管理学整理 小抄版（共5篇）

第一篇：管理学整理 小抄版

1组织的概念

2组织的要素

3企业的概念

4企业的任务

5利润与满足社会需要是相辅相成的 6管理的概念

7管理的特征

8管理的原则

9巴贝奇

10泰罗

11管理的二重性

12经营条件研究包括

13外部环境分析研究

14内部条件分析

15经营决策的实质是

16经营决策的特征

17经营决策过程

18波斯顿矩阵特点

19产品决策的任务

20产品寿命周期理论

21计划与决策之间的关系

22计划的类型

23计划的作用

24计划编制的程序

25实行管理目标步骤

26管理幅度*管理层次=组织规模

27管理幅度

28扁平结构是指

29锥形结构

30影响管理幅度的因素

31设计组织的结构

32组织设计的任务

33组织设计的原则

34职能部门化的优缺点

35产品部门化的优缺点

36区域部门化优缺点

37综合标准与矩阵组织

38集权

39分权

40分权的标志

41分权的影响因素

42限制分权的因素

43分权的途径

44管理人员的考评内容

45非正式组织

46非正式组织积极作用

47非正式组织的危害

48领导的内涵

49领导的作用

50领导权利的构成51正确使用权力的原则

52四种领导方式

53马斯洛的需求层次论

54管理信息的特征

55信息的收集与加工应注意

56信息沟通的渠道

57信息的沟通方式优缺点

58信息失真原因

59控制的类型

60控制的过程包括三个基本环节

61什么是直线

62什么是参谋

63正确发挥参谋的作用

64领导特质理论

65管理方格理论

66领导的五种类型

67勒温德三种领导方式

68利克特的四种领导方式

69费德勒模型

70激励

71动机

72赫茨伯格的双因素理论

73佛鲁姆的期望理论

74公平理论

75正式渠道

76非正式渠道

77与正式渠道相比，非正式渠道的信息沟通有以下特点

78控制的必要性

79有效控制的要求

80纠正偏差

81纠正偏差时应注意的问题

82预算控制的内容

83外部招聘与内部提升的优缺点

1组织的概念：组织是一群人为了实现某个共同的目标而结合起来协调行动的集合体

2组织的要素：组织成员 组织目标 组织活动 组织资源 组织环境

3企业的概念 ： 企业是那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品的生产和交换的社会经济单位

4企业的任务：满足社会需要 获取利益 满足社会需要与获取利益的关系

5利润与满足社会需要是相辅相成的；只有满足社会需要，企业才能取得利润；只有取得利润企业才能更好地满足社会的需要 6管理的概念：管理就是为了有效的实现组织的目标，由专门的管理人员利用专业的知识、技术和方法对组织活动进行计划组织领导与控制的过程 7管理的特征：管理的任务是有效的实现组织的预定目标2管理的主体是具有专门知识、利用专业的知识和手段进行专门活动的管理者3管理的客体是组织活动及其参与要素4管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程 8管理的原则：效益原则人本原则适度原则 9巴贝奇：计算机之父 10泰罗：科学管理之父 11管理的二重性：自然属性和社会属性 12经营条件研究包括：外部环境分析，内部条件考察 13外部环境分析研究：政治环境研究社会环境研究 经济环境研究 技术环境研究 14内部条件分析：人力资源研究物力资源研究财力资源研究 15经营决策的实质是：要确定企业的经营目标、经营方针和经营策略 16经营决策的特征：整体性 目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性 17经营决策过程：研究现状、找出问题 提出目标 制定、比较和选择方案 18波斯顿矩阵特点 金牛：市场占有率高、业务增长量较低，较高的市场占有率能带来高额利润和高额现金。而较低的业务增长量只需要少量的投资。这样，金牛单位就可以提供现金去满足整个公司的经营基础 明星：市场占有率和业务增长率较高所需要和所产生的现金数量都很大。这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此应该增加必要的投资，扩大生产规模，维持其有利的市场地位 幼童：经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率很低，这可能是企业刚刚开发很有前途的经营领域，由于高增长速度需要大量的投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，因此，企业应进行的选择是投入必要的资金，以提高市场的份额，扩大销售额，从而转化成明星，如果管理者认为某些刚开发的领域不可能转化成明星，就应及时采取放弃战略 瘦狗：市场份额和业务增长量较低由于市场份额和销量都很小甚至出现副增长这种经营单位只能带来较少的现金收入和利润，而维持生产能力和竞争所需要的资金甚至超过他们提供的现金收入，从而形成为资金的陷阱。