企业“第八代管理”--承诺管理的原理和方法（小编推荐）

第一篇：企业“第八代管理”--承诺管理的原理和方法（小编推荐）

一、什么是承诺管理？

“承诺管理”被管理界称为“第八代管理”理念。它是第七代管理之后的又一种管理模式。它诞生于20多年的软件企业，是CMM的发明者最先在其书中提到过这种理念，但它目前在全球的管理学界还没有真正被重视。然而，许许多多的企业已经感到此项管理的重要性。

承诺管理，它最早在软件工作者中使用的，是CMM的发明者最先在其书中提到过这种理念，但其描述仍是相对表面的，没有展开论述。此项管理的为什么最早在软件/IT公司被提出呢？因为，IT/软件公司的员工大都是智力工作者，客户经常要求软件公司“准时交货”和“不超出预算”。而智力工作者的产出率和产出质量不容易度量，尤其不适合以数字来形容；此外，软件开发过程中有成千上万要相互依赖的东西，任何一个都可以成为不完成工作或推诿责任的“借口”，从而项目的拖延、超支、失败情况常常发生，见惯不怪。对这些智力型员工采用控制机器般的工业时代控制方式是不恰当的，但缺乏约束的放任自流方式也并不适合，关键是对可以控制的部分加以控制，将模糊的部分清晰化、可预见化。这种情况下（包括那些不能记件、记时有不好把握的工作，而且容易找借口、不好量化的工作企业里），推行承诺管理就显得非常重要意义。

承诺---不是简单的口头答复，不是一份计划书，也不是僵化的工作进度表，而是一种责任的公开表述，是对自己行为负责的一种誓词，更是对自己行为和人品考核的一种宣誓。“承诺”必须是郑重作出的，不能是随便的口头答应；承诺一旦作出，必须将承诺书张贴在企业或车间的“承诺看板”上，当事人将要让他老板、同事以及其需要依赖的人都清楚这个承诺，用“言必行，行必果”“君子一言，驷马难追”的理念和“人言可畏”俗理和人人爱面子的心理，给当事人形成一个压力和约束力。

承诺管理是一种以结果为导向的目标情本管理，是模糊学在管理中的具体运用，集管理心理学、组织行为学情本管理、员工自尊、自发管理等多门交叉科学为一体的一种管理模式。

在理念上，承诺管理以自我管理为基础，包括五个互相联系的要素，分别是：1.理解和评估；理解目标并对自己能力进行评估、2.协议和沟通；团队成员沟通并达成协议，3公布宣传；4.辅导促进，记录兑现行为5.后果承担，形成后果约束。缺乏任何一个要素，承诺都无法得到管理。

具体实践中，承诺人首先要明白项目的复杂性，然后对自己的产出能力有准确的判断，并分析自身工作需要依赖的资源（包括同事的进度、其他公司的协助、客观外界因素等等），从而对团队做出一个有效的承诺。这第一步是整个承诺管理的心脏环节。于是，接下来的团队协调沟通过程中，每个成员的承诺都是透明可见的，从而对每一个人形成“借口无用”的压力。最后，每个承诺的兑现和破坏都会被工具公正地记录下来，成为评估监督的依据。

二、“承诺管理”运用中应该注意的问题

1、承诺一定符合SMART原则。其实很多软件/IT团队会不自觉的运用到“承诺管理”的思想。比如上下级共同制定目标，下属就相当于对上级有了一个承诺，一般会全力以赴，不敢找借口推脱；而有些责任心强的人，也会对自己有一个很好的约束，承诺了一般会兑现。但对大多数人来说，承诺是随意的，很多承诺一开始就不是有效的。比如，老板问下属：“你可以在星期五前交付项目X吗？”下属多半会说“我会尽我最大的努力”，这句话放在不同人身上实际上代表了不同含义。下属A是“一定做到”的意思，而下属B的意思实际上是“不能保证”，更不尽责的下属C嘴上说“尽力”但多数会迟。而呈交计划书是不是也是承诺的保证呢？很多人交计划书时最多只是表示他当时是“同意”计划书里的交付期限的，但根本不代表他能充分明白项目需要的资源和时间、充分评估了自己的能力，出现问题后，计划书就是一张废纸。更糟的是，计划书有很大部分是copy的或是别人帮写的。

不清晰的承诺往往给团队工作带来了不少失败的结果，此种情况不仅出现在中国，美国亦然。如何保证承诺的有效性呢？这就必须将“承诺”形成一种工作方式，并记录每次工作的后果和兑现程度，将模糊的承诺清晰化，监督公开化，结果奖惩化。

2、必须加强辅导和日常督办。在旧的团队管理模式下，大家都得不到有效的承诺，即使制定了计划、对项目进行追踪、打印大幅的甘特图、不断修改进度方案，但管理者仍会发现不可控因素太多，项目的成果最后往往差强人意。因此，承诺一方面要在正确评估自己、他人和所有依赖物的基础上做出，并让大家知晓你的承诺；并在执行中，加强指导、监督，把目标任务分解量化到每一周、每一天、每一时，甚至分分秒秒，做到“日事日毕，日事日清”。

三、如何管理团队成员的“承诺”？

1、理解和评估。“理解和评估”是承诺管理的第一个环节，是指个人在对项目有所了解的情况下，对自己的能力和相关人员、公司的能力进行判断，包括判断自己的产出能力、管理他人产出的能力（同事的进度和公司的协助），以及管理自己依赖物（如迟到、家庭事务）的能力。虽然这些判断在一定程度上并不确凿，但可以控制的地方是，用“后果”的严重性去逼迫你设法判断自己在项目里的产出能力、管理他人产出的能力以及相关依赖；然后，将你的协议规范化，让你明白违反协议的后果；而对后果的奖赏或惩罚也是众所周知的，且是自己自觉自愿的。

2、协议、沟通和公布。承诺一旦作出，一般将承诺书张贴在企业或车间的“承诺看板”上，当事人将要让他老板、同事以及其需要依赖的人都清楚这个承诺，用“言必行，行必果”“君子一言，驷马难追”的理念和“人言可畏”俗理和人人爱面子的心理，给当事人形成一个压力和约束力。

3、后果。假如承诺没有兑现，或者是虽然暗示提交但实际上测试没有合格，这种后果都会由工具诚实记录下来，形成一个“个人承诺档案”。承诺管理并非简单的口头答应或是书面表达，而是一种严谨的工作方式。就类似于婚姻，一旦承诺，就意味着你肩上负有的是责任，而破坏承诺则是一件严肃的事情。

4、将“承诺管理”当成一个考核和衡量的员工优劣的软式工具，能从根本上协调企业团队考核、协作模糊的问题。这种模式的好处也就在于，团队成员之间靠真正的承诺来进行合作。即使是一个新的成员，也能名正言顺地从其它团队成员那里获得适当的承诺。当承诺一旦做出，成员们就很难再为任务的拖延找到借口，因为这些承诺都是在对自我判断自我管理的基础上建立起来的。成员们亦可以发现成员中谁对自己的判断经常出错，从而更好地建立督促和淘汰机制。“承诺管理”的管理哲学是针对“活人”的，实际上解决的是管理中的“控制”问题，但不是控制全部，而是去控制那些可以控制的部分，在能够改变的地方去努力获得成功。所以，引入承诺管理来管理那些不能或很难量化的工作。

