管理学考试要点总结（五篇模版）

第一篇：管理学考试要点总结

管理学考试要点（献给我的好友）

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第一章管理活动与管理理论

1.管理的定义

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的载体是组织；管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；管理的对象是相关资源；管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

2.管理的职能

决策与计划、组织、领导、控制、创新

3.管理者的角色

（1）、人际角色：代表人角色、领导人角色、联络人角色

（2）、信息角色：监督人角色、传播者、发言人角色

（3）、决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色

4.管理者的技能

（1）、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

（2）、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

（3）、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

5.科学管理理论

（1）、目的：提高单个工人的生产率。

（2）、泰罗：科学管理之父。

（3）、主要内容：a.工作定额

b.标准化：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

c.能力与工作相适应

d.差别计件工资制：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超

额完成工作定额；工资支付的对象是工人而不是职位。所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。

e.计划职能与执行职能相分离

6.组织管理理论

（1）、法约尔：《工业管理与一般管理》，管理职能的划分和管理原则的归纳。

（2）、韦伯：a.提出“理想的行政组织体系”理论

b.特点：（1）、存在明确的分工；

（2）、按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系；

（3）、根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求

来任用；

（4）、除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；

（5）、行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；

（6）、行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员；

（7）、行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；

（8）、组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。

（3）、巴纳德经理人员的职能：a.建立并维护一个信息系统

b.使组织中每个人都能做出贡献

c.明确组织的目标

7.行为管理理论

（1）、霍桑试验：1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验

第一阶段：工作场所照明试验

第二阶段：继电器装配室试验

第三阶段：大规模访谈

第四阶段：接线板接线工作室试验

（2）、梅奥的人际关系学说

a.工人是社会人，而不是经济人；

b.企业中存在着非正式组织；

c.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

第五章决策与决策方法

1.决策的定义

管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

2.决策过程

诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果

3.决策的影响因素

（1）、环境因素

环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位

（2）、组织自身的因素

组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式

（3）、决策问题的性质

问题的紧迫性、问题的重要性

（4）、决策主体的因素

个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度

4.决策方法

一、经营单位组合分析法

（1）、“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。

（2）、“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。

（3）、“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。

（4）、“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。

二、确定型决策方法

线性规划、非线性规划、动态规划、普通的连续型规划和整数规划

单目标规划、多目标规划、目的规划、网络优化。见P98

三、不确定型决策方法P101

小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法

四、决策树的应用P104

第六章计划与计划工作

1.计划与决策的关系

计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程某一阶段的工作内容。

区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。

计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时

期内从事的活动的具体内容和要求。

联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

2.计划的性质

计划工作为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率

3.计划的类型

（一）、长期计划和短期计划（时间长短）

（二）、业务计划、财务计划和人事计划（职能空间）

（三）、战略性计划与战术性计划（综合性程度）

（四）、具体性计划与指导性计划（明确性）

（五）、程序性计划与非程序性计划（程序化程度）

4.计划编制过程

（一）、确定目标

（二）、认清现在（三）、研究过去

（四）、预测并有效地确定计划的重要前提条件

（五）、拟定和选择可行性行动计划

（六）、制定主要计划

（七）、制定派生计划

（八）、制定预算，用预算使计划数字化

第八章组织设计

1.所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

2．组织结构的三种特性

（一）、复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。

（二）、规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规划地引导员工的行为。

（三）、集权性是指组织在决策时正式权利在管理层级中分布与集中的程度。

3.组织设计的原则

（1）、专业化分工的原则

（2）、统一指挥原则

（3）、控制幅度原则

（4）、权责对等原则

（5）、柔性经济原则

4.职能部门化

优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

5.产品或服务部门化

优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。另外，这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。

6.矩阵型结构

优点：一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。

缺点：组织中的信息和权利等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。

第九章人力资源管理

1.人力资源计划的任务

（1）、系统评价组织中人力资源的需求量

（2）、选配合适的人员

（3）、制定和实施人员培训计划

2.企业对管理人员的一般要求

（1）、管理的愿望

（2）、良好的品德

（3）、勇于创新的精神

（4）、较高的决策能力

3.外部招聘的优势

（1）、具备难得的“外部竞争优势”

（2）、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系

（3）、能够为组织输送新鲜血液

4.外部招聘的局限性

（1）、外聘者对组织缺乏深入了解

（2）、组织对外聘者缺乏深入了解

（3）、外聘对内部员工的积极性造成打击

5.内部提升

优点：（1）、有利于调动员工的工作积极性

（2）、有利于吸引外部人才

（3）、有利于保证选聘工作的正确性

（4）、有利于被聘者迅速展开工作

弊端：（1）、可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生

（2）、可能会引起同事之间的矛盾

6.绩效评估的作用

（1）、绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据

（2）、绩效评估为组织发展提供了重要的支持

（3）、绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”

