案例分析6世界著名企业如何建立知识管理体系（精选五篇）

第一篇：案例分析6世界著名企业如何建立知识管理体系

案例分析6世界著名企业如何建立知识管理体系？

西门子公司的知识管理体系：虽说在知识管理方面走在前列的大多为软件、咨询公司，但作为传统企业代表的西门子公司，早在1997年就通过构建和利用适合自身发展的知识管理体系，达到了整体提升公司核心竞争力的目的。西门子的知识管理体系分为企业内外两个部分，外部主要涉及到企业日常对外活动、活动场所和活动主体；内部可以分为战略及评价、运作业务和支撑结构三大类。具体包括制定知识作为公司资产的商业战略、培养相互信赖的知识共享文化和知识型组织，建立知识市场、确立知识资产，确定知识内容和结构、设置知识度量制并建立评估系统和模型、培养知识工人、采用知识技术使新知识行为成为可能并驱动其产生。整个框架内外部通过信息、最佳实践和研究、经验反馈等进行交流。西门子除了采用通信网络、文档管理、群件技术等常见技术外，最为关键的是采取了门户技术。在一个集成的门户中，员工可以有权限地交流和共享知识，并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的知识。

案例分析：

1、简述西门子公司如何建立其知识管理体系？

2、结合案例阐述如何通过知识管理来构造企业竞争力？

提高组织的决策能力，企业搭建知识记忆平台,迅速整合、分享、传承企业的智力资产。可以有效防止人才流失造成知识、经验的同步流失和损失。如企业外培学习材料、管理经验、公司制度、质量手册、公司战略等都可以制作成课程放到到易课堂平台,形成公司的内部课程,从而有针对性的方便员工学习,系统还可以配置自主考试题库进行考试，以实现企业的知识升值与管理。

第二篇：世界著名企业的知识管理体系

世界著名企业的知识管理体系

作者：佚名来源: 中知网发布日期：2011-06-22阅读次数：1349

知识管理是适应知识经济时代发展的需求而产生的，是管理学科的思想与理念向纵深发展的结果，是随着人们对资源认识的不断深化和企业管理能力的不断提高而发展起来的。知识管理是以知识为中心的管理，旨在通过知识共享，获取和利用知识来提升企业竞争力和反应能力，以迎接经济全球化竞争的挑战。因此，知识管理是企业在知识经济时代构造新的管理机制的指导思想和理念，是企业赢取竞争优势的重要手段与工具。

企业知识管理的实质就是对知识链进行管理，使企业的知识在运动中不断增值。一个企业要进行有效的知识管理，关键在于建立起一个适合的知识管理体系。知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其中，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视并鼓励员工积极共享和学习知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习；知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识和应用有机整合。知识管理的软件对应的是知识管理系统，它是一个建立在管理信息系统基础之上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识和隐性知识得到相互转化。

国外对知识管理理论的研究日臻成熟，关注的焦点从理念的认识转移到应用研究方面，企业知识管理体系研究已成为国外知识管理研究的发展趋势之一。许多著名的公司已经建立了自己的知识管理体系，利用“知识资源”来获得竞争优势，巩固其行业领袖地位。

1、LOTUS知识管理体系

IBM/LOTUS围绕着知识管理包含的“人、场所和事件”三要素，建立专家网络和内容管理，方便用户和员工获得所需的知识，设立企业社区供员工共享知识和相互协作，开展企业培训，帮助员工自主学习，以提高企业的整体素质。IBM/LOTUS提出了从总体上可分为企业应用集成层、协同工作/发现层、知识管理应用层和知识门户层的知识管理框架，每层都着重介绍了其所使用的知识管理技术和工具。

LOTUS所提出的知识管理体系框架涉及的技术工具包括文档管理技术、群件技术、LOTUSNOTES、LOTUSKstation、LOTUSDiscouveryServer和IBMDomino等。其中，LOTUSKstation是具备知识管理功能的知识门户服务器，LOTUSDiscouveryServer是知识发现服务器。两者共同组成了LOTUS的知识发现系统(KnowledgeDiscoverySystem)，并与IBMDomino服务器结合提供当前市场上功能最强大的知识管理解决方案。

2、西门子公司的知识管理体系

虽说在知识管理方面走在前列的大多为软件、咨询公司，但作为传统企业代表的西门子公司，早在1997年就通过构建和利用适合自身发展的知识管理体系，达到了整体提升公司核心竞争力的目的。西门子的知识管理体系分为企业内外两个部分，外部主要涉及到企业日常对外活动、活动场所和活动主体；内部可以分为战略及评价、运作业务和支撑结构三大类。