5、定下协议并不等于承诺。协议只有经过对外正式公布，并通过内部检验和外部检验才能实现。这样的承诺是“有效”的，并且是可以考察和值得记录的。内部检验就是将工作结果在企业内进行核查，比如交付一个软件，当通过内部测试合格后，就可以认为是初步实现了承诺。但对于软件产品，还需要经过另一层检验——外部检验，只当这个软件产品在通过客户收货测试合格后才算是真正的承诺完成。协议必须要经过了内部或外部的检验才算承诺完成，可以看到，承诺所负有的责任是长期的、连带性的。这也意味着需要一个完善合理的工具——第八代管理，来“逼迫”每个软件团队的成员进行承诺，并将承诺兑现的结果公正地记录下来。

五、承诺管理可以有效防止诸多管理问题：

问题一：相互推诿。上级问下级，你能在周五前交付项目吗？下级可以有很多种回答，如“我可以，但要依赖C做好Y”，或是“如果C迟的话，我也可能会迟”。这种情况下，假如上级要确保项目成功，必须管理好每一个下级，追踪项目里每一样东西，这是不可能同的，也是事倍功半的。

问题二：不是我的问题。团队成员虽然都肩负着项目的某一部分使命，但当项目遭遇困难时，每个人都会认为“这不是我的问题”。因为缺乏自行管理和承诺管理，导致了团队成员不容易看到自身责任和项目成败之间的关系，甚至有成员会认为项目主管在承诺客户前没有充分咨询团队意见。一个优秀的团队应该是一个高度自我管理的组织。所谓自行管理，不是“自由”，而是“成熟”。懂得评判自己的产出、与他人合作定出计划，并能承诺执行。在团队管理中，“自我管理”要以“承诺”体现出来

在许多工作中，主管很难去具体控制每个成员的行为，并且经常会面临下级们各种各样的借口、推诿。对于智力型工作来说，自我管理非常重要，因为这是头脑隐性；而对于大多数管理实践来说，“自我管理”往往只是一种文化、意识，没有用一个有效的工具将其应用起来。很多下属、甚至上级都不知道什么是真正的自我管理。

通过承诺管理来强化自我管理。自我管理就是贯穿承诺的一个基本思想。在做出承诺以前，员工需要对项目有一个全面清楚的认识，然后就是对自己进行一个深入评估，包括分析自己的生产能力、分析管理他人生产的能力，以及预计管理依赖的能力，从而对相关人等做出单方、双方、多方的承诺。这些承诺能从本质上对员工造成舆论、考评的压力。

由于承诺是由个人作出的，承诺本身就是最好的自我管理，如此反复，一个高度自我管理意识的人，能够兑现其大多数承诺，而不是开空头支票。

在企业管理领域里，我们很难去控制和预测管理中大量的“模糊”问题，于是“后果”管理是个很重要的手段。以软件/IT团队为例，由于其成果依赖程度高，那么每个成员的行为都会影响到其他成员和整个团队的结果。但现实情况是，很多人明白这个道理，但该犯的错还是会犯。这是由于没有一种工具记录下他的行为，他的行为也由于软件开发工作的“模糊”性质并不为其他成员知晓。因此，要提升软件/IT团队的管理能力，就一定要将“后果”的理念形成一个管理工具——“第八代管理”，将个人行为得到记录，使得“模糊”的东西往“明确”的地方推进，去控制那些我们能够控制的部分。

四.如何实践“承诺管理” ？

第一，利用人尽皆知的压力。工具使得你的老板、同事及其相干人等看到你的承诺，从而破坏承诺会有心理压力。这就类似于在挤满了亲友的教堂举行婚礼并让神父执行程序，新婚夫妇会感觉到一种人尽皆知的压力。第二，向上报告的中立性。依赖人去报告承诺的兑现和破坏，很容易出乱子，因为十分公正的人难觅，即使正直，也很可能出于同情和人际压力而没法公正做事。但工具不会说谎，“第八个管理”可以成为这个最诚实、最中立的人，一级级地把每个人的行为报告给上司。

第三，永久声誉。你的每一次遵守/破坏承诺都会有HR记录在案，并能分辩出你的长期行为倾向。当评语不是来自上司，而来自自己时，借口是苍白无力的。

在中国的企业管理中，缺乏的不是技术，而是约束机制。承诺管理可以将企业的“模糊”问题大大减少，而企业的总体竞争力也会大大提高。

第四，共同的词汇”。一个良好的团队必须拥有良好的配合，而良好的配合必须有“共同的词汇”。大家必须认识到统一性的词汇对团队的作用有多么大，共同的词汇有助于减少模糊性，团队成员才不那么容易找到借口推脱责任，或是不理解用意。一个软件/IT团队中常用到的词汇包括“承诺”、“检查”、“收货”、“有条件收货”和“拒绝收货”等等。这就是“第八代管理”中进行团队管理的基础。

没有共同词汇和团队协调方法，沟通内容会含糊、协调也会缺乏系统性。有了共同词汇和团队协调方法，即使一个没有经验的新手，也能在复杂的环境中获得同事有效的承诺，能马上在工作中得到认可和帮助。而违反游戏规则多的人，当然没办法继续停留在团队中。

“第八代管理”是第一个系统地提出如何协调团队成员的先进工具，区别于传统的项目管理工具。它认为，只有控制软件开发过程中的可控因素，而不是一昧寻求从时间、数量方面定量化度量软件，才能真正解决软件项目的成功率问题。

第八代管理认为，在一个有效的协调模式下，要求团队成员进行自我评判，认真分析出自己的“依赖”；之后，他们必须向项目主管、相关人员作出单方、双方、多方面的“承诺”，并按时交付成果。这样，大量复杂的内、外部活动得到了跟踪，动态计划得到了保证，而软件开发人员不可控的隐形知识也部分可控了。

在整个系统性的协调中心里，每个人都能清楚看到每个人的承诺，团队内部会形成一种来自自己、同事和上级的压力，促使整个团队提高效率，剔除不合格人员。

“第八代管理”主张，对于创造性工作的主体——人，应该通过管理其“承诺”来控制其产出。“承诺”是一种工作方式，能够让智力工作者个人对其能力进行评估，将头脑中的隐形知识转移成为可控的产出（至少是部分可控的），从而为智力管理和实体管理之间搭建一座桥梁。

管理好客户报告以及后续维护工作，是项目中不可忽视的一块。“第八个管理”的承诺管理模式也会涉及到客户管理，通过从本质上改善交流方式来对付争夺稀缺资源的客户。

在“第八代管理”的全新沟通模式下，公司会让客户对紧急情况作出明确描述，不能用笼统的“非常严重”来打发。比如，客户可以承诺“必要时将为额外的资源付费”，或者证明他们比其他客户更需要优先权，而不是“会哭的孩子有奶吃”。由此，公司将会根据每个客户具体报告，对紧急情况做一个排序，确定谁将享有优先权，并将解决的次序传达给客户，对其做一个“承诺”。由此，我们会发现一切都变得更有次序和可以控制。

“第八个管理”可以通过承诺管理模式来解决这个盲点，它将客户作为团队的一份子，同样会参与：需求，传递，回顾，测试，批准，状况调查，请求和投诉等等。在这个承诺模式里，客户同样需要对自身情况做一个客观判定，才能得到供应商解决问题的“承诺”。

在一般的项目管理模式里，解决的主要是项目开发过程中的任务控制和时间控制的，比如MicrosoftProject就

是对任务和工作进行结构分解，对时间、利用率和需要依赖的因素进行跟踪。这在一定程度上将应该管理的因素进行了控制。

在美国软件业，多年以来项目超时超支，乃至项目失败率多年居高不下，至今没有任何改善，就说明了这种普通管理思维在这个智力领域不适用。

“第八个管理”是第一次将工业时代的体力协调管理与智力时代的智力协调、团队管理和生产管理结合起来。包括了对智力产出（软件编写）和体力产出（程序的交接，沟通工作）的共同管理。它包括：用户涉入项目开发提出独特需求，重要程度管理（criticality management）、项目个人反馈管理、交流沟通中枢、协调中枢，其中尤其强调保证其按时有质量的完成工作的“承诺管理”。