（4）、绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据

（5）、绩效评估为员工潜能的评价以及有关人事调整提供了依据

第十章组织变革与组织文化

1.组织变革的过程

（1）、解冻阶段

组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。

（2）、变革阶段

组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，是变革成为全体员工的共同事业。

（3）、再冻结阶段

改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。

2．组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。

第十一章领导概论

1.领导权力的来源

（1）、法定性权力

（2）、奖赏性权力

（3）、惩罚性权力

（4）、感召性权力

（5）、专长性权力

2.有效的领导者的共同特性

（1）、努力进取，渴望成功

（2）、强烈的权力欲望

（3）、正直诚信，言行一致

（4）、充满自信

（5）、追求知识和信息

3.管理方格论P230

（1，9）型：乡村俱乐部型管理

（1，1）型：贫乏型管理

（5，5）型：中庸之道型管理

（9，1）型：任务型管理

（9，9）型：团队型管理

第十二章激励

1.激励的概念与对象

2.需要层次

生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我实现的需要

3.保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。

4.激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。

第十三章沟通

1.沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互

间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。

2.克服沟通中的障碍

（1）、明了沟通的重要性，正确对待沟通

（2）、培养“听”的艺术

（3）、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

（4）、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性

（5）、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通

（6）、组成非管理工作组

（7）、加强平行沟通，促进横向交流

第十四章控制与控制过程

1.控制的必要性

（1）、环境的变化

（2）、管理权力的分散

（3）、工作能力的差异

2.控制类型

（1）、根据确定控制标准Z值的方法

程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制

（2）根据时机、对象和目的的不同

前馈控制、同期控制、反馈控制

第十五章控制方法

1.预算的种类

收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算

2.库存控制P300

3.经营审计

外部审计是由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。

第二篇：《医院管理学》考试要点

题型：单项选择题、填空题、名词解释、简答题

一、了解

1、我国医院后勤管理的发展趋势

2、临床路径的含义

3、医疗设备管理的原则

4、医疗废弃物处理的指导原则

5、现代公共关系传入我国时间（何年代）

6、医院经营的特点

7、医疗事故的分级

8、感染性废弃物的最佳处理方法

9、差异化竞争战略

二、掌握

1、医院文化

2、医疗纠纷

3、信息标准化

4、医院内部控制

5、医疗设备管理

6、医院经营管理

7、继续医学教育

8、企业文化

9、医院固定资产

10、竞争战略规划中必须考虑的五种竞争力量

11、医院代理问题产生的根源及解决办法

12、目前我国常见的医疗纠纷处理途径

13、医院后勤服务和后勤管理的任务和要求

14、医院安全管理措施

第三篇：管理学基础知识要点总结

组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。管理是组织中协调各部门共同实现组织目标的活动，组织的作用依赖于管理。

管理的作用：管理已成为现代社会极为重要的社会机能，管理可以保证组织功能正常发挥。管理是保障社会与经济秩序，合理配置资源，有效协调与指挥社会各类活动，调动人的积极性，实现社会及组织目标的关键性手段。没有现代化管理，就没有现代化社会。管理可以保证组织目标的实现，是提高企业经济效益和社会效益的金钥匙，良好的管理可以使组织有限资源得到有限利用，使员工积极性得到有效发挥，使企业得以用最低成本获得最高的绩效。

管理的概念：管理是指在一定的内外部环境中，通过计划，组织，领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现组织目标的活动过程。

管理的科学性与艺术性：管理的科学性是指管理学的理论，原理是人们对于各种客观规律的概括和总结。管理的艺术性是指管理具有极强的环境依赖性，管理者在实际工作中，必须因人，因事，因时，因地制宜，灵活多变的创造性的运用管理技术与方法，并在实践与经验的基础之上，领悟管理的核心，而不能机械，刻板的套用管理理论。管理是科学与艺术的结合，管理的科学性，是强调其客观规律性，必须通过系统学习来掌握这种规律，否则就会碰钉子;管理的艺术性，则是强调其环境依赖性，同一方法，不同管理者，不同环境下，效果相差悬殊，必须通过实践来领悟和运用管理原理，创造性解决问题。管理的四大职能：计划职能，组织职能，领导职能，控制职能。

正确理解各管理职能之间的关系：一方面，在管理实践中，计划，组织，领导和控制职能一般是顺序履行的，另一方面，上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合，相互交叉的。

2正确处理管理职能的普遍性与差异性。首先，以上管理也得四项职能，构成了管理者发挥作用的四项基本工作，一切管理者都要履行这四大职能，其次，不同组织，不同管理层次，不同管理类型的管理者，在具体履行管理职能时，又存在着很大的差异性。3科学理解决策，创新与协调职能与管理基本职能之间的关系.管理者的类型：按管理层次可将管理者划分为，高层管理者，中层管理者和基层管理者。按管理工作的性质与领域可将管理者划分为综合管理者和职能管理者。

管理者的基本素质：政治与文化素质：基本业务素质，身心素质。

管理者的技能：技术技能（专业技能）。指管理者掌握与作用某一专业领域内的知识，技术和方法的能力。人际技能。指与他人一起工作的能力（协作精神，团队精神）。概念技能（理性技能）。指管理者观察，理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。

不同层次管理者的职责与技能侧重点：以上三种技能，对任何管理者来说1，都是应当具备的。但不同层次的管理者，对三种技能的需要程度则明显不同。所处层次越高，对概念技能要求越高，与之相反，基层管理者对于技术技能要求更高。高层管理者应该与中低层管理者的工作重点有所区别。高层管理者花在计划组织控制职能上的时间要比基层管理者多些，而基层管理者花在领导职能上的时间要多些。各个管理层次应明确职责，高层不能管中低层的工作，应将日常事务授权给下属处理，自己只处理例外事项。计划的程序:估量机会，确定目标，确定前提条件，确定备选方案，评价备选方案，选择可行方案，拟定派生计划，编制预算

编制计划的方法：滚动计划法，网络计划技术，运筹学方法。

目标的概念：目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。

目标的作用：为组织的管理工作指明方向，为组织决策提供依据，对组织成员具有激励作用，对组织具有一定的凝聚作用。

目标的四要素：制定的目标是一种要被实现的成果，亦称为目标的质量要素2制定的目标的结果是可衡量的，最好是数量化的结果3制定的目标包含时间要素4制定目标应包括成本要素。

目标管理的概念：目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，由一个组织中上级管理人员，中下级管理人员以及员工一起共同协商制定组织目标，层层落实，形成一个目标体系，在实现目标的过程中，提倡自我控制，定期检查目标进展情况，及时反馈绩效结果，并把目标完成情况作为考核各部门和个人的依据，给予相应的报酬和奖励。

目标管理的特点1实行参与管理，是一种民主的管理手段2强调自我控制，是一种自觉的管理3目标清晰明确，可衡量4注重管理实效，是一种成果管理5目标管理具有反馈与辅导作用

目标行动计划书：目标，目标合理性，计划采取的行动，预期的结果，困难，成本，责任人，完成期限。如何理解战略管理：战略管理是指对企业战略的管理，主要指战略制定和战略实施两部分，具体包括以下八个方面的内容，战略制定与实施，战略计划与决策过程，战略控制与激励，资源分配，多角化与业务组合战略，竞争战略，

第四篇：管理学考试总结

第一章

管理的普遍存在性

对于所有的组织，管理都是绝对必要的，无论组织规模的大小，无论在组织的哪一层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪个国家，这一事实称为管理的普遍性