具体包括制定知识作为公司资产的商业战略、培养相互信赖的知识共享文化

和知识型组织，建立知识市场、确立知识资产，确定知识内容和结构、设置知识度量制并建立评估系统和模型、培养知识工人、采用知识技术使新知识行为成为可能并驱动其产生。整个框架内外部通过信息、最佳实践和研究、经验反馈等进行交流。西门子除了采用通信网络、文档管理、群件技术等常见技术外，最为关键的是采取了门户技术。在一个集成的门户中，员工可以有权限地交流和共享知识，并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的知识。

第三篇：世界著名企业行销案例

美国

迪斯尼

1923年创办，1927年创作米老鼠。

迪斯尼公司的产业链：电影、电视（美国三大无线电网之一的美国全国广播公司ABC，以及有线电视网ESPN等）、主题公园、网络商务等。

企业理念，精益求精，制作经典

Eg.《狮子王》中的语言来自公司去非洲考察，听地方方言“哈库呐，木塔塔”。

强生

1886年创办，其产品包括泰诺去痛片，邦迪创可贴，强生化妆品

万宝路

1847年成立集团，菲利普•莫里斯集团。集团业务包括：烟草产品，世界第二大食品公司卡夫食品和第三大啤酒厂美乐酿酒。

广告语“哪里有男人，哪里就有万宝路”。其MARLBORO的来源是Man Always Remember Lovely ofRomantic Only。

当该公司遇到公关危机时，聘用广告人李奥•贝纳。公司刚开始推出是在美国一战后，应社会需求，推出女士香烟品牌，可是成效不大。后经广告人重新包装设计产品重组，该走男士香烟路线，并使用西部牛仔图标作为产品形象。自此，西部牛仔的形象成为了万宝路永恒的形象。

麦当劳

雷•克洛克向麦当劳兄弟买下专利权，并将麦当劳这个品牌发扬光大。企业宗旨是QSCV，即品质、服务、卫生、价值。

肯德基

肯德基隶属于百胜集团。百胜集团的品牌包括——必胜客、肯德基等。1987年在北京开中国首家分店，1989年在上海，之后是广州、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等中心城市。

肯德基强化其“烹鸡专家”的形象。

杜邦公司

全球最大的化学与能源集团，公司总部设在特拉华州威尔明顿。

可口可乐

波音公司

是美国航空航天局ANSA最大的承包商。

1953年，中国政府购买了11架波音281型飞机。中国成为美国以外第一个得到波音驻场代笔服务的国家。

百威啤酒

安海斯-布希公司，成产了世界的啤酒之王——百威啤酒。美国安海斯-布希公司与1852年

在美国密苏里州圣路易斯市创立。1872年，百威品牌创立时，商标采用的是只展翅欲飞的雄鹰正在穿越一个头顶着五角星的大写英文A，鹰代表权利、威严的象征。

百威啤酒走的是青春、运动的行销形象，经常赞助足球世界杯、NBA、F1等赛事，而对于音乐，百威基本不参与，因为音乐爱好者不是啤酒的消费主力。

美国花旗集团

花旗集团是全球最大的金融服务机构，于1998年与旅行家集团合并，以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括：花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial 及Primerica金融服务公司。

法国

马爹利 MARTELL

由Jean Martell 于1715年创立。该品牌于轩尼诗、人头马并立世界三大白兰地品牌巨头。“马爹利干邑艺术浓情似火”是其广告语。

其目前有下述几个牌子：三星，金牌，拿破仑，名士，蓝带，XO，金王等。

马爹利来到中国后，大走本土化道路，将本来高档的品牌包装称中国人送礼首选，打开市场。

香奈儿

这个品牌是由法国时装界女王盖布莉埃•香奈儿创立并以她的名字命名的。

荷兰

壳牌公司，能源公司

英国

联合利华

是由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立的。

广告语“有家就有联合利华”是其在中国打开市场的第一步。1923年，联合利华在上海开办第一家工厂——上海制皂厂，生产“日光牌”和“力士牌”香皂。现在联合利华在中国的业务范围包括：家庭及个人护理用品PHC，食品及饮料，冰淇淋（和路雪）等。