团队两种管理方式的对比

旧的管理对象是：控制体力劳动的时间、产出，转移的是物质，控制体力产出的质量，这一切的前提是——机器是诚实的。

新的管理对象是：控制脑力劳动的时间、产出，转移的是智力成果，控制智力产出的质量（很难衡量，需要专业人士），这一切的前提是——人是灵活的，狡猾并有政治技巧的。

针对新的复杂的管理对象和环境，“第八个管理”率先提出了新的管理方法：

■对脑力劳动时间和产出：采用“承诺”管理；

■对智力成果的转移：采用分布依赖（内部测试和外部接受测试）；

■对于智力产出的质量：用一个专家来控制另一个专家；

■对狡猾的人：用可行的工具记录下来，而不是对付机器的简单工具。

用控制机器的管理方法来控制人的智力劳动成果的效果非常差，而美国信息科技行业的实践已经充分证明了这一点。而上述的“第八个管理”的方法正是经过二十多年的软件实战经验（美国和全球）总结出来的。虽然不能控制全部，但用承诺管理的方法来进行智力劳动管理会好很多。

五、到底什么是第八代管理

1、“第八代管理”是一种管理理念的革新，它摒弃了100年来管理学严重依赖工业经济模式的现状，放弃用机械的“数”和“量”的概念控制和衡量人脑的劳动，而是提出用“承诺管理”和“团队自我管理”为核心。它“人本理念”的革新，不仅适用于工程学、IT领域，其同样也适用于其他的智力工作领域。

回顾历史，按照管理概念演化的时间顺序，可以将16世纪欧洲第一次出现的拉丁单词manus（手工操作）作为第一代管理，之后演变为意大利语maneggiare（马厂驯马）作为第二代，法语中的manage（家务）作为第三代，亚当•斯密在《国富论》中谈及的管理作为第四代，穆勒对亚当•斯密这一概念的继承作为第五代，十九世纪八十年代美国工程师对管理的解释作为第六代，则泰勒的科学管理就是第七代了。目前世界上大部分的管理学理念和

思想，都没能跳出第七代工厂管理的实践，一百年来，管理被解释为用“物”的手法去控制、驱动机器和人。

2、进入智力创造价值的21世纪，智力生产管理的对象确切来说变成了人的大脑，管理的任务就是要驱动智力工作者的动机和负责心，协调智力工作者的沟通和合作来增强他们的脑力及生产的可扩大性，公正地记录承诺的兑现及管理后果。这种新的管理办法将会揭开了管理学新的一页，因此赋予其“第八个管理”（第八代）的名称，希望它能将管理学理念提升一代。第八代管理不期望

六、让承诺管理实现真正自我管理

3、强化自我管理。在工业时代，人和机器无异，因此传统的管理学不会鼓励人们进行自我管理。如今进入知识时代，虽然某些企业仍无需强调员工的自行管理，但对于主要由智力工作者创造价值的企业来说，员工的自行管理非常重要。在软件/IT团队里，在那些无法量化考核企业里，如果员工缺乏自行管理，就会出现互相推诿责任，寻找借口等致命问题。

为了更好地实践自我管理，用“承诺管理”的模式来降低人的不确定性。第八个管理工具会记录下每个成员的承诺，以及兑现频率，由此来保证自行管理的实现，并对人起到了监督考核作用。对于“成熟”的人来说，第八个管理是其能力的见证人；对于“不成熟”的人来说，第八个管理是一个公正的评判人和严格的导师，你只会变得“成熟”，或者被淘汰。能控制全部，而是聪明地去控制可控的部分。

4、中国真的可以由正抄袭第七代管理而升华到第八代管理吗？

可以说，中国没有自己的管理学，其整个学科体系是从发源地美国原汁原味照搬过来的。而美国目前的管理

理念，仍脱离不了一百年前泰勒工厂管理（第七代管理）的那一套，无论是大学里用的教材和市面上可见的管理学论著，到管理工具（包括纸面上的和软件工具），“物”的管理方式仍是主流。

很多人确实忽略了这一点：第八代管理的理念已经形成并终将成为智力工作者管理模式的主流，中国有机会能够在管理学的发展上成为一个主导者，或至少是一个强有力的推动者。面对一个开放的世界，我们的眼光不一定非要停留在“改良”传统管理学以适应中国本土管理的层次上，而应具备点能改写和引领世界管理学的“野心”。尤其在软件/IT行业，管理缺口（即仍在延续物化的思想）已经出现，这个问题美国目前解决不了，但不代表中国解决不了。假如中国企业能摒弃抄袭第七代管理而升华到第八代管理——即用承诺管理的模式去管理“智力”这个特殊投入，那么很可能成为世界管理学界的一个新标准，大大提升竞争力，赶超美国同行。

5、第八代管理要解决的第八类问题

世界上的事情复杂性各异，软件项目管理、咨询管理等智力工作中的最复杂的问题，莫过于人需要沟通、协调、相互依赖和合作。我们把这叫做是第八类问题，这是一个泛指，意味着我们所面临的情况变复杂了。智力劳动不是百分百可以控制的，最重要的是“以人为本”，因此它做到了两个结合：体力协调和智力协调，生产管理和团队管理。尤其强调用工具的方式对智力工作者进行个人管理，教会其进行交流、协调、反馈，保证其完成“工作承诺”。这才是管理的根本所在，也是个比传统机械控制更聪明的办法——管理好了人的智力产出，成本、进度、预算的控制就易如反掌了。

第二篇：企业团队管理原理与方法

企业团队管理原理与方法

【关键词】：团队及团队精神、组织结构、跨部门功能小组,计划和控制,学习沟通和激励„„

【正文】：

一、队的组成及特点

（一）团队及团队的组成著名歌手付笛生有一首人们耳熟能详的歌曲《众人划桨开大船》,唱出了团队管理在人们工作和劳动中的地位和作用。在现代企业管理中, 团队管理同样具有十分重要的地位和作用。团队精神是企业真正的核心竞争力所在, 是企业的灵魂,缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众,如同一盘散沙一般没有任何凝聚力。

所谓团队，是由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员组成的，通常人数不多，他们分别来自组织中的不同部门，为了某一特殊的任务而工作。团队中通常有一人为领导人，在团队存在期间，长期作为团队的领导人，但所谓领导是按工作的逻辑而领导，并无主管与部属之分。任何机构 有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。这种团队虽然是一种临时组织，但团队组织本身，却可能是长期的。团队的成员也许因任务的不同而有所不同，但团队组织的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至同一成员可以归属于两个以上的团体。例如企业为了通过ISO国际标准质量体系认证而成立的由质量部牵头的跨部门工作小组，为了达到欧洲的环保ROHS要求而成立的由不同部门成员组成的绿色环保小组等。随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化。在很多情况下，单靠个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些都要求企业人员组成团队加强沟通共同合作完成。但是，团队的规模和结构的设计往往是困扰企业的大问题：团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，但是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查，重点考察全球66家领袖企业的团队组成。研究结果表明：团队的人数不宜过多，7－9人为最佳，并且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。这样可以使团队成员在知识结构上具有互补性。

