国际化视角中的律师事务所竞争策略选择

第一篇：国际化视角中的律师事务所竞争策略选择

国际化视角中的律师事务所竞争策略选择

张德勇

长期以来，中国的律师事务所与国外大所相比差距很大，这不只是在赢利规模上，更体现在人才与业务水准上，这已是不争的事实。在分析上述问题的形成原因方面，理论界和实务界言论甚多，分析视角五花八门。然而，既有研究中，人们是否忽略了什么？——是谁掌控着中国律师业1万余家事务所的资源配置权？是谁分享着11余万律师业从业人员相对丰厚的剩余索取权？又是谁创造了中国律师业超过80亿元的年利润？

一、分析框架的构建

大部分著述在解释中国律师业发展滞后问题时，大多片面关注于制度分析或环境解析，却忽略或假定掉了一个至关重要的行为主体，即律师事务所管理者（以下简称管理者）。毋庸置疑，事务所的每一项经营决策行为（无论成功或失败），均是管理者（个体或集体）作出的。事务所管理者既是风险的承担者也是风险的制造者；他们既拥有较大的决策权力，但也面临较大的失败机会。由此，在研究事务所发展问题时应关注高层管理者的策略选择行为，建立分析的框架，从而研究其决策的主观原因和客观环境，解析其与各个利益相关者之间的多元动态博弈关系。

新制度主义理论由美国经济学家道格拉斯•诺斯（North,1960）等人在上个世纪70年代创立。新制度经济学关于制度分析的理论与方法可以用于对我国律师事务所竞争策略选择行为进行经济学分析。以下是本文的分析逻辑：“内部制度—管理者决策—经营绩效”（简称“制度—决策—绩效”）。

在上图理论分析框架中，包含五个构成要素，即内部制度、管理者决策、经营绩效、产权状态和外部环境，它们共同构成了一个完整的“闭环系统”。在这个闭环系统中，内部制度、产权状态和外部环境构成了管理者决策的内、外部环境，它们通过管理者决策传导到事务所的经营活动；管理者决策是系统的中心，所有的内、外部环境要素均通过影响管理者决策行为发生作用；而经营绩效是系统的末端（或输出端），其输出结果很大程度上取决于管理者的决策行为。实际上，内部制度、产权状态和外部环境三个要素可以合并为一个制度环境因素（统称为制度变量），则上述矩阵式系统可以简化为线性式系统：

二、经济人假设与律师事务所竞争策略选择博弈

“经济人”是在各种约束的限制下，努力使其目标函数的期望值达到最大化的经济行为者。一方面，从行为动机和理念来说，每个人都是自利的，只关心自身的利益，以自己的预期目标最大化为行为目标；另一方面，在具体的行为方式上，他又是理性的，能够利用所获利的信息、根据所处的环境，在各种可行的方案中采取最有利于实现自身目标的行为方案。但这种理性是有限的，亦即经济人对自身及客观世界的认识能力和驾驭能力是相对有限的。用博弈论术语来说，就是“策略相互依赖，利益高度相关”。律师事务所管理者的经济人假设，是本文经济学分析的基准点。同时，事务所管理者的决策行为，既与律师事务所内部制度环境有关，又与律师事务所的外部环境有关，呈现一种多元博弈、目标复杂的特征。从宏观角度看，管理者决策行为效果的加总，构成了律师事务所内部人的控制权收益，这个稳固的利益集团具有路径依赖的特性，其成本—收益选择引导了律师事务所的制度变迁。律师事务所竞争策略选择的过程也是一个博弈的过程。任何一个最简单的博弈，至少需要三个构成要素：局中人、行动空间、可评价的结果(即支付)。每局博弈结束，对局中人来说，必有胜败之分，有得分多少之别，或者有物质、金钱的收入与支出。这种得失的结果是为“支付”。知己知彼，百战不殆。博弈中最重要的信息是有关对手策略以及各博弈方得益的信息。在各博弈方同时决策的过程中，必须保证不能让对手知道自己的底牌，否则自己将永远是博弈的输家。理性的博弈方总是选择能使自己获得最大得益的策略，至于均衡则是所有参与人的最优战略和行动的组合。由于存在个体理性与集体理性之间的矛盾与冲突，因此，博弈的结果并非必然是帕累托最优，特别是在非合作博弈论中，解的一般形式是纳什均衡，纳什均衡并不一定是帕累托最优。解决的办法不是否认个人理

性，而是设计一种机制，在满足个人理性的前提下达到集体理性，认识到个人理性与集体理性的冲突对于认识制度安排是非常重要的。“囚徒困境”就表现了这样一种状态，对集体而言是最优的选择，个人却很可能不去选择。百年大所与小富即安，二者的矛盾即是囚徒困境的现实表达。在崇尚个体理性、提成制盛行的业界，如何能够达到有利集体理性的纳氏均衡，是事务所管理者决策的核心使命之一。

三、律师事务所管理者决策的内部约束与外部环境

（一）内部约束——律师事务所治理结构分析

在影响经营效率的众多因素中，律师事务所缺乏有效的治理结构的问题已经成为关键因素之一。在既有研究中，国内外经济界更多关注的是工业企业的治理结构问题，对于律师事务所的治理结构很少涉及。基于当前中国律师事务所发展的现实需要，我们有必要充分借鉴国内外关于企业治理结构的研究，立足于律师事务所经营管理的现实，探讨建立事务所有效治理结构的思路。

