经理人离职成本的构成

第一篇：经理人离职成本的构成

经理人离职成本的构成一、成本增项

1.离职现金成本主要是公司在离职经理人任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费、离职经济补偿、有关部门办理经理人离职手续、与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼等发生的直接现金成本。

2.替换成本/选拔成本主要是企业招聘新经理人就招聘、甄选、录用、安置等丁作发生的成本或内部选拔新经理人发生的成本。

3.替换机会成本指招聘或内部选拔面临多个选择时.选择其中之一而没有选择其他人的成本4.交接、培训成本即办理职位交接的成本和为胜任职位所发生的必要的培训成本。

5.损失的效率成本主要是前任未完成的投资、项目等未能达到后任延续.造成投资损失甚至重置投资：前任遗留问题被搁置得不到处理等.造成企业效率下降、业务受阻；后任的管理能力不及前任导致企业效率下降、管理倒退等。

6.损失的资源成本主要是知识产权、公司历史、文化的流失；客户、供应商和政府关系等的中断、或需要加强维持和恢复；离职经理人的管理艺术、积累的经验、人格魅力的流失等。

二、成本减项

1.新经理人的绩效优于离职经理人。新经理人更适合企业，推动企业更快地发展或获得更大盈利。

2.新经理人带来的资源。主要是新经理人的管理经验、艺术、社会关系、经营思路、创新思维等。

3.新经理人在企业内产生的短期和长期的积极效应。主要指新经理人的人格魅力、对企业文化及员工的影响。

经理人的离职成本增项之和减成本减项之和就得出经理人离职成本净增值。当然，并不是每个经理人的离职成本都包含上述成本所有项，有的只是其中几项。

[编辑]经理人离职成本的分类

1.直接成本与间接成本根据成本构成与经理人离职的紧密程度可将其分为直接成本与间接成本.即有形成本和无形成本。经理人离职直接成本有：离职的现金成本、替换成本、交接培训成本、损失的资源成本等：经理人离职间接成本有：替换的机会成本、损失的效率成本、对企业造成的短期和长期的影响等。直接成本受到企业重视，间接成本不容易受重视，但往往是间接成本的损失更大，影响更深远。

2.可控成本、不可控成本和不完全可控成本根据成本可控与否，分为可控成本、不可控成本与不完全可控成本。经理人的离职可控成本有：离职的现金成本、替换成本、交接培训

成本；不可控成本有：替换的机会成本。而损失的资源成本、损失的效率成本、对企业造成的短期和长期的影响等是可以防范的.称为不完全可控成本。

[编辑]经理人离职成本的防范和控制

1.制度上防微杜渐(1)建立选拔、招募经理人机制国外的跨围公司都建立了接班人培养制度.杰克·韦尔奇认为在选CEO的时候.你要根据你的本能和董事会的本能，来挑一个继承人，而且要进行测试。一般来说，危机中或从创新为主的企业，采用招募方式的较多；而持续发展的公司，通常是内部选拔为主。

(2)离职交接制度、离职审计制度经理人的离职应严格交接手续，对CEO、CFO、市场总监等还要进行离职审计。如市场总监离职前突然销售增量很大.有可能增量销售是虚假的.可能会影响到以后一段时间的销售.也可能在后期会有退货发生，而其目的只是为了拿到高额提成或奖金。CFO在离职前的往来付款、信用额度和信用期的审批等都是离职审计的重点。

(3)工作报告制度中国人不愿意思维共享，经理人的经营思路、创新思维往往不愿透露给别人。因此，企业要建立经理人工作报告制度.及时整理经理人的思路和办法甚至是后续办法.把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。这样，即使经理人离职，企业也能延续他好的管理思路和方法。

(4)绩效考核制度建立合理的经理人绩效考核制度，要改变传统重视量和利的观点，对经理人的考核，要重在持续、健康、稳定发展的指标上。例如对CEO的考核.如只是重视利润业绩.则易导致只重视短期利益不管长远发展。好多子公司经理为不影响当前利润，对前任遗留问题不处理，对现有资源掠夺性使用.损害企业长期利益。

