糖果企业如何应对资本暗流涌动

第一篇：糖果企业如何应对资本暗流涌动

糖果企业如何应对资本暗流涌动

中国营销传播网，2012-10-24，作者: 李志起

2008年玛氏收购箭牌成为全球最大的糖果制造商，两年后全球第二大食品企业卡夫收购吉百利，奥利奥成功迎娶怡口莲，紧接着2011年，雀巢将徐福记招致麾下，雀巢坐上中国市场头把交椅。

短短三年，糖果行业发生了翻天覆地的变化，行业间的并购越来越频繁，外资糖果品牌继续把控糖果高端市场，而内资企业在国际国内大品牌的双重挤压下，逐渐消亡。面对中国庞大的消费市场，中国的糖果企业是否还有市场突破的机会，是否寻找到支撑企业发展的那支战略新品，我们一直在思考。

糖果行业连续上演资本大戏[/b]

2008年，全球第二大食品企业玛氏以230亿美元收购美国箭牌公司。资料显示，玛氏是全球销量最大的巧克力生产企业，年销售额近250亿元，价值超过十亿美元的品牌就包括德芙、玛氏、M&M’S、士力架、UNCLE BEN’S、益达、傲白、宝路、皇家、伟嘉和特趣，成为名符其实的战略产品；而美国箭牌是著名的胶基糖生产商，旗下拥有“黄箭”、“绿箭”、“益达”等耳熟能详的品牌，玛氏收购箭牌之后实力大增，可望与巧克力制造商Hershey和全球最大糖果制造商英国吉百利公司一较高下。

此后2010年，全球第二大食品公司卡夫以196亿美元收购英国吉百利公司，卡夫并购吉百利后拥有约500亿美元营收，占据全球近15%市场份额，成为全球最大的休闲食品、糖果公司。

而对中国糖果企业触动最大的莫过于，2011年雀巢收购徐福记。雀巢集团是营养、保健和健康行业的领跑者,是世界最大的食品制造商，2010年资产达到1116.4亿瑞士法郎，旗下拥有六千多个品牌，公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，其丰富的产品横跨多个市场。

而徐福记是中国最大的糖果和糖点企业之一，1978年由徐氏兄弟创办的徐福记，在国内拥有庞大的分销网络，据资料显示，2009年徐福记在国内拥有100家销售分公司，拥有超过1.6万个直接管控的零售终端，其散货柜渠道成为其市场竞争的竞争利器，网络深入中国二三线市场。

[b]资本暗潮潮汹涌的根源：

一、糖果行业发展的必然趋势

首先我们从中国糖果行业发展来看，整个行业近十年在经历了“传统市场—盘整—快速发展”的发展历程之后，逐渐进入了整合期。而连续三年的收购整合，也说明了这一点。企业并购虽然主角各不相同，但都对中国的糖果行业引起了不小的震动，而身在其中的中国企

业无论是定位国际市场，还是角力国内市场，都受到这一轮的影响，而且心理的影响更甚。纵观各行业发展史，糖果行业真正的进入了一个行业整合期，行业集中度进一步加强，这是企业主动增强市场博弈能力、渠道对话能力，同时满足多元化的市场需求，应对日益理性和苛刻的消费者的一种必然措施。

糖果行业的整合必然加剧，不管你是否准备好，整合需求都在，来自于市场的、资本的各个层面。

二、企业战略的内在需要

反观行业整合浪潮的背后，主角还是企业，企业所有的整合都是基于自身战略需要。无论是玛氏收购箭牌，还是雀巢收购徐福记都是基于这些企业长期战略发展的需要。在全球市场竞争加剧，消费者更加理性的情况下，企业凭一己之力做强做大已经成为一件异常困难的事情，所以企业需要整合。

在市场层面，雀巢收购徐福记可以更好的提升其在中国糖果市场的地位，整合徐福记的品牌资源，形成更优化的市场组合，满足中国多元化市场需求，借力徐福记整合自身渠道资源，发力二三级市场，快捷进入了二三线的市场。而徐福记可以借力雀巢的品牌资源和国际化的销售渠道，发力国外市场，两者各取所需，何乐不为。

在管理层面，徐福记被收购后，可以快速的吸纳雀巢优秀的管理经验，对整体的业务流程进行优化再造，降低采购成本，降低企业生产成本，提高经营效率；雀巢可以对自己的产品结构进行合理补充，补齐短板，这也是收购背后，带给企业隐藏的巨大收益，潜移默化却成效显著。

三、国际金融危机下，资本倾慕中国糖果业。

纵然全球还在深陷经济危机的泥潭，但各行业都不乏大手笔的企业并购，糖果行业亦如此。2008年全球金融危机，玛氏收购箭牌，2011年雀巢收购徐福记。

从并购的宏观需求层面来看：一方面金融危机导致资本市场的投资折戟，使得外资逐利糖果行业，另一方面基于产业发展的需要，尤其行业大佬身处业内，适时的合理并购，对企业在市场和资本层面收益巨大。

另外从并购的具体技术层面考虑：在财务层面上，这样的企业并购既是长线战略投资，同时又可利好股市，抬升股价，获得不错的短期收益；而从竞争角度考虑，在经济低迷期企业可以更低的代价完善企业短板，市场上化敌为友。