从全球范围看，企业的治理结构有两种典型模式：一种是以英国和美国为代表的英美法系型治理结构，另一种是以日本和德国为代表的大陆法系型治理结构。一些学者将英、美模式称为“保持距离型”(arm's length)融资模式，或市场型的治理结构；而将德、日模式称为“控制导向型”(control oriented)融资模式，或管理型的治理结构。不同治理结构的形成有其不同的历史、法律等方面的原因，它们与各国的宏观环境相适应，很难简单地区分孰优孰劣。

从总体上说，中国律师事务所治理结构的选择必须充分借鉴国际经验，吸收英美模式和德日模式的合理成分，同时也要充分考虑本国具体的法律与经济环境。无论选择何种治理结构，其根本目的都可以归结为降低管理成本、保持相关利益主体的利益均衡和促使事务所尽可能地提高运行效率。中国律师事务所的有效治理结构，需要结合具体法律、经济环境来建立，笔者认为其将是一种介于英美模式和德日模式之间的治理结构。

（二）律师事务所管理者决策的外部环境

律师事务所管理者决策的外部环境是多元化的，其中最主要的环境因素包括：政府环境、司法监管环境、市场环境等。在渐进发展过程中，由于增加了“制度”这一特殊因素，因此，在事务所管理者的决策函数中，上述的每一个子环境均存在影响管理者决策的干扰因素和干扰变量，因此，管理者决策呈现出多元动态博弈的特征。

四、律师事务所激励约束机制构建及管理者能力评价

（一）律师事务所激励约束机制构建

为了保证对律师事务所员工进行有效的监控，既能够使其守法工作，又能够激励他们为律所的长期发展和增值而努力工作，这就需要建立一个科学、系统、有效的激励约束机制。

报酬、控制权、个人声誉三个因素是激励机制的构建基点。笔者认为，建立这个机制的基本原则是：以利益激励机制为核心，运用多种激励手段，实现三个结合（即短期激励与长期激励相结合、物质利益与精神激励相结合、内部约束与外部监督相结合），最终形成一个科学、系统、有效的激励与约束机制。

（二）律师事务所管理者才能评价模型

关于律师事务所管理者能力的评价，通过对比古典企业的世袭机制和现代企业的竞争机制，可以证明后者的期望值大于前者。我国的律师事务所管理体制刚好处在这两种企业制度之间，因而，在管理者的选择方面具有明显的次优选择特征。

模型构建：

1、假设人的能力是呈正态分布的，其分布范围为（0，1），0代表最没有能力，1代表最有能力，那么，对于古典企业世袭机制来说，管理者的能力为0或1的可能性都存在，其期望值为：

2、在现代企业中，由于经营者是通过竞争选聘机制产生的，因此，我们基本可以排除管理者全无能力的情况，那么，管理者的能力分布范围就为（χ，1），0<χ<1，选聘机制越好，竞争越充分，χ值越高，所选聘管理者的能力与委托人所期望的能力目标的方差就越小，管理者能力的期望值就越高。

3、如图所示：即小于0.5。在管理者的激励与约束方面，由于古典企业制度下的管理者集体所有权与控制权于一身，拥有全部剩余索取权和剩余控制权，因此，能够产生100％的激励，甚至可以认为不存在所谓的激励与约束问题。但是，在现代企业制度下，需要设计科学、合理、有效的激励与约束机制，来刺激管理者能力的最大化发挥。其分布曲线如图3所示。

五、律师所分所扩张模式与事务所整体竞争力

律师事务所经营绩效的竞争，既体现为资源禀赋（包括人才）的竞争，更体现为制度的竞争。

目前国内律师事务所通常通过分所模式实现地域扩张。事务所总部通过对分所经营活动的调节与监管以实现其管理控制职能，其管理行为是制约分所管理者的关键因素。由于存在信息不对称，各自掌握着不为对方充分了解的信息，因此，总部与分所之间是不完全信息动态博弈，并长期处于非纳什均衡状态，一方的决策取决于另一方的决策。在目前管理体制没有完善之前，严格管理有着较高的成本，并会存在以下现象：管理费用增加；总部本身的“暗箱操作”增加；分所管理者寻租行为增加。

不难想象，一个产权边界没有得到很好界定的分所的管理者一定是风险偏好型的，他们为了追求眼前收益，一般禁不住高收益的诱惑，从而十分轻率地进入高风险的项目。如果项目成功，他们会“大捞一把”，而项目一旦失败，则会通过没有界定好的产权边界把风险损失转移出去。这类风险的特征还可以进一步描述为：它不是由法律环境或经济政策发生某些变动外生地引发，而是由事务所本身内生出来的。相比之下，前者具有偶然性与不确定性，而后者则带有必然性和确定性。因此，由事务所内生出来的风险只能用微观的办法来化解，而最根本的微观办法就是改善产权条件，从而降低风险内生与转移的可能性。最终结论是：分所的管理者与事务所整体的风险有着密不可分的关系，从一定意义上说，他们既是风险的承担者也是风险的制造者；他们既拥有分所内最大的决策权力，但也拥有分所内最大的失败机会。