当然制度建设还有其他很多方面，这里不再赘述。

2.加强团队建设通过加强团队建设，团队内实现资源共享，从而分散和降低组织对个人的依赖性，使经理人的个人资源成为企业资源，经理人的离职影响也降到最低。

3.加强企业文化建设创造良好和谐的企业文化氛隔。追求组织与个人的共赢，优秀的企业文化能够很好地防范和降低经理人的无形离职成本。杰克·韦尔奇认为，聘用或选拔人才，符合公司的价值观是最根本、最重要的。

4.经费上要保证财务上建立相应的经理人离职成本科目，对经理人的离职成本进行核算，并预提一定的经理人离职经费，在经费上保证经理人的离职、招募和选拔。

5.与外脑合作与外部专业的人力资源公司、猎头公司等外脑合作，结成长期战略同盟，让他们全程参与经理人的选拔培养工作，进行人事外包也是降低经理人离职成本的趋势。

我国饲料企业经理人离职频繁。经理人的离职成本高居不下.防范和控制经理人的离职成本不仅是企业的行为，更要全行业、甚至全社会的参与，如建立完善的经理人机制和市场?这条路任重而道远，需要大家共同努力。

[编辑]案例一：最大限度地降低离职成本[2]

案例：案例：年关左右，是跳槽的“高峰时期”，优秀员工为着薪酬或者发展空间“择木而栖“之日，也是用人单位“苦闷“之时。一医药企业的老总刘某就为员工的跳槽问题“一筹莫展”，用他的话说就是“损失惨重“：一个优秀员工的离职不怕，问题是其他的员工也“蠢蠢欲动”i旧员工离去，新员工接不上，～些客户面临着流失i有员工跳槽，公司议论纷纷，流言蜚语多，不少员工出工不出力，绩效大不如以前；随着员工的跳槽，公司的商业秘密面临流失的风险? ? 刘总也认识到，员工跳槽对公司来说也不一定就是坏事，问题是如何才能将员工离职的成本降到最低呢?每位人才的离职都会使组织付出高昂的代价，为了填补职位空缺，新员工的招聘与训练都需要成本，人才离职前心不在焉，绩效不佳也是成本，如果把技术与客户带到竞争对手那里则是更大的损失，组织不但要花额外精力进行工作交接，团队运转也会受到一定的干扰，有时还会对士气和凝聚力产生负面影响。

对策：

挽留住最有价值的人才。

当一位人才提出离职请求时，其上级一定会想：他为什么辞职?是同意让他马上离去，还是要做出挽留?是去是留?关键是首先要判断这名员工的价值。判断一个人才的价值主要要考虑以下五个因素：

1.职位工作价值。这名员工从事的是管理职位，是技术职位，还是普通职位?这个职位对于整个组织是至关重要的吗?这个职位的资格要求高吗?目前人才储备库里有填补这一空缺职位的人才吗?

2.个人价值。这个价值可以用过去该员工的工作业绩来衡量，也可以按其为组织创造的预期效益或价值来衡量，但有一点，有的人过去为企业做了很大的贡献，然而随着时间的推移，已不能满足职位要求，但出于建构“大家庭式” 的组织文化的考虑，不能轻易放弃。

3.职位的敏感度。该职位掌握着组织核心秘密吗?该职位是处于组织食物链的上层吗?该职位涉及组织的财务吗?