后继企业路向何方：

中国糖果企业面对来势汹汹的整合浪潮，看似无路可走，只能任人宰割。但是就像一场足球比赛，无论实力悬殊与否，都无法预测结果，市场的发展也有很多非可控因素，目前还无法定论成败。

而从中国市场多年发展情况来看，市场亦不乏后起之秀，以品类突破的雅客、清嘴，以市场突破的马大姐、雅客等等。市场从来不缺奇迹，只看你是否敢想、敢干。

一、战略突破，抢占势能。

面对来势汹汹的竞争对手，国内糖果企业唯有突破思维定势，加速资源整合，才能破除自己的瓶颈，走出战略发展的死角，避免任人宰割的命运。大白兔通过冠生园曲线借力资本市场，目的希望走出市场亏损，产品乏力的困境；而金丝猴通过上市，不但可以有更多资金来做强主业，同时进一步扩大副业产品线的收入。市场的快速发展，竞争对手的强势进入，要求我们不能仅局限于自己的企业，要走出来，站在更高的角度看待市场，整合资源，提升市场博弈能力，实现战略发展，不管是糖果业的徐福记，还是乳业的蒙牛。

二、品牌重塑，道德血液。

品牌可以给产品带来更多附加值，更高的溢价率。这一点从雀巢、吉百利等外资品牌身上得到了充分的印证。而中国的糖果企业在与国际巨头过招的同时，也学会了品牌创新。继雅客在央视投放广告大获成功后，大白兔、金丝猴、喔喔等一批有实力的国内品牌纷纷跟进。未来的品牌竞争必然代替原始的产品竞争，有品牌才有希望。让更多的消费者加强对品牌的认知，增加对品牌的好感和忠诚，必将给企业带来更多的收益。

三、战略新品，革新全局。

2003年“雅客V9”含有9种维生素的糖果诞生，迅速让雅客成为行业的黑马，并成功从区域型品牌快速成长为全国性知名糖果品牌;旺仔QQ糖一支产品年销售额就达6亿元以上；而润喉类产品的代表金嗓子喉宝至今仍是润喉类产品的首选，无人能及。

资料显示，功能型糖果的市场份额已相当接近传统糖果的市场份额，胶母型糖果的市场份额稳中有升。

品类创新已经成为企业突破传统糖果市场，引领消费，赚取利润的一个利器，雅客、金嗓子、清嘴无不证明了这一点，曾经的战略产品现在的金牛产品。所以开发自己的战略新品，是企业突围发展的必由之路。

四、市场突破，业绩为王。

中国糖果行业从2008年开始进入产业结构调整的阶段，产业调整的主要方面是市场区域化细分和品类精准化细分。在中国一直不乏区域性的强势企业，上海、江浙一带的大白兔，北方市场的马大姐都是区域市场的优秀代表，所以对于中小企业来说，针对当地市场特点，推出有代表性的产品，同时对区域市场精耕细作，革新渠道经营模式，形成厂商共享的经营体系，必将带来企业的快速发展。

突破自我，才能成就全新的自我。企业面对纷繁复杂的市场，企业何以生存发展。苹果靠iphone等一系列的战略新品，从兵临破产到全球市值最高的公司；保洁以23个“10亿美元级品牌”为代表的战略新产品系列，跻身全球最有价值的前15大公司之列，成就了保洁的商业帝国。如此种种，不一而足，面对市场，面对产品，这些是否能给备受煎熬的中国糖果企业一点启示呢。

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第二篇：企业生产经营与资本经营

浅论企业的资本经营与生产经营

摘要：企业生产经营，是以市场为导向，以生产为侧重，以产品为主要经营对象的企业经营方式。企业生产经营的着眼点是某个特定的市场供求关系。企业通过对市场需求及发展趋势的研究与预测，研制、开发、生产、销售其产品和服务。资本经营是指围绕资本保值增值进行经营管理，把资本收益作为管理的核心，实现资本盈利能力最大化。最终又回到生产经营，为生产经营服务。是优化资源配置，提高社会资源利用率的重要方法。是企业短期内迅速扩大经营规模，提高市场占有率，增强抵御市场风险能力的重要途径。企业既要做生产经营又要做资本经营，两者应当很好地结合，并且要注意控制风险。关键词：生产经营 资本经营

一、什么是生产经营与资本经营

企业生产经营，是以市场为导向，以生产为侧重，以产品为主要经营对象的企业经营方式。企业生产经营的着眼点是某个特定的市场供求关系。企业通过对市场需求及发展趋势的研究与预测，研制、开发、生产、销售其产品和服务。