通过分析可知，总部如果为了提高品牌竞争力、减少整体风险的发生而加强对分所的管理，可以使分所在总部同样的混合策略下违规的期望收益变为负值，因此在短期内分所会停止其个人理性试图超越整体理性的行为，而这样会提高总部宽松管理的概率，分所又会选择混合策略，而混合策略的概率分布取决于总部的期望收益。因此，要提高整体竞争力，减少事务所经营的风险，一方面要加重对分所超越整体理性行为的惩罚；另一方面，总部也要提高对分所的监管，以改变其收益期望。不同事务所制度本身的差异会导致竞争力的差异，其当前的迫切任务是通过制度创新实现事务所整体业绩的帕累托改进。

（作者系本所合作发展中心主任、博士后律师人员）

第二篇：市场营销竞争策略的选择

市场营销竞争策略的选择我们根据企业在目标市场上所起的领导`挑战`追随或补缺等作用的不同将企业分为四类：市场领导者`市场追随者`和市场补缺者。自然，不同的角色定位应有相应的营销策略。

第一节市场领导者策略扩大总市场：通过为产品寻找新用户`新用途`和扩大使用量三个途径来实现。保护市场占有率：最具建设性的措施就是不断地创新，即力求在新产品开发，顾客服务，分销效率和成本降低等方面领导着整个行业，从而不断地提高竞争的有效性和对顾客的价值。扩大市场占有率：扩大市场占有率自然能使企业更上一层楼，但如果要使盈利增加，则必须要采取恰当的策略组合来获得市场占有率的增加。

第二节市场挑战者策略

在行业中位居第二，第三，甚至更低名次的厂商，都称为居次者或是追随者。居次者可采取两种策略：攻击市场领导者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额（这时称为市场挑战者）；或者参与竞争，或维持现有市场（这时称为市场追随者）。确定策略目标和竞争对手：

大多数市场挑战者的策略目标是扩大市场占有率。作为进攻者，其可以进攻的对象有三类：

（1）攻击市场领导者。这是一个既有高度风险但又具有高潜在收益的策略。如果市场领

导者“出现失误”或并非“真正的领导者”，且也没有为市场提供足够好的服务，则攻击就会产生非常大的意义。此时必须严密地审视消费者需求或不满。

（2）攻击规模相仿，但业绩不良，财力不足的公司。这些被攻击的企业产品过时，价格

过高，或在某些方面消费者不满意。因此，应仔细地检查消费者的需求是否得到满

足及创新的潜在需求。

（3）攻击经营不良的本地或地区性的小企业。利用“大鱼吃小鱼”的市场兼并策略。因此，选择竞争对手与选择策略目标是互相关联的。选择进攻策略

在确定了策略目标及竞争对手以后，就要考虑进攻竞争对手时主要策略的选择。可能的进攻策略如下。

（1）正面进攻

正面进攻是指集中全力与竞争对手正面交战。正面进攻攻击的是对手的强项而不是弱

点，其结果取决于谁有更大的实力和持久力。在纯粹的正面进攻中，如果攻击者与对手

相比在产品，价格或广告等方面没有什么优势，那么取得胜利几乎是不可能的。最常用的进攻手段是采用将价策。

（2）侧翼进攻

侧翼进攻的原则是“集中优势兵力打击对方弱点”。该种进攻策略避实就虚，声东

击西，通常能出奇制胜，让对手防不胜防。侧翼进攻在营销上具有十分重大的意义，特

别是对那些现有资源少于对手的攻击者具有较大的吸引力。

挑战者可以从两个方面发动侧翼进攻，一个是地理方面，即向市场领导者经营薄弱，绩效水平不佳的地区发动进攻；另一个是细分市场方面，即寻找尚未被市场领导者覆盖的市场需要。侧翼包抄可以导致整个市场的各种需要有一个较完全的覆盖。侧翼进攻成功的概率高于正面进攻。