4.个人影响力。有的人也许并不担当组织的高层管理职务，但可能会有很大的影响力，该员工是正式群体的“意见领袖”吗

?该员工的好友中有多少在本组织任重要岗位?该员工的离职对其他人影响大吗?5.人才的可替代性。低层次的岗位，一般对素质的要求不太高，也比较容易填补，高层次的人才相对比较稀缺，替代性较差。

如果组织十分想留住这位有价值的人才，那就没什么事比立即做出反应更重要的了，任何超过5分钟的延误，都不应该，你应该立即做出反应，一是表明人才问题的重要，二是在人才下决心之前争取最大的可能改变他离职的想法。

谨慎对待敏感性离职。

对于敏感性职位的人才离职处理尤其要慎重，敏感性职位一般来讲是指组织的高层管理职位，市场营销和技术部门的骨干，组织的核心财务人员等。

对待高层管理人才，一定要有明确的管理制度与方法，因为高层管理人才的离职将直接影响到组织部门之间的关系和人际关系，影响到所有组织成员对组织的态度，影响到组织文化(如组织的形象、产品、服务等)，甚至影响到整个组织的运营理念和战略决策。

对待技术骨干，一定要评价其本人对组织的贡献潜力，评价他的可替代性，评价他的发展潜力以及他今后的发展方向。

需要强调的是，绝对封锁辞职消息对组织与人才来说都很重要，对人才来说，为他改变初衷消除了一个外界影响的障碍，因为外界因素有时会导致人才心理压力增大，如果其他人不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境，组织在处理意见公布之前，也能有更大的回旋余地。一切都要等面谈后再说。

如果不进行离职面谈说明缺乏规范的人力资源管理程序，失去了进一步挽留人才的机会，也失去了改善组织管理水平的机会，还会对组织文化产生不利影响。如何做好离职面谈呢?做好面谈前的准备。面谈地点主要选择在轻松、明亮的空间。准备好离职者的个人基本资料，离职申请书、考核记录，并事先与该员工的直接上司和周围同事进行沟通，以便正确掌握该人才离职的真正原因，并确定组织挽留人才的底线与方案。

注意掌握面谈的技巧。可以先帮离职者倒杯水，营造轻松的气氛，以善意的动作缓和有点对立的场面，一般而言，离职者都会有种忐忑不安的心理，一定要营造缓和的气氛，才能与离职者进行真正的沟通，在面谈过程中，应随时察言观色，设法表示对离职者观点的同情，专注倾听离职者所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当时提出问题，并做出必要的解释，在适当时机，亮出挽留人才的底线，当离职者产生防卫心理时，应该及时关心他的感受，不要唐突地介入问题，并真诚地感谢他的建议，要将面谈重点记录下来，便于以后分析整理。

做好面谈后的分析与改进。要将面谈记录进行汇总整理，进行必要的分析，针对离职者提出的建议和离散原因，提出改进措施和意见。

防止员工大批量辞职。

每逢年初，也是各公司大换班的时候，多数人也会等拿了薪水而跳槽。当然员工跳槽的原因很多，而且是无法避免的事，但如果你发觉在同一时间，有大量员工辞职，应仔细找出原因所在。

这种突然出现大量员工辞职的原因，可能是：1.公司内有不利传言四散；2.某部门主管拉拢下属跳槽；3.公司内有剧烈的派系斗争；4.某主管工作不力，部下纷纷辞职。对于第一项，公司先要找出谣言的源头，加以堵塞。譬如某会计部职员发觉公司亏损严重，四处通知同事另谋出路：或传言老板移民，有意出让公司等。堵塞了传言后，应立即向员工讲清楚公司的实际情况，例如，公司去年成绩虽然不好，但对未来仍有信心，而且公司资金充裕，所以不会裁员等等，以安抚人心。至于第三项，如属派系斗争，则一定要召见派系的领导人，对他们的私斗严加斥责，并重申如情况不改善一定将各派领导人撤职。如是第四项的话，则更加简单。若发觉真的是该主管办事不力，行事不公，可以把他撤换。一来可以平息民愤，二来可以反映出公司知人善任，对公司内每一环节也十分清楚。

