第一篇：实现组织目标的有效方法
--实现组织目标的有效方法
实现组织目标的有效方法
组织的战略或战术目标确定之后，令领导者十分头痛的问题是“如何实现目标”。
实现目标的方法，各式各样，但近来常见的无非是包产到户式的目标管理和绩效考核，以及罗马军团式的严密的过程控制两种。前者由于目标分解和绩效测评的技术困难，过度注重结果忽视执行过程的偏向，以及奖励个人绩效对团队精神的冲击等负面因素，使其实际应用效果备受质疑。后者由于市场的多变，多品种小批量，以致大规模定制方式的产生，使得相对固定、严密控制的“作战阵列”无法保持，而变得无所适从。
人们突然发现，如何实现组织目标成了令人困惑的问题!
为了实现组织目标，人们先是从过程控制走向结果管理。现在，不得不又从结果管理走向过程管理。
如今实现组织目标的过程管理，不再是简单的过程监督和控制，它是一个四环节的人性化管理过程：有序化-目的化-自动化-合理化。领导者将可以使用如下的具体方法实现组织的战略或战术目标。方法分述如下：
有序化
组织是一个活的有机体，组织本身的有序结构形成了它的特有功能。要实现组织目标，首先必须调整组织使它具备达成组织目标的结构和功能，使之形成所需要的组织秩序。通俗地比方说狼群今日的目标是扑获足够维持整个狼群填饱肚子的猎物。面对眼前的羊群，以及开阔的地形，狼王必须把狼分成两分队，一队负责围堵驱赶羊群，另一队负责阻杀猎物。而且，两小队狼都需要有勇猛智慧的领头狼来当队长。总之，确定了狼王和服从于它，能胜任各自任务的狼队长，就形成了狼群的一种结构，一种秩序，它就有了完成捕获猎物的组织功能。
因此，为了实现组织目标，领导者的首要任务就是调整出适于实现目标组织结构，选择能够胜任各部门任务领导骨干；领导者与各部门的领导骨干构成一个团队，有能力达成任务的团队；而每个部门也形成这样的团队；团队间的相互关系也调整好，形成有序的组织结构。
组织秩序的针对性调整，形成了达成具体目标的组织基础。
正如刘邦为完成统一天下的历史任务，必先拜韩信为大将，用萧何为丞相，尊张良为军师，把达成目标所必需使用的人才安顿好，整理出一个适宜的组织结构、一种有用的秩序来。依托于这个领导团队和相应的组织结构的高功能，刘邦才可能完成统一天下的战略目标。
目的化
适用的组织秩序构成之后，领导者还必须促使领导团队的每一分子，组织的各个部分，具体明确各自的突击方向和具体目的。把它们之间的努力协调起来。比如狼群的一个分队必须先负责将羊群驱赶入另一队阻杀猎物的地区，另一分队必须负责及时、准确地捕杀数头羊。任务明确、目的明确、配合协同方式明确。然后狼群才能完成目标。
这个过程，并不等同于所谓的目标分解，把尽可能数量化的目标层层分解，直到个人，以后据此考核其结果，最终将结果与报酬挂钩。这种目的化，是一个动态的规划、指挥、协调的过程。而不是包产到户式的的硬性分派工作指标，预设考核标准、报酬标准的管理作业。
在这个过程中，部门、个人追求的是出色完成各自的角色任务，促成组织整体目标。成员从共同实现目标的过程中获得事业性的满足和水涨船高式的利益满足。这与目标管理-绩效考核不同，直接追求的不是以完成各自预定的目标，从而获其各自的利益。更也不是“只问结果，不问过程”的自生自灭式的松散管理。领导者关注的重点在过程，在于调动组织的整体力量支持各个部门以致个人完成各自的角色任务，以达成整体目标为唯一目的。并非以个人绩效考核来胁迫下属拼命工作。与过去的过程管理不同，以前关注的是过程的监督和控制，现今的过程控制，关注的是过程中对下属的支持、创造完成任务的环境条件以及整体协调。正如刘邦为达成统一天下的总目标，调动整体的力量，支持韩信的征战，支持萧何的理财，支持张良的谋划，协调发展，全体一个总目标：统一天下。而不是给韩信分派杀敌几个，萧何敛财若干，张良出谋几个的分解“目标”，而年年进行“绩效考核”，以确定每人的奖金数和年薪几何。显而易见，韩信杀敌如麻，萧何敛财如山，张良出谋如海，这些分目标达到了，刘邦未必就能统一天下。有时适得其反。
自动化
在这个过程中，部门、个人追求出色完成各自的角色任务，需要动力和激励。实现组织目标与员工自我实现的一致性当然是一种动力。但这不是全部。
游戏玩家有一个说法：“不计分的游戏没人玩！”也就是说，玩对了，做好了，按游戏规则，会马上给“计分”。也就是立即加分以资鼓励。这是一种及时的激励。有了及时的激励，玩的人越玩越起劲。如果不加分，或者不及时加分，到了年底才来一次目标总盘点、绩效总考核，算总账，黄花菜都凉了，这游戏还有人玩吗？
同样的道理，人们在追求达成目标的过程中，如果不及时用各种形式加以激励，也会起不来劲。目标管理和绩效考核理论上说是可以用所谓的“目标激励”极大地促进员工各自为战，其实不然，所谓的目标激励，就像游戏不及时加分，等到日后才算总账，一起进行麻烦又不切实际的“绩效考核”，并与报酬挂钩来进行
激励，这游戏除了烦躁的不满、不公的愤怒之外还能有实际的激励作用吗？人们冷漠，不想和领导者一起玩这种目标管理和绩效考核游戏是可以理解的。人们在自我实现的事业心鼓动下奋起完成各自的角色任务，在完成每一哪怕是微小的角色任务时，及时受到上司、同事和组织的鼓励，人们也会越玩越起劲。这就是我们希望的进入自动化完成各自的角色任务的理想状态。如狼群在集体捕猎中所表现的那样，配合默契，自动自觉，实现狼群生存方式的极大竞争力——它比独自为战，勇猛无比的老虎具有更强的生存竞争能力。
这里的关键点有两个：一是人们有能力完成各自的角色任务；二是各层领导者懂得如何及时激励员工，组织具备激励机制。
这就是上级领导者的事情了：其一，及时教导、培养下属完成各自的角色任务的本事；其二及时教导、培养下一层领导者鼓动事业心和及时用适当的方式进行激励的本事。没有玩游戏和维持游戏规则的两重本事，这游戏仍然玩不下去。作为领导者，不要跷起二郎腿，说什么“我只管结果，不管过程”。不管过程的自动化，您的结果就要泡汤！到时可不要说是“员工素质太低”，推得一干二净。推虽然推了，市场的生存竞争仍然要叫你走路的，你还能凭什么当领导呢？！合理化
在人们自动完成各自的角色任务，一切为实现组织总目标的协同努力之下，组织战略目标和战术目标终于达成。在达成组织目标中，领导者和员工都会发现，有的本领和战术很有用，有的相互配合很成功。相反，有的本领和战术不管用，有的相互配合不佳，令人遗憾。有用的、成功的就是合理的，没用的、不成功的就是不合理的。一个目标达成，下一个目标出现。人们总希望做得更好，因此达成目标的方法需要合理化：去除不合理的，发扬合理的。这个过程需要领导者尽领导之责。
其一，在达成目标的每一阶段，都需要与下属沟通，发现合理的因素，加以鼓励、奖励，扩展合理因素。同时，发现不合理的因素，加以阻止、惩罚，消除不合理因素。通过必要的奖惩阻止不好的行为习惯，促成好的行为习惯。
其二，在达成组织目标的终结阶段，领导者更要具有前瞻性，为实现下一个组织目标而完善组织结构和工作模式。为此，需要组织专家和大众的两种评价，并参考评价做出决策，调整组织结构和工作模式。同时，发现各层领导者和员工在达成组织目标过程中所表现出来的能力和潜力、以及各自的能力倾向和特殊本领，以便在下一轮有序化中更合理地发挥这些人力资源的作用。评价的目的，不是据以确定薪酬或职位晋升，而是据以进行组织结构和工作模式的合理化。人员的薪酬和晋升，根据的是本人的可用的能力、本事，以及发展潜能，还有市场同类人员的稀缺性，以及团队角色对人员能力倾向的要求。而不是考核的绩效的高低。如果以投入的球数决定篮球队队员工资的高低和队长的人选，一个篮球队就会分裂成许多只有一个人的小“球队”，球队自己的队员会自己互相抢球，各自行动，各投各的，而不愿互相配合。篮球赛也就可以改成乒乓球单打了。当今的中国人乒乓球了得，篮球、足球总不行，个中奥妙如何？其理相通，实在值得玩味。管
理的规则，必然影响组织中成员的行为，则值得关注。否则，合理化，组织结构和工作模式的完善，组织生存能力、竞争力的提高都会成为空谈。
这里还要特别提醒大家特别注意的是，实用价值评价和绩效考核不是一回事。前者有助于实现组织结构和工作模式的合理化，改善组织自身达成目标的功能。而后者则相反，有碍于组织结构和工作模式的改善，破坏组织本身达成目标的功能。前者针对整个组织和领导者进行评价，是一种方式行为；后者针对下属进行考核，是一种对下属施加压力的行为。前者采用专家评价、工作晤谈、合理化建议的形式进行，后者以上司检查下属的工作，组织考评的方式进行。比如麦当劳为维持各分店服务质量的高度一致性，很好地应用了评价手段，组织专门人员对各分店进行规范化的评价，很有效地保持了各分店服务质量的一致性，改善了整个企业的服务功能。
评价客观评估人和方法的实用价值，并据以将使用的人才安置于适合的职位上，采用行之有效的实用方法来达成目标。比如对韩信担任将帅的能力评价，使刘邦据以拜韩信为元帅。对诸葛亮参谋能力的评价，导致刘备拜诸葛亮为军师，等等。这都极大地改善了组织的功能。