（3）包围进攻

包围进攻是指进攻在几条战线上同时发动全面进攻，迫使对手腹背受敌，必须进行

全面防御。进攻者可以向市场提供比对手多的产品和服务，并使这种提供无法被消费者

拒绝。但是，只有当进攻者比对手更具有资源优势，并确信这种包围能够并足够快地击

垮对方的抵抗意志时，包围进攻才有可能成功。

（4）绕道进攻

避开与对手交锋，推行这种策略有三种方法：多样化的经营与本行业无关的产品；

用现有产品进入新的地区市场以发展多元化；以新技术取代现有产品。

（5）游击攻击

游击攻击是指对竞争对手的不同领域发动小的，断断续续的攻击，其目的是骚扰对

手并逐渐削弱对方的力量，从而最终获得永久的据点。常用的游击进攻的方法有：有选择的减价，密集的促销等。

3可供挑战者选择的进攻策略

（1）价格折扣策略

（2）廉价品策略

（3）声望产品策略

（4）产品线扩展策略

（5）产品创新策略

（6）改进服务策略

（7）分销创新策略

（8）降低制造成本策略

（9）密集的广告促销

第三节市场追随者策略

市场追随者必须知道该如何保持现有的顾客和怎样在新的顾客群中取得一个满意的占

有率。追随者该努力给它的目标市场带来新的，独特的利益。追随者常常成为挑战者进攻的主要目标，因此必须保持低制造成本及高品质产品和服务，而且当有新市场开辟时，它也必

须迅速进入。

第四节市场补缺者策略

市场补缺者在传统上是小企业，但大企业也会参与和推行补缺策略。

市场补缺者的任务有三个：创造补缺，扩展补缺和保卫补缺。一个理想的市场空缺必

须具备下列特点：

（1）此空缺市场具有足够的规模和获利潜力；

（2）此空缺市场具有成长性；

（3）主要的竞争者对此空缺市场暂时不感兴趣；

（4）企业有足够的技术和资源，可以有效的服务此空缺市场；

（5）企业可以利用已建立起来的市场优势来对抗未来竞争着的攻击。

确定中间商的数目

确定分销渠道的类型后，接下来就需要确定中间商的数目，即决定渠道的宽度。决定渠道宽度的主要因素有：产品本身的特点，市场容量的大小，需求面的宽窄，所需的渠道投资水平，目标消费者的购买行为和市场上分销商的数目等。通常有以下三种策略可供选择。

1，独家分销策略

指企业在一定区域市场内只选择一家中间商实行独家经营。独家分销一般双方订有书面协议，规定在该地区制造商只能对选定的中间商供货，而中间商也不能再经营其他竞争性产品。独家分销比较适用于技术性强的耐用消费品和专业产品

2，密集分销策略

指企业通过尽可能多的中间商或分销点来销售产品。该策略一般适用于消费品中的日常用品，产业用品中的一斑原材料，标准件及通用小工具等。这类产品市场需要面广，顾客要求购买方便，一般较少重视品牌。因此，企业扩大销售的关键是将产品尽可能地分销到顾客可能到达的所有商店。

3，选择分销策略

指企业在某一区域市场有条件的选择几家中间商进行经营。选择分销通常力求在该区域渠道宽度适中，并在渠道竞争与市场覆盖率之间取得平衡。这种分销策略适用于耐用消费品，高档消费品，工业生产资料等。

渠道管理决策

在确定渠道模式后，企业还要对渠道进行管理。渠道管理包括渠道成员的选择，并对他们的工作进行监督，激励和评价。

㈠选择渠道成员

有效的渠道管理要求选好中间商并激励它，建立一个长期的伙伴关系，并使所有渠道成员盈利在挑选具体的中间商时，一般考虑以下几个方面。

选择渠道成员的考虑因素

为了保持渠道顺畅和高效运行，企业必须不断地进行监督与激励。1，渠道激励的措施

第三篇：市场营销需要竞争视角

市场营销需要竞争视角;叶礼东

改革开放后，中国逐渐从封闭僵化的计划经济走向充满竞争的市场经济，企业也由“工厂的车间”变成了“市场的弄潮儿”。于是很多人喜欢把经营企业比作“在市场中搏击”。而企业要想在市场搏击中取得成功，就必须认识市场、了解市场，学会与市场打交道——市场营销被重新引入中国。经过二十多年的理论学习与实践探索，“中国式营销”悄然浮出水面，成为专家学者热议的话题。但在如何评价“中国式营销”这个问题上，褒贬不一。

张戟在《中国式营销的出路》一文中提出的观点是：“中国的企业家并不缺乏富有创意的构想，更多有出奇制胜的战术„„过于偏重营销的‘术’，就是中国式营销的问题所在，缺乏了‘道’的‘术’，就如同无根之木，企业将无法赢得长久生存；只有从根本上关注营销的‘道’，中国式营销才能够获得持续发展的力量。

高建华在《“中国式营销”误入歧途？》一文中对中国式营销也有类似的评价：“第一个误区是营销理念的偏差，即把营销理解成做广告；把营销理解成做策划；把营销理解成整合营销传播；把营销理解为渠道建设。第二个误区是重战术、轻战略，把精力都用在了‘招’和‘术’上，忽视了对营销战略的掌控，把战略缺失问题理解成执行问题„„”

与前面二位相反，刘春雄在《中国式营销的命题》一文中是持肯定评价的。其中写道：企业最重要的生存法则是达尔文发明的，即“适者生存”，而不是“强者生存”或“大者生存”。本土企业恰恰在此方面具有集体优势。这就是中国式营销最重要的本质。在国内市场如此，在国际市场也是如此„„中国式营销的本质表现为四方面：对市场的独特认知和适应能力；中国营销元素的运用；高效的营销战术；高效的中小企业组织能力。

笔者认为，从总体上说中国式营销确实存在各种各样的问题，但不可否认：是中国式营销成就了中国制造。更确切地说，是以中国特色的战争文化和东方智慧为土壤的中国式营销成就了中国制造。它带给我们研究市场营销问题的新方法、新视角——市场竞争。

一、市场的本质是竞争

要正确地理解市场营销，首先要正确地理解市场。教科书上关于市场的概念的三种：一是交换场所；二是交换关系的总和；三是购买者群体。这三种概念实际上是从三种不同的角度来定义市场的：第一种是从空间角度；第二种是从供求关系角度；第三种是从需求角度。在企业间竞争白热化的今天，是否还应该从竞争的角度来定义市场？

任何一个市场主体，都是为实现自身利益的最大化而存在的——企业要追求利润最大化，而顾客则追求价值最大化；企业和顾客在市场中的交换行为，必然遵循这一市场法则。因此，交换过程一定是企业和顾客追求自身利益最大化的过程，所以也是市场选择的过程；企业与顾客的交换行为不是基于“需要与满足”的反射性行为，而是基于“需要与现实”的选择性行为；满足需要只是企业与顾客寻求交换的行为动机，并不直接决定交换行为的发生。否则我们就无法解释这样一种现象：