现代研究证明，人才是经过后天的熏陶努力而铸就的，既非天生，就必然会有失误之时，能否留住人才关键是看我们这些用人才者是否有宽大的胸襟来包容人才偶尔犯下的错误。作为管理者，能否留得住人才，不但关系着自己事业的成功，而且是千秋功名的大事情。留住人才之后，不能为其他人所左右，而要驾驭人才来真正实现自己的伟业，这也是至关紧要的问题。留住人才留住心。我们强调作为企业的领导一定要留下有用的人才，但最好的办法并不是留下人才的人，而是留下人才的心。

办妥离职交接。

员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走公司的技术资料和客户信息。如果公司规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强了技术资料和客户资料的管理和备份，就可以将人员跳槽的损失减少到最小程度。另外，很多员工跳槽，也正是因为公司的规章制度不健全、管理混乱造成的。他们认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。所以，从长远看，加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等管理建设，是稳定员工的基本途径。

要严格规章制度和程序，离职交接和工作安排要有章可循，不要因为个别人才的离职而乱了阵脚。有的公司制定了<员工离职办法>或<员工离职处理细则>，提出了具体程序要求。如：— — 员工因故辞职，应填写<员工离职申请书>，并依<分层负责办法>的核决权限呈报。

— — 公司所有正式员工离职应于一个月前提出书面申请，试用期员工或未签订劳动合同者离职，申请应于7日前提出。

— — 员工获准离职时，由人事科发给<离职通知书>，依规定办理移交手续。

— — 离职员工应填写<移交清册>一式三份，并由移交人及监督人签名盖章，移交清册由移交人、接交人各持一份，人事科留一份备查。

— — 需移交物品包括：现款、有价证券，账表凭证、原材料、财产设备、器具、公章印信及其他证明个人具有本组织身份特征的证明，如出门证、规章、技术文件、业务等有关资料。

— — 凭<移交清册>到人事部门办理合同解除手续。

— — 移交应由本人直接办理，若因调任外地、病重或其他原因不能到组织亲自办理的，可以委托他人代为办理，但所有责任都应由原移交人员负责。

— — 双方交接检查移交明细，发现亏短舞弊时，应会同移交人报告上司，倘有隐匿，自负其责等等。

第二篇：钣金件成本构成分析

钣金件成本构成分析

钣金件成本构成一般分为下面几个部分组成：、材料费

2、标准件费用

3、工序加工费

4、包装费

5、运输费

6、管理费用

7、利润

详见《成本核算格式》表。

一、材料费

材料费指按图纸要求的净材料费用=材料体积*材料密度*材料单价

二、标准件费用

指图纸要求的标准件费用。

三、工序加工费

指加工成产品所需要的每道工序所需的加工费用。各工序构成详见《成本核算格式》和《各工序成本构成表》。现列举主要工序成本构成进行说明

1、CNC落料

其成本构成=设备折旧摊销+人工成本+辅助材料 设备折旧摊销：

设备折旧按5年计算，每年按12个月，每月22天，每天8小时记。

例如：200万的设备，每小时设备折旧=200*10000/5/12/22/8=189.4元/小时 人工成本：

每台CNC需要3个技术员操作，每个技术员月平均工资=1800元，每月上班22天，每天8小时，即每小时成本=1800*3/22/8=31元/小时 辅料成本：

指设备工作所需的润滑剂、挥发液等辅助生产物料，每台设备每月大概需要1000元，按每月22天，每天8小时计，每小时成本=1000/22/8=5.68元/小时

2、折弯

其成本构成=设备折旧摊销+人工成本+辅助材料 设备折旧摊销：

设备折旧按5年计算，每年按12个月，每月22天，每天8小时记。

例如：50万的设备，每分钟设备折旧=50*10000/5/12/22/8/60=0.79元/分钟 折一道弯一般花10秒到100秒不等，故折弯每刀设备折旧=0.13-1.3元/刀。人工成本：