而绩效考核测评、估算可以归在某个下属名下的工作结果的累积数量。并据以将考核结果好的属下晋升到较高的职位上，同时还给与相应的高报酬。这有点像按杀敌斩首数封官，如果让管理能力不佳的“有功之士”任管理职务，就会极大地削弱组织的管理能力，破坏组织功能。对此，韩非子指出：“商君之法曰：‘斩一首者爵一级，欲为官者为五十石之官。斩两首者爵两级，欲为官者为百石之官。’官爵之迁与斩首之功相称也。今有法曰：‘斩首者令为医匠’，则屋不成而病不已。夫匠者手巧也，而医者齐药也，而以斩首之功为之，则不当其能。今治官者智能也，今斩首者勇力之所加也。以勇力之所加，而治智能之官，是以斩首之功为医匠也。”（《韩非子·定法》）在秦帝国短短的15年中，这种以军功封官的制度，造成了吏治的混乱，加速了秦帝国的崩溃。如果组织仅仅以绩效考核的结果为依据提拔用人，也会造成能力与职位不相称的混乱局面，破坏合理化过程。以绩效计，韩信无绩效，不可晋升为元帅，不可给高薪酬；以绩效计，诸葛亮也无绩效，不可任军师，不可给高薪酬。如此，刘邦无以改善自己的组织功能，刘备也无以改善自己的组织功能，大功何以告成？以此推之，生产企业中处于生产第一线的操作工，他们直接产生绩效，若以绩效论迁升和薪资，不久之后，他们的职位最高、薪资最丰。而总经理从不直接产生绩效，当有自知之明，退而让之，以遵守自己订立的规矩——以绩效晋升、以绩效计薪资。如此绩效考核悖论，您以为如何？坚持还是放弃？
然而，又产生了另一个困惑的问题，自古闻“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”，为何强调以评价调整组织任用人才，而否定凭绩效考核调整组织任用人才?诚然“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”，但其根本是宰相猛将的成长得益于他们长期的实践磨练。并非行伍杀敌斩首数或考核之“政绩”使然。宰相、猛将的成长提拔依据的仍然是对他们在磨练中所表现出来的特殊能力、才干和发展潜力的评价。清朝后期，清军的腐败也表现在没有懂得现代战争的将帅。北洋海军的许多军官勇敢有余，却多是行伍出身的陆军将领，难以指挥海战。他们依靠军功被提拔，却不具备海军军官所必需的特殊能力、素质和潜力。这种不依靠实用
价值评价提拔任用的军官对现代海战不甚了了，与完全按西方模式组织和训练的日军对垒，就难于取胜了。
总之，过程管理的复归，以有序化-目的化-自动化-合理化的人性化管理方式，可以助组织的领导者暂解如何实现组织目标的困惑。君不妨试之。或许人们还会以为，方法虽好，但总不如“我只管结果，不问过程”那样来的轻松潇洒。但必须看到，组织目标的达成是领导者的责任，并非全是属下的责任。如果不问过程，到头来纷乱不堪，达不成目标，焦头烂耳的还是领导者自己。常言说得好，不入虎穴焉得虎子？不下苦功夫，就没有成功的希望。（曾飞）
第二篇：为了保证组织目标得以实现
为了保证组织目标得以实现，就需要有控制职能。纵向看，各个管理层次都要重视控制职能，()。
[A]愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈短，综合性愈强 [B]愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综合性愈强 [C]愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈短，综合性愈弱
约法尔是管理过程学派的创始人，他认为管理的职能有五个，即()，这五种职能构成了一个完整的管理过程。
[A]计划、组织、人员配备、协调和控制 [B]计划、决策、组织、人员配备和控制 [C]计划、组织、人员配备、指挥和控制
企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从()上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
[A]生产管理 [B]作业管理 [C]生产流程
企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的()。
[A]层次性 [B]多重性 [C]变动性
()以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。
[A]70年代 [B]80年代 [C]60年代
按预测时间范围长短不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测三种。一般地，预测时间范围越短，预测质量越高；反之，预测结果的准确性越低。因此，在进行产品价格决策时，需要做的是()。[A]长期预测 [B]中期预测 [C]短期预测
用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般以()人为宜。
[A]10—15 [B]5—10 [C]15—20 授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的()原则。
[A]因事设人，视能授权 [B]任人唯贤
[C]因人设职，视能授权
有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即()。
[A]权变理论 [B]管理方格理论 [C]管理系统理论
美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20—30％；而受到激励的职工，其能力可发挥至()。
[A]60—70％ [B]70—80％ [C]80—90％
一个管理人员的职能是“计划、安排和实施各种不同的生产过程”，这是()中的观点。
[A]弗雷德·马歇尔在1892年出版的《工业经济原理》 [B]塞缪尔·纽曼在1935年出版的《政治经济学原理》 [C]劳克林在1896年出版的《政治经济学原理》
决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是()，其手段都是管理。
[A]对人的合理使用 [B]科学技术的高度应用 [C]资源的最优配置和最优利用
梅奥等人通过霍桑实验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了()。
[A]人际关系学说 [B]行为科学学说 [C]人文关系学说
企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即目标的()。
[A]层次性 [B]多重性 [C] 变动性
组织结构设计的出发点和依据是()。
[A]分工合作关系 [B]权责利关系 [C]实现企业目标
()提出协调方式经历了相互调整方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。
[A]亨利·明茨伯 [B]马克斯·韦伯 [C]威廉·詹姆斯
美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用()组织结构。
[A]H型 [B]U型 [C]M型
下列哪种方法不属于模拟情景训练法?()[A]无领导小组讨论 [B]结构式面谈 [C] 角色扮演
领导理论的发展大致经历了三个阶段，()侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。
[A]权变理论阶段 [B]性格理论阶段 [C]行为理论阶段
现代企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是计划。
[A]正确 [B]错误
“正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。
[A]错误 [B]正确
彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。
[A]正确 [B]错误
麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出由下属人员承担为企业设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。
[A]错误 [B]正确
对企业销售收入及其变化趋势的预测就是销售预测。
[A]正确 [B]错误 按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比例关系。
[A]正确 [B]错误
各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一——职权等级。
[A]错误 [B]正确
管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。
[A]正确 [B]错误
权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
[A]错误 [B]正确
对于规模较小或者必须时刻保持上下一致的组织来说，一般适合采用分层控制的方式。
[A]正确 [B]错误
企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。
[A]错误 [B]正确
人员配备是组织根据目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训16人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