在中国电信独家垄断的年代，电话资费高、服务差，还要收几千元的初装费，那时中国电信的日子不知道有多好过；如今费用低了，服务好了，顾客该有多满足啊，电信企业的日

子也应该更好过吧？可事实并非如此！俗话说欲壑难填，其实企业与顾客谁也没有真正满足过。

有选择就会有竞争，所以交换过程是与竞争过程交织在一起的。如果从市场营销的角度看，市场的本质不是交换关系，而是竞争关系。企业“在市场中搏击”，讲的就是企业间的竞争。俗话说商场如战场，但战场这个概念过于强调竞争的结果，不够准确。我们不妨换一种说法：市场如赛场，这样或许能够让人更好地理解竞争的过程与结果。

二、营销是争夺顾客的竞争

在赛场上，众多的运动员要争夺有限的奖牌，比赛的过程就是运动员们瞄着奖牌展开搏击的过程。赢得奖牌是运动员搏击赛场的动力和方向；运动员只有努力超越对手，才能脱颖而出赢得奖牌；运动员要想在比赛中超越对手，就必须以赢得奖牌为导向，研究对手，提高自己；运动员要想不被对手打败，就必须不断锻炼，不断超越自己——不进则退。

企业“在市场中搏击”是要与对手争夺顾客，赢得顾客的购买（消费产品和服务）。市场如赛场，企业要想得到顾客的青睐，就必须认真研究竞争对手，以顾客为导向努力超越竞争对手；企业要想在市场竞争中取得持续的胜利，就必须牢记“不进则退”的法则，持续创新，不断超越。

可口可乐之所以能够持续百年辉煌，是因为它以顾客为导向不断创新，不断超越；宝洁的成功也在于它能够以顾客为导向不断创新，不断超越。改革开放以来，有很多中国企业有如流星一般，曾经耀眼，却是一闪而过；比较典型的如太阳神、三株、秦池、奥妮、旭日升、乐百氏等。借用张戟的一句话：这些中国市场上曾经红极一时的诸多明星，为什么都是如流星般昙花一现而非恒星般灿烂永恒？究竟是什么造成它们如此大起大落、大喜大悲的“人生”？答案之一就是：它们当初的成功，是因为抓住了竞争对手的弱点，并超越了它。后来的失败则是因为它们或是心中没有顾客，企业失去了正确的方向；或是缺乏有效的创新，不能超越自我，更不能超越竞争对手。

三、不能不讲的“生财之道”

运动员搏击赛场的目的可能是为了金钱，也可能是为了荣誉，甚至是为了爱情。假设运动员是为了金钱，那么他可以靠奖金，也可以靠广告，还可以靠各种非正当途径。企业搏击市场的目的是什么？毫无疑问是为了盈利，为了企业的利润最大化。那么企业靠什么盈利？这是企业的生财之道，是盈利模式的问题，通俗地讲是企业的利润从哪里来的问题。是靠行业垄断？靠附加价值？靠节约成本？靠规模经济？靠眼球经济？还是靠知识产权？企业如何选择盈利模式，是营销战略问题，是企业经营者首先要解决的问题。但是中国的企业很少研究这个问题，它们是机会主义——什么赚钱干什么，怎么赚钱怎么干。机会主义只能导致短期行为，从而忽视对“生财之道”的建设和维护，其结果如同杀鸡取卵、竭泽而渔。这也许就是中国企业普遍短命的重要原因之一。就象一个运动员，没有职业规划，不重视事业发展，为了赚钱不顾一切，那他的“钱途”一定是长不了的。

盈利是企业的唯一目的，同时也是企业生存与发展的前提。因此，任何一个企业要想在激烈的市场竞争中获得生存和发展，就必须认真研究企业盈利模式的问题，作好战略规划，从战略的高度去建设和维护企业的“生财之道”。

四、为顾客创造价值是根本

运动员的“钱途”取决于他所创造的成绩，而他的成绩必须由赛事组织者测定和认可；如果他不能在比赛中创造优秀成绩，不能赢得奖牌，就会没有“钱”途。

而企业的“盈利”取决于它所创造的价值，这个价值必须由顾客判断和认同；如果企业不能在竞争中创造顾客认同的并愿意购买的价值，就会失去顾客；没有了顾客，“盈利”就无从谈起。因此，为顾客创造价值是企业成功营销的根本。中国式营销的最大误区是：没有认识到企业与顾客是共生关系，不是追求双赢，而是把企业与顾客对立起来。这种错误的营销哲学，正是中国企业营销危机频发的根源。

不同的比赛项目，成绩的内容不同，比如铅球要掷得远，射击要打得准。而不同的市场需求，价值的内涵不同，比如肯德基在美国是快餐，在中国是美食。当然，它还可以是时尚，是快乐等等。但是请记住：这里没有产品，只有价值！顾客不是来购买产品的，而是来购买价值的，只不过他需要通过消费产品来实现价值。因此，产品只是实现价值的载体或手段而已，传统的所谓产品定位、市场定位，应该改为价值定位。