每台设备需要1个技术员操作，每个技术员月平均工资=1800元，每月上班22天，每天8小时，即每分钟成本=1800/22/8/60=0.17元/分钟，每分钟平均可以折1-2个弯，故：每道弯的人工成本=0.08-0.17元/刀 辅料成本：

折弯机每台每月所用的辅料成本为600元，按每月22天，每天8小时计，每小时成本=600/22/8/60=0.06元/刀

3、表面处理

外发的按采购价格（如：电镀、氧化）喷涂费用构成：

喷涂费=粉末材料费+人工费+辅料费+设备折旧

粉末材料费：计算方法一般按平方米计算，每公斤粉末价格在25-60元不等（主要与客户要求有关），每公斤粉末一般可以喷4-5个平方。粉末材料费=6-15元/平方

人工费：喷涂线一共15人，每人按1200元/月，每月按22天，每天按8小时，每小时可以喷30平方米。

人工费=15*1200/22/8/30=3.4元/平方

辅料费：主要指前处理液、固化炉所用的燃料费用，每月为5万元，每月按22天，每天8小时，每小时喷30平方米。辅料费=9.47元/平方

设备折旧：喷涂线投资100万，按5年折旧，每年12月，每月22天，每天8小时，每小时喷30平方米。

设备折旧费用=100*10000/5/12/22/8/30=3.16元/平方 总的喷涂费用=22-32元/平方米 若要局部保护喷涂，费用会更高。

四、包装费

按产品不同，包装要求不同，价格不一样，一般在20-30元/立方米

五、运输管理费

运输费用摊算到产品里。

六、管理费用

管理费用有两部分：厂租水电和财务费用 厂租水电：

每月的厂租水电费用15万，每月产值按400万算，厂租水电应占产值的比例为=15/400=3.75% 财务费用：

由于应收应付周期不匹配（我们现金买材料，客户月结60天），我们需要压至少3个月左右的资金，按银行利息为1.25-1.5% 故：管理费用应占总销售价格的5%左右。

七、利润

考虑公司的长期发展和更好的为客户服务，我们的利润点为10%-15%

第三篇：人力资源的成本构成

人力资源成本的构成项目包括：

 人力资源取得成本，含

1、招募成本=直接劳务费+间接业务费+间接管理费+预付费用等

2、甄选成本=面谈费用+测试费用+集体评核费用等

3、录用成本=录取费用+搬迁费用+交通费用+体检费用等

4、安置成本=各种管理费用+设备费用+安置时间成本等

 人力资源使用成本，含

1、薪酬成本=工资+职务津贴等

2、激励成本=提案改善奖+质量活动奖+技术创新奖等

3、福利成本=年终晚会费+员工旅游费用+有薪休假费用+聚餐费用等  人力资源开发成本，含

1、入职训练成本=受训人员薪资费+教材费+设备折旧+工时费用等

2、在职训练成本=教导人员薪资费+新人工资费+耗损工时费+管理费用等

3、脱产训练成本=外部培训费+讲师费用+人员薪资费+差旅费+离岗费用等

 人力资源离职成本，含

1、离职补偿成本=离职人员薪资费+经济补偿费用等

2、离职管理成本=面谈者时间费用+离职者时间费用+作业管理费用等

3、离职效率成本=正常效率产出差异费用等

4、职务空缺成本=空缺损失费用+效率损失费用+产出损失费用等

第四篇：钢铁的成本构成分析

钢铁的成本构成分析

炼铁工艺的生产成本构成主要为原材料（球团、铁矿石等）、辅助材料（石灰石、硅石、耐火材料等）、燃料及动力（焦炭、煤粉、煤气、氧气、水、电等）、直接工资和福利、制造费用、成本扣除（煤气回收、水渣回收、焦炭筛下物回收等）。根据高炉冶炼原理，生产1吨生铁，需要1.5-2.0吨铁矿石、0.4-0.6吨焦炭以及0.2-0.4吨熔剂。