组织（organization）是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的

工作的现实性

一旦我们进入社会，开始职业生涯，你将要么是管理者要么是被管理者。

管理，人的艺术管理

我们可以将管理看做是一种传统意义上的人文艺术，她涉及了知识，自我认知，智慧和领导艺术等人文基本要素。

管理的四个职能及他们之间的联系

计划与战略

组织

领导

控制

管理角色及其职能

人际关系角色

信息角色

决策角色

时间表

公元前500年

中国传统管理思想及国外早期管理思想

16世纪

马基雅维利《君主论》

18世纪

亚当.斯密《国富论》

19世纪晚期和20世纪90年代中期

管理实践观点

·科学管理

.定量管理

.质量管理

科层管理

行政管理

20世纪30-60年代行为观点

.玛丽.帕克.福利特

.霍桑实验

.人际关系

20世纪60-90年代

系统理论

权变理论

学习型组织

2000-2020年

模块化组织

无形组织

泰罗四条管理原则~科学管理

1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以替代老的经验方法。2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育、使之成长。

3.与工人们衷心地合作，并保证一切工作都按已形成的科学原则去办。

4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相当的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。法约尔14条管理原则~行为管理

1.工作分工

专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出

2.职权

管理者必须有命令下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权利 3.纪律

雇员必须遵守和尊重统治组织的规则

4.统一指挥

每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令

5.统一方向

组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人

6.个人利益

任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上

服从集体

7.报酬

对工人提供的服务必须付给公平的工资 8.集中

集中是指下级参与决策制定的程度

9.等级链

从最高层到最低层管理的直线职权是一条等级链 10.秩序

人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上

11.公平

管理者应当和蔼和公平对待下属

12.人员稳定

管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合理的人选填补职位 13.首创精神

允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情 14.团结精神

鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结

第二章

全球经营的三种态度：

民族中心论

是一种狭隘的观念，认为母国（公司总部

所在国）的工作方式和惯例是最好的。

多国中心论

这种观念认为，东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。

全球中心论

全球取向观念的核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。

在全球环境中进行管理

□环境对组织的影响

1、环境的概述

环境是组织生存的基础，但同样对组织活动起制约作用，既提供机会也构成威胁。

2、环境的特征分析

1）不确定性（复杂性、动态性）

低不确定性

较低不确定性

较高不确定性

高不确定性 2）所在行业成长性

产品的周期

(product life cycle)，简称PLC，是产品的市场寿命，投入期-成长期-成熟期-衰退期

3）竞争性

竞争主要因素：波特竞争五力 现有企业

潜在进入者

替代品制造商

供应者

顾客

□组织的一般环境 1）法律、政治环境

法律、政治环境并非只有不稳定或具有革命性才会引起管理者的注意，事实上一个国家的法律或政治体系与本国的差异才是重要的。

管理者要了解经营中的约束以及存在的机会，就必须认识这些差异。2）经济环境

经济体制的类型

汇率

通货膨胀

税收政策等

3）文化环境

民族文化（national culture）是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。

*国家文化会组织文化哪个更为重要？ 4）技术环境

包括的4个方面：国家队科研开发的投资和支持重点

技术动态和研究开发总费用

技术转移和技术商品化得速度

专利和保护

5）自然环境

包括地理位置、气候条件、资源状况

□ 组织的特殊环境 1）供应商

人力资源

可分生产工人、技术人员、和管理人员

资金

是可以获得和改善其他资源的资源

物力资源

包括能源、材料、设备、零件供应商等与组织生产活动直接相关的实物资源。2）顾客

市场潜力及行业维度是由顾客需求决定，顾客的最终购买价格直接诱发组织之间的价格竞争。3）竞争对手

企业管理层次

高层管理

中层管理

基层管理

管理各职能之间的辩证关系

管理角色

管理技能

企业管理

第三章

二、决策的理论

A 古典决策理论

基础

完全理性假设

内容

决策者有完整的信息，决策不受时间和成本的限制，并能找全所有的方案及可能结果。

缺陷

忽视了非经济因素在决策中的作用，所以它终将被替代理性的假设 ●问题是清楚的和不模糊的

●要达到的是单

一、清楚的定义目标 ●所有的方案和结果是已知的 ●偏好是不变和稳定的 ●不存在时间和成本约束 ●最终选择将使回报最大化

B行为决策理论

基础

有限理性及满意度原则 观点

※管理就是决策

※有限理性和满意性原则

※程序化和非程序化决策

※风险态度第一

※重视决策者的作用

※决策是文化现象

头脑风暴 所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

头脑风暴何以能激发创新思维？

第一，联想反应。

第二，热情感染

第三，竞争意识。

第四，个人欲望。

“头脑风暴”实践

“头脑风暴”方法就是一个可以让参加者习惯于开启创造性思维之门的例子，集思广益的讨论的基本原侧是： 不允许有批评性意见 欢迎随心所欲的思考（即越疯狂的想法越好）3 要求的是数量而非质量 寻求各种观点的结合和提高

德尔菲法

德尔菲法的典型特征：

（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；

（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。

德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法

德尔菲法实践

目的：

表明在决策（预测）过程中，结构化得方法对获得趋同观点的重要性

决策者的作用

第四章

计划的概念

动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。

计划的内容常用五个“Ｗ”和一个“Ｈ”来表示：

Why------为什么做？原因与目的。

What-----做什么？活动与内容。

Who------谁去做？人员安排。

Where----在什么地方做？空间定位。

When-----在什么时候做？时间定位。

How------怎么做？手段和方法。

计划与决策

※计划包含决策。决策是计划中的先导，是计划的前提，决策是计划的核心，计划是决策的逻辑延续。

※决策是对组织活动的方向和方式的选择。

※计划是对组织一定时期内活动与任务的具体安排，它涉及具体内容和要求。

计划的目的 1 指引方向

计划给出了管理者和非管理者努力的方向。当员工意识到组织方向及他们如何为达到目标努力时，组织内人员会自觉协调他们的活动，相互配合，并采取措施实现目标。缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。所以，没有计划的行动可以说或多或少是一种盲目行动。2 预期风险的降低

计划可以迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑变化的影响和制定适当的措施来影响变化。3 提高效率

当工作围绕已经确定的计划进行时，时间和资源的浪费和拖沓就会减少到最低程度。而且当手段和结果通过计划规定的很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会变的非常明显并且可以得到纠正或消除。4 为控制提供标准