这种不景气的单位应当缩小规模或放弃。19产品决策的任务：1产品性质的确定2 产品的确定3开发新产品与改造老产品 20产品寿命周期理论：指产品投入市场开始到完全退出市场为止所延续的时间。（投入期-成长期-成熟期-衰退期）21计划与决策之间的关系：二者即相互区别、又相互联系区别因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于企业活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。联系是因为1决策是计划的前提，计划则为决策的吧逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策选择的目标活动实施提供了组织保证。2在实际工作中，决策和计划是相互渗透的，有时甚至不可分割的交织在一起的。22计划的类型：从时间上可以分为：长期计划（5年以上）短期计划从空间上看：业务计划 财务计划人事计划 23计划的作用：1为组织活动的分工提供依据2为组织活动的资源筹集提供依据3为组织的后的检查与控制提供依据 24计划编制的程序：1收集资料，为计划的编制提供依据2目标或任务的分解3目标结构分析4综合平衡5编制并下达执行计划 25实行管理目标步骤：1制定目标2 执行目标 3评价成果 4实行奖惩5制定新目标并开始新的目标管理循环26管理幅度*管理层次=组织规模 27任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称为管理幅度 28扁平结构：组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种管理结构形态。优点：由于层次少，信息传递速度快，从而可以使高层尽快的发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施，同时由于信息传递所需要的层次少，传递过程中失真的可能性也就较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。局限性：主管不能对每位下属进行指导和监督；每个主管从较多的下属那取得信息，其中最重要、最有价值者可能被淹55信息的收集与加工应注意：1准确性 2 完整有效的工作2组织对应聘者的情况不能深入了没在众多信息之中，从而可能影响信息的及时性 3及时性 4适用性 解3外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工利用。56信息沟通的渠道：正式渠道非正式渠道士气的打击。内部提升是指组织成员的能力增29锥形结构：管理幅度较小，从而管理层次较57信息的沟通方式优缺点：书面形式口头强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大多的一种高尖细的金字塔形态。优点：较小的形式书面形式：优点 可以作为档案和参考资料责任的更高职务。优点：1利于鼓舞士气，提管幅度便于主管研究从每个下属那的来的有限拟定仔细用高工作热情，调动组织成员的积极性2有利于信息，并对下属进行详尽的指导。缺点：管理词准确数字反复核定可以促进沟通的有效性 吸引外部人才3有利于保证选聘工作的正确性层次过多影响信息传递速度，也可能导致信息容易引起接受者重视局限性：有时会出现一个4有利于使被聘者迅速展开工作。缺点：1引起在传递的过程中导致失真。影响各层主管积极同事的不满2可能造成近亲繁殖现象。性的发挥。过多的层次也往往使计划的控制工想或感情的交流 如果成为习惯会导致文件成作复杂化 灾，官僚主义泛滥口头沟通：能迅速充分的30影响管理幅度的因素：1工作能力2工作的内容与形式3工作条件4工作环境 时修改增进工作的主动性和积极性 31设计组织的结构是执行组织职能的基础工作 58信息失真原因： 信息表述不清信息选择形32组织设计的任务：提供组织系统图和编制职式不恰当有意歪曲无意的认识偏差 务说明书 59控制的类型： 预先控制现场控制成果控33组织设计的原则：1因事设职和因人设职相制 结合的原则2权责对等的原则3命令统60控制的过程包括三个基本环节：确立标准一的原则衡量成效 纠正偏差 34职能部门化的优缺点：职能部门化是根据业61什么是直线：直线关系是一种指挥和命令的务活动的相似性来设立管理部门。