资本经营是以实现资本保值增值为目的，以价值形态经营为特征，通过生产要素的流动与重组和资本结构的优化配置，对企业全部资产或资本进行综合运营的一种经营活动。

目前在关资本经营的讨论中存在多种观点，不论在提法上还是在界定相关内容上都有所差异。有的称谓“资本运营”，强调“存量资产”的流动与重组；有的称谓“资产经营”强调“存量资产和增量资产”的优化配置；有的称谓“资本营运”，强调“可支配资源和生产要素”的谋划与配置。之所以采用“资本经营”这一术语，是基于如下几点考虑。首先从资本经营与资产经营的关系看，根据资产负债表的平衡关系，“资产＝资本”，如果从产权关系的角度看，这一平衡式还可描绘成“企业法人财产＝债务资本＋股权资本”。从某种意义上说，在两权分离的情况下，资产与资本也是分离的，即资产以物权的形式由企业的经营者掌握，而资本则以股权或债权的形式由出资人或债权人拥有。从狭义的角度讲,资产经营的对象是企业法人财产,强调的是资产物权的交换或转让，即通过改变资产的实物组合形态或存在方式，通过吸收、集聚资产的方式实现资产经营规模的扩张和增值；资本经营的对象是资本，强调的是股权、债权的交换或转让，即通过资本的流动、重组、转让（兼并与收购）等方式实现资本的扩张和增值。从广义的角度讲，资产是资本的载体，资产是实物形态，资本是价值形态。资产与资本是从两个不同方面说明同一事物。事实上，在资产经营中就可能包含股权的形成或转让，而在资本经营中也可能会涉及到资产的重组、置换或转让等。从这一意义上说，这两者没有本质区别。但两者的侧重点是不相同的，资产经营强调的是资产经营的物质流，资本经营强调的是资本经营的价值流，不但包括实物资产的价值变化，而且包括债务资本和股权资本的优化配置。由于资产实物形态的流动和重组必须借助于价值形式进行，即资产只有资本化、证券化才能进行交易。因此从某种意义上说，“资本经营”比“资产经营”的概念更宽泛些。至于“资本经营”、“资本运营”、“资本营运”，这些提法并无内涵上的区别，只是人们习惯上不同而已。

二、生产经营及资本经营的方式

企业生产经营的执行者是企业的中高层经营管理者并且以企业的中层管理者为主，经营的对象是产品。生产经营的目标是利润最大化，所要解决的核心问题是，根据市场状况及其变化趋势来决定生产什么、生产多少、如何生产，根据市场状况的现在和未来进行决策、安排生产计划、进行生产的组织与控制、进行质量与成本的控制、展开产品营销等。

古典经济学认为，企业是一个生产函数。企业是人们组织起来为市场提供产品和服务的生产单位，经济利益是人们组织起来的驱动力。所以，企业最典型的行为特征就是追求利润最大化。企业作为市场经济中的生产单位，其主要功能就是将土地、劳动、资本?指机器、设备 等生产要素组织起来，通过一定的技术进程使之转化为一定的产出。生产经营主要通过调查社会需求，以销定产，以产定购，技术开发，研制新产品，革新工艺、设备，创名牌产品，开辟渠道，建立销售网络等方式，增加产品品种、数量，提高产品质量，提高市场占有率和增加产品销售利润。

资本经营要运用吸收直接投资、发行股票、发行债券、银行借款和租赁等方式合理筹集资本，要运用直接投资、间接投资和产权投资等方式有效地运用资本，合理地配置资本，盘活存量资本，加速资本周转，提高资本效益。

从资本价值总额变动观察，资本经营一般有三种方式：一是做加法，即实行跨地区、跨行业、跨所有制的联合，发展规模经济，取得规模效益；二是做减法，即淘汰一批长线产品和亏损企业，以及低水平、重复建设企业，为经济发展减亏解困；三是做乘法，即走联合、并购、控股、参股之路，在启动存量资产，缩短建设周期，促进存量资产优化组合的同时，实现规模经济，取得规模效益。

三、生产经营及资本经营之间的关系

资本经营与生产经营的联系，主要是：（1）目的一致。企业进行资本经营的目的是追求资本的保值增值，而企业进行生产经营，根据市场需要生产和销售商品，目的在于赚取利润，实现资本增值，因此生产经营实际上是以生产、经营商品为手段，以资本增值为目的经营活动。（2）相互依存。企业是一个运用资本进行生产经营的单位，任何企业的生产经营都是以资本作为前提条件，如果没有资本，生产经营就无法进行；如果不进行生产经营活动，资本增值的目的就无法实现。因此，资本经营要以生产经营的基础，为发展生产经营服务。（3）相互渗透。企业进行生产经营的过程，就是资本循环周转的过程，如果企业生产经营过程供产销各环节脱节，资本循环周转就会中断，如果企业的设备闲置，材料和在产品存量过多，商品销售不畅，资本就会发生积压，必然使资本效率和效益下降。可见，资本经营与生产经营密切相联。

目前，有相当一部分人士认为资本经营是一种高级的经营形式，企业要从生产经营转向资本经营；而一些企业抓住资本经营题材，在行业内外、地区内外大举扩张，忽视了自己的主营业务。这种观念上的错误极有可能把资本经营引入歧途。