计划和控制是不可分割的，它们是管理的双胞胎。在计划中设立目标，在控制中，将实际绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。因此，没有计划，就没有控制。计划与控制的紧密关系见下图：

计划与控制

计划的类型

战略计划与战术计划

战略计划应用于整体组织的计划，趋向于覆盖较长的期间以及较宽 的领域，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。

而具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为战术计划。

长期计划与短期计划

传统的财务分析习惯于用“短期”与“长期”来描述投资回报。短 期通常指一年以内。长期则长达五年以上。管理者一般采用相同的术语 来描述计划。为了使我们的分类更清楚，在讨论中我们将强调短期计划 与长期计划两个概念。

具体计划、方向性计划

清晰定义，没有任何解释余地的计划，称之为具体计划。方向性计 划是一种灵活性的计划，她提供了焦点，但并不限定管理者在某个具体 目标上采取某个具体行动。

一次性与连续性计划

一次性计划是指满足特定情况需要而设计的一次性计划。持续性计划更多的包括政策、规则、和程序。

计划编制的步骤 ※估量机会 ※确定目标

※建立计划工作的前提

※拟定可供选择的可行方案 ※评价备选方案 ※选择方案

※拟定派生计划 ※编制预算

计划的制定方法 滚动计划法

甘特法

负荷图

PERT网络

目标管理 目标管理MBO MBO，Management by Objective 让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实 行“自我控制“并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。

目标

简单地说，目标是指组织在一定的时期内想达到的理想状态或期望获得的成果。这些理想状态或成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果。

此外,目标可以成为组织和个人行为的激励，因此，一个好的目标将会对组织和个人产生行为引导和激励的重要功能，同时也明确了组织目标和个人具体的努力方向（见下图）。

A目标的性质 1 层次性

目标从广泛的目标一直到具体的个人目标形成一个等级层次。等级层次的顶端是组织的目的，包括社会目标和组织目标两个方面，往下依次为任务、战略、职能、部门、车间和小组、个人目标。见下图： 系统性

目标体系的建立必须形成网络，目的就是为了让目标网络内的各级目标组织者明确其对应的权利和责任。3 多样性

初一看，似乎组织都有一个单一的目标：盈利性组织的目标是创造利润；非盈利性组织是提供高效率的服务。但是，更深入的分析表明，所有组织的目标都是多重的。有大目标也有小目标，有主要目标也有次要目标，有定性目标和定量目标，有真实目标和宣称的目标，有班组目标和个人目标等等。例如： 4 可靠性

定量目标是可被衡量的目标，所以一定是可以被考核的目标；而定性目标一般是不可考核的。例如，获取合理利润的目标能够说明企业是盈利还是亏损，但是它并不能说明到底盈利是多少。没有一个数量限定，那么对于执行目标的下级来说，到底多少才算合理，很容易与上级产生分歧。相反，如果目标设定为在财务末实现12％的投资回报率，这是可以衡量的，这就回答了这样一些问题：获利多少？什么时候？ 5 可接受性

目标对接受者产生激励效果的前提是，目标是可行的，是通过努力能够达到的。如果目标超越完成者能力所及的范围，那么目标将不能产生激励作用。6 伴随信息反馈性

D目标管理的优缺点

1、目标管理的优点

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

2.目标管理的缺点

①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

第五章

组织（organizing）是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。

1-1-3组织结构框架

组织结构是组织的框架体系。就像人类由骨架结构确定体型一样，组织是由结构来决定其形状的。组织结构可分为三种成份：

复杂性：指的是组织的纵向及横向分化的程度。组织的层次越多，或组织战略单位的地理分布越广泛，则整体组织的协调的难度越大，越复杂。

正规化：指的是组织利用规则和程序引导员工行为的程度。越是多利用规则和程序的组织，其组织结构就越正规化。

集权化：与之相对应的是分权化。标志是组织决策权力的分布状况，问题由下而上地传递给高层，然后由其作出决策之后再将任务由上而下地分配完成，这种组织就是集权化组织。相反，将决策权下放给下层人员，则是分权化组织。

1-1-4 组织结构（organization structure）是一个正式的关系系统，它决定了权利线（谁向谁汇报）和分配给个人和部门的工作任务（即谁与那个部门一起做什 么事情）。

所以我们按这样的逻辑把它分为两个维度，垂直维度和水平维度。垂直维度中包括 ※统一指挥 ※职权、职责 ※管理跨度 ※集权与分权

什么是指挥链？

多年以来管理范围的概念就是组织设计的基础。虽然，时至今日其重要性已大大降低，但是当代管理者在确定如何建立最佳组织结构时仍需考虑其含义。

管理范围是一个连续的职权体系，其范围从组织上层延伸到组织基层，其作用是阐明谁向谁汇报的问题。它有助于员工回答诸如 “有了问题我找谁？”或“ 我究竟对谁负责？” 一类的问题。这样的问题使早期管理学家认定一个员工应当有并且只有一位直接责任上司。若员工必须向两个以上的上司汇报，那么他也许就要面对相互冲突的指令，也有可能不得不同时处理多件头等重要的事情。因此，早期的管理学家认为每个员工应当只向一个经理汇报，并将这种情况称为统一管理。在极少数必须违背统一管理的情况下，早期的管理工作者往往会将活动清楚地分开，并指定专人负责每一项活动。

组织结构相对简单时，统一管理符合逻辑。有些情况下，它仍是合理的建议，组织依然在采用。但是技术的进步，举例来说，已使人们可以获得曾经只有高层管理者才能接触到的组织信息，并且，随着电脑的普遍使用，员工可以同组织中的任何人进行交流，而不必通过管理范围中正规的沟通渠道。

1-2-职权、职责

职权（authority）发布命令并希望命令得到执行的这样一种权利。管理者是企业所有者的代理人。他的角色包含了以最符合所有者利益的方式管理劳动力、资源和企业资产的决策权。职权是赋予管理者这个职位的，而不是给某个人的。因此按照职位的高低，职位拥有不同程度的职权。

完成指定任务的义务就是职责（responsibility）。作为雇佣的条件，所有的员工都要接受这些职责。管理者可能会授权，或者把职责移交给某个下级或者团队。但管理者任然拥有控制权，下级或团队要服从他的职权。

有时管理者被授予了职责，却没有得到相同水平的职权。这种情况是很普遍的。

直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级—下级职权关系从组织的最高层贯穿到最低层，从而形成所谓的指挥链。

