企业管理者有没有必要借助软件来管理公司

第一篇：企业管理者有没有必要借助软件来管理公司

企业管理者有没有必要借助软件来管理公司

一个企业管理者首先要做的是要分析的运营情况，然后根据的运营情况去及时调整准确的运营策略。那么为什么管理者要分析的运营情况呢一个企业的业绩能否提升，主要的还是看走势是否正确，一个小小的错误分析或许就会对企业造成致命的损失。那么想要杜绝这种问题的发生，单靠企业管理者独自运用头脑去观察和分析是不行的，因为无论大小，基本的几个业务部门和财会部门是必不可少的，那么问题就出来了，的业务都交给业务员，财务都交给财会，而管理者只是用口头去询问，或者靠部门主管靠自己的笔去几记录的消息来确定的营业情况，这是很不对的，因为管理者不可能时时刻刻都会盯着那些报表去看的，就算看了，也不知道是否都是最正确的，只要财务和业务员稍微的隐瞒一些事实，那管理者也不可能都会发现，毕竟这些不是直接管理的，管理者在其中充当的只是一个监督者。这样我们就有必要去寻找一个管理软件了，管理软件不但可以提升的业绩，还可以提升管理者对的进一步掌控，这样就可以做到查可有据，有据可查，那样下面的人就算想偷偷地作假也做不了了，还可以为管理者提供更好的决策分析，以便让可以在商海之中扬帆前进，展览T-CRM管理软件，不但拥有普通的CRM管理所有的功能，更能一站式的为提供更全面更细化的管理辅助工具，辅助的发展及竞争力，更能帮助在维护好的情况下同时培养团队并对进行分析归类实现精准营销。

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第二篇：企业管理者有没有必要借助软件来管理公司

企业管理者有没有必要借助软件来管理公司？

一个企业管理者首先要做的是要分析公司的运营情况，然后根据公司的运营情况去及时调整准确的运营策略。

那么为什么管理者要分析公司的运营情况呢？一个企业的业绩能否提升，主要的还是看公司走势是否正确，一个小小的错误分析或许就会对企业造成致命的损失。那么想要杜绝这种问题的发生，单靠企业管理者独自运用头脑去观察和分析是不行的，因为公司无论大小，基本的几个业务部门和财会部门是必不可少的，那么问题就出来了，公司的业务都交给业务员，财务都交给财会，而管理者只是用口头去询问，或者靠部门主管靠自己的笔去几记录的消息来确定公司的营业情况，这是很不对的，因为管理者不可能时时刻刻都会盯着那些报表去看的，就算看了，也不知道是否都是最正确的，只要财务和业务员稍微的隐瞒一些事实，那管理者也不可能都会发现，毕竟这些不是直接管理的，管理者在其中充当的只是一个监督者。

这样我们就有必要去寻找一个管理软件了，管理软件不但可以提升公司的业绩，还可以提升管理者对公司的进一步掌控，这样就可以做到查可有据，有据可查，那样公司下面的人就算想偷偷地作假也做不了了，还可以为管理者提供更好的决策分析，以便让公司可以在商海之中扬帆前进，展览T-CRM管理软件，不但拥有普通的CRM管理所有的功能，更能一站式的为公司提供更全面更细化的管理辅助工具，辅助公司的发展及公司竞争力，更能帮助在维护好客户的情况下同时培养团队并对客户进行分析归类实现精准营销。

第三篇：一名企业管理者的管理反思

一名企业管理者的管理反思

尊敬的公司领导：

来到XX已经整整一年，在这一年的工作中，得到了公司领导的大力支持，在此深表感谢！

这一年里从公司领导身上学到了很多经验和做法，有句古话叫做“有容乃大”你们的方法与经验也是我今后工作中要不断学习与总结的借鉴，“他山之石，可以攻玉”，作为xx的负责人，我将我的管理思路和不足向各位领导作简明扼要的阐述，不当之处，望各位领导批评指正。（1）宽广的胸怀。

在工作中将面临着内外环境方面不同的声音，不同的观点、甚至是批评的声音和压力。分厂要树立“有则改之，无则加勉”的风气，以平和的心态面对，对来自内部不同的观点，作为分厂一把手我需要海纳百川的气魄，对待自己的下属要主动去爱护他们，当下属犯错误时作为管理者的我，首先要做个自我检查，不逃避责任，要换位思考，要知道没有人主观愿意犯错误，下属由于各种原因做了错事，作为领导，不要一味地批评指责，而要和下属一起分析找出错误的根源，避免以后再出现类似的事情。