（二）团队的特点

“管理人员的职责是需要全力实现企业目标,因此管理组织的宗旨就是要确保管理人员尽到上述职责”(注释1)。团队管理具有强大的威力,能使各个本来分散的个体和具有不同能力,不同个性的人组织成一个有共同目标的相互协调的整体。这一团队管理的能力并不是他的所属成员能力的简单算术和,而是不论从数量上还是从质量上都远远超过原有成员能力的新的力量。就如同一根由无数细线组成的绳索,单根细线的承载量是有限的,但是一旦它们被拧成绳索,其承载力却不可小视。但如果这一团队管理发挥得不好,反而会使成员力量发生内耗。团队管理就是要具有不断改善,不断革新的精神,使每个人的才能不能停留在原有水平上,而是不断的发展和增强,从而起到1+1>2的效果。同时, 在团队里每个人都能知道整个团队的工作，因此也都能对整体负责。而且团队易于接受新观点和新的工作方式，因此团队具有极大的适应性。

前不久中国载人航天飞船神州六号的成功发射和返回，除了党中央的英明领导和全国人民的大力支持外，更是神州飞船工作组成员团结协作集体智慧的结晶，更充分说明了团队精神在复杂的系统工程中的作用，象载人航天的这样庞大的系统工程，无论从火箭系统，飞船系统，发射场系统，通讯和数字传输系统，监测系统，宇航员系统, 返回场系统等任何一个环节，都是在整个团队精神的充分合作基础上完成的，不难想象，如果其中任何一个环节出了问题，都会影响到整个任务的顺利完成。

团队管理也有许多缺点，倘使团队领导人/小组组长不能确立明确的任务，就会降低团队的工作效率。团队工作有赖持续性地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其个人职务的分配，注意于

解释，筹划，沟通等，因此所有成员均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行.此外团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定了解其基本的特定任务，而且团队经常由于疏于自律和疏于负责而失败，而且由于小组成员和小组领导之间不存在隶属的组织关系，此种失败率很高。因此团队的成功要求极高度的自律和团队协作精神。这种自律和协作精神要求所有团队成员能顾大局,摒弃部门差异, 形成一个整体。

二、合理的组织结构有利于发挥团队管理的作用

潭道明主编的《企业管理概论》中指出，“科学合理的企业组织结构，对于保证厂长/经理集中统一地领导和发挥企业生产经营活动，对于充分发挥各部门的管理人员的积极性，高质高效地完成各项工作任务，具有重要意义”。(注释2)因此企业在设置组织结构时，必须以企业的战略任务和经营目标为依据，并为贯彻实施和最终实现企业的战略任务和经营目标服务，这是一般企业在设置企业组织结构的出发点和根本归宿，也就是说无论组织结构多么重要，终归只是一种手段，而企业的战略任务和经营目标才是目的，组织结构是为它服务的，团队管理也是这样，无论这个团队里小组成员的构成成分或成员植物如何，其最终目的是为了实现这个特定团队的最终目标。现代企业组织结构一般可分为直线型, 职能型, 直线-参谋型, 直线-职能型, 事业部型, 矩阵型, 多维立体型等组织结构。这种不同形式的组织结构，各有利弊，不能一概而论。不同的企业应根据自己具体情况采用不同的组织结构,不论采用哪种结构, 都应该有利于企业目标的实现,利于发挥企业的团队精神。现代企业往往向集团化，国际化发展，而一个人的精力，能力和知识水平往往是有限的，这就要求充分发挥团队管理的作用，进行集体管理，既有明确分工，又有充分协作，而且团队管理还可以避免企业由于某个人的变动发生管理脱节的现象。

因此在设置组织结构时要注意以下几点:

（一）专业分工与协作相结合的原则

现代企业管理是一项复杂的系统工程,管理工作量大，专业性强, 应按照专业不同进行不同分工，但是一项工作的完成往往涉及不同的专业科室。这就要求不同专业和科室之间充分合作发挥团队精神,协调配合。分工与协作是社会化大生产的客观要求，不仅生产操作要有个分工协作，企业管理也要实行专业分工，各司其职有利于提高工作效率和工作质量。有分工就必然需要协作。各项专业管理之间有着紧密的联系，任何一项专业管理都离不开其它部门的配合，同时也满足其它部门对自己专业管理新提出的业务要求，只有协作配合好发挥团队精神才能顺利完成管理工作。我国许多企业，过分强调分工，结构设置太多，结果造成一些事情很多科室都管又不管的现象，出了问题分不清哪个科室应该承担责任，使生产经营中的问题不能及时发现和处理，阻碍了企业生产经营活动的顺利进行。这是因为部门之间缺乏一种团队协作精神，机构臃肿，人浮于事，互相推诿，拖拉扯皮，办事效率低。俄国作家克雷洛夫有一则寓言故事说的是天鹅，梭子鱼和虾想把停留在路上的小车拉走。他们每个人都使足了劲，累得直喘粗气，可是小车一动也不动，这则寓言告诉我们，如果目标不一致，劲不住一处使，即使每个人都很努力，却达不到预期的效果，因为这不是一个有效的团队，缺乏团队协作精神。

（二）分工要适当，不是越细越好

在设置不同组织结构时，分工要适当，不是越细越好，分工过细扯皮的事情就多，工作环节增加而引起工作流程延长，领导者因忙于协调组织中不同部门和成员的相互关系而难以集中精力抓大事，这势必会削弱分工带来的好处，眼科医生不看耳疾这是合理分工，但左眼科医生不看右眼疾就是分工过细，解决扯皮的事情关键是整个团队或成员要有团队精神，朝着共同的目标努力。尽量避免扯皮和发生内耗的情况.由于不同部门负责的职责侧重点有所不同，产生不同的意识和立场是很正常的，关键是要在团队精神的指导下相互协调以完成总体目标。

（三）必要时可设置跨部门职能工作小组, 充分发挥跨部门职能工作小组在发挥团队管理中的作用。

所谓跨部门职能工作小组就是由相关职能部门人员组成的, 为了完成特定的任务而成立的跨越部门之间的专门小组。小组成员具有双重身份,既要向本部门主管汇报工作,又要向跨部门小组组长负责。

根据本人在外资企业多年的工作经验，适当地成立一个跨部门工作小组，能够很好地起到协调各职能部门的作用。以前该公司没有专门的跨部门功能小组，各职能部门（如生产部、质量部、销售部、计划部、技术部、设备部、采购部等），各司其职，在企业规模不是很大的情况下，运行状况还比较良好。但是随着企业规模的不但扩大，尤其在新产品更新速度不断加快和一些比较重大的项目上，缺乏全盘的统筹和协调，造成企业运转困难。在本人的建议下，负责成立了另一个新部门: 项目部，专门负责一些新项目或一些重大项目的组织协调工作。当有新项目时，项目部职员组织各职能部门职员或立一个跨部门功能小组，小组成员在向本部门主管负责/报告的同时要向小组组长（Team Leader）报告该项目所辖职能的进展状况，直到项目完成，小组解散, 当有新项目时重新组织新的跨部门功能小组, 不断滚动„。这样跨部门功能小组在Team Leader的协调下充分地发挥团队精神，提高了工作效率。

跨部门功能小组的表现形式在不同公司有可能有着不同的叫法，如Project manager/ Project Leader/ Program manager, Key customer manager„负责新产品新项目的引进工作或负责一些重要客户的内部组织协调工作，以充分调动各职能部门的团队意识。有了专门的跨部门功能小组, 就有了加强团队精神管理的基础, 从组织结构上保证了团队精神的实现, 但要充分发挥相关部门和小组成员的团队意识和能动性, 还应该讲究一定的方法和途径。管理之道在于“借力”: “主管人员的基本职责在于确定要求下属的完成目标，定期检查他们完成的进度，以寻求方法协助他们有效地完成该目标”(注释3), 团队管理也是这样。TEAM LEADER要将各职能部门成员组织起来，确定小组目标，制定计划，并按部门职能或小组成员特长进行合理分工，并协调和监督各小组成员的工作进度, 朝着团队的既定目标前进。