瑞士

雀巢公司

是瑞士一家跨国公司。

泰国

红牛

功能饮料。1995年12月进入中国市场，在不同国家的配方成分不同。

第四篇：模块6案例分析

一、在杨老师的教学评价方案中参与评价的主体有哪些？他们之间的关系是怎样的？

答：参与评价的主体有：教师、学生和家长。

他们之间的关系是：学生是评价的主体，在学生自评和互评中，有助于培养学生的独立性和自主性，促进学生的自我成长。教师是学生的引领者，指导者和监督者，家长是学生学习的督促者，配合者，因此家长与教师是评价学生的核心人物，他们对学生在学习过程中的态度、兴趣、参与程度、任务完成情况以及学习过程中所形成的作品等进行评估，这更加注重了学生在学习过程中的表现和取得的成就。教师评价、家长评价、学生自评和互评相结合，以多渠道的反馈信息促进学生的发展。

二、在杨老师的教学评价方案中使用了哪些评价工具？

答：

1、档案袋评价。杨老师准备为每个学生创建一个学习档案袋，发给每个学生一个袖珍文件夹，让他们写上自己的名字，指导学生在档案袋中每星期放入一张“进步卡”，每个月放入一张“阶段评价卡”，并要求学生从每一单元中收集至少一篇自己满意的作业放进文件夹。在整个学习过程中，她将不断引导学生对学习档案袋中的内容进行反思，让学生在小组活动中进行交流。

2、量规评价。她为家长量身定制了三张评价表，分别为学期初的观察记录表，每月的月评表，学期末的终结性评价表。

三、你认为杨老师的教学评价方案体现了教学评价设计的哪些原则？

答：①目标性原则，杨老师制作的卡片中，都提出了相应的目标，要以评促学。

②关联性原则，杨老师共制作了三种卡片，包括进步卡、阶段评价卡、期末终结性评价卡。每张卡都有三种形式，分学生自评、学生互评和教师评价。杨老师发给家长的3张评价表，评价应有家长和学生合作，这都体现了关联性原则。

③过程与结果统一原则，学生档案袋和学生自评、学生互评、教师评价的进步卡、阶段评价卡、期末终结性评价还有家长的3张评价表其量规评价体现了过程与结果统一原则

④客观性原则杨老师设计的量规非常适合学生的实际情况，而且采取了学生自评，学生互评，家长评价，老师评价相结合的原则，保证了客观性。

⑤整体性原则，设计中，杨老师提到评价的形式不只是期末的一纸试卷，而是进步卡、阶段评价卡、期末终结性等等注重学生在学习过程中的表现和取得的成就。

⑥指导性原则，杨老师发给家长的3张评价表，杨老师对学生和家长进行指导，提供咨询，体现了指导性原则。

四、杨老师的教学评价方案体现了新课程评价的哪些理念？

答：新课程评价理念的根本出发点是促进学生的发展，总体来说体现在以下几个方面：

1、评价的目的——促进发展。杨老师能关注学生的学习过程，促进其不断进步，实现自身价值。

2、评价的内容——综合化。杨老师在评价过程中，既重视学生知识技能的掌握，又关注学生的学习态度、学习过程和学习方法，并对学生进行了综合评价。

3、评价的标准分层化。杨老师关注被评价者之间的差异性和发展的不同需求，设计了进步卡，让学生在原有的水平上有不同层次的提高。

4、评价的方式——多样化。杨老师为学生建立了档案袋和为家长量身定制了三张评价表，将形成性评价与总结性评价相结合，丰富了评价方式。

5、评价的主体——多元化。杨老师从单向转为多向，增强评价主体间的互动，强调被评价者成为评价主体中的一员，建立学生、教师、家长共同参与、交互作用的评价制度，以多渠道的反馈信息促进被评价者的发展。

五、你如何看待杨老师设计的教学评价方案？你认为有哪些优点和待改进的地方？

答：优点：

我认为杨老师的教学评价有很多值得肯定的地方，他改变了一贯重结果轻过程的做法，他注重将教师的评价与学生的自我评价和相互评价、以及家长的评价相结合，注重学生在学习过程中的表现和取得的成就，具科学性、实效性和可操作性。

有待改进的地方是：

1、评价中的主观性较强，能否落实到位，会不会出现应付情况，杨老师可以针对这些问题，制定相应的措施，以避免这类情形发生。

2、评价后促进的措施没有体现。

3、杨老师对评价的内容虽然也能做到综合化，但对知识以外的综合素质的发展，尤其是创新、探究、合作与实践等能力的发展，还未做到足够的重视

第五篇：案例分析1～6

案例1：

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

参考答案：

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例2：

某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

参考答案：

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例3：

不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。

事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。

问题：

本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 参考答案： 目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制”，注重成果第一。其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。

案例中出现的问题主要出在以下几个方面：一是目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这么做。二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。