[A]正确 [B]错误 激励是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。
[A]错误 [B]正确
分层控制是指将管理组织分为不同的层级，各个层次在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。
[A]正确 [B]错误
用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般以()人为宜。
[A]15～20 [B]10～15 [C]5～10 德国社会学家马克思?韦伯在本世纪早期提出了理想的组织模式，即：所谓的“理想行政组织”。韦伯主要依据()来描述他的理想的组织模式。
[A]劳动分工 [B]权威关系 [C]职权等级
从企业组织结构的含义可以得出：组织结构的核心内容是()。
[A]企业目标
[B]职工的分工合作关系 [C]权责利关系的划分
责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织工作中的()原则。
[A]责权利相结合 [B]分工协作 [C]目标任务 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以()较为合适。
[A]8～10人 [B]6～8人 [C]4～8人
授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的()原则。
[A]因事设人，视能授权 [B]任人唯贤
[C]因人设职，视能授权
管理者授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围，亦即授权的()原则。
[A]权责对等 [B]明确责任 [C]目标明确
为了充分运用用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，常常采用()部门的方法。
[A] 按职能划分 [B]按专业划分 [C]按产品划分
以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的()原则。
[A]量才使用 [B]因人择事 [C]因事择人
行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的()原则。
[A]量才使用 [B]因人设职 [C]因才施教
在选聘管理人员的时候，安排被选者担任某个临时性的“代理”职务，以防止彼得现象的发生。这就是()的培训方法。
[A]岗位学习[B]临时职务 [C]职务轮换
有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即()。
[A]权变理论 [B]管理系统理论 [C]管理方格理论
领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养，主要包括()等因素。
[A]品德、学识、能力、情感 [B]品德、学识、能力、胆识 [C]品德、学识、资历、情感
领导者只决定目标、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。这种领导方式被称作“效果管理”。它属于()领导。
[A]均权型 [B]集权型 [C]分权型
领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术主要表现在()等方面。
[A]知人善任、任人唯贤、谦虚谨慎 [B]知人善任、量才适用、用人不疑 [C]以理服人、体贴下情、量才适用 当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是()。
[A]转移法 [B]缓冲法 [C]不为法
美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20－30％；而受到激励的职工，其能力可发挥至()。
[A]60-70% [B]80-90% [C]70-80% 马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。他认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。这就是著名的()。
[A]需要层次理论 [B]过程型激励理论 [C]双因素理论
管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即()。
[A]现场控制 [B]即时控制 [C]前馈控制
企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是()。
[A]非正式组织 [B]正式组织 [C]企业结构
老张到总公司开会，回来的路上丢失了部分文件，致使总公司的指令不能及时被传达。由此造成的信息沟通障碍源于()。
[A]沟通通道的选择 [B]外部环境的干扰
[C]信息接受者的态度、知识和价值观的影响
当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的()。
[A]不确定性 [B]刚性 [C]弹性
小批量生产企业的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计、生产，对企业技术人员技术水平要求较高，适于采用()组织形式。
[A]集权式 [B]均权式 [C]分权式
()提出协调方式经历了相互调整方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。
[A]威廉?詹姆士 [B]亨利?明茨伯 [C]马克斯?韦伯
针对组织结构存在的某些缺陷，通过设立临时性或长久性的协调人员或协调组织实现协调，这种协调方式属于()。
[A]人际关系协调方式 [B]结构协调方式 [C]制度协调方式
组织结构设计的主体阶段是()。
[A]组织结构的框架设计 [B]职能分解与设计 [C]因素分析
()即U型结构，又叫“功能型垂直结构”。
[A]直线职能制组织结构 [B]事业部制组织结构 [C]控股型组织结构
美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用()组织结构。
[A]H型 [B]U型 [C]M型
以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的()原则。
[A]因人择事 [B]量才使用 [C]因事择人
行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的()原则。
[A]因才施教 [B]因人设职 [C]量才使用
在选聘管理人员的时候，安排被选者担任某个临时性的“代理”职务，以防止彼得现象的发生。这就是()的培训方法。
[A]临时职务 [B]职务轮换 [C]岗位学习
人员配备的首要任务是()。
[A]充分开发组织人力资源 [B]促进组织结构功能 [C]物色合适的人选 在管理人员选聘的测试办法中，考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架，而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是()。
[A]即席发言 [B]非结构式面谈 [C]结构式面谈
将考评问题分级分类列表，发放给被调查者并要求填好后送回，由考评小组进行数据综合的考评测试方法是()。
[A]目标考评法 [B]专家评估法 [C]问卷法
有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即()。
[A]权变理论 [B]管理系统理论 [C]管理方格理论
激励过程就是一个由()开始，到()得到满足为止的连锁反应。
[A]需要、需要 [B]动机、需要 [C]需要、动机
能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环节是()。
[A]组织 [B]领导 [C]控制
依据控制的()不同，可将其划分为现场控制、前馈控制和反馈控制。
[A]内容 [B]对象 [C]环节 在企业经营管理活动中，质量的含义是指()。
[A]工作质量
[B]产品质量和工作质量两方面 [C]产品质量 零基预算的核心是()。
[A]一切应按照变化后的实际情况重新考虑 [B]在过去预算支出的结构和规模的基础上进行调整 [C]充分考虑过去预算支出的结构和规模 “凡是预则立，不预则废”，是强调()的重要性。
[A]计划 [B]组织 [C]预防
日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是()。
[A]培养并充分利用了自己独特的企业文化 [B]资本主义社会制度 [C]充分利用企业战略管理
生产计划、财务成本计划和供应计划等，是属于按()进行分类的。