三、有效地提高团队绩效的方法

如何有效地实施团队管理提高团队的绩效呢? 本人认为应该做好如下几方面的工作:

（一）加强工作的计划性

计划就是对整个项目的进展进行总体规划，从广义上讲，计划包括制定计划，执行计划和检查计划的执行情况三个阶段。就是要根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能性，通过科学预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。也就是我们的通常所说的5W1H：要做什么（WHAT），为什么要做（WHY），确定何时要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由谁去做（WHO），以及如何去做（HOW）。制定计划时应注意计划的全面性，合理性和可实施性，并注意能够充分调动整个团队成员的积极性和创造性，做到目标正确，分工具体，权责清楚。搞好计划的前提条件是对计划在实施过程中可能遇到的情况进行合理预测并制定相对预案, 全面合理的计划是整个项目能够顺利进行的前提。制定出一份全面而合理的计划，标志着该项目已经成功了一半。为了使计划全面而合理，就要求在制定计划时由整个小组成员充分讨论协商，调动整个团队的积极性。计划的全面性不仅包括计划的内容要含盖整个项目的所有要点，而且还包括各项要素的负责人和完成时间，这样就便于小组负责人跟踪项目的具体进展情况。计划的可实施性是指计划要符合实际，具有可行性, 不能只做表面文章,看起来好象非常详实, 实施起来却无法进行。常用的编写项目计划的形式有甘特图表法（GANTT CHART）和 微软公司项目计划软件MicroSoft project.。无论哪种方法，都包括项目进行的内容，负责人，目标完成时间，实际进展状况等基本内容。

（二）加强队团队的有效控制

团队活动是为了实现团队目标，目标确定后就层层分解，落实到组织的各个单位甚至个人，主管人员怎样才能知道这些单位和成员的工作是否有助于实现目标呢？这就需要控制工作。控制（CONTROL）是对计划的监督，管理进度的跟进及改善，并适时地校正偏差，这种偏差包括计划制定偏差和计划执行偏差，控制工作是指主管人员或小组组长对小组成员的工作进行测量，衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程，因此控制包括三个基本步骤，拟定标准，衡量成效，纠正偏差。在制定计划的过程中，即使经过了小组成员的充分讨论，进行了比较周密和具体的安排，但在计划执行过程中，仍会出现一些人们预想不到的情况和矛盾，或是由于环境条件的变化需要进行适当调整。

因此必须及时监督和检查计划的执行情况，发现偏差进行调节和校正，调节和校正偏差的目的是为了更好地执行计划。这时控制工作就起了执行和完成计划的保障作用，以及在管理体制中产生新的计划，新的目标，和新的控制标准的作用。通过控制工作能够为小组组长及全体成员提供有用的信息，使他们了解计划的执行进程和执行中出现的偏差及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因：对于那些可控偏差通过组织结构查究责任，予以纠正，对于那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。一位管理学家曾经指出过：“在某种特殊情况下，一个复杂的计划可能失常，控制系统应当报告这些失常情况，它还应当含有足够的灵活的要素以便在出现任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。” 无论是计划的制定，执行和控制过程都离不开小组成员的相互配合协调和理解，离不开团队精神，只有充分发挥团队精神，才能使项目顺利进行。

因此, 在计划的执行过程中，应定时且及时地更新计划的执行状况，并通报给全体小组成员，使全体小组成员能够了解到整个项目的进展情况，这种状况更新可以是以定期小组会议的形式进行，充分调动小组成员的参予意识，集思广义，尽其所能，充分发挥团队精神在项目管理中的作用，这种定期更新针对不同的项目应设定不同的频次，对于紧急项目，应该每天更新通报情况，对于短期项目应该每周更新通报情况，对于中长期项目，应该每月或每半个月更新通报进展状况。管理控制的目的不仅要使整个团体按照原定计划维持起正常活动，以实现目标而且还要力求使小组的活动有新前进，有新创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

（三）加强团队的组织学习能力

作为一个管理人员,无论是企业的管理者,还是部门主管或跨部门功能小组组长,必须充分认到学习在组织决定自己目标是的作用.必须弄清楚自己需要智慧和这些智慧的源泉，必须调整学习以达到创新和变革的目的，必须了解打算进行哪些活动和采取哪些措施才能完成项目达到目的。学习的方法和途径是多种多样的，随着电子技术和网络的发展，几乎所有的信息我们都可以从网上获得。因此网络是一种非常重要的获取新知识的手段。另一个获取信息和新知识的途径就是从供应商那里获取相关信息。应经常虚心地向材料或设备供应商学习, 从他们那里获取相关领域的最新技术动态，积极将这些新技术应用到所负责的项目中去，以提高项目的科技含量和竞争力。并有可能赢得时间和经济上的节约。

尤其是对于新项目的管理，由于整个事物对于小组成员来说都是新生的，因此应该通过多种渠道来获取信息集思广义，调动整个团队的智慧。为了证明对某项学习投入大量时间和资金是正确的。为了赢得对学习的持续不断地支持，我们一定要有富有意义的成果。学习主导者要使学习与本小组的目标协调一致，并要以达到工作目标的结果来证明这一点，离开有效的学习要想达到目的是不可能的。《小组的智慧》的作者之一道格拉斯·米密斯经常把自己的智慧用于使学习变为有形行动。他说过：“人们发现自己越是接近真正的工作挑战，而且这一挑战又关系到自身，自己的组织和利益持有者时，他们总是会更努力地工作，用各中办法来对付挑战，同时也会更勤奋地进行学习。中共中央政治局常委，会定期地组织集体学习，来提高领导能力和领导艺术，作为党和国家的最高领导机构尚且需要通过学习来提高和丰富他们的团队工作效率，何况我们这些普通工作者乎？

（四）加强团队成员间的沟通

沟通是指信息交流的过程，是指将某一信息传递给客体或对象，以期得客体或对象作出相应反映的过程，如果将信息传递给了对方，但对方并没有相应的反应，则是沟而不通，沟通是一个双向性的过程,在企业管理和团队管理中具有十分重要的作用。通用汽车公司前总经理英飞说: “我始终认为人的因素是企业成功的关键所在。根据我40年的管理经验, 我发现所有问题归根到底都是沟通的问题.”凯斯特朗电子公司总裁利维说: “沟通就是奉献爱心”。

加强沟通，开诚布公。显然，较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可避免会产生一定的矛盾和冲突，因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法，就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论，集思广益。

沟通有上下级之间的沟通,同级成员间的信息沟通,企业同客户之间的信息沟通.适时的信息沟通有利于小组成员相互了解工作的进展状况,消除误会,还可以相互为对方提供有价值的信息情报,避免重复操作或走弯路,从而找到解决问题的最佳途径。一名称职的管理者（或小组组长）意味着创造一

种环境和文化氛围，鼓励下属和小组成员好好工作，协调相关人员的关系，消除不利于合作的紧张气氛。

由于组织中所有成员的知识经验或职位工种的不同，对同一消息可能有不同的理解和看法，因此我们在进行沟通时应力求表达清楚，传递准确，避免盲目下结论而误导对方，以提高沟通的效果，提高效率，有实验表明，信息每传递一次要损失信息的30%，职工只记得他接收到的信息的50%，领导只记得60%，因此应尽量避免信息在传递过程中的损失，以提高沟通效率，有调查表明，由于缺乏有效的沟通误解或误会而造成的工作效率低下，重复性工作或扯皮推诿现象的60%以上，由此可以看出沟通在提高团队工作效率中的地位。同时在沟通的过程中应尽量消除对方（尤其是下级）的顾虑，做到坦诚相待。

