第二代知识管理的核心--知识员工[推荐五篇]

第一篇：第二代知识管理的核心--知识员工

从实践的角度看，中国知识管理经过了十余年的发展已经取得了较大的进步，在发展探索的过程积累了很多宝贵的经验和教训。随着广大知识管理从业人员更加深入的研究和实践，逐渐将中国的知识管理引领到新的阶段-第二代知识管理。而第二代知识管理的核心是知识员工。

第二代知识管理重视知识管理软件和系统的作用，但认为软件和系统是知识管理实施中的“保健因素”：没有不行，但有了也并不一定就能带来知识管理的成功。更加强调知识管理软件和系统功能围绕知识员工的习惯展开，加入更多的web2.0因素，更重视每个知识工作者的作用和价值。具体包括：

为了降低知识共享的难度，第二代知识管理不仅希望能共享知识文档，更强调共享知识形成的过程，更强调基于问题和客户的知识共享模式。更加强调知识社区的作用，尊重隐性知识的特性，简化知识和信息获取的成本并提升其效率。共享知识形成的过程：如果员工能看到自己的同事经常阅读什么文档，并觉得什么文档有价值，这其实是同事共享了他的判断(他判断这个文档更有价值)。如果一个新员工加入了某个团队，他是否应该知道原来同事看的最多、觉得最有价值的文档内容，阅读并学习这些内容是最有价值的学习，而要知道员工看了什么文档、对什么文档评价最高其实在结束实现上很容易。

基于客户和问题的知识共享模式：第一代知识管理由于没有考虑知识文档的客户是谁，所以许多企业即便产生出了数目众多的文档也无法发挥作用，所以在知识共享的阶段必须控制谁产生什么内容、这些内容谁会感兴趣，知识文档有了“客户”的意识才有价值。

强调社区的作用：从全球的知识管理来看，知识社区都被称为KM的“杀手级”工具。知识社区又分为实体的社区和虚拟的社区，其提供了一个不同知识工作者之间建立了解、信任的环境，为隐性知识显性化提供了动力和空间。第二代知识管理认为每个知识工作者在自己的岗位上都是知识专家，通过聚合建立知识工作者的黄页，促进人跟人之间的交流。

第二篇：知识管理

知识管理（KM, Knowledge Management）：未来人力资源管理的核心

知识管理的定义

知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。

所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

知识管理的重要性

21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原因在于：

（1）竞争加剧

市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；

（2）顾客导向

企业要为客户创造价值；

（3）工作流动性增强

雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险；

（4）环境的不确定性加大

环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；

（5）全球化的影响

全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。

知识管理和内容管理关系

知识管理和内容管理究竟是什么关系呢？它们有什么样的区别和联系呢？我想我们有必要对两者作一个比较。让企业对二者有个清楚的认识，帮助企业选择到底是该知识管理还是内容管理，以及什么时候实施知识管理和内容管理。

1、知识管理和内容管理的关注的对象不同

针对知识管理和内容管理的具体概念，纵说纷纭。我们没有必要拘泥于知识管理和内容管理的概念到底是什么，但是从知识管理和内容管理关注的对象上还是可以看出它们的不同（如图一所示）。知识管理关注的是对企业内外部的显性、隐性知识的管理，显性知识包括内外部的研究报告、标准规范、程序文档和数据等；而隐性知识包括隐藏在人的大脑中的经验，和隐含在企业业务中还没有被发现的知识或经验。内容管理中的“内容”实质上就是任何类型的数字信息的结合体，可以是文本、图形图象、Web页面、业务文档、数据库表单、视频、声音文件等。从这点上看内容管理主要是对显性知识的管理。

同时知识管理还存在对知识活动的管理（如图一所示），即知识沉淀、共享、应用学习、创新等环节的管理，由此就会延伸到对人的知识行为的管理--管理制度、企业文化等方面。而内容管理只是针对静态的显性知识的一种管理，将分散混乱的数据、信息转化成有组织的内容和知识，实现知识的关联化。

2、知识管理和内容管理目前的实践主体不同

从目前知识管理和内容管理实践的企业或机构来说，它们还是存在很大的差异性。在内容管理领域，目前主要是政府、媒体、事业单位等，就实施的内容而言主要还是网站内容的管理；而知识管理主要还是面对企业，在寻求与企业现有管理架构，IT应用系统结合方面实现企业价值增值，在具体实施方面重点关注企业知识的梳理，知识和人的关联，人与人的关联以及和企业业务的融合。