[A]企业管理职能 [B]计划的内容
[C]计划内容的表现形式
系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的()。
[A]社会技术系统 [B]社会经济组织 [C]社会经济系统 1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得?圣吉教授出版了一本享誉世界之作，引起世界管理界的轰动，这就是()。
[A]《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》
[B]《管理的革命》 [C]《企业再造工程》
企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从()上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
[A]生产流程 [B]生产管理 [C]作业管理
在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现()，从而实现全社会的公共利益最大化。
[A]劳动力的合理利用 [B]资源配置的优化 [C]利益的再分配 目标管理理论的理论基础是()。
[A]科学管理理论
[B]科学管理理论与行为科学理论的有效统一 [C]行为科学理论
传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡()，企业员工参与企业目标的设立。
[A]员工目标设定法 [B]专家目标设定法 [C]参与制目标设定法
在目标设立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在()以内。
[A]4个 [B]6个 [C]5个
目标管理思想诞生于美国，但最早将目标管理理论应用于管理实践的国家是()。
[A]法国 [B]日本 [C]德国
()以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。
[A]70年代 [B]80年代 [C]60年代
美国对70个目标管理计划的实施情况进行了调查，得出结论：若高层管理者对目标管理高度重视，并亲身参与目标管理的实施过程，生产率的平均改进程度可达到56%；否则，生产管理效率仅提高()。
[A]7% [B]6% [C]5% 定量预测是根据调查得到的数据资料，运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体的描述。它需要有充分、有效的()做支持。
[A]科学技术 [B]数据资料 [C]信息
预测方法很多，不同的预测方法往往有不同的适用范围，有的方法适用于长期预测，有的则适用于中、短期预测，等等。例如定性方法往往适合于()。
[A]技术预测 [B]长期预测 [C]中、短期预测
如果要对事物发展变化的未来趋势作出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常采用()的方法。[A]定性预测 [B]市场预测 [C]定量预测
企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化就是()。
[A]企业文化 [B]企业精神 [C]企业价值观
管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于()。
[A]学校 [B]科研部门 [C]军队
对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理，就是()的核心。
[A]经营管理 [B]战略管理 [C]企业战略
按计划内容的不同可以将其分为()。
[A]政策和策略 [B]专项计划和综合计划 [C]生产计划和财务计划
目标不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。这就是确定企业目标的()原则。
[A]关键性 [B]现实性 [C]权变性
企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的()。[A]多重性 [B]变动性 [C]层次性
企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。这就是企业目标的()。
[A]层次性 [B]多重性 [C]变动性
戴维斯等学者指出，企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。其中，()由企业性质决定，是贡献给顾客的目标。
[A]并行目标 [B]次要目标 [C]主要目标
按照计划内容表现形式的不同，可以将其分为目标、策略、政策等多种。在决策或处理问题时，用以指导并沟通思想活动的方针和一般规定就是()，它指明了组织活动的方向和范围。
[A]规则 [B]政策 [C]策略
为了保证组织目标得以实现，就需要有控制职能。纵向看，各个管理层次都要重视控制职能，()。
[A]愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈短，综合性愈弱 [B]愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈短，综合性愈强 [C]愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综合性愈强
约法尔是管理过程学派的创始人，他认为管理的职能有五个，即()，这五种职能构成了一个完整的管理过程。
[A]计划、组织、人员配备、协调和控制 [B]计划、组织、人员配备、指挥和控制 [C]计划、决策、组织、人员配备和控制
企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从()上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
[A]生产流程 [B]作业管理 [C]生产管理
企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的()。
[A]变动性 [B]多重性 [C]层次性
()以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。
[A]70年代 [B]60年代 [C]80年代
按预测时间范围长短不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测三种。一般地，预测时间范围越短，预测质量越高；反之，预测结果的准确性越低。因此，在进行产品价格决策时，需要做的是()。
[A]短期预测 [B]中期预测 [C]长期预测
用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般以()人为宜。
[A]10—15 [B]15—20 [C]5—10 授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的()原则。[A]任人唯贤
[B]因事设人，视能授权 [C]因人设职，视能授权
有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即()。
[A]权变理论 [B]管理方格理论 [C]管理系统理论
美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20—30％；而受到激励的职工，其能力可发挥至()。
[A]80—90％ [B]60—70％ [C]70—80％
一个管理人员的职能是“计划、安排和实施各种不同的生产过程”，这是()中的观点。
[A]塞缪尔·纽曼在1935年出版的《政治经济学原理》 [B]劳克林在1896年出版的《政治经济学原理》 [C]弗雷德·马歇尔在1892年出版的《工业经济原理》
决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是()，其手段都是管理。
[A]资源的最优配置和最优利用 [B]科学技术的高度应用 [C]对人的合理使用
梅奥等人通过霍桑实验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了()。
[A]人文关系学说 [B]人际关系学说 [C]行为科学学说 企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即目标的()。
[A]层次性 [B] 变动性 [C]多重性
组织结构设计的出发点和依据是()。
[A]实现企业目标 [B]权责利关系 [C]分工合作关系
()提出协调方式经历了相互调整方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。
[A]亨利·明茨伯 [B]马克斯·韦伯 [C]威廉·詹姆斯
美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用()组织结构。