加强沟通的方式有很多，通常我们采用较多的有谈心，座谈会，工作汇报，定期小组会议等。或利用现代通讯信息技术进行远程电话会议或利用电子邮件将信息适时地发布给所有小组成员，以使所有成员对项目进展状况的了解程度保持同步，上述方法是比较正式的沟通方法，还有些非正式的沟通方法，如聊天等也非常有效。适时而有效的沟通有利于我们顺利地完成小组目标。在和他人交谈时，可能碰到对方咄咄逼人、脾气火爆，如果任由争辩激烈的话，沟通将会毫无成果，因此在沟通时应掌握适当的技巧:

1、倾听谈话。过激的反应并不是我们想要的最终结果，对方如果有过激言论时，你可以暂时保持沉默，倾听他的讲话，仔细分析他所说的话，考虑怎么来回应他。

2、反应不反抗。沟通时，不管对方的反应如何，我们尽量保持清醒的意识、平和的心态、礼貌和亲切的态度，不随意使用对抗性的语言，打断别人的谈话。在听完对方的讲话后，提出自己的疑问，并且明确地表达自己的观点。

3、明了对方意图。对方的意图、信仰和关注的事情，这些都隐藏在激烈言辞的背后。通过询问对方“你是否关心某某事情？你最关心的事情是什么？”之类的问题，不仅转变了谈话的内容，也可以洞悉对方的真实想法，继而把谈话拉到正题上来，掌握谈话的主动权。

4、说明沟通目的。平息争辩的一个方法是，表明自己的谈话态度，例如，“我认为这次谈话的目的不是争论，而是互相交流想法，对谈论的事情做出决定。”

5、延期交流。如果不能将谈话拉回正轨，最好建议延期再沟通，让双方都能稍稍冷静。

6、表达谢意。不管双方的交流是否有成效，都要向对方诚实、积极的交流表示感谢，这也是为下一次的沟通打好基础。

（五）采取必要的激励措施

激励是指管理人员促进诱导小组成员形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。由于人们一般是跟随那些他们认为有助于达到个人目标的人，因此管理人员应了解什么最能激励下级，以及这些因素如何发挥作用，并把这些认识体现在管理活动中。

许多管理学家，心理学家和社会学家们从不同角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励方法，其中最著名的是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论，他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级发展到高级需求，他认为，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将个人的需求分五个层次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和爱情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我实现的需求。因此为了激发小组成员的团队意识，有利于加强团队管理，必须针对小组成员的不同需求层次进行适当的激励，对他们进行适当的物质鼓励或精神鼓励，其中让他们能够实现自我价值即有充分的成就感是对他们最大的激励。

正因为不同人的需求层次是不同的，我们应该针对不同人群采取不同的激励方法，对于级别较低的人群如操作工等低收入群体，物质奖励能极大地提高他们的工作积极性，因此我们可以给予一定的物质和经济奖励。从而起到奖一而激励一百的效果，对于中级别的工作群体，如工程师他们最希望的是职务的提升和自我价值的实现，则应该对其中的姣姣者给予升职的机会。对于级别较高的企业管理者，金钱和地位已不是他们最希望的（除非数目巨大），他们需要的是自我价值的实现，因此应该尽可能大地发挥他们的价值，授之以权，让他们放手去干一番事业。因此恰当的激励措施，有利于充分调动所有小组成员 的积极性，提高团队的整体工作效率和战斗力。

美国南北战争期间亚伯拉罕.林肯认为他做了一件最伟大的事情，他精心设计了一份赢得人类心灵的文件“解放宣言”，上面写着“所有过去被奴役的人，从现在开始将获得自己”。林肯的文件使所有受奴役，被监管及束缚的人们无条件解放出来，从压制下获得自由，从而激励了他们无限的劳动热情。管理工作就是要找出人们不能做好工作的症结所在，然后纠正它。多数情况下意味着让那些做真正工作的人能耐摆脱陈规。

解放小组成员的思想，放手让他们去工作，授之以权，是对他们工作的最好激励手段，这种放权有可能会让某个小组成员犯错误，但是这种失败意味着向成功更迈近了一步，电脑制造商惠普公司从建立之日起就鼓励创新冒险和允许光荣的失败，在公司原则中有一项被称作“H-P”方法:“我们保留犯错误的权利”，允许小组成员做他们想做的事情，能够充分地调动小组成员的积极性和创造性，充分发挥小组成员的团队意识，为了更好地完成这项工作任务，他们会想方设法地去尝试，去寻找解决问题的最佳途径。总部设在西雅图的百货连锁商店诺特斯斯朗公司有一条规则：“在所有场合运用你的判断力。”这是该公司唯一的一条政策条例，恰恰就是这句话使他们在销售和服务方面都处于领先地位。由此可见, 适当的激励措施对加强企业管理,提高团队工作效率方面有着十分重要的作用。

不同企业的实际情况各不相同，因此企业文化也不相同, 应根据不同情况采起不同的激励手段。本人经过长期相关研究，有以下几个小建议：

1、建立团队协作机制。赋予团队一定的自主决策权，促进员工互相学习、协作的精神。

2、建议轮岗制。这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱，听上去确实不是一个好主意，不过倒是可以作为建议提供给员工选择，如果愿意接受挑战的他们勇于选择了这个方式，那么就充分信任他们吧。他们会给你一份优秀的成绩单的！

3、建设流畅的工作成绩反馈机制。良好地工作成绩反馈机制，不仅满足员工的心理诉求，而且还是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。

4、鼓励员工参与决策的积极性。员工如果也能有机会参与到决策过程，那么他们将会具有更强烈的责任心、更积极的工作态度及更高涨的工作热情。

5、鼓励员工的创造力。为员工搭建一个能展示他们能力的舞台，创建一个员工勇敢分享新想法的工作氛围，并对员工的创新给予一定的支持力度。

6、采取有效的绩效评估体系。

传统的绩效评估体系和绩效管理只关注个人绩效如何，而不去考虑个人绩效与团队绩效更好地进行结合。造成这种状况的原因多种多样，包括评估不及时，各方意见不能真实反映实际情况，评估含糊不清，易掺入情感因素，忽略了被评估人的绩效给他人带来的影响等。成功的公司在绩效管理方面已经不再限定于只注重个人的绩效，而是进行了改进---进行实时交流、更加注重整体表现。这样的交流能让员工个人了解团队合作是何等的重要，个人需要进行调整以适应不断变化的环境和业务需要。

总而言之，要充分调动整个小组成员的团队意识，加强协作，相互理解和支持，形成合力组成一个有效的团队，一个有竞争力的团队，充分发挥团队精神在整个小组以致整个企业中的作用，为实现团队的目标和企业的最终经营目标服务。团队精神是企业抵达成功彼岸的基石。

第三篇：企业计划生育的管理和方法

企业计划生育的管理和方法

摘要：人口与计划生育工作作为我们党建设有中国特色社会主义的重要组成部分,是全党全社会共同担负的一项战略任务,在新世纪新形势下做好企业计划生育工作,必须以“科学发展观”重要战略思想为指导,坚持走依靠宣传教育、科技进步、综合服务、建立健全和社会保障制度、综合治理人口问题的道路,努力实现稳定低生育水平,使计划生育事业真正成为造福于人民群众的伟大事业的目标。但在企业基层单位仍然存在着一些问题，由于这些问题的存在，给人口与计划生育行政执法工作带来了一定难度，也使人口与计划生育行政执法缺乏公平、公正。因此，笔者根据自身多年的调查研究和工作实践，浅谈一下如何进一步做好企业计生工作，正确、客观地分析存在的问题，寻找出对策。