从理论上说,资本经营属于投资银行等中介机构的业务,与生产企业有关的主要是并购、融资、股权重组、资产重组等项业务。这些业务在一定条件下可以暂时脱离生产经营而单独运作并获得一定的资本收益，但本质上资本经营最终必须服从或服务于生产经营。这是因为，第一，生产经营和资本经营都是实现企业价值最大化这一目标的手段，只是经营方式不同，前者侧重于产品扩张，属于内部管理型，后者侧重于资本扩张，属于外部交易型，两者相辅相成，密切配合，并无高低之分。第二，生产经营是资本经营的起点和归属，也是资本经营存在和效能发挥的基础。从经济学意义上说，能够创造市场需求的物质产品的生产经营是经济发展和社会进步的基础，也是资本增值的源泉。作为建立在生产经营基础上的一种经营手段，资本经营必须具备一定的内在条件，诸如要有名牌产品、要有过硬的核心技术、要有相应的管理优势、要有完善的销售网络等。也就是说，只是具备良好的生产经营基础的企业才能有效地实施资本经营，很难设想一个生产经营境况较差的企业能够成功地进行兼并或收购活动。

因此，在市场经济条件下，企业家既要精通生产经营，又要掌握资本经营，并把二者密切地结合起来，如果以为抓了资本经营就可以不抓生产经营，或忽视生产经营，那就是大错而特错了。

四、如何做好生产经营及资本经营

做好资本经营，可以从如下五个方面入手： 其一，必须实现资本经营与核心能力的有机结合。资本经营是在企业内部形成的以资本效率和效益为核心的新机制条件下，实现其资本有效增值的一种经营方式。尽管资本经营可以相对于生产经营而存在，并且可以与生产经营分层运作，但是，资本经营最终必须以现有生产经营所围绕的核心能力为基础，服从或服务于生产经营。只有二者结合起来，才能实现企业规模扩大和效益提高两项指标的同步运行。

其二 实现企业经济实力与品牌优势的有机结合。企业业已形成的核心能力是资本经营的基础，而品牌则是一个企业成功地进行生产经营的重要标志。有些企业在具备一定的经济实力后，就贸然通过各种方式扩张企业的规模，以图提高抗拒风险的能力，而最终却因没有靠得住的品牌而被挤出市场。这说明品牌作为一种无形资产，在资本经营中，它既可作为一种资本入股，从而减少企业现金等有形资本的流出，又可以通过冠名权支持一个企业。

其三 实现低成本扩张和资本收益的有机结合。如果企业盲目追求多元化经营，极有可能加大经营风险。因此，企业在资本经营的过程中不可贪多求快，也不要只顾眼前不看长远，尤其是对那些承债式的整体兼并企业，不但要观察其近期效益，还要分析其中长期发展趋势。也就是说，必须精确计算和比较投入产出的比例，最大限度地节约单位产品的物化劳动和活劳动，从优质、低耗、效能中，寻求效益的最大化。

其四 实现企业内部完善管理与外部规模经济的有机结合。有些企业规模扩张较快，但管理水平却没有同步提高，内部决策、执行、监督体系交叉错位，不但没有形成合力，反而产生“内耗”现象。因此企业要搞好资本经营，必须首先按照公司法的要求规范运作，明确并保证决策、执行、监督三者之间形成各自独立、权责明确、互相制约的关系。只有生产、营销、技术开发、财务控制、融资等功能齐备，才能与资本经营的功能协调，形成整体优势。现在大家都在谈资产重组，却很少有人谈“管理重组”。而实际上，只有通过管理重组，资产重组才能显示其价值。企管专家刘光起指出，扩张企业与被并购企业在管理文化上存在着很大的差别，扩张的企业必须考虑到成功并购后的管理风险，否则，就很难达到并购成功的目的。

做好企业的生产经营，则需要建立健全的生产经营管理制度；明确公司经营管理方针；有效控制成本：建立规范的成本控制和监管机制，建立公司预决算和部门预决算制度，加强内部成本审核，从细微之处着手，加强部门成本监控；打造一支可以适应公司管理及发展需要的团队：尊重员工人格，增强员工忠诚度，增强归属感，规划员工职业生涯，增强员工成就感。

五、小结

企业生产经营的深层次内容是资本的运动，而企业资本经营正是从资本运动的角度来理解企业经营的，从这个意义上来讲，企业生产经营可称之为“古典式企业资本经营”。在企业生产经营的过程中，产业资本要依次经过购买、生产和售卖三个阶段，顺序地采取货币资本、生产资本、商品资本三种职能形态。由于企业生产经营的深层次内容是资本的运动，按照马克思的理论，只有产业资本才能带来利润，因此企业生产经营直接关系到利润的生产，即资本增值。从资本经营的收益最终的来源来讲，它来源于产业利润。

因此企业生产经营是企业资本经营的基础，也是企业资本经营的最终归宿点。没有绩优的企业生产经营做为基础，企业资本经营很难开展起来。企业资本经营最终要达到促进企业生产经营效果的提高，否则就不能算作绩优的企业资本经营。企业生产经营要以资本运动和资本增值的思想为指导来进行。