3、过程&目的--必然的融合

根据IDC研究报告指出，知识管理是未来企业提高工作效率和增加竞争力的关键。作为其不可或缺的核心基础--企业内容管理方案，便成为业界炙手可热的新议题。从上面的分析也可以看出，内容管理和知识管理并不是独立存在的，内容管理的目的还是为了达到知识管理，内容管理和知识管理好比一个是过程，一个是目的。在目前，内容管理和知识管理在各自关注的领域独立发展是有好处的，随着发展的深入，必然交叉融合，最后内容管理就会真正成为知识管理的一部分。

知识管理实施的五个步骤

第一步:认知

认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括: • 全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；

• 利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；

• 评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。

该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点: • 企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状； • 知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。

第二步:规划

知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类 型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括:    从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；

制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；

在企业全面建立知识管理的理论基础。

规划阶段的难点主要包括:    知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其它管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转变；

以知识管理思想为基础的业务流程的改造；

知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。

第三步:试点

此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

主要工作内容:每个企业都有不同的业务体系，包括:生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。

难点:选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。

第四步:推广和支持

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容:知识管理试点部门的实践，在企业中其它部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。

难点:对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

第五步:制度化

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。

重点:知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。

难点:知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。

纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理标准，如同质量管理、流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。

然而，知识管理从知到行，决不是简单的、盲目的，而是需要涉及多个层面的综合解决方案，企业在推进知识管理过程中，只有透查现状、明确问题，才能合理设计实施路径，发挥出知识管理的真正价值。

第三篇：知识管理

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基于知识经济时代下企业管理新模式——知识管理

摘要：知识管理是知识经济时代的产物，在知识经济的时代，企业生产经营的基本要素得到了修正，即企业生产要素除了劳动力、资本和管理外，还有一种独特的、无限的资源——知识。我们可以预示，未来企业的发展必将从依靠资本积累转向依赖于知识的积累与更新。而知识管理也必将作为企业管理的新模式，成为最富有发展前途的一种管理范式，企业管理理论也必将进入知识管理理论阶段。本文从知识管理的内涵和产生原因，知识管理的特征以及企业有效实施知识管理的措施方面，对知识管理进行了概述和总结。关键字：知识经济

知识管理

有效措施

1、背景

伴随着信息革命的出现，一种崭新的经济形态——知识经济应运而生。知识经济是以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态；工业化、信息化和知识化是现代化发展的三个阶段；创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。知识经济时代的到来，对传统的企业管理模式提出了挑战，原有的企业管理模式越发表现出不适应高度网络化、信息化和知识化的时代要求。在这样的背景下，知识管理作为企业管理的一种新模式被提出来。这是一种新的企业管理模式，核心是对知识的管理。知识是企业能否在激烈的行业竞争中立足的基本保证，一个企业对知识的管理好坏直接影响着企业的生产经营状况，因此明确企业现有的知识并找出知识不足之处，对企业管理有着至关重要的影响。知识管理是企业永葆青春和竞争力的根本保证，知识经济时代的每个企业家和管理者都应该深刻的理解知识管理的概念，不断创新不断改进，真正切实的实施好知识管理。

2、企业实施知识管理的必要性 2.1 知识管理概述

知识管理就是通过有效利用积累的和获取的知识，并对各种显性和隐性先进知识进行连续性的动态优化管理，提高企业的创新能力和应变能力，以满足企业现有和未来市场需求的一种过程。其实质是对企业中所有员工的经验、知识、能力等因素的管理,实现知识共享并有效实现知识价值的转化，促使企业知识化，促进企业的不断成熟和壮大。从狭义上来讲，企业知识管理就是构建和发展企业的知识库；从广义上来说，就是以各种各样的方式招揽知识人才，留住知识人才，鼓励企业的所有员工不断地学习新知识，建立员工之间的相互信任并且促进他们之间无隔阂地快速交流，促进企业各个部门之间的快速交流，从而将企业员工的知识内化为企业文化的过程。这个过程可以极大地提高企业的核心竞争力，帮助企业适应快速变化的市场环境，在残酷的市场竞争中立于不败之地。

知识管理有三个明显特征：一是时代性。知识管理是在知识经济时代提出的关于对知识共享问题的管理，它具有鲜明的时代性。知识经济时代知识的更新速度比以往的任何一个时代都要快，再加上计算机网络技术的发展，信息化和知识经济成为时代的主流，如何利用好知识使之发挥最大效力，成为每个管理学者关心的问题。二是知识更新的快速化。全球化和数字化、信息化的蓬勃发展，使得信息在全球内传播的速度越来越快，尤其是互联网技术的发展改变了原来人们面对面的沟通交流方式。三是以人为本，充分发挥人的主观能动性。知识是由人创