在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员工作并无须征得他人意见而作出某些决策。当然，指挥链中的每个管理者都要听从其上级主管的指挥。

当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，提供建议，并减轻他们的信息负担。

是直线或是参谋职位的关键是组织的战略目标；直接对净利润作出贡献

职权VS权力

职权与权力如何不同

职权和权力两个词经常混淆。职权是这样一种权利，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。职权是与职务相伴随的；与之对照，权力则是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个在组织中所居职位相联系的正式权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。

另一方面，权力是一个三维的概念，用下图中 的锥体来表示。它不仅包括了职能与职权层次两维，还增加了第三维，称作中心性.职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。

把下图 的锥体想象为一个组织，那么，锥体的中心就是组织的权力核心。距离这个权力核心越近，你对决策的影响就越大。

锥体的顶端对应于职权层级的上层；锥体的中部对应于职权层级的中层；以此类推，同样。1.功能（function）2.层级（hierarchical）3.中心性（centrality）

爬得越高（增加职权）就越向权力核心靠拢，取得权力不见得要取得职权，经由横向的移动，也可以向权力核心靠拢而增加权力

权力的5种来源或基础 1.强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕

2.奖赏(reward)权力

— 权力来自于有能力分配有价值的能力

— 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、3.法定(legitimate)权力

— 权力来自于正式组织阶层中的职位

4.专家(expert)权力

— 权力来自于个人的专长、特俗技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power.5.参考(referent)权力

— 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同→ 取悦 建立权力的基础 1.尊重他人

2.建立权力关系 3.4.5.6.建立社团/联盟 掌控重要资讯

累计资历(Gain seniority)逐步建立权力

1-2-3管理跨度

什么是管理跨度（span of control）

一位管理者能够有效地指挥多少个下属？这一管理幅度问题吸引了早期学者的很大注意力。

尽管对具体的数目没有形成一致的意见，但古典学者们都主张狭窄的跨度（通常不超过 6人）以便对下属保持紧密的控制。

影响管理跨度的因素

管理跨度现代观点认为，有许多因素影响管理者既有效率又有效果地管理下属人员的合适数量。包括管理者和下属人员的技能和能力，以及要完成工作的特性。其他权变因素还有：

下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力、以及管理者偏好的管理风格。

近年来的趋势是加宽管理跨度，以便降低成本、加快决策、增强灵活性、更接近客户。

为了保持绩效不因跨度加大而受到影响，组织都在加大员工的培训投入。

集权与分权如何区别

在组织职能中所要回答的一个问题就是 “决策应该在哪个管理层次制定？”

集权化是决定在多大程度上将决策权下放到组织中的低层的管理职能。集权—分权不是一个非此即彼的概念，它只是关于程度的概念。这就是说没有绝对的集权也没有绝对的分权。如果有的话，也是极少数的组织可在完全由几个选定的人决策（集权化），或是所有决策都由最接近问题的管理层做出（分权化）的情况下有效运行。让我们考察早期管理学者对于集权的认识以及与现在的实际情况有多大程度的类似。

早期管理学者提出组织的集权程度取决于组织的实际情况，他们的目标是能使雇员的工作效率达到最高。传统的组织结构呈金字塔型，职权和权力集中在组织的顶层。

决定集权或分权的一些因素 更集权化 *环境稳定

更分权化

*环境复杂且不稳定

*低层管理者拥有能力和经验 *低层管理者不具备高层那样的能力和经验

*低层管理者不愿介入决策

*低层管理者要参加决策 *决策的影响相对小

*决策的影响大

*组织正面临危机或失败的危险

*公司文化允许低层管理者对事件的发言权 *企业规模大

*公司各部在地域上相当分散

*企业战略执行依赖高层对所发生的事拥有发言权 *企业战略有效执行依赖于低层管理者的参与与以及制定决策的灵活性

在水平维度中包括 ※职能部法

※事业部法 ※矩阵法

在水平的基础上把工作分配到组织的不同部门叫做部门划（departmentalization）

职能部门化

+将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组合一起从而提高效率 +职能领域内部的协调 +深度的专门化

-职能部门间的沟通不良-缺乏对组织整体目标认识

事业部产品部门化

+促进特定产品或服务的专门化经营 +经理人员成为所在产业的专家 +贴近顾客-职能的重复配置

-缺乏对组织整体目标的认识

事业部地区部门化

+更有效地处理特定区域产生的问题 +更好地满足区域市场的独特需求-职能的重复配置

-可能感觉到与组织其他领域的隔离

顾客地区部门化

+能由专家来满足和处理顾客的需求及问题-职能的重复配置

-缺乏对组织整体目标的认识

矩阵式组织结构

+有效利用稀有的、专业的人员

-双重指挥链使员工有迷惑和挫败感 +迅速启动新项目和业务的灵活性

–项目和职能在最终时间限制和优

先级方面可能存在冲突 +培养员工的跨职能技能

-花费在协调上的时间过多 +增加员工参与影响项目或产品决策的程度

组织设计

第七章

（二）领导职能与作用

领导的职能归纳起来是处理好以下三方面的关系： 1．处理与人的关系。

2．处理与事的关系。3．处理与时间的关系。

领导的作用主要体现在两个方面：实现组织目标和在满足组织需要的同时尽可满足组织成员的需要。

领导与管理的区别

人们常把领导者与管理者混为一谈，但其实它们并不是完全相同的。领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。因此，领导者既存在于组织中，也存在于一定的群体中；既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。

管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中。有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他人去工作，他并不是领导者；有的人并没有正式职权，却能以个人的影响力与魅力去影响他人，他是一位领导者。为了使组织更有效，应该选取领导者来从事管理工作，也应该把每个管理者都培养成好的领导者。

领导者与管理者的区别：

管理者 领导者 理性的 有洞察力 坚持不懈 灵活的

善于解决问题 善于鼓舞人 意志坚强 勇敢 分析力强 有想象力 有条文的 有创新精神 计划周密 鼓励变革

管理方格理论

管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Blake）和简·莫顿（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。

管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对

化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。

沟通：意义的传递和理解

传递

如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生。理解 要使沟通成功，意义不仅要得到传递，还需要被理解。