[A]U型 [B]H型 [C]M型
下列哪种方法不属于模拟情景训练法?()[A] 角色扮演 [B]无领导小组讨论 [C]结构式面谈
领导理论的发展大致经历了三个阶段，()侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。
[A]行为理论阶段 [B]性格理论阶段 [C]权变理论阶段
现代企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是计划。[A]正确 [B]错误
“正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。
[A]错误 [B]正确
彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。
[A]正确 [B]错误
麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出由下属人员承担为企业设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。
[A]错误 [B]正确
对企业销售收入及其变化趋势的预测就是销售预测。
[A]正确 [B]错误
按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比例关系。
[A]错误 [B]正确
各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一——职权等级。
[A]正确 [B]错误
管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。
[A]错误 [B]正确 权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
[A]正确 [B]错误
对于规模较小或者必须时刻保持上下一致的组织来说，一般适合采用分层控制的方式。
[A]错误 [B]正确
企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。
[A]正确 [B]错误
人员配备是组织根据目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训16人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
[A]错误 [B]正确
激励是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。
[A]正确 [B]错误
分层控制是指将管理组织分为不同的层级，各个层次在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。
[A]正确 [B]错误
用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般以（）人为宜。
[A]10～15 [B]15～20 [C]5～10 德国社会学家马克思?韦伯在本世纪早期提出了理想的组织模式，即：所谓的“理想行政组织”。韦伯主要依据（）来描述他的理想的组织模式。
[A]劳动分工 [B]权威关系 [C]职权等级
从企业组织结构的含义可以得出：组织结构的核心内容是（）。
[A]权责利关系的划分 [B]企业目标
[C]职工的分工合作关系
责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织工作中的（）原则。
[A]责权利相结合 [B]目标任务 [C]分工协作
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以（）较为合适。
[A]6～8人 [B]8～10人 [C]4～8人
授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的（）原则。
[A]因事设人，视能授权 [B]任人唯贤
[C]因人设职，视能授权
管理者授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围，亦即授权的（）原则。
[A]权责对等 [B]明确责任 [C]目标明确
为了充分运用用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，常常采用（）部门的方法。
[A]按产品划分 [B] 按职能划分 [C]按专业划分
以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（）原则。
[A]量才使用 [B]因人择事 [C]因事择人
行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的（）原则。
[A]因人设职 [B]量才使用 [C]因才施教
在选聘管理人员的时候，安排被选者担任某个临时性的“代理”职务，以防止彼得现象的发生。这就是（）的培训方法。
[A]岗位学习[B]职务轮换 [C]临时职务
有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即（）。
[A]管理方格理论 [B]权变理论 [C]管理系统理论
领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养，主要包括（）等因素。[A]品德、学识、能力、情感 [B]品德、学识、资历、情感 [C]品德、学识、能力、胆识
领导者只决定目标、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。这种领导方式被称作“效果管理”。它属于（）领导。
[A]集权型 [B]均权型 [C]分权型
领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术主要表现在（）等方面。
[A]以理服人、体贴下情、量才适用 [B]知人善任、量才适用、用人不疑 [C]知人善任、任人唯贤、谦虚谨慎
当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（）。
[A]转移法 [B]缓冲法 [C]不为法
美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20－30％；而受到激励的职工，其能力可发挥至（）。
[A]80-90% [B]60-70% [C]70-80% 马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。他认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。这就是著名的（）。
[A]需要层次理论 [B]过程型激励理论 [C]双因素理论
管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即（）。
[A]即时控制 [B]前馈控制 [C]现场控制
企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（）。
[A]非正式组织 [B]企业结构 [C]正式组织
老张到总公司开会，回来的路上丢失了部分文件，致使总公司的指令不能及时被传达。由此造成的信息沟通障碍源于（）。
[A]信息接受者的态度、知识和价值观的影响 [B]沟通通道的选择 [C]外部环境的干扰
当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的（）。
[A]刚性 [B]不确定性 [C]弹性
小批量生产企业的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计、生产，对企业技术人员技术水平要求较高，适于采用（）组织形式。
[A]集权式 [B]均权式 [C]分权式
（）提出协调方式经历了相互调整方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。
[A]马克斯?韦伯 [B]亨利?明茨伯 [C]威廉?詹姆士
针对组织结构存在的某些缺陷，通过设立临时性或长久性的协调人员或协调组织实现协调，这种协调方式属于（）。
[A]人际关系协调方式 [B]结构协调方式 [C]制度协调方式
组织结构设计的主体阶段是（）。
[A]职能分解与设计 [B]组织结构的框架设计 [C]因素分析
（）即U型结构，又叫“功能型垂直结构”。
[A]直线职能制组织结构 [B]事业部制组织结构 [C]控股型组织结构
美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用（）组织结构。
[A]U型 [B]M型 [C]H型
以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（）原则。
[A]因事择人 [B]因人择事 [C]量才使用