炼钢工艺的生产成本构成主要为生铁、废钢、合金、电极、耐火材料、辅助材料、电能、维检和其他等费用。中国目前主要的炼钢设备为转炉和电炉，基于冶炼原理的不同，转炉和电炉在主要的原料（生铁、废钢）配比有一定的差异，转炉工艺一般需配置10%的废钢，而电炉工艺废钢的使用量则占到80％。

结合国内钢铁企业的平均情况，炼铁工艺中影响总成本的主要因素是原料（铁矿石、焦炭）成本，而包括辅料、燃料、人工费用在内的其他费用与副产品回收进行冲抵后仅占总成本的10%左右，而炼钢工艺中因为耗电量的增加、合金的加入以及维检费用的上升使得除主要原料外的其他费用占到炼钢总成本的18％左右。炼铁、炼钢工艺中的其他费用波动不大。

本文以1吨钢生铁需要1.6吨铁矿石、0.45吨焦炭为计算依据，并参照2007年中国钢铁行业的平均铁钢比（0.96）和废钢单耗（0.15吨）作为测算依据，形成以下模型：

生铁吨制造成本＝（1.6×铁矿石+0.45×焦炭）/0.9

粗钢吨制造成本＝（0.96×生铁+0.15×废钢）/0.82

钢铁企业的粗钢成本因受多因素的影响，不同的工艺、不同的炉况、冶炼不同的产品均会使成本发生很大变化。上述模型仅是从行业研究角度，对整个钢铁行业所测算的一个平均水平。

在实际研究时，考虑到炼铁、炼钢工艺中其他费用波动不大，一般仅对价格波动大且对成本有较大影响的铁矿石、焦炭、废钢的价格变动所引起的粗钢成本的变动值进行测算。

本文以2008年铁矿石长协矿价格变动而引发粗钢成本的增加值为例，做简单测算。

第五篇：浅谈路桥企业成本构成

浅谈路桥企业成本构成

“利润＝销售收入－成本费用”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。随着中国路桥市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。路桥企业要想获得稳定的经营利润，除了必须加强拿项目的能力，更需要提升项目运作能力，在保证质量的前提上，降低项目成本，严格控制各项费用支出。路桥公司的粗放式管理必须向规范化管理转变，才能不断提升自身的竞争能力，在市

场中不断发展壮大。

1．路桥施工企业的成本构成及成本管理要点

路桥企业应当如何进行成本管理，首先我们需要探讨路桥施工企业的成本构成及成本管理要点。路桥项目成本一般包括材料成本、设备成本、人员成本、管理成本和业务费用等。

材料成本

材料成本在项目成本中一般占到70-80%，由于大宗材料用量大，计量受限或不准确等因素，导致大宗材料的消耗量很难算清，如果在收发料程序上没有严格控制的情况下，有的单据还对不上，材料的成本管理就是一个空白地带，有没有浪费，有多少浪费都不知道，材料用量和成本就是一笔糊涂帐，很可能稀里糊涂的损失了几百万还不知道。

材料成本的管理关键之一是材料用量的管理，对各种材料的使用要依照材料的使用流程，找到可控的环节点进行管理和控制，进而形成适合企业的材料使用管理体系。

材料成本管理关键之二是采购管理，建立科学有效的采购管理流程和办法，提升企业采购管理能力，再加上选择可靠的人进行采购工作相结合的方式，来解决采购成本的问题。目前很多公司都用可靠的人（或是亲属）来做采购，从而防止采购过程中收受贿赂，中饱私囊的行为。其实，有些只达到肥水不流外人田的心理安慰而已。尝试使用科学有效的采购流程来从机制和能力上来降低采购成本少之又少，没有科学的评估，采购成本是高是低无从论证。