关键词：企业计划生育；问题；解决措施

一、企业计生工作出现反弹的症结及原因

1、计生管理人员难专职。近些年来，企业为了适应市场激烈竞争，从提高自身经济效益出发，都在不断深化内部改革，进行减人提效工作，大力压缩非生产人员，对非直接生产的岗位和人员实行撤岗并岗，一人多岗，一岗多能。企业计生部门作为企业非直接生产经营部门必是首当其冲，属于压缩、精减之列。许多公司的计生管理人员都是兼职的，而很少是专职的，而有的公司甚至是没有配设计生管理人员的。由于计生管理人员兼职多，任务繁杂，就难免穷于应付，顾此失彼，难以集中思想和精力，专心致致地搞好计划生育工作。

2、计生专项经费难保证。由于一些企业经济效益不景气或实行集团化管理，使过去一些具有独立法人的企业变成了集团公司下面的非法人单位，集团公司对这些单位均实行经费包干，因而对计生专项经费逐年压减。由于计生缺少专项经费，造成计划生育宣传教育、妇女生殖健康检查、内查外调及专项活动无法正常开展，影响了计生工作顺利进行。

3、计生优待政策难落实。为了落实计划生育基本国策，鼓励“一对夫妻只生育一个孩子”，党和国家以及地方政府制定了许多优惠和优待政策。如独生子女每月享受保健费，自愿终身只生育一个子女或者没有生育只依法收养一个子女的职工，退休时由所在单位给予一次性奖励;无子女的职工或者因独生子女死亡造成无子女的职工，退休时由所在单位给予一次性生活补助;独生子女在入托、入园、就学、就医、就业以及就业培训等方面给予优待，独生子女家庭发生困难时应得到扶助救济等等。由于企业计生专项经费难保证，优待政策基本上很难兑现，尤其是企业的聘用人员和破产企业失业人员，这些独生子女优惠、优待政策对他们来说不异于一纸空文，得不到落实。

4、计生流动人口难管理。随着改革开放的不断扩大，流动人口量不断增加，这对国家经济建设发展无疑起到了积极作用，但却给计划生育工作管理带来了巨大的困难。许多公司，在招聘流动人员时，大都是把受聘人员的工作能力、技术水平放在第一位，而把计生这一关放在次要的位置，或是忽略。企业的计划生育部门只能是被动地对流入公司的聘用人员进行定期清查验证和对女职工进行“三查”工作。若发现有违法生育或计划外怀孕的，因怕影响

整个公司的年终计生奖、怕公司法人被“一票否决”，只好解聘了事。对于某些流动人员赴港澳超生的，企业一般也查不到证据，无计可施。

5、计生违法生育征收社会抚养费难到位。自从国家颁布《人口与计划生育法》，计划生育纳入法制化管理轨道后，由于执法的管理机制和执法关系没有理顺，使企业计生部门对违法生育人员社会抚养费的征收，进入了进退两难的境地。一方面必须做到依法办事，过去抓计生工作那种“通不通三分钟，三分钟不通就刮龙卷风”和“株连亲属”的高压做法显然行不通。另一方面企业作为经济组织，不具有执法权，加上违法生育者绝大部分是无工作单位和正式职业的无业失业人员，党纪政纪处分用不上，征收违法生育社会抚养又无钱，高压手段不能用，和风细雨又难奏效。企业计生部门只能对他们望洋兴叹，感到无可奈何。

针对上述企业计生工作存在的“五难”问题，从深层次分析其原因，笔者认为主要有四：一是管理体制上有缺陷。计划生育是一项社会性事务工作，而企业作为社会直接生产经营的经济组织，在计划生育步入法制化管理轨道后，企业又无行政执法权和执法机构的情况下，仍由企业承当计划生育工作职能，显然不太合适，也难以管理好。二是管理机制上不完善。如对违法生育者执法缺乏统一、快捷、简便的手段和方式;在计生工作考核奖罚机制上，企业上级部门、地方政府对企业考核流于形式，“一票否决”纯属表面文章，该奖励的没奖励，该处罚的没处罚;国家和各级政府的社会保障制度尤其对独生子女及其父母在养老、医疗等保障方面没有制定更为优惠的政策。三是封建思想有市场。中国是一个具有几千年封建社会历史的国家，“传宗接代”、“养儿防老”、“多子多福”等封建残余思想在相当部分人的头脑中根深蒂固。四是企业自身对计生工作认识上有偏差。错误地认为国家计生工作已搞了几十年，现在又颁布了《人口与计划生育法》，人们会自觉遵法守法，实行计划生育，企业作为社会的经济组织，只要把生产经营搞好了，计划生育工作不必花费那么大的精力和人力、物力去抓了。因而导致计生工作在企业整个工作中位置变了，地位低了，人员由过去的专职化变成了兼职化，计生经费由过去充分保证变为现在的难以保证。

二、遏制企业计划生育反弹的措施及解决措施

1、加强宣传教育，让计生基本国策在群众心里扎根。地方政府和企业都定在每年集中几段时间，利用各种宣传工具和宣传形式，加大计生基本国策的宣传教育力度，重点宣传国家和地方政府的计生法律、法规和政策，宣传个人实行计划生育与国家经济发展的关系以及促进经济发展和社会进步的重大意义。通过经常性的宣传教育，使广大人民群众思想上绷紧计划生育这根弦，认识到计划外生育就是违法，就要受到处罚，让计生基本国策进一步深入人心，在群众心里扎下根，变为自己的自觉行动。

2、改革计生管理体制，尽快把企业计生工作职能移交给地方政府统一管理。

计划生育是一项社会性事务工作，而企业只是社会一个经济实体，在新的形势下，企业已不具备管理社会性事务的功能和权限。因此，要从根本上搞好企业计生工作，就应该尽快把企业计生工作以及企业社区居民移交给企业当地政府，由当地政府计生部门对企业计生工作统一领导，统一管理，统一执法，统一落实对独生子女及其父母的各项优待优惠政策。

3、完善流动人口计划生育管理与服务机制，实行以流入地为主的目标管理双向考核。流动人口的计划生育管理既是计生工作的难点又是重点。虽然国家和各省市对流动人口计划生育管理出台了一些具体管理办法，规定由流入地和流出地共同管理，以流入地管理为主。但因流出和流入两地的管理和服务职责落实不到位，信息交流反馈不及时，管理和服务不畅通，流动育龄群众的计划生育需求得不到满足,导致流动人口计生工作没有形成全国“一盘棋”的格局，要改变这种状况，一是要以“流动人口计划生育婚育证明”办证率为依据，考核流出地的流动人口计划生育工作，加大流出地为外出人员办理“流动人口计划生育婚育证明”力度，把好出口关;二是要以优质服务为载体，开展流入地为主的目标管理双项考核，按照“属地化管理、市民化服务”的原则，将流动人口计划生育管理服务纳入经常性工作范围，提供与户籍人口同等的免费服务，实行同管理、同服务、同考核;

三是要加强信息化建设，充分利用现有全国流动人口信息交换平台，以“资源共享、管理协调，信息互通、综合服务”为目标，将流动人口的婚育、孕情、计划生育三查结果等通过平台及时沟通，流出流入两地共同管理服务，形成流动人口计划生育综合协调配合的工作机制。四是要积极推动流动人口计划生育协会工作，在流动人口集中的居民村、职工宿舍、集贸市场等成立计划生育协会并经常开展活动，让流动人口实行计划生育自我教育、自我管理、自我服务。