六、参考文献

[1] 俞雪华，王雪珍，滕青.现代企业财务管理[M].复旦大学出版社, 2013年1月第二版 [2] 李景忠.资本运营，集团做大做强的战略选择[J].中华财会网

[3] 焦方义，徐建中，刘立娜.国有企业改革与资本市场发展[J].商业研究 [4] 谷祺，刘淑莲.关于资本经营的几个问题[J].中华财会网

[5] 兰发钦;论企业资本经营的若干问题[J];审计与经济研究;1997年第3期

第三篇：企业资本运营在决策管理中存在的风险及应对策略

企业资本运营在决策管理中存在的风险及应对策略

摘要：随着我国市场经济的持续性健康发展，企业要在市场经济大潮中逐渐崛起，一是要凭借企业本身的良好经营和管理，二是注重于强化企业的资本运营，这两者的重要性都是不言而喻的。从整体角度来看我国企业的资本运营起始点较晚且模式比较滞后，管理层面上也有较大的漏洞和亟待解决的难题，由此使得我国企业在资本运营管理方面上经常出现制约和很多的阻碍。本文就企业资本运营管理中所存在的一些风险做出详实的分析与归纳，同时给出与之相关的一系列解决方法与对策。

关键词：企业；资本运营管理；风险；对策

一、引言

随着我国市场经济的发展，加之市场全球化的不断深入，企业对于资本运营管理也越来越重视，然而由于资本运营管理是一门新兴的管理科学，对于企业而言，如何进行资本运营的管理考验着每一个企业，很多企业在资本运营管理当中，没有对资本运营管理中的风险进行有效的管理，甚至管理的效率十分低下，这不仅给企业增加了极大的风险，而且也不利于企业的长远发展。因此，必须加强对企业资本运营管理中风险的防范，建立风险管控机制，从而有效的避免或减轻资本运营管理中的风险给企业带来的损失。

二、企业资本运营管理中的风险分析

（一）来自市场的风险

企业的资本运营从本质上来说即为一种市场经济较为流行和广泛存在的行为，处于市场浪潮之中，大量的不稳定因素均能在一定程度上为企业制造各种可大可小的风险情景，进一步阻碍企业的长远健康的壮大路程。市场风险大致体现于以下几个方面：首先，因为企业对于市场动态信息的了解不及时，还有其中大量信息的复杂性和多变性，使得企业资本运营管理极易受到外界的市场各种条件制约；另外，企业在进行资本运营管理过程中，市场行情一直处于不稳定的变化状态，也在一定程度上使得企业的某些项目上的成本有所上涨。最后，企业若是未提前准备好行之有效的计划与方案，也极易遭到敌对公司的反策略影响，最终给自身带来极大的隐患。比如说，2013年微软公司用约合50亿美元的价格收购诺基亚旗下的大部分手机业务，依据当时的估值，这个价格很显然偏高，另外收购以后，微软也未针对诺基亚的手机业务存在的问题做出全新有用的革新，致使诺基亚手机业务长期以来一直没得到好的改善。

（二）来自经营的风险

不少企业利用收购企业的资本运营管理重组,但又因两家企业的相关文化以及管理制度之间存在大量的差异,使得被收购企业和母公司之间的管理与财务不能良好的协进,内部资源得不到良性的统筹,严重阻碍母公司的资金运转。最熟知的便是联想从谷歌手中收购了摩托罗拉手机品牌，因为较长时间内没有进行快速有效的协同整合，联想迟迟未发布出彩的手机产品。以至于到目前为止，摩托罗拉的产品仍相对较少。

（三）企业盲目的进行多元化的发展

多元化是企业发展的一个重要课题与目标。眼下我国大量的企业在多元化层面上在不停的做出改进，尤其是有些体型较大的企业结束了原始资本的积累，在自身行业的市场占有率名列前茅，所以，企业持续的向多元化的目标前进，且于另外一些行业做出资本运营活动，扩大投资和经营的范围，这种追求多元化的战略，从最外层的角度看能够极大的释放企业所要应对的风险和隐患，但本质上却是会加大企业的资本运营管理风险，严重的话也会致使主业遭到不同程度的影响，同时副业亦是很难有出彩的机会。腾讯公司是以即时通信软件发展起来的，在前几年腾讯公司也进行了多元化的开拓，比如做电子商务收购了拍拍网，做搜索、做微博，但是因为擅长的领域差异性太大，使得上述各项业务并未收获什么利润。

三、完善企业资本运营管理的对策

（一）建立市场预警管理机制

企业想要对市场做出良好的经营与妥善的管理，其资本运营管理就一定要掌握市场会带来的各项风险和隐患因素，所以企业一定要建立健全相应的市场预警机制，方可缓解和分散企业要规避的不同种类的风险。另外一方面，市场预警管理机制的健全同样需要每一位员工的参与，同时认真采纳员工对于风险的各种良好见解以及意见。

（二）以经营稳健促进风险防控

企业在进行收购活动的过程中以及整合阶段的磨合方面，一方面要稳定住母公司的经营管理，有效增强盈利水平和能力，同时强化被收购公司的整体统筹，必须第一时间了解被收购企业的财务现状，并依据此进行岗位配置和资源有效利用，有效缓解母公司所面临的各项压力；另一方面，企业要重视被收购方的企业文化的发展与实施，特别对于外资企业来说，要取得员工的赞同，进一步缓解之后铺展业务所带来的各种阻力因素。