沟通（communication）是用双方都了解的符号，把有意义的信息从一方传递到另一方的过程。当对方能理解信息的意义时，沟通就成功了。

沟通的作用

控制、激励、情绪表达、和信息 控制

我们要按着工作说明操作，要遵守公司的政策法规等等。通过沟通可以实现这种控制功能。另，非正式组织也可以通过沟通

控制行为。激励

沟通就是通过明确告知人们该做什么，如何来做等激励人们。情绪表达

群体成员可以通过沟通来表达自己的失落和满足感。

信息

个人和群体需要的信息以完成工作。而沟通可以为之提供决策所需的信息。

（一）什么是控制？

监视、对比组织的各种活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。

每个管理者必须做的;制定计划、比较衡量、纠正偏差

类型

优点

缺点 预先控制 ①可防患于未然；②适用于一切领域中的所有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。

前提条件较多。大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。

现场控制 具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。

①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；②应用范围较窄；③容易形事后控制 成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。

为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现良性循环。在实施矫正措施之前，偏差业已产生。

第五篇：管理学考试总结

名词解释

1、管理——管理者在特定的环境下，为了有效地实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。简单地讲，管理就是计划、组织、领导、控制一系列活动过程。

2、经济人——按照亚当·斯密提出的“经济人”假设，“经济人”指的是人们在经济行为中，追求的完全是私人利益的人。

3、社会人——按照梅奥的“社会人”假设，“社会人指的是”不仅追求金钱收入，还有社会心理等方面的需求的人。

4、例外原则——高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理，自己只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权。

5、决策——是指为今后的行动确定目标，并从多种可以相互替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

6、战略管理——战略管理是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、评价和控制的一个动态管理过程。

7、组织变革——组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。

8、非正式组织——是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络并非由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。

9、组织文化——是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、基本信念、行为规范和思维模式等的总和。其核心是共同的价值观。

10、激励——设法让人们发自内心地去做某件事，即管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种需要从而激发其动机，促使其产生组织所需要的行为的一个过程。

11、控制——按照计划和目标的要求来监控、衡量各项工作，纠正各种偏差，以确保计划和目标实现的活动过程。

12、沟通——信息交流，又称沟通联络，是信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者之间进行传递并获取理解的过程。

简答

1、简述泰勒的科学管理理论的主要内容并谈谈其对管理实践的启示。

泰勒的科学管理理论的主要内容包括以下六个方面。

（1）工作定额——规定每个工人每天必须完成的最低工作量，即所谓的“合理的日工作量”。（2）标准化——将作业环境、工具、机器和材料、操作方法、程序等做出明确的规定，使一切制度化、明确化和科学化，不因人而异。

（3）合理用人——根据工人的能力把他们分配到相应的工作岗位上（即工作与能力相适应原理），并进行培训和激励，为工作挑选“第一流的工人”。

（4）有差别的计件工资制——按照工人完成定额的程度采取不同的工资率。对那些用较短的时间完成工作、质量又高的工人按较高的工资率付酬；对那些用时长、质量差的工人按低工资率计算收入，以此来激励工人努力工作。

（5）计划职能和执行职能相分离——实行专业分工。泰勒的计划职能实质上就是管理职能，由管理当局（或管理者）建立专门的计划部门来履行计划职能；执行职能则是工人的劳动职能，由所有的工人和部分工长承担，按计划进行生产。

（6）例外原则——高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理，自己只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权。

泰勒的科学管理理论认为一切管理问题都可以而且应当通过科学的方法来加以解决，从而否定了靠经验办事的传统管理思想，把管理从经验上升为理论，对当代管理实践具有加强的指导意义：

（1）在管理过程中要用精确的调查研究和科学知识寻求标准化，代替个人的经验，追求最高效率；（2）在管理实践中要精心选人、用人并加以培训，能力与工作相适应，让他们能够做最适宜和最有效率的工作；

（3）要专业分工、适当授权，等等。

2、简述梅奥的人际关系学说的主要内容并谈谈其对管理实践的启示。

梅奥提出的人际关系学说的一系列思想，主要包括：（1）关于生产中人的看法：人是“社会人”

（2）关于对领导问题的看法：新的领导能力在于提高工人的满意度（3）关于对组织的看法：重视“非正式组织”的存在和作用

人际关系学说给我们启示主要在于：管理者应该在保证一定的物质待遇的同时，不断激发员工的工作热情，改善人际关系，满足员工的社会、心理等精神层面的需求，从而不断提高生产效率。

7、既然“计划不如变化”，那为什么还要进行计划？

有道是“计划赶不上变化”，因为计划不能够消除变化，无论管理者如何计划，变化总是要发生的。但是，不能因计划不能消除变化就不做计划，管理者制定计划的目的之一就在于预测变化并制定有效的应变措施，尽可能降低或消除变化可能带来的不利影响或抓住变化带来的机遇。通过计划工作，进行科学的预测，可以把将来的风险减少到最低限度，可以最大限度的抓住机遇。如果不预测、不防范，灾难来临就会带来巨大的损失；机会来到我们却坐失良机。比如地震后余震的发生是我们无法改变与避免的，我们不能说因为无法准确预测余震发生的时间就不做防范。相反，我们唯一要做的就是做好各种应急预案，一旦余震来临，我们就能做到不慌不忙,尽可能减少损失。

3、什么是SWOT分析，简述SWOT分析法的基本步骤。

所谓SWOT分析，就是对组织内部的优势和劣势以及外部环境带来的机会和威胁进行综合分析，据此构思、评价和选择战略方案的一种方法。

其基本步骤是：

（1）分析环境因素，获取信息；通过调查获取机会与威胁，优势与劣势等信息资料

（2）整理信息，构造SWOT分析表；将外部环境与内部条件归类列表，按重要程度将各因素罗列出来。（3）分析信息，制定战略方案。通过对表格进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出适合组织发展的战略方案。

4、什么是授权？简述授权与分权的异同与联系。

授权是指主管人员在实际工作中为调动下属积极性和提高工作效率将原本属于本职位的部分职权委托给向其直接报告工作的下属或某些职能部门使用，使他们在一定的监督之下自主解决问题，处理业务。