案例4：

小张是某大学管理学院大四学生。为顺利找到工作，也为检验和运用所学管理学知识，他到某公司进行毕业实习，并仔细观察和思考公司管理活动。该公司为取得市场优势，计划引进高科技型生产线。公司领导为促使其早日投产，决定从生产、销售、技术等部门临时抽调人员，采取“大会战”的形式保证生产线的早日投产。小张被安排到“大会战”一线某工程小组。第一任组长老张喜欢召开全体组员大会，几乎每星期召开一次。在会上向大家通报情况，传达上级指示，鼓励大家艰苦奋斗，共创佳绩，但并没有取得理想效果。第二任组长老吴不大召开全组会议，他喜欢找人个别交流，有针对性地进行鼓励，大家的积极性都比以前有了显著的提高。为进一步推进“大会战”，公司总裁决定进一步采取授权行动，最近公司发文规定，在文件所列举的20种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需要将进展情况和结果及时报告上级经理。受这些民主化管理氛围的激励，小张运用所学管理学知识，给组长老吴提出不少合理化建议，并在实习结束时领到了较丰厚的奖金。小张开始时很高兴，但随后不久，他无意之中看到了领发奖金一览

表，脸色一下子就阴沉了下来。

问题：

1.可以推测长期以来该公司在“大会战”前最有可能采用的组织结构形式是（）。

A.直线制 B.事业部制 C.直线职能制 D.矩阵结构制

2.该公司采取从各部抽调人员，进行“大会战”的形式实际上是一种（）。

A.事业部结构 B.矩阵结构 C.网络结构 D.临时性结构

3.对于公司总裁进一步采取的授权行动安排，你认为下述描述中哪些（个）是合理的？（）

A.表明公司增加了一线经理的决策权

B.表明公司在尝试分权管理

C.只有无须报告上级经理，这种做法才是授权，可见公司没有采取授权行动

D.这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实

4.对于两位组长的做法，下面评述中哪些（个）是合理的？（）

A.老吴的权力比老张大，说话更有人听

B.老张、老吴的做法各有千秋，难分高低

C.老吴比老张更懂得沟通的艺术，说话更具鼓动性

D.老吴比老张更懂得需求层次理论，因而激励更有效

5.小张领到奖金，开始时很高兴，但随后不久脸色就阴沉了下来。下列哪种理论可以较恰当地予以解释？（）

A.双因素理论 B.期望理论

C.公平理论 D.需要层次理论

案例5：

A 今年23岁，刚获得某大学企业管理的本科学位。大学期间，每年暑假他都在一些公司打工，做过许多不同类型的工作。目前，他走马上任某厂的供销部经理。该厂供销部由供应科、销售科、车队、仓库和广告制作科组成。上任之前，他听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。A 对这两个科室进行了调查，情况如下：

广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，责任心强，有闯劲干劲，但较散漫。广告制作的工作时间有较强的连续性，工作好坏的伸缩性比较大，难考核。

仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。仓库管理人员的迟到早退现象已经直接影响了车间的正常生产。

另外，销售科也令人“头痛”，销售科的科长今年50多岁，在销售科干了10多年，在员工群体中很有份量。A 断定，如果他的工作得不到这个老头的支持，将会十分困难。前任经理对该老头的情况介绍是个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很可能得不到有效实施。

请从以下方面说明你的观点：

（1）影响A 成功地成为领导者的关键因素是什么？

（2）你认为A 经理对广告制作科和仓库管理科这两个部门应如何实施领导？

（3）为了帮助A 经理处理好与销售科长的工作关系，你有何建议

参考答案：

（1）作为参加工作时间不长的年轻人，A 走上领导岗位后拥有了职位权利，影响其成功地成为领导者的关键因素是个人威信的建立、使员工对其产生认同感和信任感，愿意支持他的工作。

（2）针对广告制作科和仓库管理科这两个部门的不同特点应分别实施不同的领导方式：前者采取较为宽松的民主式领导、以团队自我管理为主，主要考核工作业绩、工作时间允许有一定弹性。后者应采取较为严格的开明式领导，在充分调查研究、征求意见的基础上，强化规章制度的执行、考核力度，将考核结果、工作实绩与工资报酬挂钩，调动工作积极性。

（3）销售科长资历老、个性强、影响力大，A 经理要处理好与销售科长的工作关系首先要端正态度、谦虚有礼、主动请教、以便在情感上消除隔阂、获得理解与支持；其次在具体工作上充分沟通与尊重，及时通报情况、尽可能发挥其能力、及时表扬其取得的成绩，发挥他对员工影响力的正面作用。

案例6：

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

参考答案：

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。