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造出来的，因而作为知识管理主体的人应该充分发挥主观能动性。在企业的日常生产中，员工是创造和创新的主体，应该充分发挥自身的创造力和聪明才智，为企业的发展做出应有的贡献。2.2 知识管理的重要意义

在工业经济时代，生产是以庞大的规模和集中的管理来更好地控制市场和原料供应，以此来获得较高的效率。在由工业经济向知识经济转变的过程中，企业创新是企业在市场上获得竞争优势和提高竞争力的基本途径，而知识资源成为企业提高生产率和增长财富不可替代的企业创新的主要源泉，企业的兴衰成败已不再单纯取决于其拥有的物质资本，还在于对知识和有效信息的积累和运用。因此，知识管理作为知识经济社会对企业核心资源的重要管理形式，对企业的发展起着非常重要的作用。

信息时代的背景下，经济全球化已成必然。当前，中国企业面对的竞争对手也不仅仅是国内同行，更多的是竞争压力来自全球同行的优秀企业。与那些跨国企业相比，国内很多企业没有资金优势、没有管理优势、缺乏市场经验等，但如果国内企业能够充分利用知识这个杠杆，能够把知识学好、分享好、管理好、利用好，那么就有可能用知识的优势来弥补其他资源的不足，从而实现跨越式发展，提高企业的创新能力，使中国企业撕下“中国制造”的标签，贴上“中国创造”的标签。

3、知识管理战略及措施 3.1知识管理的过程

根据美国施乐公司的调查，知识管理至少涉及10个重要领域：对知识和最佳业务与经验的共享；知识共享责任的宣；积累和利用过去的经验；将知识融入产品、服务和生产的过程；将知识作为产品进行生产；驱动以创新为目的的知识生产；建立虚拟式的专家网络；建立和挖掘客户需求信息的知识库；理解和计量知识的价值；开发和利用知识资产。由此可见，知识管理的内容就是围绕着如何获取知识、消化知识、应用知识和创新知识这条线索来辐射企业的管理层面。

知识是企业获取持续竞争优势的基础，进行企业管理必须重视信息管理和以此为基础的知识管理。知识管理一般包括以下几个环节:(1)知识的吸收和创新。企业组织从员工身上吸取、整合知识形成组织知识是企业核心能力形成的基础，现在越越多的人开始认识到从市场和顾客中挖掘知识是企业市场成功的关键，特别是随着网络的普及，人们的沟通可随时随地以很低的成本进行，企业可接触到前所未有的信息量，从中吸收市场知识，使企业快速跟上、领导时代潮流，忽视这一点的企业将会被淘汰。应用旧知识进行创新也是企业成功的关键因素之一。(2)知识的维护和保护。知识是企业配置资源的基础，企业必须通过适当的手段，如建立知识仓库和检索系统来充分利用已有的知识，并将部门的最佳实践迅速传递扩散到整个公司。在追求企业内部知识共享的同时，也要注意对外界保护企业知识。(3)知识的传播与共享。目前比较常用的两种方式是推技术和拉技术，前者采用类似邮件的方式给员工提供学习材料和参考资料，后者一般通过检索工具查找知识仓库来实现。3.2知识管理的基本战略

按照企业拥有的知识内涵以及对待知识管理的态度，可将知识管理战略大致分为4类：

一、保守系统化战略。这种战略最大的目的在于“低成本”，知识的标准化、系统化是知识管理活动的重点。由于系统化的显性知识有助于大量传播，企业可将知识的再利用性与高复制性作为提高利润水平的基础。

二、保守个性化

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战略。这是保护性最强的战略，企图以独特的内部知识作为产品或服务差异化的基础，进而构筑产业的进入障碍。由于内部知识具有隐性的属性，不易被模拟或复制，所以其核心知识具有高度的战略价值。

三、积极系统化战略。这种战略最常见的活动是对外部环境或竞争对手的情报搜集、分析和吸收、整合后加以系统化，存储在数据库中，以利于提高员工的工作能力与企业绩效。

四、积极个性化战略。这种战略适合气氛活泼的企业，鼓励员工在企业内或与外界交流，以获得知识创新的基础。产业内各企业交流频繁，知识环境变化快速，企业不断吸收新知识来建立竞争优势。