所谓（制度）分权，指的是在组织结构设计时或在组织变革过程中，按照工作任务的要求将一定的决策权限划分到相应的管理职位中，由规章制度正式确认的、相对稳定的分权方式。

（1）相同点：

分权与授权的结果是相同的，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化。（2）不同点：

1）分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就拥有这一权限）；授权具有随机性，要根据实际工作的需要和下属的工作能力来决定是否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力又能够承担时才会授权）。

2）分权针对的是岗位，是预先从制度上明确规定了的属于某岗位的权力，不能随便调整，具有相对稳定性；授权针对的是某项工作和人，是活动过程中把一部分原本属于管理者的权力因某项工作的需要临时或长期委任给某个下属，可以随时调整。

3）分权是一项组织工作的原则——纵向分工，是一项制度，一旦规定就必须严格执行；授权则是一项领导艺术——主要在于调动下属才干和积极性，可以灵活把握。

（3）联系：

授权是对分权的补充。工作分析时不可能把每个岗位所需的权限规定得非常清楚，因为无法完全预料这些岗位可能发生的变化，因此，制度分权有时不能完全保证某个岗位完成工作的权限需要，这时，就需要各层次管理者在工作中授权来补充。

5、简述领导的“四分图理论”和“管理方格”的理论要点并谈谈这两个理论对于我们今天的管理工作有什么指导作用？

1）四分图理论将领导行为的内容分为两个方面——以工作为中心和以人为中心。以工作为中心（包括“定规”和“主动结构”）是一种工作导向或任务导向型领导行为，即关心工作、重视规章制度、组织任务和目标实现的领导行为。以人为中心（包括“关怀”和“体恤”）是一种关系导向型领导行为，即关心人、重视人际关系的领导行为。研究发现，领导者对工作或对人的关心程度均存在高低两种状态，由此，可以用两个坐标的平面组合将领导者分为四种基本类型，这就是所谓的领导行为四分图。图中共有四种领导类型：高“工作导向”高“关系导向”、低“工作导向”高“关系导向”、低“工作导向”低“关系导向”、高“工作导向”低“关系导向”。其中，高“工作导向”高“关系导向”这是一种相对高效成功的领导者类型。

2）管理方格理论设计了一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。其中，“对生产的关心度”指的是领导者对生产任务、工作绩效等事项的关心程度。“对人的关心度”指的是领导者对组织成员的关心程度。方格图的横、纵坐标都划分为九个尺度，纵横交叉就形成了一个共有81个小方格的管理图，每个小方格代表一种领导方式，这样，这一管理图就表示了“关心生产”和“关心人”这两个因素不同程度结合的81种领导方式。理论提出者在管理方格中列出了五种典型的领导方式：

1.1型领导方式，又称“贫乏”型管理方式；9.1型领导方式，又称“任务第一”型管理方式；l.9型领导方式，亦称“乡村俱乐部”型管理方式；9.9型领导方式，又称“团队”或“集体协作”型管理方式；5.5型领导方式，又称“中庸之道”型管理方式。理论设计者认为9.9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。

3）四分图理论和管理方格理论告诉我们，在管理实践中要做到：人与工作并重，也就是说，既要关心人，又要关心工作，两者均不可偏废，一般至少应维持在一个基本满意的水平，如管理方格理论中的5.5；权变管理，也就是说，到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，不能一概而论，应根据不同工作时期或阶段，针对不同的目标、任务，结合各种主客观条件，适度强化某一因素；3.动态平衡，谋求最好，管理者应以

6、简述马斯洛的需要层次论及其对管理实践的启示。

马斯洛的“需要层次论”假设每个人都有五个层次的需求：（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需求。如对衣、食、住、行及性满足等的基本需要。（2）安全需要：指人们保护自己现在和将来免受人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。（3）社交需要：指人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自尊、自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指地位、认可和关注等，也就是自己做出贡献时能得到他人的承认。（5）自我实现需要：指使人能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的欲望。

马斯洛认为：以上五个层次的需要是呈金字塔形从低到高的排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要。虽然不存在完全获得满足的需要，但已获得基本满足的需要也不再具有激励作用。

根据马斯洛的需要理论，管理者在管理实践中应该做到“找准需要，一把钥匙开一把锁”“，具体有以下几点。

（1）正确认识被管理者需要的多层次性。同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的激励。

（2）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。

5.5为下限，各有侧重地动态平衡，并向“双高”或9.9努力。

7、一些管理者认为：“我们已经为员工所做的工作支付了薪水，为什么我们还要激励他们呢？”你对此有何看法？

从双因素理论来看，薪水即工资是保障员工基本生活与工作需要的部分，属于保健因素，不支付薪水，会导致员工的不满意，影响其工作积极性，按时支付薪水，能消除“不满意”，但不能带来“满意”，员工可能处于一种既没有“不满意”，也没有“满意”的中间状态；而各种形式的奖励由于是对员工成绩的认可，能激发员工的积极性，属于激励因素。

因此，在支付薪水的基础上对员工进行奖励，能激发员工的工作积极性和工作潜力，提高组织绩效。（此题还可从激励的作用以及公平理论的角度来回答：对员工的优良工作进行额外的奖励，能体现一种内部公平，有利于调动员工的积极性。）

8、结合实际，谈谈如何提高沟通效果。

（1）在沟通之应该了解沟通对象，培养共同语言。

（2）认真准备沟通内容，语言力求简洁明确，减少歧义的产生。

（3）综合运用多种沟通方式，注意非言语沟通的提示，把握说的技巧，但要保持言行一致。（4）抑制情绪化的反应，从多角度去观察和思考。（5）提高自身素质、学会积极的倾听，获取沟通的信任。

（6）积极运用双向交流（反馈），对不清楚的地方都多加解释和澄清。

6、简述ABC分类法的核心思想。

ABC分类法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。

案例分析

1、管理者是干什么的？

蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。

请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？

（1）一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。（2）管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。

（3）组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。

（4）管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。因此蒋华要根据具体情况，采取一切可能手段确保这一次不再发错书。

2、A公司的效率

A公司的产品销往6个省市中的500多个零售商。批发业务的一个主要赢利因素就是尽快满足用户的定单。零售商一旦发出定单，就希望尽快到货，假如在交货有任何耽搁，他们就会寻找其他批发商订货。