行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的（）原则。
[A]因才施教 [B]因人设职 [C]量才使用
在选聘管理人员的时候，安排被选者担任某个临时性的“代理”职务，以防止彼得现象的发生。这就是（）的培训方法。
[A]职务轮换 [B]岗位学习[C]临时职务
人员配备的首要任务是（）。
[A]充分开发组织人力资源 [B]促进组织结构功能 [C]物色合适的人选
在管理人员选聘的测试办法中，考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架，而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是（）。
[A]结构式面谈 [B]非结构式面谈 [C]即席发言
将考评问题分级分类列表，发放给被调查者并要求填好后送回，由考评小组进行数据综合的考评测试方法是（）。
[A]目标考评法 [B]专家评估法 [C]问卷法
有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即（）。
[A]管理方格理论 [B]权变理论 [C]管理系统理论
激励过程就是一个由（）开始，到（）得到满足为止的连锁反应。[A]动机、需要 [B]需要、动机 [C]需要、需要
能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环节是（）。
[A]组织 [B]控制 [C]领导
依据控制的（）不同，可将其划分为现场控制、前馈控制和反馈控制。
[A]对象 [B]内容 [C]环节
在企业经营管理活动中，质量的含义是指（）。
[A]工作质量 [B]产品质量
[C]产品质量和工作质量两方面 零基预算的核心是（）。
[A]在过去预算支出的结构和规模的基础上进行调整 [B]一切应按照变化后的实际情况重新考虑 [C]充分考虑过去预算支出的结构和规模 “凡是预则立，不预则废”，是强调（）的重要性。
[A]计划 [B]组织 [C]预防
日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（）。
[A]充分利用企业战略管理 [B]资本主义社会制度
[C]培养并充分利用了自己独特的企业文化
生产计划、财务成本计划和供应计划等，是属于按（）进行分类的。
[A]企业管理职能 [B]计划的内容
[C]计划内容的表现形式
系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（）。
[A]社会经济系统 [B]社会经济组织 [C]社会技术系统
管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（）。
[A]学校 [B]科研部门 [C]军队
对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理，就是（）的核心。
[A]经营管理 [B]战略管理 [C]企业战略
企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化就是（）。
[A]企业价值观 [B]企业文化 [C]企业精神
1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得?圣吉教授出版了一本享誉世界之作，引起世界管理界的轰动，这就是（）。
[A]《企业再造工程》 [B]《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》 [C]《管理的革命》
企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从（）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
[A]生产管理 [B]生产流程 [C]作业管理
按照计划内容表现形式的不同，可以将其分为目标、策略、政策等多种。在决策或处理问题时，用以指导并沟通思想活动的方针和一般规定就是（），它指明了组织活动的方向和范围。
[A]策略 [B]规则 [C]政策
按计划内容的不同可以将其分为（）。
[A]政策和策略
[B]生产计划和财务计划 [C]专项计划和综合计划
在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现（），从而实现全社会的公共利益最大化。
[A]资源配置的优化 [B]利益的再分配 [C]劳动力的合理利用
戴维斯等学者指出，企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。其中，（）由企业性质决定，是贡献给顾客的目标。
[A]次要目标 [B]并行目标 [C]主要目标
目标不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。这就是确定企业目标的（）原则。
[A]关键性 [B]现实性 [C]权变性
企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的（）。
[A]变动性 [B]层次性 [C]多重性
企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。这就是企业目标的（）。
[A]层次性 [B]多重性 [C]变动性
目标管理理论的理论基础是（）。
[A]科学管理理论与行为科学理论的有效统一 [B]科学管理理论 [C]行为科学理论
传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡（），企业员工参与企业目标的设立。
[A]参与制目标设定法 [B]员工目标设定法 [C]专家目标设定法
在目标设立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在（）以内。
[A]6个 [B]5个 [C]4个 目标管理思想诞生于美国，但最早将目标管理理论应用于管理实践的国家是（）。
[A]德国 [B]法国 [C]日本
（）以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。
[A]80年代 [B]60年代 [C]70年代
美国对70个目标管理计划的实施情况进行了调查，得出结论：若高层管理者对目标管理高度重视，并亲身参与目标管理的实施过程，生产率的平均改进程度可达到56%；否则，生产管理效率仅提高（）。
[A]6% [B]5% [C]7% 定量预测是根据调查得到的数据资料，运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体的描述。它需要有充分、有效的（）做支持。
[A]信息 [B]科学技术 [C]数据资料
预测方法很多，不同的预测方法往往有不同的适用范围，有的方法适用于长期预测，有的则适用于中、短期预测，等等。例如定性方法往往适合于（）。
[A]中、短期预测 [B]技术预测 [C]长期预测
如果要对事物发展变化的未来趋势作出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常采用()的方法。
[A]定量预测 [B]市场预测 [C]定性预测
第三篇：实现初中历史课有效教学的方法初探
实现初中历史课有效教学的方法初探
【摘 要】传统的历史教学已经不能适应新形势下教育发展的要求，按照教育改革的新要求，我们必须向初中历史课堂要效率、要效果和要效益，这就必须要求我们要实现历史课的有效教学。要实现初中历史课的有效教学，必须师生共同的努力，本文主要阐述了有效教学的一些措施。
【关键词】初中 历史课 有效教学 方法
一、对学生兴趣的培养是提高教学有效性的前提
“兴趣是最好的老师。”学生对某项事物感兴趣，就会主动地接近它、思考它，就会主动地提出自己的意见和见解；学生对教学若感到枯燥无味，必然“厌学”。因此，教师在教学过程中要激发学生对历史课的兴趣，这是提高教学有效性的前提。首先，设计启发性问题，导入新课。俗话说：良好的开端是成功的一半。一堂历史课，如果有个好的开头，成功地导入教学，在课堂教学中有个先声夺人的力量，就能激发学生学习历史的兴趣，使学生进入学习的最佳心理状态，提高教学效率。例如讲解“九？一八”事变时，设计这样的情境：播放歌曲《松花江上》的录音：“我的家在东北松花江上，哪里有森林煤矿，还有那满山遍野的大豆高粱。高粱叶子青又青，九月十八来了日本兵，先占火药库，后占大本营。”教师问：这首歌反映了当时什么历史事件呢？学生回答：“九？一八”事变。”教师接着说：“这节课，我们就从九？一八事变说起。”由此导入新课，这样学生的学习兴趣得到了充分的激发，在教学过程中，学生积极思考，踊跃发言，本课教学收到了很好的效果。其次，寻找兴奋点，促使学生学习兴趣化。要激发学生的学习兴趣，就必须遵循学生的认知与视角，寻找“兴奋点”。教师一方面要深入钻研教材，充分挖掘教材背后的感性材料；另一方面要有意识地做好教学的准备工作，广泛搜集教学用的各种素材性课程资源，如生动的文学、历史、科学故事，各种有趣的问题，发人深省的警句……只有这样，才能有效地保证教学内容生动有趣、引人入胜，让学生“愿学”、“乐学”。在历史教学中经常运用时事热点会引起学生的关注和兴趣，如在讲火烧圆明园的时候，联系2009年2月26日，圆明园被盗文物鼠首、兔首铜像以2800万欧元在法国被高价拍卖；也联系当前流落在海外的国宝的情况。通过讲述，学生就自然而然地了解了火烧圆明园对中国的损失是十分巨大的，也就激发了学生的爱国热情。