4、强化企业计生工作考核，严格实行对企业全盘工作“一票否决”制和企业党政一把手重奖重罚制度。要按照“务真求实，奖罚兑现”的原则，由地方政府或企业上级主管部门在每对企业计生工作进行全面认真的检查考核，并应把每个企业计生工作的考核结果与企业的整体工作，与企业党政一把手的荣辱得失挂起钩来。对计生工作搞得好的企业、单位可以评奖评先，党政一把手可以提拔重用，并在经济上予以重奖。否则，对单位工作实行“一票否决”，对企业党政一把手实行责任追究制，可予以警诫或降级撤职处理，在经济上予以重罚，促使他们真正担负起本企业计划生育工作“第一责任者”的责任。

5、改进执法手段和方式，加大对违法生育者社会抚养费的征收力度。有法难依，对违法生育者征收社会抚养费难到位，是企业计划生育出现反弹的主要原因之一。形成违法生育者认为法律对我无可奈何，人们又相互攀比的心理。这种状况必须尽快改变，否则，企业计划生育工作就无法进行管理。存在这一问题的重要症结是，企业没有执法机构和执法权利，而申请地方计生部门再由法院来执法，拖的时间过长，法律程序繁杂，加上执法对象不配合，甚至四处躲避，也难以执法处罚到位。因此要改变社会抚养费征收难的状况，就必须改进现行的执法手段和执法方式，可在县(市)一级计生管理部门下设计生执法机构，从公安、法院抽调人员组成精干的执法队伍，负责当地企业计生执法职能，并按照“快捷、简便”的原则，简化计生执法法律程序，对违法生育者发生一个就及时执法处罚一个，以确保对违法生育者社会抚养费的征收到位，维护国家和各级地方政府计生法规的严肃性。

6、进一步完善社会保障体系，制定对终生只生育一个孩子的夫妇及独生子女更为优惠优待政策。“养儿防老”、多一个子女老来就多一份依靠，是违法生育者的共同心理。这种心理在企业下岗失业和社区居民中表现尤为突出，出现了家庭越困难就千方百计想多生孩子的怪异现象，他们寄希望于下一代改变自己的家境状况，使自己老有所靠，无后顾之忧。因此，国家在政策上应该充分考虑和照顾这些人们的心理，应该看到，如果一对夫妻终生只生育一个孩子，这本身就是为国家经济发展和社会进步作出了贡献。国家应在完善社会保障体系过程中，制定对终身只生育一个孩子的夫妇尤其是失业、无业夫妇及独生子女更为优惠优待、可操作性强的具体政策，并确保这些政策能够落实到位，惠及众多的独生子女家庭，使他亲身感受到自己老了，无需子女赡养也能够老有所养、老有所医。

7、企业自身要提高认识，认真负责地搞好计划生育工作管理。提高思想认识，领导高度重视，是遏制企业计生反弹，搞好企业计生工作的关键。在企业现有计生工作管理体制没有发生变化之前，企业党政组织特别是党政一把手，要进一步提高对计生工作重要性的认识，在思想上牢固树立“两种生产一起抓，两种成果一起要”的观念，在工作上要把计生工作摆在突出重要的位子，恢复企业计生管理机构，配备计生专职管理人员，完善计生工作管理制度，保证计生工作专项经费，大力支持计生部门和计生工作者搞好企业计生工作，开创企业计生工作新局面。

梁志锋

2010秋行政管理班

学号：1144101404158

第四篇：企业管理之《管理型——原理和方法》读后感

浅谈企业管理中的创新

近期读了周三多和陈传明和撰的《管理型——原理和方法》，对于企业管理中的创新讲述的鞭辟入里，遂颇有感慨的写下了读后感。

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。起源于拉丁语，它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能停止创新。一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须坚持把创新作为管理的核心职能，甚至把创新视作管理的灵魂。

创新，在企业的管理中有着不容小觑的作用。由于知识经济的发展，信息技术的广泛运用，极大地加速了知识的生成与发展过程，从而引导着企业组织的创新，影响着企业组织的变革。

一、企业管理创新

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践,是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能。企业系统在运行中的创新要涉及许多方面：目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新以及环境创新。要有效地组织系统的创新活动，就必须研究和揭示创新的规律。创新是对旧事物的否定，是对新事物的探索。总结众多成功企业的经验，成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段的努力。

企业系统的管理者不仅要根据创新的规律和特点的要求，对自己的工作进行创新，而且更主要的是组织下属的创新。首先，要正确理解和扮演“管理者”的角色；其次，要创造促进创新的组织氛围；再者，需要制定有弹性的计划，并且正确地对待失败；最后，需要建立起合理的奖酬制度。

二、企业技术创新

与企业生产制造有关的技术创新，其内容也是非常丰富的，从生产过程的角度分析，可分为：要素创新、产品创新、要素组合方法的创新。但是无论是何种内容的技术创新，最终都会在一定程度上促进产品竞争力的提高。

创新源于企业内部外部的一系列不同的机会。美国学者德鲁克把诱发企业创新的所有不同因素归纳成七种不同的创新来源：意外的成功或失败、企业内外的不协调、工艺过程的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的产生等。

任何企业都在执行一套符合自己特点的技术创新战略，而在无意识中形成的技术创新战略是一系列选择的综合结果。这些选择一般涉及创新的基础、对象、水平、方式以及创新实现的实际等多个方面。

三、企业组织创新

企业是人的集合体，企业绩效取决于其成员的努力。这些成员是在企业活动的不同时空提供这些努力的，要使这些努力转变为对企业有效的贡献，必须对他们在企业活动中的行为进行引导和整合。

企业组织创新包括了企业制度创新、企业层级结构创新以及企业

文化创新。

总之，没有创新的企业注定是落后的，没有创新的企业注定是没有希望的，我们要顺应发展趋势,鼓励创新,支持创新,在企业或组织形成创新的良好氛围,促进利润增长,推进企业发展。

通过对该书的研习，我对企业管理有了初步的涉猎，对于我今后的学习和生活必然将产生潜移默化的影响。

第五篇：微机室管理承诺

微机室管理承诺

一、热爱本职工作，树立为教学服务的思想，认真学习和钻研业务知识，熟悉微机性能指标、使用和维护方法,保证微机房的正常使用。

二、掌握全校微机教学计划和教学进度，根据学校教学计划制定微机室上机计划。

三、必须在课前10分钟到达微机室，启动计算机，并检查每台计算机运行情况，做好课前准备工作。

四、给微机编号，学生编号。要求学生上机必须按规定换鞋或鞋套，并对号入座。严禁学生将水、食物带入机房。

五、上课期间，对学生进行爱护公物教育，严格要求学生按规定使用微机，不许乱动微机部件，不许用油笔在微机上乱写乱画。并要求学生按教学内容上机，严禁做与上课无关的事。

六、机器运行时，应随时巡视机器运行情况，注意电源电压、室温变化情况。

七、要经常察看机器设备的使用情况，发现故障及时处理，并做好记录。对于其它不可预计问题，及时与相关部门联系，取得帮助，尽快解决，以免影响上课使用。

八、机房内所有设备、维修工具都要进行逐项登记，并妥善保管机房内所有设备器材，不经领导批准任何人不得私自带出机房。

九、定期检查机房内各种安全设备及消防器材，发现不安全迹象要立即报告，及时处理，以确保机房安全。

十、机房内严禁吸烟，不准使用电炉及加热器，落实防火措施。

十一、及时向领导申报微机室设备的添置，做好新设备的验收入册工作。对报废的旧设备做好报废记录。

十二、定时打扫清洁和进行通风散热工作，保持室内干净、干燥、整洁。

十三、离开微机室前必关好门窗及计算机、电源，并将键盘、椅子放到指定位置。