A公司的经理黄胜上月刚完成对公司的整改。首先他对所有货品作了新的安排，以便使那些需要快递的货品尽可能地安置在最靠近装货码头的那些仓库中。第二，他引入了新的库存控制制度，所有重要的原始记录都由电脑储存。第三，对一些办公室作了新的安排，并配备了新的办公设施。此外，在工作场所还播放一些轻松悦耳的乐曲。

自从作了这些改变后，黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的四天减少到了三天，赢利率增加到27%。当然，这种改革后的成效是暂时的还是长期的，目前还很难断言。但黄经理相信绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的改革。

1、黄经理在这次变革中应用了哪些主要的管理方法？是管理科学，一般科学，还是行为科学？

科学管理（经济人，分工，生产率）行为科学（社会人）理论 一般科学（计算机科学）

2、这些工作上的变革对职工的行为有何影响？请解释。

这些工作的变革对职工的行为有一定的影响，他引入了新的库存制度，这是利用科学的管理方法来提高效率；其次在工作过程中播放一些轻松愉悦的音乐，给员工一个轻松的环境，能够营造一种良好的工作氛围。

3、对于管理过程的理解是否有助于黄经理进行这些工作上的变革？还有哪些方式能帮助他成为一位有效的管理者。你认为这次盈利利率的提高，究竟是临时性的提高还是长期趋势？

3、谁应该对此负责？

四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。

学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下，布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮，并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队伍进入了决赛。

5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学校常务副书记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本次比赛，观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来的事情使本次活动的效果大打折扣：先是主持人由于过于紧张而状况百出；然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止；„„比赛尚未至中场，原本座无虚席的观众席上已有不少人离开。

比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学习部就此次事件追究责任，深刻检讨。

第二天，在学生会办公室，学习部一干人在这里召开了总结会议。

经过一个多小时的讨论，大家都觉得这一次活动确实没有搞好，应该检讨。但从具体分析看，也不能直接责怪谁。

可是怎么跟校党委交代呢？小林觉得很难办。

问题：在此事件中，谁应该对活动没有取得预期效果负责？为什么？（1）表面上看，问题出在主持人、工作人员、投影仪、观众身上；

（2）进一步分析：主持人问题还与郑老师、小林和小张有关；放映乱序与小钱、小红有关；投影仪问题与供应商、小吴有关；

（3）深入分析：对于一个组织（学习部）最终的绩效（竞赛组织效率与效益），有以下影响因素：宏观环境（五四活动、党委重视、观众积极）

微观环境（郑老师、观众、主持人、投影仪提供者）

组织成员和管理者（吴、张、小红、钱、林）

组织文化（自主性、责任心、沟通方式。。）

在案例情境中，人们面对的是组织业绩到底是由什么因素所决定的问题。

通过分析，我们看到一个组织的绩效，既与组织成员、管理者的努力有关，也与组织环境有关；组织环境不仅包括组织外部环境，而且也包括组织内部各方面因素；

那么，这些环境因素到底有哪些？它们又是如何影响组织绩效的呢？（1）组织绩效不佳，组织中的人都应承担一定责任：（2）组织成员要对自己的工作负责，做好本职工作；

（3）管理者则要对组织最终绩效负责：在给定条件下求解。

（4）外部环境尽管不可控，但组织应通过自己的作为抓住有利机会，削弱或回避威胁

4、选择改变未来

有三个人要被关进监狱三年，监狱长允许他们每人提一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。

而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。

三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。

接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。

最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了300％。为了表示感谢，请您接受我送的劳斯莱斯！”

感悟：什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的选取择将决定我们三年后的生活。在今天这样的一个时代，我们越来越有条件去实现梦想，取得成功。今天，成功已经不是一种机会，而是一种选择，而这种选择更多地取决于决策者承担风险的态度和独特的个人因素。

5、领导

联想的柳传志说：“我刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式’的方法；进入90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把‘指令式’的方法改为所谓‘指导性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为‘参与式’——属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的人就有了非常大的舞台。再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’。”

请用领导生命周期理论分析：

1.柳传志所说的指令式、指导式、参与式方法分别对应于领导生命周期理论所提出的哪些领导方式。

2.“再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’”，这句话表明，柳传志已经采用了何种领导方式，为什么可以采用这种方式？

3.为什么柳传志要不断地采用新的管理方法？

计算

一、有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种，经调查研究发现，如果开办而不出险，则每年可获得收益50000元；但如果开办但出现责任事故，则将给保险公司带来100 0000元的损失（含调研费）；如果不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调研费5000元。根据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96，出险的概率为0.04，在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？

保险公司可选择的方案有两种——开办新险种和不开办新险种；

不管哪种方案，结果都能知道是两种中的一种：出险（出现责任事故）和不出险（不出现责任事故），但究竟出现哪一结果无法事先确定。

虽无法确定到底是哪一种结果，但每一种结果发生的概率（可能性）是知道的。属于风险型决策。

应用损益期望值法进行决策：

解：第一步：根据题中条件，可列出下表：

各方案在不同状态下的损益值

单位：元

自然状态

不出险

出险

概率（P）

0.96

0.04 方案一：承保（A1）

50，000

-100 0000 方案二：不承保（A2）-5，000

-5，000

第二步：计算各方案的损益期望值：

E(A1)=0.96×50000＋0.04×(-100 0000)=8000(元)E(A2)=0.96×(-5000)＋0.04×(-5000)=-5000(元)第三步：选择方案：

因为: E（A1）＞ E（A2），因此选择方案一:承保。

二、某企业计划生产某种产品，现提出三种生产方案，根据有关资料，已知未来市场面临三种状态，每个方案在各状态下的损益期望值见下表，请做出决策，选出满意方案。

单位：万元

典型的风险型决策，直接应用损益期望值法决策。解：计算各方案的损益期望值：

E（A1）=30×0.5 + 10×0.3 +（-15）×0.2=15万元

E（A2）=20×0.5 + 6×0.3 + 2×0.2=12.2万元

E（A3）=15×0.5 + 4×0.3 + 4×0.2=9.5万元

方案A1损益期望值最大，因此，大批生产（A1）方案满意方案。

某企业在下有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：用风险性决策之决策树法选择最佳方案

（单位：万元）

甲方案=0.5x150+0.3x80+0.2x30=105(个单位)乙方案=0.5x180+0.3x90+0.2x0=117(个单位)乙方案的期望值大，为117，应选择乙方案。