二、实现角色转变、突出学生主体地位是提高教学有效性的关键
根据新课程理念，教学过程是师生互动的过程，教师是学生学习和探究的合作者、促进者和引导者。历史教师不能仅仅充当教材知识的搬运者、教参的执行者，要从知识传授者这一传统角色中转变过来，做学生学习活动的促进者。有效教学特别要注意摆正教师的角色地位，做学生学习活动的服务者，紧紧围绕教学的中心内容，创设多样的历史情境，帮助学生讨论、探究，激发学生的思维，形成自主学习的活水源头。让学生动起来，让历史课活起来，可以通过多种形式：我们可以通过演讲等形式来点评历史；可以通过教师播放的影视图片来感受历史；可以通过学生编演的历史情景剧再现历史；我们也可以通过参观名胜古迹等实地参观走进历史。如讲“西安事变”时，西安事变发生后国内外各派政治力量的态度是教学中的难点。通过剪辑电影《西安事变》的几个片断：张学良、杨虎城在西安实行兵谏，扣留蒋介石；宋美龄、端纳为西安事变的和平解决而斡旋；何应钦兵围西安，轰炸渭南、华县；周恩来率中共代表团去西安调停……进而提问学生：蒋介石该不该杀？为什么不能杀？当时有哪几种解决西安事变的主张？西安事变为何能得到和平解决？学生联系几个片断，经过思考，就弄清了国内外各派力量对西安事变的态度和目的，从而解决了难点问题。
三、教师需要时刻改变自己的教育教学方法，做到与时俱进
由于历史课程的教育教学目标以及社会中对于人才的要求在不断发生改变，这就需要历史教师对学生的教育教学方式有所改变，只有这样才可能使得学生在未来的学习以及工作过程中，不被市场所淘汰。与此同时需要历史教师采用因材施教的方式，对学生进行历史知识的教育工作，具体来说就是对于不同的历史知识采用不一样的教学方式，或者对于不同能力水平的同学，需要采用适合的教学方式。
例如，对于历史课本中难度比较大的历史知识，可要求学习能力比较差的学生了解或者知道该内容即可，然而对于那些学生能力比较强或者对于历史比较感兴趣的学生来说，可以让其进行掌握。
四、合理利用课程资源
作为历史课程资源之一的多媒体网络资源，有其自身的优势，其信息流通快、可以更形象更生动的把知识呈献给学，这是传统课堂无法比拟的优势。运用多媒体网络教学，可以处理一些传统教学中难以解决的问题，如创设情境、展示材料和思维过程等。目前它已经成为我国教育界积极推广的教学形式和课程资源之一。但是，有不少教师在利用这一课程资源的问题上存在着误区，部分历史课堂教学中多媒体网络大有代替常规教学成为课堂中心之势。我认为，现代教学中合理利用多媒体资源是必要的，但并不是课程资源现代化了就是教学现代化了，也并不是有了新奇生动的课程资源，课堂教学的效果就能提高了。
所以在新课改不断深入推行中，我们中学历史教师在备课时以《初中历史课程标准》为指导，备教材、备学生――在课堂上坚定不移的以学生为主体，关注学生的学习行为，课下与学生多交流，只有这样，我们的教学活动才能成功，才能真正提高历史课堂教学的实效性，历史课才能“美”起来。要想彻底提高初中历史的教学质量，就要在教学中进行大胆地尝试，积极创新教学模式，让学生能真正感受到课堂学习的乐趣，只有这样，才能让学生喜欢上历史教学，掌握到历史文化的精髓。
【参考文献】
[1]冯东生.新课改下历史课的有效教学[J].中国教师，2007（2）
[2]邹靖.初中历史课有效教学策略初探[J].新课程，2011（5）
[3]邹尚宝.初中历史课教学策略研究[J].教育科研，2011（12）
第四篇：如何实现有效沟通
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如何实现有效沟通
沟通就是将一个人的意思和观念，传达给别人的行动，其目的是使接受沟通的人，获得思想上的了解。沟通过程就是什么人，说什么话，经由什么路线，传递至什么人，达成什么效果的过程。
一个优秀的企业，强调的是团队精诚团结。人与人之间、部门与部门之间沟通可以消除误会，增进了解，融洽关系。但是如果彼此缺乏沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，形成内耗，这将影响到公司的气氛工的士气、组织的效率，使企业难以凝聚，影响企业的正常运转。
可在现实当中，员工与员工之间、部门与部门之间的相互沟通也不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区，给沟通造成了很多的障碍。
一、心态
有些企业，企业文化非常正向，但是缘于陈旧的等级观念，员工不敢主动与领导沟通或者与比自己级别高的领导沟通时心里底气不足带着“怯”，而领导又因为工作太“忙”而顾不上和员工沟通，与同级别员工或部门之间沟通的时候，又以邻为壑，部门间各自为政，生怕触犯了自己或自己部门的利益，过高看重自己的价值，缺少坦诚的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙角。
A企业是老国企改制，企业文化非常正向，但就是层级观念太重。下级和上级沟通的时候，总是抹不开面子。规定未能按时完成工作，就由稽核专员开具整改单。当稽核到某领导时，稽核专员不好意思给领导开整改单，以给领导办公室打扫一个星期卫生换取“整改单”一张。这就是典型的“胆怯”。在此类的沟通中，要淡化“领导”，强调指导。因为责任很明确，就是由稽核专员来对工作的完成情况进行检查，规则也非常清楚，未完成的就是要开整改单，所以，无论被稽核对象是不是领导，都应该一视同仁，把注意力放在工作的目的和结果上，抛出其他的杂念，才能让沟通更高效。
同样，有的领导不善于或者“忙于工作”而忽略了和下属进行沟通，或者沟通的方式过于强势或者粗暴，致使下属不敢或者抗拒和上级沟通。B企业的员工普遍提到，董事长过于强势，有的员工被吼得坐地上了的情况也发生过。一般领导都会认为，决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实不然。沟通是双向的。如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成相互不信任
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山东求是达明企业管理咨询公司 的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。领导要使决策合理，就必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断，要使决策执行到位，就必须让执行者充分了解领导的意图。身为领导者，应多给予下属鼓励和慰勉，认可褒扬下属，少一些斥责，前者起到激励的作用，后者会产生逆反心理。有的企业举办“董事长送你回家”活动，每周选出一位普通员工由董事长送回家，路上可以畅所欲言的和领导沟通，不仅拉近了和员工的距离，更对其他员工起到了激励的作用。
再看一个案例。B企业是一个集团公司，有分子公司各一。集团采取的是大宗原材料统一采购，统一下料。规定每月10日前母公司、各分子公司统一提报物料需求计划，由母公司的计划物控部统一安排下料中心的生产计划。但是到了旺季，由于工期紧，各分子公司的计划做不准确，临时需求增加等原因，又加上沟通不顺畅，造成了子公司的生产部和母公司的计划物控部之间产生了嫌隙。子公司认为计划物控部是故意先保证自己的用料，而母公司自己内部由于报表填报不严谨、信息传递不及时等内部沟通问题，造成了下料延误。但是几个部门从来没有一起坐下来，把问题摆出来讨论解决，而是各自都有各自的理由和委屈。所以，部门之间的工作，首先要立足于实际工作，明示工作目的，引起协调对象思想上的重视。其次坦诚面对，只有诚心待人，真心沟通，才能做好协调工作。最后，部门之间、同事之间，要相互多通报情况，以求得各方面的支持；主动想办法，对事不对人，不带情绪，一次协调不成，要进行多次努力。建立良好的工作协作关系，是减少内耗，提高工作效率和工作效益的基础。
二、氛围和机制
导致沟通不畅的另一个原因就是沟通意识淡薄和缺乏沟通机制。部门内部或部门之间因为沟通意识淡薄，导致不主动寻求沟通，遇到问题被动的“等待”，不去寻求相关部门或人员的支持，形成壁垒，各自为战。由于沟通意识淡薄，也就难以形成浓厚的沟通氛围。没有沟通氛围，人与人之间不沟通，就对彼此缺乏了解，彼此间缺乏共同语言，有陌生感，从而对沟通产生抗拒，即使有时被迫去沟通，但这往往显得非常被动，沟通起来顾虑重重，这就无形中降低了沟通效率，从而导致下一次沟通的更加不顺畅。
另外，企业缺乏有效的沟通机制，没有建立一个很好的沟通平台。大家平时的沟通，大多都是临时性的个人行为。