3.3企业有效实施知识管理的措施

3.3.1企业应该对知识管理实行规范化、专门化和部门化的操作

在企业对知识进行管理过程中，企业可以设立专门的部门专门的员工对企业内部的显性知识和隐性知识进行管理，使知识在企业内部能够自由快速的流通。一般而言知识管理部门的主要职责是：1.了解企业内部信息沟通交流情况，找出迫切需要解决的地方；2.为知识共享和交流创造一个良好的环境，例如定期组织自由讨论会、交流会，让员工可以相互交流心得经验；3.了解企业内部信息需求状况，并请示领导找出相应的解决办法；4.完善企业内部的信息沟通网络，使得信息能够自由顺畅流通；5.定期对知识进行整理更新，保证企业内部知识库能够随时更新，同时还应该及时收集整理员工创造的新知识、新生产工艺。3.3.2企业在知识管理过程中应该不断吸引和激励优秀人才

企业应该建立规范有效的薪酬激励制度，充分调动优秀人才的积极性和创造性。人才尤其是关键人才是企业知识创造的主体，他们的积极性直接决定企业的发展，因此在知识经济时代的今天应该实行有效的激励制度来激励优秀人才。从个人层面来说，尽管个人激励计划有很多类型，但所有的计划都应该与个人的绩效挂钩，这样的优点是员工能够容易的看到他们所做的和他们所得的之间存在的关系，从而多劳多得的现实会激励员工努力工作。当然，对优秀人才的激励还应该采取多种激励措施，如年终分红、管理人员的股票期权计划以及收益分享计划和利润分享计划等。

3.3.3企业在知识管理过程中还应建立与知识管理相适应的组织结构

随着经济的发展，传统的金字塔式的传统组织结构已经不能适应企业发展的需要，相应的由于知识经济时代信息流动快、知识需要共享的特点，组织的结构问题就成为了知识管理中需要解决的问题了。为了使知识能更快的共享，组织应该建立扁平化的组织结构，减少管理层次缩短管理幅度，以方便知识的上传下达。扁平化组织结构的优点还有它可以给更多的人提供信息共享的平台，大家在同一个层次上来进行信息的自由交流和沟通，而不必为繁琐的管理层次所累。随着扁平化组织结构的建立，在企业内部会形成一个学习型的组织，在这样的组织中员工作为个体的重要性更加突出，彼此之间互相依赖互相共享，每个人都依赖彼此的能力，所以大家主动学习的动力更加强了，大家都为了一个共同的目标和共 同的愿景而努力学习进步，并且为之奋斗不已。组织中的团队学习也变得越来越受欢迎，企业文化中形成了良性的学习氛围，企业的竞争优势也将因此而变的持久和强大。因此，企业应该在知识管理过程中不断改进自身的组织结构，使之能更好的适应知识管理。

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参考文献：

[1]袁红霏.我国企业管理现状分析及发展建议[J].科技情报开发与经济，2010(15).[2]唐五湘等.知识经济与企业管理创新[M]北京：社会科学文献出版社，2002.[3]孟国辉.我国中小企业知识管理中存在的问题及对策研究[J].研究与发展管理，2007(05).[4]胡昌平，晏浩.知识管理活动创新性研究之协同知识管理[J].中国图书馆学报,2007(3).[5]聂丹丹.中小企业知识管理：战略与方法[J].中国管理信息化，2010(12).[6]马玉梅.知识管理是企业经营管理的新境界[J].管理与创新，2008(04).

第四篇：知识管理

申报职称论文

基于知识管理的人力资源管理 在电力设计企业中的应用

周树高

林琳

摘要：本文阐述了基于知识管理的人力资源管理方法，并用实证的方式，介绍了这一方法在某电力设计企业的应用过程和实施效果，充分论证了这一方法的实用性和有效性，对电力设计企业或其他类似企业在运用基于知识管理的人力资源管理方法提供了借鉴与参考。

关键词：电力设计企业 知识管理 人力资源管理

1、引言

近年来，随着电力建设的投资的不断加大，电力设计企业工作量也相应增加，电力设计与管理人才短缺成了电力设计企业面临的共同难题。有些电力设计企业不惜出高价通过各种渠道网罗电力设计与管理人才，但也收效甚微。这种供需的不平衡，为电力设计与管理人才的流动提供了空间。与此同时，随着电力设计企业的改制不断深入，新一代的电力设计与管理人才已不同于他们的父辈，他们与企业之间 的连结不再那么紧密，他们也在不失时机地为自己寻找更好的发展机会，造成当前电力设计企业的人才流动比以往大很多。