设备成本

设备成本在路桥施工企业项目成本中一般占到10-20%。现在的行业趋势是通用设备以租赁为主，自有设备主要是一些关键设备，设备租赁一般是按租赁时间计算租金，所以对于路桥企业而言，如何高效率的使用租赁设备就是一个关键成本控制点。有些企业经常出现因施工安排不合理或工作计划性不强，而导致的设备使用率低，闲臵时间长，造成设备使用的浪费。制定切实可行的施工进度计划和设备使用计划是从源头上解决设备使用率的根本方法。

设备的消耗（如油耗）也是设备成本管理中的一个主要问题，虽然在整个设备成本中占比不多，但偷油或是油耗管理不科学严格而导致的漏洞，对于企业风气和员工影响还是比较大的，如果不加以有效管理和防微杜渐，也会给企业造成很大的经济损失，败坏企业风气。

设备维修所造成的停工损失也是设备成本管理中的重要环节，停工损失是巨大的，而且会为以后的施工带来很多麻烦，所以如何保证设备的完好率，尤其是如何保证租赁设备的完好率是企业应该加以重视的，也是在租赁设备工作中要重点考虑的。

人员成本

在路桥施工项目中，人员成本（直接人工成本）相对而言占比较小，一般占到百分之几，但会体现一个项目部管理的好坏。

民工成本主要是民工的定额和民工的有效管理方面，各作业面（施工班组）要有民工用量定额，民工的工作安排和安全管理要有标准，现在民工属于企业临时用工，安全管理有些企业重视不够或只停留在口头上，导致不必要的成本发生。

变更成本

变更主要是因为设计与现场情况不符，而导致的施工方法、使用材料的变更，对于路桥施工而言，变更经常存在，且有些变更对于施工成本影响比较大。

变更结果的好坏，与项目经理和总工的能力和积极性有很大关系，公司要制定相应的变更目标和原则，以及相应的奖惩机制来引导和推动项目部领导积极的去争取变更。

间接费用成本

路桥施工项目业务费用的管理难点在于费用杂，且大多没有发票，管理难度大。企业要用加强费用预算管理、以及相相应的考核奖惩机制来解决。

2.路桥成本管理解决方案

路桥企业的成本管理，就是要在项目的全过程中，对各项成本构成要素进行规划、控制，通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。

1）建立目标成本管理体系。根据我们对路桥行业标杆企业的成本管理实践分析表明，是否有效进行项目目标成本管理是体现路桥开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

建立目标成本管理体系的关键是根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，以及制定准确的项目目标成本。

2）将目标成本分解至部门及岗位,建立责任成本体系.在明确项目的目标成本的基础上，还需要通过建立“责任成本体系”来实现落实和考核。“责任成本体系”的目标是明确各部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。

“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。

责任主体：按照项目部的各部门分工，确定相应的责任主体，并明确在各工作环节区分主导部门和配合部门；

责任范围：工程成本按发生程序划分责任部门，工程成本以外按成本项目划分责任范围；

考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；

评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。

在实施过程中应该将责任成本体系和企业的绩效管理体系有机的结合起来，路桥企业责任成本体系的考核指标应该成为绩效考核体系财务成本类指标的核心内容。

3）进行有效的动态成本管理.动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本 动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个施工期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，项目开工至今，各分项工程的单位造价是多少？本月各分项工程的赢利情况如何？

我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。

实时的动态成本管理的理想状态是：各项目成本数据集中反馈，即时了解项目动态成本和利润状况，及早发现问题并解决问题，领导决策更加准确；积累各项定额数据，通过与定额的实时对比反映项目部成本管理能力和状况；类似项目之间的成本数据可以很方便地进行比较，从而挖掘成本降低潜力。

总之，路桥企业要想在成本管理方面达到较好的水平，必须始终坚持改革创新，通过持续的改进提高才能获得较好的效果。在这个过程中，既有根据企业实际确定合理的成本管理体系架构，进行必要的组织变革和职能调整，还要建立明确的目标成本责任体系和规范化的业务流程体系，并充分注重现代化的信息技术手段的充分应用。