不同的比赛，由于设置的比赛项目不同，参赛的选手不同，竞赛的水平也不同，另外对某个运动员来说主客观条件也不同，赢得奖牌的机会也就不同。不同的市场，由于市场需求不同，竞争状况不同，对某个企业来说主客观条件也不同，获得成功的机会也就不同。因此，要想获得成功就必须选择合适的目标，运动员要有适合自己的目标，企业也一样要有适合自己的目标，这就是目标市场战略。具体来说，就是企业必须认真研究市场，扬长避短，最终明确为哪些顾客创造什么价值。

五、营销不是一种职能，而是企业在市场中的生存方式

美国游泳运动员迈克尔·菲尔普斯已经被一些人视为他所从事的运动历史上最伟大的全能运动员。是什么铸就了他的成功？很多人都会强调他的特殊天赋，这是一种误解。如果我们了解一下他的成长过程，就会发现天赋之外的因素才是成功的关键。

他7岁开始游泳，但直到11岁教练鲍曼和他父母谈过以后才开始认真对待这项运动。他回忆说：“如果没有发挥自己的最佳水平，我就会不停地去想它，上学的时候想，和朋友在一起的时候想。这样会让我发疯的。”鲍曼说：“你会看到他总是迫不及待地跳入水中，他给自己的压力远远超过别人对他的要求。”从高中毕业后，大多数时间都是从早晨5点中开始长达2个半小时的训练，中餐后稍稍打个盹，然后接着游，一直从下午3点半到6点。总之，他每天游的距离多达12英里，他说：“我知道没有人比我训练更刻苦。”菲尔普斯训练如此刻苦是因为他憎恨失败。

再看一个成功的营销案例:有一个药铺老板，幼年时父亲因抓不起药而命赴黄泉，他发誓要开一个乐善好施的药铺。当了老板之后，他不改初衷，童叟无欺，贫富不二。他还自学成才，专给没钱看医生的人开方子。一些药界行家见此大摇其头：一副败家子作派，不赔本才怪！然而他的生意却日渐红火，盖过了所有比他更会降低成本、更精明强干的人。

通过这二个例子，我们发现无论是赛场还是市场，成功者的成功是生存方式的成功，而不是策略和技巧的成功。

西方市场营销学的核心概念是交换，认为市场营销的目的是实现交换，并以此为出发点，展开对市场营销的过程、方法与策略的研究。这是基于“职能观点”来研究市场营销，在实践中很容易陷入职能化的误区。比如:以为市场营销就是销售、就是策划、就是广告„„以至于嘴上高喊“顾客是上帝”，实际做起来却不是那么回事。俗话说，做生意就是做人，就像黄宏在他的小品里说的：“要想守住你的摊，首先要守好你的道！”

企业的生存状态是由其生存方式决定的。我们做市场营销，不光要研究它的“术”，还要研究它的“道”。

第四篇：中国企业在国际化进程中的竞争优势

中国企业在国际化进程中的竞争优势

伴随着经济全球化的加速发展，改革开放以来中国参与国际经济合作与竞争的步伐也逐渐加快，广度和深度不断拓展，在全方位参与国际经济竞争中的优势经历了巨大的变迁和提升。但与此同时，也面临诸多挑战和困难。一是未完全摆脱粗放型外贸发展方式，出口产业的资源、环境压力大，能源对进口依赖程度高，外贸可持续发展受到挑战；二是贸易摩擦的压力较大；三是产业的技术自主创新能力弱；四是出口产品的企业自主品牌建设仍较为薄弱，五是中小企业。民营企业对外投资与合作的广度和深度不够，整体上看中国企业还处于“走出去”的初级阶段。目前，研究如何在国际竞争日益激烈的条件下，使中国各类企业更好地实施“走出去”战略，提升对外投资实际效益，构建中国参与国际经济活动新的动态竞争优势，成为我们面临的重要课题。

加快国家创新体系建设，完善激励企业自主创新的政策，加速自主知识产权成果的产业转化

在加大政府财政投入的同时，形成国家，社会金融机构与民间资本三位一体鼓励自主创新的投资机制。政府对重要领域的关键共性技术、竞争性技术和战略性技术，要加大对企业自主创新的财政投入支持。针对飞机制造、集成电路等重要的战略性产业以及生物技术、新能源汽车等具有重大应用前景的关键高技术，建立国家重大创新工程，逐步摆脱在重要战略产业落后于发达国家的局面。要设立企业自主创新财政专项资金，支持企业的自主创新活动，支持大型骨干企业建设国际先进水平的技术创新基础设施，建设企业技术中心、国家工程实验室、国家工程中心。另外，还要完善支持和发展自主知识产权的政策，鼓励社会金融机构给予自主知识产权的支持，引导民间资本向自主知识产权领域流动，通过国家、社会金融机构与民间资本三位一体的投资结构，推进自主知识产权的发展。加快发展创业风险投资，研究设立创业投资引导基金，激发民间资本和外资参与创业投资的积极性加快完善相关措施，鼓励政策性银行对符合国家产业政策的企业技术研发、产业化和技术引进消化吸收项目等提供优惠利率贷款。