C企业由于缺乏沟通机制，厂区的一台机器，一年期间，报废20多台，就是由于没有沟通反馈问题的渠道，每次发生问题就口头沟通一下，没有具体解决问题的措施和责任人，导致问题重复发生。
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D企业技术图纸频繁出错，生产叫技术人员现场支持并修改图纸，技术人员却迟迟不到场。由于没有问题解决的流程和机制，生产自己修改了图纸，并未通知技术部门，同样的图纸错误下次又出现了。造成大量的料废、工废，增加了成本。
由此的沟通不畅，形成了一种恶性循环，由于“缺乏沟通意识”导致“沟通氛围淡薄”，所以造成人员之间的“不沟通或少沟通”，最终“沟通氛围消失”。
所以，员工有了良好的沟通心态，企业还要有良好的沟通氛围和机制。沟通机制不一定非要是正式的会议，非正式的碰头会、座谈会或当需要沟通的时候，临时组织等等都是可以的，但是必须形成沟通的决议，并且在达成一致的基础上，不折不扣的去执行决议。最终，在企业内部形成一种良好的沟通氛围和沟通文化，让沟通成为一种常态。
三、沟通者的表达和倾听
沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程，信息传递是双方的事情。对于沟通的过程，首先表述者的表述一定要清晰。思维混乱不可能带来有效沟通。如果一个人连自己在想什么都不明白，又怎么能够清楚地表达给别人听？况且明确的观念也并不会自动地保证有效沟通。或许很清楚自己要说什么，但是很可能一张口就词不达意，表述混乱。所以表述一定要清楚，不要想当然的认为对方会领悟没有直接表达的意思，一定要把要表达的意思清晰的说出来，语言表达要具体化，避免造成歧义，并确保对方能够明白自己的意图，同时要清楚的表达自己的诉求。我们平时说“任务一定要重述”，目的也是为了保证沟通的有效性。
再就是倾听者，要用心的听，听不懂的地方及时发问，要清楚对方要表达的意思，通过“重述”的方式，跟对方确认所接收到信息的准确性。
A企业就发生过这样的事情。开会安排工作的时候，形成决议安排任务，大家都没有意见，到了执行的时候，就有人说：“根本就不知道让我干什么!”问他为什么当场不问，理由让人大跌眼镜：“大家都没有人问啊，我也不好意思的。”这就是我们沟通的结果。
这样的沟通，怎么会有强的执行力？
沟通没有固定的模式，形式是多种多样的，企业内部沟通的目的，就在于达到思想的共识，企业内部形成共同的价值观。要想实现企业内部的有效沟通，就需要公司的大力倡导，让沟通形成一种文化，一种信念，一种常态，促进内部信息的传递，将沟通转化成生产力，通过有效的沟通，降低内耗，提高效率。
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第五篇：如何实现有效学习
有效教学浅说
阜阳师范学院：张伟
内容摘要：我国的教育改革在不断的深化，不断的完善，不断创新。为了让学生更好的适应教育的改革，促进学生有效的学习，必须促使教师教学观念极其教学方法的革新，结合新课标改革的目标和学生自身的学习情况，从而做出有效的教学方法实现学生有效的学习。
关键词：有效教学 业务素质 反思 创新
1.实现有效学习的必要性
在当前素质教育还没有实现全面普及的情况下，我们广大教师在教学方法上存在许多误区，主要表现在以下几个方面：（1）多讲比少讲好。许多教师认为自己在教学中处于主导地位，而学生只是接受知识主体，一节课都应该是教师的讲课，学生只负责接受知识就可以了，因此，就出现了课堂上是教师一个人“天下”的局面。（2）“满堂灌”趋向于“满堂问”。在新课标的改革下，为追求师生互动，营造活跃的课堂氛围，许多教师倾向于“满堂问”，从而调动了课堂气氛。但是，学生并不明白这堂课的重点和难点是什么，更不清楚这堂课主要学的是什么。（3）时间投入越多越有效。拼时间，是现今教师提高成绩的“法宝”，他们甚至把自习时间用来自己的教学，根本没有考虑到学生究竟消化了没有，教师培养的应该是面向现代化、面向世界、面向未来的可持续发展的综合性、创新型人才，而不应该是考试的机器。
2.有效教学的定义
有效教学，即师生在有限的时间里进行教学活动之后，学生获得具体的进步或发展，所以评价课堂是否有效的唯一标准即为学生是否获得进步或发展。首先，发展就其内涵而言，指的是知识与技能；过程与方法；情感、态度与价值观三维目标的协调发展。一般来说，教学的有效性是指通过课堂教学活动，学生在学习上有收获、有提高、有进步。具体表现在：学生在认知上，从不懂到懂，从少知到多知，从不会到会；在情感上，从不喜欢到喜欢，从不热爱到热爱，从不感兴趣到感兴趣。这些都是有效教学的特征，但最核心的还是看学生是否愿意学、主动学以及怎么学、会不会学。从有效教学的特征不难发现，有效教学是体现以学生为本的教学理念。教学准备时需要研究学生原有的认知准备和情感准备；在教学过程中始终关注学生学习的状态，学习的兴趣、动机的激发以及互动、合作的学习方式的运用，适当的教学模式的选择和实施，学生学习效果的反馈；教学效果的评价以学生的发展为目的。其次有效教学充分重视老师在教学过程的地位和角色。强调在教学过程中老师主导、学生主体的地位，同时也明确了老师在教学中起激励、组织、引导、评价的角色。
3.实施有效教学的策略
3.1树立正确的教学意识
作为一个教师不能让他的学生仅仅停留在机械的记忆、理解和简单的运用上面，而更多的是让学生懂得什么是有效的学习、怎样才能做到有效的学习。因此，老师应该懂得课堂上的浪费是最大的浪费，课堂上的无效才是真正的无效，这不仅是对学生受教育的不尊重更是对自己的一种否定。一种正确的教育意思应该是教会学生如何去学习、怎样去学习才能实现更有效的学习，所以作为一名教师应该是时常思考针对不同的学生应该给予怎样的学习方法才能实现他们更有效的学习，而不是把眼光仅仅局限于考试成绩这个狭隘的区域里。3.2自身业务素质的提高
“学高为师”是教师的一个基本要求，教师的业务素质更是实现有效学习的一个至关重要的因素，一个优秀的教师必须具备专业的知识、技能和相关知识的链结。一方面，教师不仅要熟练掌握相关的专业知识还要拓展自己的视野，多了解一些时事热点和一些文学方面的书籍，这样对于教学必是极好的。另一方面，更要见贤思齐。在自己授课之余应主动向有经验的优秀教师请教，学习他们的优秀经验和授课技能，从而不断的为自己注入新鲜血液。这样不仅有利于教师自身业务水平的提高，对于实现有效的教学也是极好的。3.3根据新课程标准制定三维目标
三维目标是一堂课的指导思想，是上课的出发点和归宿，它决定着教学的成功与失败。因此制定合理的三维目标是提高课堂教学有效性的前提。老师在备课时要根据学生实际情况和课本教材具体特征，制定出具有整体性、差异性、层次性的方案。一方面老师在三维目标的确立和教学过程的把握过中，注意明确三维教学目标。另一方面还要关注并尊重学生的个性差异，确定不同层次的目标，从而达到因材施教目地，这样的教学目标不仅具有人性化的特点还使每个学生都能在各自的知识、能力起点上获得发展，达到有效教学的目的。
3.4精心备课
自己在备课时，首先，把本节课教材整体看一遍，整体把握本节课的具体内容。其次，结合教案和教材的具体内容巧妙的安排本节课的节奏，从而实现符合自己的同时也是符合学生的具体教案。再次，要深挖课本潜在的内容，这些潜在的问题通常是比较难理解，这是可以通过一些生活中的例子来解释，这样不仅使学生更容易把握课本知识，还增进了他们理论联系实际的能力。
集体备课时，首先，要认真听取每位教师对教材的理解，同时也要大胆说出自己对教材的看法和理解，让其他教师为自己批评、指正，认真听取，有则改之无则加勉。其次，要虚心向有经验的教师学习，从而实现在课堂中更有效的教学。
4.教学反思
坚持教学反思不仅能提高教师的创新意识、专业化水平，更能有效实现有效的教学。刚开始，老师可能对许多问题不是很清楚，包括什么是有效教学、什么是低效教学、什么是无效教学。在这种情况下，坚持教学反思，让教师可以审视自己的教学、反思自己的教学、质疑自己的教学，找出教学中存在的问题，进行研究，最终提出新观念、新教法、新措施，使教学走向有效教学。实践表明：一个不会反思的老师，不可能在课程改革中转换老师角色，发展成为研究型老师、反思型老师，他的经验也是狭隘的、肤浅的，他的专业成长也将大受限制，不能适应新课程改革的要求，最终将被社会所淘汰。
在素质化和新课标发展的今天，转变教学观念和教学方法，实现有效教学越显日益迫切和必要，它不仅有利于教师业务水平和技能的提高，更有利于学生更好成长和全面发展，进而培养学生成为面向现代化、面向世界、面向未来的综合型、创新型人才。
参考文献：
[1] 钟启泉，崔允漷，张华主编.为了中华民族的复兴，为了每位学生的发展——《基础教育课程改革纲要（试行）》解读.上海：华东师范大学出版社，2001.[2] 黄绿鲜.关于校本教研内涵的思考.教育论坛，2009（2）.[3] 余江.对校本管理的思考.教育论坛，2009（2）.[4] 蔡晶莹.强化校本管理促进新时期高校教育质量的提高.内蒙古师范大学学报（教育科学版）2009，22（7）.[5] 波·达林.理论与战略：国际视野中的学校发展.范国睿译.北京：教育科学出版社，2002.
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