（三）立足本业，开拓创新

不少企业在完成本行业的市场开拓以后，持续性的进行多元化策略的实施，在此之时，必须要注意的是必然需建立一套行之有效的经营管控制度，在夯实自身领域的优势同时，进一步有条不紊的实施新业务的拓展，继而强化企业的市场竞争力，为企业带来丰厚的利润。

四、结语

在市场经济的不断健康发展的今天，资本运营普遍且广泛的受到了大多数企业的欢迎,资本运营首先能够为企业创造更加良好的前进机遇，另外也使得企业面临了更多不同程度的风险，因此这既是机遇也是挑战，怎样良好的对资本运营做出管理渐渐演变成眼下我国企业所共同要面临的一项问题，通过本文上述对于企业资本运营管理的风险分析，能够清楚的了解到眼下我国企业在资本的运营管理过程当中面临的风险还是相当多的，因此企业需切实地关注在资本运营管理中所潜藏的各种各样的风险与挑战，并作出相应的优化对策和措施，方可有效及时地减轻企业资本运营的当中要面对的风险，继而强化企业的市场竞争力和整体行业实力。

参考文献:

[1]张伟立.论企业资本运营风险及应对策略[J].中外企业家，2014（22）.[2]刘文祥.国有企业上市公司资本运作的风险问题分析[J].商业经济，2013（03）.[3]寇维林.企业资本运营与产权结构优化问题研究[J].中外企业家，2014（01）.

第四篇：企业如何应对员工离职

企业如何应对员工离职

字号:小中大| 打印 发布: 2011-10-17 14:42作者: 李亚飞来源: 价值中国查看: 432次《劳动合同法》自实施以来，越来越多的用人单位面临这样的困境：许多员工在突然之间就不来上班了，既没有辞职申请，也不履行离职手续。有的甚至更改了所有的联系方式，导致用人单位无法与本人取得联系，无法进行工作交接，致使用人单位陷入非常被动的境地。面对这种情况，企业如何防范员工离职带来的风险？

首先，用人单位应制定有效的规章制度。

在实践中，涉及劳动争议的案件，用人单位败诉的主要原因之一是因为规章制度制定的程序有问题。《劳动合同法》规定，用人单位的规章制度只有在满足实体合法和程序合法的情况下才有效。用人单位的规章制度制定的程序包括下面两个方面：①规章制度首先交职工代表大会或者全体职工讨论，由职工代表大会或全体职工提出方案或意见；②用人单位的规章制度应该告知劳动者。许多用人单位并未意识到第二点的重要性。在员工入职之时也只是将规章制度发给员工，有的企业甚至只是大概给员工讲解下就完了。岂不知这样在发生劳动争议的时候，用人单位很难提供证据证明已经将规章制度的具体内容告知了员工。

用人单位可以用作公示或告知的方法有很多。比如：签收，就是在员工入职之时可以让员工签署《规章制度签署单》；考试，在平时的工作评估时对此部分进行考核；层层培训，在对员工进行培训的同时加入规章制度的培训；传阅以及发放等。但用人单位无论采取何种方式，都应该保存好相关证据，比如：签收单、会议纪要、培训登记、讨论情况等。其次，在规章制度中建立健全的员工离职手续办理体系。

虽然《劳动合同法》中规定了劳动者应该按照双方的约定办理工作交接，但这仅仅是一个原则性的规定。用人单位想要用规章制度来规范劳动者的离职手续，应该在劳动合同中写明“员工离职时应该严格按照公司的规章制度办理离职手续”，并在规章制度中对此进行具体、详细的规定。

用人单位最好在劳动关系存续期间进行工作的交接，一般为劳动者提出辞职之后的30日内或者在劳动合同到期之前30日内。工作的交接应该在此时间之内尽量完成，否则容易造成事实劳动关系。实践中，用人单位为防止员工不办理工作交接常常这样规定：员工离职之时的工资以及经济补偿金应在工作交接完毕之后领取。

对于经济补偿金的支付，法律的规定是“办理工作交接之时”，意思是可以在办理完毕之后支付也可以在办理过程中支付。但是工资部分，是要求在劳动合同解除或终止之时支付。

在实践中，一般都是在这个月领取上个月的工资，有些用人单位认为只要是在规定的薪资发放日支付就不算是拖欠工资，其实不然。《工资支付暂行规定》第九条规定：劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。如果用人单位一直未支付，那么很容易变成拖延工资。这对用人单位是存在法律风险的，《劳动合同法》规定了如果拖欠工资可能会产生50%～100%的赔偿金。

因此，用人单位应当在规章制度中对于离职工资的交接进行单独的规定，而不能够按照实践中经常采取的工资发放日期。在规章制度中，用人单位也可以规定如果员工违反服务期的规定，公司可以不计发工资以折抵违约金，这样可以避免进一步的损失。

《劳动合同法》中规定了用人单位应该在劳动合同解除或终止之日起15日内为劳动者办理档案和社会保险关系的转移。因此，用人单位应该在规章制度中明确员工离职之时档案关系的转移时间以及具体办理程序。

最后，工作交接以及奖惩制度的结合。

如果劳动者不配合用人单位的工作交接，给单位的工作带来了损失或者有的劳动者直接就“消失”了，也不领取当初离职之时应该领取的补偿金，此时用人单位应该如何保障自己的权益呢？