完善激励企业自主创新的相关政策。可以借鉴政府扶持中小企业国际市场开拓资金的做法，建立中小企业自主创新的研发经费凭专利部分报销制度，根据专利实际情况给予适当额度研发费用补偿。设立自主知识产权开发与运用成果奖，对开发和运用自主知识产权成果好的企业，予以奖励和税收的优惠政策。鼓励企业对专利发明人给予物质奖励，所发放的奖金，企业单位可以计入成本，事业单位可以从事业经费中列支。对不同地区，不同产品给予不同支持。对于近几年出口影响面大、出口量大，与消费直接相关的产品及地区要重点支持：对于知识产权预警产品及企业重点支持。

加快建立以企业为主体的技术创新体系。要推动以企业为主体，市场为导向，产学研相结合的技术创新体系的建立。一是要采取一系列有力的政策措施，加速创新资源(人才、资金，技术等)向企业转移。二是要鼓励产学研联合研发，形成企业技术创新的新机制。三是要扶优扶强，加大力度，支持重点行业骨干企业建设企业技术中心，提高企业的工程化、产业化能力。四是建立开放的自主创新体系，支持有条件的国内企业到境外建立研发中心，鼓励外资企业研发活动本地化。五是大力促进技术创新服务体系建设，加快技术转移中心，技术创新服务中心等各类中介机构发展。

加速自主知识产权成果的产业转化。一是建立国家的自主知识产权成果中试基地，支持地方建设自主知识产权成果中试基地，加速自主知识产权成果的转化。二是对科研成果的评奖和专利的申报，应以是否具有国际水平和适应市场需求为标准，以成果和专利能否实现规模化生产、产品能否商品化、商品能否国际化为评价的重要依据，并设置量化的经济效益指标。三是在信息、生物、航空航天、新材料，新能源，海洋科技等一些战略高技术产业领域，组织实施一批高技术产业化专项，大力支持重大产业技术研发与重大技术装备研制。

加大保护自主知识产权的力度。一是要建立健全知识产权保护体系，建立实时有效的知识产权预警机制，依法严厉打击侵犯知识产权的行为。二是要采取措施，加快建立和完善国家标准体系，鼓励企业建立产业技术联盟，防止国外跨国公司滥用知识产权保护对中国企业的技术创新活动进行打压。三是财政设立专项资金，鼓励企业积极参与国际标准制定，并支持企业自主知识产权的技术、产品和服务在国内外申请专利和实施有效保护。

创新对外投资和合作方式，多方位支持企业开展国际化经营，以开展境外加工贸易等多种方式规避贸易摩擦

“十一五”期间，中国人均国民收入正处在超过2000美元的阶段，从国际经验看，在这样一个阶段对外投资将大幅上升，增速超过外资流入的增速，资金净流入额增长开始下降。从宏观经济环境看，中国国内市场竞争日趋激烈，直接推动企业投资海外。中国已经成为世界第一大外汇储备国，2008年9月末，国家外汇储备余额达到1.9万亿美元。人民币升值使得对外投资成本下降，企业对外投资积极性明显提高。加之近年国际贸易争端频发导致中国企业出口前景不稳定，从出口转向对外投资便成为一些企业的现实选择。

建立跨部门的领导协调机制，充分发挥商、协会作用，推进对外投资合作便利化。建立跨部门的领导协调机制，完善部门间联系机制，制定对外投资的整体战略，全面指导对外投资工作。实施“走出去”战略将是一项长期的任务，需要有整体的战略。应成立由国家领导人牵头的领导协调机制，全面规划和指导对外投资工作，解决实施“走出去”战略中的重大和难点问题。充分发挥中国国际贸易促进委员会等商会、协会的作用，形成了全国和全球的网络，建设对外投资合作管理与信息服务系统，为企业提供更多、更好的境外安全信息、风险预警，投资环境等公共服务，为企业走出去提供高效服务。

加快对外投资领域的立法步伐。中国政府一直支持企业对外投资，并制定了一批相关的政策规定，然而只有零散的政策和规定是远远不够的。《对外承包工程管理条例》目前刚刚实施，要以此为契机，加快构建和完善中国对外经济合作的法律体系，依法规范和促进企业开展国际化经营。应尽早制定国家的《境外投资促进法》，将企业“走出去”纳入法律框架之下，一切以法律为指导，避免人为因素和很多的不确定性。完善的法律有助于企业在实施“走出去”战略中制定整体的计划和长远的安排。

加强对企业“走出去”的政策，金融等方面的支持力度。政府部门要加快职能转变，深化境外投资管理体制改革，改善行政审批制度，简化和规范审批程序，避免重复请示，提高行政效

率，在相关设备和商品出口的通关，检验检疫等方面给予企业更多便利。加强金融等政策扶持，在贷款，保险、担保、用汇，退税等方面尽可能提供多的支持，取消不必要的管制，提高用汇和汇出的便利化程度：加快外汇市场产品开发，方便跨国企业规避汇率、利率等风险；鼓励国内金融机构设立和发展境外机构，充分利用区域性金融平台，为企业跨国经营提供便利的金融服务。同时，大力加强跨国经营管理人才的培训工作。把各项支持政策向有实力、信用好、负责任的企业倾斜。