因此，大多数的电力设计企业都在想办法保留住他们的核心员工，但成效各不相同。事实上，很少有企业能够完全保留住他们的核心员工。2008年1月1日即将实施的新《劳动合同法》更趋于保护劳动者的利益，显然，企业想以合同的方式堵住员工的流出已不太现实。因此如果企业能够辨别出哪些员工掌握着重要的知识，留住他们或者是至少在他们决定离开之前能将他们的知识传授给公司的其他员工，那么公司就可以从中获得竞争优势。这就需要运用基于知识管理的人力资源管理方法才能更好地完成电力设计企业的人力资源管理工作。

2、知识管理的定义

知识管理作为一个新生事物，目前还没有一个被普遍认可的定义，“知识管理（Knowledge Management，KM）”一词来自于美国管理大师彼得.德鲁克（Peter Drucker）的一句话。现在世界上共有上百种知识管理的定义，这里将较有代表性的列举如下：

巴斯（Bassi）认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。

美国生产力和质量中心（APQC）认为知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。我国著名学者乌家培教授认为：“信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展”；“信息管理经历了文献管理、计算机管理、信息资源管理、竞争性情报管理，演进到知识管理。知识管理是信息管理发展的新阶段，它同信息管理以往各阶段不一样，要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连接起来，在人际交流的互动过程中，通过信息与知识（除显性知识外还包括隐性知识）的共享，运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势。”

对于知识管理的定义，可谓仁者见仁、智者见智，综上所述，本文认为，“知识管理”应是以“知识”为中心，以信息为基础，以员工之间互相学习对方的知识为目标，将“知识”看作是企业的一种永久性资源的管理思想。简单说，“知识管理”就是企业的管理者在企业管理中使其集体的知识与技能永久保留在企业之中，并发挥最大效用的过程。

3、基于知识管理的人力资源管理方法

人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动的总称。人力资源管理内容包括：人力资源的分析与评价、人力资源的开发与干预、人力资源的控制和激励。人力资源管理的功能包括：人力资源的获取、人力资源的保留、人力资源的发展、人力资源的协调。

基于知识管理的人力资源管理方法是指运用知识管理的原理，在人力资源管理当中重视“知识”的作用，不单单是以单个个人为核心，而把工作对象扩展到人、知识、系统和企业整体，使企业建立在“知 识”之上，而不依附于某一两个重要的人或个别的小团队，由此而形成企业的核心竞争力，这种核心竞争力不会因为某一两个重要的人或个别的小团队的离开而消失，只要保持知识管理下的系统正常运行，企业就能基业长青。

知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其一，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视并鼓励员工积极共享和学习知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习。其二，知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识和应用有机整合。知识管理的软件对应的是知识管理系统，它是一个建立在管理信息系统基础之上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识和隐性知识得到相互转化。构筑完备的知识管理系统绝不是上一套知识管理软件那么简单，而是企业文化、机制、工作流程、工作方式、技术手段、运营模式的一次系统变革。其中，尊重知识、善用知识，形成开放、创新、学习型的企业文化是一切行动的出发点。

综上所述，在基于知识管理的人力资源管理的5 项关键是： 1）根据企业的人力资源管理战略，制定企业的知识管理战略，建立 知识创新激励机制，塑造知识共享的文化氛围；

2）在企业中设置知识主管部门，专门负责知识管理工作，完成知识的积累，形成珍贵的文献资料，实现知识的模块化和标准化； 3）与企业的业务流程相结合，完善相关的制度，调整企业知识结构，促进企业的规范化；

4）在人力资源管理当中，建立企业的知识管理系统，使企业的知识在企业中生产、交换、整合和内化；

5）对基于知识管理的人力资源管理方法制定恰当的评价方法和原则，以利于该方法的持续改进。

4、该方法在某电力设计企业的应用过程及实施效果

笔者在某电力设计企业的人力资源管理实践中，运用基于知识管理的人力资源管理方法，取得了良好的效果。现对这一方法在该电力设计企业的应用过程及实施效果阐述如下：

某电力设计企业成立于2004年7月。成立之初，公司就制定了创建科技型、高效型、专业化的电力设计企业的目标。并依据此目标，制定了相应的“以人为本”的人力资源管理战略，实行“五不分”的用人政策，即不分年龄、不分南北、不分男女、不分学历、不分身份、只看品德、能力、水平与贡献。与此同时，公司制定了自己的知识管理战略，形成了公司的管理信息系统，注意电力设计专业知识与电力设计企业管理知识的积累和沉淀，注意塑造知识共享的文化氛围。公司专门成立了信息档案部，用以搜集和储存公司的科技专业档案和有关管理流程档案并制定了相应的科技档案和管理档案的管理制度。在该企业的人力资源管理的实践过程中，公司注重从知识管理的角度对人力资源进行分类。把当前的人力资源分成四类：重要知识的持有者、问题的解决者、导师、中间人。