用人单位应在规章制度中明确规定“劳动者拒不配合用人单位进行工作交接的，属于严重违反规章制度的行为”。《劳动合同法》第三十九条明确规定了如果劳动者严重违反规章制度的，用人单位可以解除劳动合同，并且不用支付经济补偿金。这样劳动者一旦出现拒不配合的情形，用人单位就可以以此为由解除劳动合同。这样会对劳动者产生两个方面的影响：①对于原本有经济补偿金的劳动者，会丧失经济补偿金；②对于自动辞职的劳动者，劳动关系终止的原因会由辞职转变为因严重违纪而被公司解除劳动合同，这对其以后的再就业会产生一定的影响。

用人单位还可以在规章制度中明确法律的规定“因劳动者不按照约定办理工作交接，给企业造成损失的，劳动者应承担相应的赔偿责任”。

但用人单位不可以因为员工不来上班了或者提交辞职手续了就不办理离职手续。《劳动合同法》中明确规定了员工离职应该办理手续。即使员工在提交了辞职手续之后或者在没有任何通知的情况之下直接就不来上班了，用人单位也应该按照本单位规章制度的规定给其办理离职手续，并将书面形式送达给劳动者。难以寻找本人无法直接送达之时，可以交其同住成年亲属签收。直接送达有困难时可以邮寄送达。如果被送达职工下落不明的，也可公告送

达，即张贴公告或通过新闻媒介通知。自发出公告之日起，经过三十日，即视为送达。但是用人单位能够直接送达或邮寄送达而未用，直接采用公告送达的，视为无效。

用人单位如果在员工离职之时与员工签订《竞业禁止协议》后员工下落不明的，公司可以采取提存的方式。债权人无正当理由拒绝或延迟受领债之标的的，债权人不在债务履行地又不能到履行地受领的，债权人不清、地址不详的或失踪、死亡（消灭）且继承人不清的或无行为能力且法定代理人不清的，债务人都可以进行提存公证。用人单位在无法将补偿金支付给员工的情况下符合提存的条件。因此，可以选择提存公证的方式将补偿金一次性提存或者按月提存（一次性提存应该更合算一些）。

此外，用人单位可以采取在协议中明确员工的住址以及联系方式，公司可以按照协议上的地址将补偿金邮寄给员工，或者在协议中明确员工的账户，并且约定在协议期满之前不可以注销账户。

第五篇：企业如何应对校园招聘会

企业如何应对校园招聘会

尽管初冬的寒意已经悄然来临，但一场轰轰烈烈的校园招聘会即将拉开帷幕。对于有计划招聘应届毕业生的企业而言，面对因高校扩招而人数猛增的应届毕业生们，究竟应该如何操作才能有效的完成招聘任务，为企业招到适合的“新鲜”人才？

与企业各职能部门确定用人需求

企业招人之前首先需要有一个清晰的人力资源规划，以使人才能够发挥作用，避免人才流失成本的产生。

到学校招收什么样的人才、专业是否要对口，需要事先准备好《职位说明书》——即对空缺职位的描述、具体工作的要求及对应征者的素质要求等。在制定职位描述时不要用空洞的不可衡量的词语，如“能力出色”、“口才一流”等等。

招收刚毕业的学生从事何种工作要考虑好，一般来讲，社会经历缺乏的年轻人心理素质较差，因此不宜从事心理承受力要求高的工作，如提成制的业务代表等。

制定招聘策略

一般说来，目前企业运用得最多的校园招聘策略有几种：一是直接到相关学校的院系招人；二是参加学校举办的专场人才招聘会；三是企业将校园招聘工作外包给专业的人才服务机构。

一、直接到相关学校的院系招人

此种方式主要适合那些对人才专业性要求较高的企业。比如，一家IT系统集成厂商今年计划从高校毕业生中招聘五十个系统工程师，该企业可以直接将人力需求通过高校的毕业生就业指导中心转给该校的计算机系。这种招聘方式一来很有针对性，大大减小了招聘范围，例如企业只选择某些著名高校发布招聘信息；二来也节省了大量的招聘费用。深圳华为公司就经常采取这种方式。由于近年我国通讯行业的飞速发展，华为公司每年的用人需求量也相当大，由于国内高校中开有通讯专业的并不多，所以华为公司就经常从这些有该专业的高校院系直接招人。

二、参加学校举办的专场人才招聘会

每年，很多高校都会举办各种专业的专场人才招聘会，比如IT专场、经济专场、营销专场等等。这种招聘方式的优点是显而易见的，一是有某专业领域人力需求的企业可以尽可能多的接触到该专业的毕业生，有很大的选择余地；二是可以在招聘会现场有力展示企业的实力与文化。

三、将校园招聘工作外包给专业的人才服务机构

由于校园招聘所涉及的繁重工作使许多企业更倾向于将此工作外包给专业的人才服务机构。而越来越多的现实表明，这种方式已经成为一种趋势，在此我们将详细向企业介绍该如何选择服务机构。