引导企业有重点、有秩序的开展对外投资合作。中国对外投资与合作的领域应从贸易、航运和餐饮等传统领域向生产加工，资源开发，农业合作，研究开发和咨询服务等领域拓展。中国对外投资的未来行业导向上应集中在重要资源、电信、家电、石化、纺织、汽车、中档技术水平的加工组装制造业和中小型高新技术企业等领域。对外投资的方式应由的建点办“窗口”向投资办厂带动跨国并购，股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等形式转变。中国应与重点国家商签政府间经贸合作规划、投资保护条约、基础设施合作和劳务合作协定，制定中国企业跨国经营行为准则、社会责任标准，引导企业有序开展对外投资合作。对不同投资主体的对外投资项目应区别对待，国有企业的对外投资项目都应经过相关部门的审批；对民营企业的对外投资项目，除少数大项目，一般项目原则不进行审批，只须备案即可。鼓励企业开展跨国并购，有效提高企业在研发，生产、销售等方面的国际化经营水平。支持具备条件的企业在全球整合资源链，在海外建立研发中心，开发技术资源，以形成自身的核心技术能力和全球品牌影响力，打入国际主流市场。积极开展国际能源资源互利合作。推动在资源富集地区进行能源资源开发、农业项目综合开发和远洋渔业资源开发，建立多元、稳定、可靠的能源，资源供应保障。有序推动对外间接投资。以国家外汇投资公司等方式，拓展境外投资渠道，逐步形成以企业和居民为主体的对外间接投资格局。

拓展境外经贸合作区的规模和功能，积极开展境外加工贸易等合作方式，规避和应对贸易摩擦。通过加工贸易方式，可以有效释放中国已经形成的充足生产能力，规避贸易壁垒，带动相关产品的出口。自2006年海尔在巴基斯坦建立的第一个合作区，到目前为止中国已建立15个境外经贸合作区的建设，境外经贸合作区已成为中国鼓励和支持有条件的企业扩大对外投资的重要举措。目前，要进一步引导企业积极扩大参与境外经济合作区的投资，切实发挥其作用，从政策、资金，配套服务等方面积极支持企业“走出去”。

大力支持企业自主品牌的建设和发展，提升中国企业的品牌竞争优势

尽快制定和出台促进和保护自主品牌的法规。对于自主品牌的保护，国家虽然制定了一批保护品牌的法律法规，如《商标法》、《专利法》，《广告法》和《反不当竞争法》等，但是随着经济发展和市场需求的不断变化，有必要通过制定《自主品牌促进法》来补充，从而对品牌进行有效的保护，更好地为中国自主品牌服务。经营环境不是企业所能解决的问题，需要政府出面来调解，创建一个好的消费环境和消费文化。虽然国家对支持自主品牌的发展制定了一些优惠的政策，但是没有法律化和程序化，以法律的形式促进自主品牌的发展，是在更高层次上对品牌建设的支持。

政府要通过投入专项资金、提供优先安排等为企业自主品牌建设提供必要的支持。政府需要投入专项资金支持名牌企业参加国际知名展会、在国外目标市场投放广告、设立营销机构、售后服务体系以及拓展营销渠道。在研发和自主创新方面，在同等条件下，优先安排名牌企业使用技术改造项目贷款贴息和出口产品研发资金：积极支持名牌企业建立国家级企业技术中心，并优先安排技术进步项目，对名牌企业的新产品开发设计及海外商标和专利注册、质量认证给予支持。另外，在法律、法规允许的范围内，优先安排名牌企业的进出口配额。

树立典型，帮助和引导企业对自主品牌进行宣传推广。通过制定标准、组织评比的方式，推出一批发展自主品牌的先进典型，充分发挥榜样的作用，带动品牌建设工作全面展开。另外，可以通过举办展会和品牌节日等市场化的办法来宣传推广自主品牌。例如在国外，法国为了向世界推广自己的名酒和农产品，经常举办国际品酒大赛和法国美食展。中国可以根据市场的发展格局和变化趋势，在国内外举办自主品牌展会，专门推介中国的名牌产品，不断提高档次和水平，力争办成有国际影响的品牌性展会。在广交会等现有大型展会上扩大自主品牌展区。

在法律、法规允许的范围内，鼓励优先购买和使用自主品牌。政府需要完善品牌建设的有关服务政策，在国内正面提倡使用自主品牌。在法律、法规允许的范围内，通过政府的积极引导，让优先购买和使用自主品牌成为中国消费者的习惯。在政府采购、政府用车等方面，在同等条件下优先使用自主品牌产品。在援外项目中，优先采购自主品牌产品，特别是名牌产品。

(作者单位：中国社科院财政与贸易经济研究所)

第五篇：孙子兵法与企业竞争策略的选择

《孙子兵法》与企业竞争战略的选择

摘要：企业战略决策确定后，最重要的问题是如何选择企业竞争战略。《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式，我们也可以将它作为重要指导思想，应用于企业经营战略的选择。孙子的竞争战略模式，不仅是兵战模式的最佳选择，同时也是商战模式的最佳选择。

关键词：经营机制竞争战略孙子兵法

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模

式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。

办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。

为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。[论文网 www.xiexiebang.com]

为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售代理合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。

四、结语

以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。

参考文献：

1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。

2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。

3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。

4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。

5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。

6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。

7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。

8、汪小政、严广乐：《浅析策略联盟在现代企业竞争中的应用》，《咸宁师专学报》2002年第1期。

9、田虹、翟维丽：《现代企业竞争特点及策略的研究》，《商业研究,》2001年第1期。(论文 www.xiexiebang.com)

本文关键词：经营机制 竞争战略 孙子兵法