重要知识的持有者是指拥有公司所依赖的专业知识和信息的员工。包括直接从事电力设计的业务骨干人员、经营计划工作一线的经营骨干人员等。

问题的解决者是指为重要知识的持有者提供支持和工具的员工。公司内部为电力设计直接提供计算软件和工作平台的技术人员，他们可以为问题找出更好的解决方案。

导师是指在公司中的影响力的人员，他们往往具有指导别人的能力、政治头脑及沟通技巧。

中间人是指可以把两个看似没有关系的两种工作或单位联系起来的人。他们可以穿梭于不同的单位之间，为之穿针引线，促进一些看似办不成的事情获得成功。

对于第一、二种员工，公司按照薪酬市场化的原则，提供更有竞争力的薪酬，在尽量提高员工的待遇的同时，公司按照质量、职业安全健康和环境三标管理体系贯标的要求，尽量把有关的可以程序化的工作以书面的形式记录下来，并且发布作业指导书。这样公司就能够在新员工引入后，按照作业指导书来指导作业，对于已经有了一定的专业知识的人员都可以按照作业指导书的程序很快地熟悉工作。与此同时，公司还因此获得了额外的好处――于2005年12月通过了ISO9001、OHSAS18001及ISO14001体系三标认证。对于第三、四种员工，公司大胆任用，破格提拔，以尽最大的可能保留住他们，与此同时，这种影响力和关系的处理尽量地掌握在公司高层和中层当中，并且有所轮换，即使在高层当中有所变动或者极个别的高层的离开，也不至于某个方面的知识的缺失。

公司为了便于知识的共享和企业文化的融合，建立了内部网站、OA等信息交流平台。对于管理流程，形成了项目作业系统、互提资料系统、合同管理系统、电子图档系统、项目信息系统、项目管理系统、绩效考核系统等多个自行开发的系统。这些不仅方便了员工对知识的共享，互相学习和了解对方的工作，也起到了保留现有员工和即使在个别员工离开后也不至于出现系统衔接不上的问题。

公司每年不少于两次的定期管理评审，对于公司的人力资源管理情况进行定期评价，持续改进基于知识管理的人力资源管理方法，使得这一方法地公司内运行实用有效。

通过这一方法的运用，公司在几乎白热化的电力设计企业人才竞争中站住了脚跟。公司人员由成立初期30人，经过两年的发展，如今已有170多人，所拥有的设计资质也从成立初期的暂定丙级升为乙级，经营业绩从区内走向区外、公司产值从几百万发展到几千万，利润翻了好几番。虽然公司有过几次骨干员工的离职，但对公司基本没有造成任何不利的影响，充分证明了公司采用的基于知识管理的人力资源管理方法的有效性。

5、结束语

电力设计企业都在努力发展自己的人力资源政策以减少人员的 流动，其实，更应该注意的是，对于不可避免的人员流失，应该做好如何保留员工与企业相关的知识的计划，运用知识管理的原理，做好核心员工流失前的防范工作，以提高企业的竞争优势。基于知识管理的人力资源管理方法对于人力资源的获取、保留和开发提供了一个新的思维，并已在某电力设计企业中得到了成功的应用，可供电力设计企业或其他类似企业借鉴与参考。

参考文献：

[1] Bassi ． Harnessing the Power of Intellectual Capital [J]．Training＆Development，1997，（12）：

[2] 乌家培．信息管理与知识管理 [N]．中国改革报，1998 [3]贾建立.浅谈如何加强对知识型员工流失的风险管理 [J] 西部煤化工，2006，2 [4]张军.人力资源管理[M] 经济管理出版社 2002