（2）开放的心态。

诚实客观，才能真正赢得下属的心。作为xx的负责人，对每一位员工都应该做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不同的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。面临公司不断发展的步伐，用开放的心态，去积极的了解新事物，接纳新事物。不仅要在企业中建立起吐故纳新的机制，管理者个人也应建立起相应的思维习惯、行为习惯，及时跟上外界的变化。开放的心态要求管理者改变固步自封和安于现状的守旧心理，不断实现自我的突破和发展。

（3）坚韧的毅力和意志力。

分厂管理不是坐“顺风船”，能一帆风顺的达到设定的目的。在分厂管理工作中会面对各种各样的风险和挫折，作为我自身来说，年轻、缺乏经验，面对错综复杂的事情，往往对风险没有清醒的认识，在遭遇风险和挫折时，心理较脆弱，易气馁、自暴自弃，这个时候，必须有坚韧的毅力去对待，积极采取措施，解决问题，总结经验教训。（4）决策能力的提高

决策是管理的核心，可以说整个管理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的。决策过程按如下方式进行：“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程，贯穿于全部分厂管理活动和分厂管理的各种职能活动中。（5）计划管理能力的提高

日常工作琐碎复杂，作为分厂管理团队的核心，我在后续工作中必须掌握计划性。将零碎的工作条理化，我要做好分厂各级管理人员的分工，将工作分类归档。

（6）团队协作能力的提高

在团队管理中，通过各种途径树立积极的榜样，让每个员工都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。注重团队精神，自觉培养自身及分厂的团队意识，建立良好的科室、车间融洽关系，作为分厂负责人要主动团结本分厂人员，同时带领分厂各级管理人员积极参加并共同营建团结、融洽的工作环境。诚实客观，才能真正赢得下属的心。虚伪的领导，频频放空炮，不可能抓住下属的心，而只会使下属对其虚伪更加感到可憎。（7）控制能力的提高

控制就是监视各项工作以保证按计划进行并纠正各种重要偏差的过程，作为分厂负责人应当承担控制的职责。控制越完善，分厂实现组织的目标就越容易。有效控制的要求包括：准确、适时、灵活、合理、战略高度。（8）领导激励能力的提高

作为分厂负责人要指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标。通过影响下属来达到公司和分厂的目标。在批评下属的时候，我应该先检讨一下，造成这个错误的结果的因素，有多大比例是下属造成的，有多大因素是自身的问题，管理上经常提到的＂二八管理法则＂在此也可以引用，所产生的偏离预定目标的错误，有80％是因为决策方法不对造成的，而剩下的20%才可能是对这些策略在执行过程中出现的偏差，激励——调动员工内心要争取的条件、希望、愿望、动力等需要，使每一个员工都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工作积极性、引导不同职工朝向一个目标努力、协调这些职工在不同时空的贡献。

第四篇：从企业管理者来谈质量改进

从企业管理者来谈质量改进

摘要：在经济全球化的大背景下，企业自有不断进行质量改进，才能提高企业的竞争力，才能在激烈的市场竞争中处于不败地位。本文从管理者的角度来谈质量改进，认为质量改进的主要对象是企业管理者，提出了相关建议。

关键词：质量改进、管理者、系统。

近年来，我国很多企业在贯彻ISO:9000标准方面投入了很大的精力，其中一些人甚至错误地认为，只要拿到了ISO:9000质量体系认证证书，就表明他们的产品具备了高质量的水平。因此，许多企业忽略了质量改进的重要性。贯彻ISO:9000系列标准，对企业质量管理工作与国际接轨具有深远的意义，它确实将企业分散的管理变为系统的管理，提高了企业的整体管理水平和经济效益。但是产品质量只能维持现状，没有得到改进和提高，而质量改进却可以弥补这一不足。

1什么是质量改进？

ISO:9000的质量改进定义为:“质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力”。

2企业为什么要进行质量改进？

在知识经济的大背景下，产品市场的竞争日趋白热化，企业只有不断地进行质量改进，才能减少资源的浪费与消耗、降低成本、提高质量，使顾客满意，从而增强企业信誉．扩大市场占有率，提高企业的竞争力，在市场机制下优胜劣汰的竞争环境中生存并发展壮大。

3企业如何进行质量改进？

ISO9000中,标准明文规定:“管理者应当不断寻求对组织的过程的有效性的效率的改进,而不是等出现了问题才去寻找改进的机会。改进的范围可从渐进的日常的持续改进,直至战略突破性改进项目。”[1]因此，企业质量改进的主要对象是管理，质量改进的主体主要是企业的领导和管理人员。