1、认清自己，因“业”而异

A类企业：外包为主、最后把关

这些企业绝大多数都是其所在行业的领导者，对校园招聘业务具有非常清晰的认识；成本控制意识强，对服务商的要求也非常高；他们的宣传攻势强烈，绝对不遗余力和不惜工本；他们对于优秀毕业生的渴望十分强烈，目标直指象牙塔中最优秀的部分；他们的校园招聘活动多集中在几所名牌大学，社会影响力较大。这些企业如果与某家服务机构有了很好的合作，一般不会轻易的变更服务供应商，除非出现强大的竞争优势或者服务失误。可以说，抓住了这些企业，就是占领了校园招聘服务的大部分市场，比如中华英才网和智联招聘网，分别拥有长期合作客户，占据了整个校园招聘服务市场的大部分份额。

B类企业：立足本地、有限辐射

这类企业对于校园招聘的成本控制非常严格，很少购买外包服务，大部分工作都由企业内部人员来完成。特别是一些地域性强的企业在这方面很明显，他们多和当地的高校建立长期合作关系，而且由于企业规模和影响，在宣传方面不会有过多投入。这些企业的校园招聘具有一定的地区局限性，经济实惠却是第一选择。不过也有些例外，有些企业在权衡之下会购买部分外包服务，因为不愿意在诸如筛选简历等环节上投入过大。

2、选择品牌，选择服务

作为校园招聘服务的提供者，拥有优势的服务项目是在市场竞争中取胜的有效办法。在国内的人才服务机构中，既有明显品牌效应，又能提供整体解决方案的主要以“中华英才网”和“智联招聘”等为代表，他们不但具有独特的优势项目，而且凭借出色的服务质量和品牌效应，成为跨国企业在中国开展校园招聘活动的首选合作伙伴。

中华英才网凭借其出色的服务和领先的服务理念，成功地在校园招聘服务市场获得了成功，占据了校园招聘市场的最大份额。它不仅仅为企业提供校园招聘服务，同时加入了人力资源管理的工作，提供“招聘之前”（协助HR与其所在企业的一线经理进行沟通及理念培养、人才市场供给情况调查等）“招聘之后”（招聘效果跟踪，招聘员工情况跟踪，一线经理反馈跟踪等）的多种服务。为了给客户提供满意的服务，它还特别强调服务的效果评估，主要是由企业一线经理进行，内容包括招聘的项目控制，招聘时间管理，招聘效果等。以及对学生满意度，或者说企业在学生眼中形象的评估，主要通过在线及线下文卷的形式进行。

智联招聘网的优势主要是：首先，在全国80多个重点院校，20多个城市免费为学生提供招聘专刊，内容以宣传各公司的企业文化和人才战略为主，通过前期企业的形象宣传开始人才斟选的第一步；其次，建设全国网络的校园招聘代表团队，遍布在全国100多个高校点，每个学校都会安排最熟悉这个学校情况的团队队员，联系招聘需求，即时反映变化，在通路派发和通路活动的执行上顺畅而彻底，这样充分保证企业高效地招到合适人才，并进行长期的人才储备。对于服务的效果评估，智联招聘网除了对每一次招聘活动实施全套流程的评估之外，还注重两类评估方法的实施：第一，综合运用校园招聘渠道，从通路派发、通路活动、校园招聘代表团队等多种途径对学生满意度进行调查。第二，对于新推出的校园招聘产品，智联招聘与各大校园门户网站、权威调查公司合作，以专业调查问卷的形式对企业招聘效果和学生求职效果进行评估。

另类招聘策略

除了上面提到的几种主要招聘策略外，还有一些比较另类的校园招聘策略，比如——“德勤俱乐部”。

德勤会计师事务所是世界五大会计师事务所之一。德勤人力资源部刘小姐介绍说，德勤俱乐部已经办了4年，在北京的招收对象限于北京大学、清华大学、中国人民大学、对外经贸大学、北京工业大学、首都经贸大学6所高校的会计、财务管理和法律等专业的大三学生。前两次，基本上招收的都是6校上述专业前20名的同学，去年则放开了，不以学习成绩为线，而是广泛报名，经过笔试、面试，最后确定60人。俱乐部几乎每月组织一次活动，主要是公司的部门经理、员工和大学生们交流、讨论并做专题讲座，此外还有郊游和聚餐等活

动。德勤人力资源部人员的解释是：“加强德勤和高校的联系，能帮助同学们更好地了解公司。”

大三的学生对此种招聘备加重视，德勤俱乐部去年的60名成员中，20人毕业后进入德勤，其余40人大部分出国或者另谋他就。德勤负责招聘的刘小姐说：“想来的都来了。”

据中国人民大学毕业生就业指导办公室的老师介绍，类似德勤这样提前进高校举办“准招聘”的公司为数不少。宝洁公司在北大启动了一项在大三学生中招聘实习生的聘才计划，如果表现优异，将在毕业时正式聘用。联合利华也启动了夏令营计划，在全国范围内选拔优秀学生，邀请他们在暑假到企业参观实习，让他们尽可能地了解企业的文化理念，若双方合意，毕业时将可签约。

联系学校：

普通高校中负责毕业生就业工作的部门通常为学生处或就业中心，企业如要发布招聘信息或计划举办校园招聘会，那么首先得和高校中的这些部门联系。