（作者单位：广西泰能工程咨询有限公司 广西南宁 530023；广西电视台 广西南宁 530022）

第五篇：知识管理

知识型组织：

苹果公司以创新闻名于世，其灵魂人物当然就是苹果的创始人之一乔布斯。“硬件产品+网络商店”被看作苹果商业模式，其实，在硬件上超越iPod、iPhone和iPad很容易，建设类似的网上应用商店也不难，但苹果的产品体验和顾客满意度没法复制，不断加入的程序开发者让苹果产品的应用比其他同类产品酷得多，甚至带来了完全不同的用户体验，苹果以此为核心，形成了一个围绕苹果公司的运营生态链，这才是苹果的核心秘诀。苹果刚刚发布了用于iPod Touch、iPhone和iPad的OS 4新操作系统，与前一版本相比有7大项100个小项目的改进，都是围绕客户体验来做。

如果离开了极佳的产品体验和顾客满意度，苹果强大的品牌效应、众多狂热的苹果迷就完全失去，苹果的扩张也无从谈起。以iPhone手机为例，虽然苹果电脑和iPod的用户庞大，但2007年1月发布的第一代iPhone手机本身存在着极大的缺陷，一开始发展前景并不被看好，半年之后终于累计卖出了120万部，苹果觉得时机成熟，于2007年7月发布与iPhone配套的App Store网上应用程序商店，随着良好产品体验的第二代iPhone的推出，从而完全奠定了以苹果为主导的产业链布局。

接二连三地推出新的基于知识的产品，苹果公司这个典型的全球知识明星，特别能阐释最受赞赏的知识型公司的9大评选标准，这9大标准是借鉴了国际通行的评价标准而形成的：

1.由知识驱动的公司战略和企业文化；

2.向市场所提供的基于知识的产品/服务/商业模式； 3.基于公司智力资本的持续创新能力； 4.公司高层对知识工作者的重用和培养； 5.对客户知识进行管理并创造价值； 6.建立企业持续学习的机制； 7，创造能协同及知识共享的内部环境； 8.把企业知识转换为收入和股东价值的能力； 9.收入增长和企业发展。

从苹果案例我们可以看到，推出极佳的顾客体验的知识型产品才是知识型公司成功的关键，是市场导向，不是技术导向，更不是内部管理导向。

案例分析：高校选课系统的知识地图

高校选课系统的知识地图所要描述的知识量非常非常复杂，以华南师范大学为例，每个专业课都有各自的教学任务、任课老师、教学要求、教学时间等。知识地图作为有效的浏览工具，面对如此繁复的知识量，为了能让用户找到自己需要的相关内容，应该整理出关键的知识点，以可视化的知识地图方式，有系统地表达出知识的分布情况，并且提供整体性的浏览方案。

华师大的选课系统首页

在选课系统中存在着教学安排为主体的流程型知识地图。教学安排的一般流程为开课——教学——考试——教学评估。

知识地图是对整个选课系统的知识资源的一个总体的视图。知识地图制成后，选课系统内的薄弱环节和知识不足部分便暴露出来，哪些地方还存在不足就可以有针对性地加强那一部分。同时，知识地图的构建过程是一个动态的，永无休止的过程。正式因为如此，进行知识地图设计是一项十分有价值的工作。在设计知识地图的过程中可以完全了解哪些知识对于学生选课时极为重要的，选课系统中还存在哪些知识需求等。

知识门户：宝洁公司

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J.M.Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。

其知识门户结构：一个集成的Web平台 宝洁如何实现知识管理：

1.建立数据库

2.促进员工的知识交流

①内部培训

在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。

 1.直接经理制

直接经理制，即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。

 2.导师学员

导师制（Mentoring）以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”（Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。

 3.丰富多彩的培训

宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝洁学校”，针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。

②内部提升制

宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。内部提升制已经成为宝洁企业文化的显著表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。随着宝洁公司的成长而一道成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。

与内部提升制密切相关的另一项制度是宝洁的轮岗制度，即员工能够在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者不同的区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。在轮岗问题上公司会尊重员工的想法，并努力提供更多的机会来实现其个人选择。

③人才支持制度

* 让员工更自由：工作制度上的弹性和人性化是宝洁在人才培养上能取得成功的重要原因之一。目前宝洁采取上下班时间弹性化的管理方式，只要能够保证从上午十点到下午四点的核心工作阶段，具体上下班时间并无限制。另外，2007年起宝洁实施了“在家工作”政策，工作超过两年的员工，在工作性质允许的情况下每周可以选择一天在家上班。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每三年要求一个月，或者每七年要求三个月“个人离开”。这些方针，在契合宝洁整体文化的同时，也在整个人力资源市场上领导性地创造了一种更具弹 性、更自由、更容易让员工发挥创造力和想象力的氛围。