3.1 管理者改变对质量改进的错误认识

管理者对质量管理一般有两种错误的认识。

第一种是管理者认为自己企业的产品质量不错，不需要改进，但实际情况是，与世界上质量管理搞得好的企业相比，还差的很远差距。这种错误的认识成了改进的最大障碍。

第二种是管理人员认为“提高质量要以增加成本为代价”。一方面认为提高质量只能靠增强检验或使用价格更昂贵的原材料；另一方面被“质量”一词所具有的双重含义所误导。如果质量的提高是基于产品特性的改进（通过产品开发），从这一点上来讲，质量的提高可能造成成本的增加，因为改进产品的特性通常需要投入资本。但如果质量的提高是基于长期浪费的减少，成本通常会降低。

3.2 管理者强化质量改进意识,建立质量改进目标

增强质量改进意识是落实质量第一的思想基础,实施质量改进措施是适应市场、满足用户需求的体现。各级领导或管理者都要有强烈的质量改进意识,以自身的行动,承担质量改进的义务,体现对质量改进的重视。并通过传达质量改进目的和目标,持续地改进自己的工作过程,培育公开交流和互相合作的环境以及尊重每个员工等手段,使企业的每个成员都能牢固树立质量改进意识,改进自己的工作过程,从而达到全企业树立起质量改进的共同价值、态度和行为准则,即强调

[2]满足顾客需要和不断追求更高目标。

3.3 管理者营造持续质量改进的环境。

在ISO9000标准中,明确质量改进首先是组织的管理者,特别是最高管理者的行为,最高管理者应负责并领导营造持续质量改进的环境。质量改进环境包括6个方面[3]:

(1)鼓励和保持各级管理者对质量改进的持续支持行为。

(2)提倡促进改进的价值观。

(3)规定明确的质量改进目标。

(4)鼓励部门、员工之间的有效沟通和团结协作。

(5)承认成功和成就。

(6)进行质量改进的教育和培训。

只要企业的管理者能营造1个良好的质量改进环境,做好质量改进的组织、策划、度量、评审等管理工作,大力推动质量改进,不论什么性质的企业,特别是国有企业都有相当大的潜力可挖,即使是老产品、老设备也会焕发青春,适应市场变化。

3.4改进企业管理系统

质量改进过程不是一次性工作，持续开展质量改进活动是非常重要的。实施质量改进首先应建立一个完整的机制，这个机制应包括：信息系统、改进主体、改进对象、约束和监督等诸多要素，并按照以下环节运行：信息收集———选择改进对象———确定改进目标（近期、远期目标）———质量分析（找出根本原因）———确定改进措施———跟踪、监督改进结果———整理归档。其中，质量分析是关键环节，只有找到问题的症结所在，才能对症下药解决问题。

3.5配备必要的资源

进行质量改进需要占用一定的人力、物力、财力和时间资源，为了达到质量改进的目标，管理者应确定资源要求并提供必要的、充分且适宜的基本资源[4]。

质量改进和创新需要企业经营领导人和质量工作者改变传统观念，树立适应知识经济时代的新的思维方式，根据市场的变化，重塑企业经营战略和方针目标，建立全新的管理模式和工作流程，依靠质量改进和创新能力，开发用户和市场潜在的、隐含的需要，这是新经济时代企业获得长期成功的诀窍。质量改进满足了“顾客的全面满意”的要求。市场需求结构的巨大变化，使顾客满意成为每一个

企业进行质量管理所追求的长期目标，然而顾客这个“上帝”的需求是不断变化和提高的，企业要全面满足顾客的多方需要，就必须跟踪用户的变化，不断改进产品质量和提高管理水平，否则，企业便会被“上帝”所抛弃。

参考文献：

[1]李正权，质量改进的对象、主体和过程[C].认证与管理，2009,1:20-22.[2]杨惠英陈选宏,质量改进的探讨[J].质量论坛，1996,63：9-11.[3]王长春，质量改进是各级管理者追求的永恒目标[A].铸造技术2006,6：44-45.[4]程礼友崔丽荣，持续、有效地推动企业质量改进[J].黑龙江科技信息，2010,34:124.

第五篇：房地产设计管理之必要

房地产设计管理之必要(2009-12-02 20:51:09)

设计是房地产企业的核心之一，尤其是由以往的资源竞争转向能力竞争的未来房地产市场，设计管理能力显得尤为重要。设计重要，理由很简单，一方面设计直接决定了公司产品是否符合消费者的要求，也就决定了产品可以为公司带来的收入，另一方面设计决定了公司产品70%以上的成本支出（建安成本），二者相减也就决定了公司产品开发的成败。那么怎样才能以最经济的成本建造出最符合客户需求的产品？结合在业内的经验，笔者以为关键是抓住设计任务书、设计过程控制、设计成果评审和设计变更控制这四个环节。

设计任务书

设计任务书是设计的输入，要想有好的设计输出，充分的设计输入是起点。方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括公司最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等。设计在设计的各个阶段，设计任务书输入的重点不太一样，前者的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。由于后续参与设计成果评审的部门基本与提供设计输入建议的部门一致，因此若此环节将某个部门省略，那么后续的设计评审也将缺乏针对性的效果。一般来说，房地产企业能意识到该环节的重要性，但总是由于这样或那样的原因导致设计输入不够充分或设计输入质量不高，总结下来，主要有以下几点：

时间紧张。目前有不少房地产企业，为了图快，为了赶一个好的上市时机，往往工期紧张，留给设计的时间并不多，也因此导致了设计任务书编制匆匆忙忙，包括后续的设计过程控制和设计成果评审都是敷衍了事，一切问题由施工过程中的设计变更和工程签证来解决。同样因为工期紧张，也大大影响了其他部门提供资料的质量。

人力资源紧张。房地产企业专业人才缺乏的现象普遍严重，匮乏的人才使得很多大家都知道重要的工作却没有办法开展，比如收集客户信息，了解客户需求，同时，在精力分散的情况下也降低了工作质量，如设计限额要求的质量可能因为精力不够而大打折扣。

忽视。在方案设计的设计任务书编制时，忽视了地质勘探报告的重要性，导致后续大量的土方签证和一系列的设计缺陷；在扩初设计时，忽视了项目现场管理部门提出的配套设备的设计要求，导致后续土建、配套和景观的设计矛盾现象。

积累不足。成本方面的积累不足导致预算部门难以提供有效的设计限额要求，客户方面的积累不足导致营销部门、客服部门不能提供有效的客户需求建议等。

设计过程控制

设计过程的控制是设计意图得以图纸化的有力手段。多数企业在设计的过程中不太重视过程的控制，缺乏必要的跟踪，导致设计结果出现不应有的偏差。做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：

关键节点控制。在设计开始实施前，设计部门与公司领导拟定该设计项目的关键节点计划；在关键节点，设计部门组织检查，必要时可组织各部门参与的研讨会，同时碰到不确定性问题时应即时的征询规划部门意见，尽早发现问题，提前解决问题。

日常跟踪。在设计过程中，设计部门应有专人及时跟踪，及时掌握设计动态，避免设计偏离重心，造成返工现象。

过程记录。在与设计单位的沟通交流中，随时随地的做好详细的过程记录，便于项目完结后进行统计分析，避免类似问题的复发，也便于对设计单位的考核管理。

设计成果评审

设计成果评审是设计意图得以图纸化的另一重要手段。设计评审是房地产企业对设计单位提供成果的最后一次把关，这一次把关的成败很大程度决定了后面设计变更和工程签证的多少，房地产企业应给予高度的重视。目前，一些房地产企业或采取口头等非正式沟通的方式或不重视走形式，导致该环节的控制作用不能很好的发挥。设计成果评审会的实施可以考虑做好以下几点：

评审会的合理组织。房地产企业业务部门的工作时间异常宝贵，应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效。在时间上应充分考虑到评审参与者的工作安排，避免出差或其他原因导致的缺席；设计方案或施工图应根据量的大小提前（2-3天）下发评审参与者，以备消化吸收，提高评审会效率；选择权威人士担任主持人，提高各参与部门的重视程度，同时在出现争持意见时决策拍板，避免长期争执影响效率。

参与部门充分。一般来说，提供设计输入的部门以及领导都应参与，核对提供的设计要求或建议是否在设计图纸中得到体现。必要时，还应邀请外部有关专家参与。

参与部门重视。参与部门重视才能起到评审的效果，而参与部门往往都是比较忙碌的业务部门，要避免来了听听走人的心态。

评审纪要。评审纪要的严肃对待可以提高部门的重视程度，并且为日后的设计分析总结提供素材和依据。各个评审会都应由详尽的评审意见记录，并要求签字确认。

设计变更控制

设计变更可能产生好的影响，如节省成本，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严重超出。设计变更的产生可以有多方面的原因，主要包括以下几种：

公司领导要求变更：因领导的换届导致现有设计风格不符合领导要求，或原有领导基于公司发展的角度要求进行变更等。

营销部门要求变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来十分的不便等情况，营销部门提出进行变更。

施工单位要求变更：施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更，如原有材料设备缺货要使用替代产品，又比如使用新材料；施工单位发现图纸设计失误而提出来的变更，如出现明显的图纸错漏现象。

设计变更的控制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行控制。

减少设计变更次数。要想减少设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作。