*让员工更主动：员工持股计划作为股权激励的一种，其实早已成为现代企业商业竞争的手段之一。早在19世纪末，宝洁公司就开始实施利润分享计划，2002年，宝洁中国计划将这项员工福利项目引入，经过五年的努力，这项计划终于在2007年年底获批，并使得宝洁成为第一家获此许可的外资企业。从2008年4月开始，宝洁在华的正式员工可以按自愿原则，选择基本工资的1%—5%用于投资购买公司股票。员工持股作为宝洁的一项全球性计划，提供给美国本土以外的宝洁员工，目的是帮助那些不在美国当地的员工购买宝洁在美国的股票，让他们一同分享公司的成长。让员工变得更加主动。

*让员工更快乐：宝洁希望让员工感受到工作的快乐，并且，快乐地工作。在宝洁内部设有水果吧供员工在空闲的时候就来这里购买。在下班之后，公司还在办公区域的会议室举办瑜伽培训等，员工可以免费参加，其他时间段依次安排有氧健身操、拉丁舞、街舞等。更有异常受欢迎的按摩室，让员工在有的时候享受到完全放松的一刻。

*让员工更温暖：宝洁一直深信：只有照顾好员工，员工才能照顾好客户。只有真诚地对待同事，才能创造好的工作氛围，这一点，宝洁不仅提供了包括社会保险、商业保险以及公司的重大疾病支持项目在内的三重医疗保障以及高额的住房公积金和住房补贴等多项福利措施，更在公司内部形成互相帮助、共同进步的良好氛围。

3.建立尊重知识的内部环境

①宝洁的宗旨：

为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。

作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。

②宝洁的价值观：

③宝洁的原则：我们尊重每一位员工

公司与个人的利益休戚相关

有策略地着眼于我们的工作

创新是我们成功的基石

我们重视公司外部环境的变化和发展

我们珍视个人的专长

我们力求做到最好

互相依靠、互相支持的生活方式 4.把知识作为资产来管理

知识测评：阿里巴巴

阿里巴巴（香港联合交易所股份代号：1688）为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。阿里巴巴在1999年成立于中国杭州市，通过[2]旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交易市场，以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及内销的日本交易市场。此外，阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台，为规模较小、需要小批量货物快速付运的买家提供服务。所有交易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过6,100万名注册用户的网上社区。为了转型成为可让小企业更易建立和管理网上业务的综合平台，阿里巴巴亦直接或通过其收购的公司包括中国万网及一达通，向国内贸易商提供多元化的商务管理软件、互联网基础设施服务及出口相关服务，并设有企业管理专才及电子商务专才培训服务。阿里巴巴亦拥有Vendio及Auctiva，该两家公司为领先的第三方电子商务解决方案供应商，主要服务网上商家。阿里巴巴在大中华地区、印度、日本、韩国、欧洲和美国共设有70多个办事处。

对知识管理进行测评是为了更好地指导知识管理实践。在国内外知识管理理论研究和实践探索中，许多学者展开了多视角、多方法的研究，取得了较为丰富的成果。概括已有的文献，大致可以归类为四种视角，即知识管理绩效测评视角、知识管理能力测评视角、知识管理水平测评视角以及组织智力资本测评视角。在采用的测评方法上，总的来说有：问卷分析(Questionnaire)、德尔菲法(Delphi)、关键成功因素法(CSF)、关键绩效指标法(KPI)、目标管理测度法(MBO)和360度绩效考核等形式的定性测度方法，以及类似复合DEA方法、AHP法、平衡计分卡法、人工神经网络法、熵权系数法、模糊综合评价法、灰色系统理论评价等定量方法。就评价指标的维度而言，大致有以下几种划分：智力资本理论一般分为人力资本、结构资本和关系资本等三个维度；知识管理理论的评价维度一般有内部结构、外部结构、知识员工竞争力之分，知识系统、结构资本、人力资本、技术资本、市场资本之分，知识管理重视度、基础设施建设、人力资源管理、组织结构和文化、知识检测评估利用、外部信息整合状况之分，组织核心能力层、组织结构层、团队知识层和员工内隐层之分，领导、组织、个人和环境之分，技术水平、劳动生产率、企业盈利能力、顾客满意度、竞争地位之分，知识管理的过程、组织知识结构、经济上的收益和效率的变化情况之分等等。

流程的6要素，我们可以发现流程具有以下特点：

目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以使是一次及时的产品送达，等等。

内在性：包含于任何事物或行中。所有事物与行为，我们都可以用这样的句式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一些列活动室怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。

整体性：至少有两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。

动态性：从一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动。

结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。