好处：可关系，授予直线人员的是决策和行动的权利 以使各部门的管理人员专心致志的的研究产品62什么是参谋：参谋关系是一种服务和协助关的开发和制造，积极努力的探索和开发新的市系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权场，认真仔细的记录分析和评价资金的运动；利 有利于维护最高主管的权威有利于组织 的统63正确发挥参谋的作用：1明确职权关系2授一性；有利于工作人员的培训相互交流从而带予必要的职能权利3向参谋人员提供必要的条动劳动技术的提高缺点：各种产品给企业件 带来的贡献不易区别，不利于知道企业产品结64领导特质理论：1领导者与非领导者的特质构的调整2不利于企业高级管理人才的培养；相比较2把有效领导者的特质与无效领导者的可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调特质相比较 影响组织整体目标的实现 65管理方格理论：是用来衡量领导者对员工与35产品部门化的优缺点 生产的关心程度，从这个理论研究中可以得出优点：1能使企业将多角化经营和专业化经营领导的风格不是一维的，任务导向和工作导向结合起来2有利于企业及时调整生产方向3同时存在是可能的 有利于促进企业的内部竞争4 有利于高层管66领导的五种类型：1贫乏型领导；管理者既理人才 的培养缺点：需要较多的具有总经不关心人，也不关心任务或生产。这种方式有理那样能力的人去管理各个产品部门；同时各时也称为放任式管理，因为领导者事实上根本个部门主管也可能过分强调本单位的利益，从没有发挥领导的作用。2乡村俱乐部型领导：而影响企业的统一发挥管理费用增加 提高管理者很少关心生产，但对人高度关心。3任了待摊成本，影响企业竞争 务或权威型领导：管理者只关心生产与工作效36区域部门化优缺点：优点更好的针对各地率，但对人却漠不关心。4中庸之道型领导：区劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经管理者对生产和员工都能给予适当程度的关心营活动 5团队或民主型领导：管理者无论对生产，还37矩阵组织的特点：适用于那些工作内容变动是对员工的士气与满意度都表现出高度的关频繁、每项工作完成需要众多技术知识的组织，心。或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补67勒温德三种领导方式：专权式、民主式、放充结构形式。任式 38集权是指决策权在组织系统中较高层次的一68利克特的四种领导方式：专制-权威式、开明定程度的集中优点：保证组织总体政策的统-权威式、协商式、群体参与式 一性 2保证决策的执行速度缺点：降低决69费德勒模型：将确定领导者风格的评估与情策质量2降低组织的适应能力3降低组织境分类联系在一起，并将领导效果作为二者的成员的工作热情函数进行预测。39分权是指决策权在组织系统中较低管理层次70激励：是针对人的行为动机而进行的工作 的一定程度的分散71动机：当人们有了某种需要且未得到满足之40分权的标志：决策的频度决策的幅度前，就会处在一种不安和紧张状态之中，从而 对决策的的控制程度成为干某件事的内在驱动力，心理学把这种驱41分权的影响因素：1组织中促进分权的因动力称为动机 素：1组织规模活动的分性 培训管理人员的72赫茨伯格的双因素理论: 保健和激励需要 73佛鲁姆的期望理论：人们对某项工作积极性42限制分权的因素：政策的统一性 缺乏受过的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的良好训练的管理人员 程度及实现可能性大小的评价43分权的途径：1组织设计中的权利分配（制74公平理论：人的工作积极性不仅受其所得的度分权）主管人员在工作过程中的授权 绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的44管理人员的考评内容：贡献考评能力考影响。评 75正式渠道：按组织结构和管理层次来传递信45非正式组织：是人们在共同的工作过程中自息进行沟通的渠道 然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、76非正式渠道：不受正式的组织结构约束的组没有正式规定的群体 织成员个人间的信息沟通 46非正式组织积极作用：1满足职工的需要77与正式渠道相比，非正式渠道的信息沟通有易于产生和加强合作精神可以帮助正式组织以下特点：1信息传递的间隔期短，一传

十、起到一定的培训作用自觉或自发的帮助正十传百一条重要的信息可能被迅速的传播给组式组织维护正常的活动秩序织中的大部分成员。2这种传递具有高度的选47非正式组织的危害：非正式组织的目标如果择性和明显的针对性。3传递的信息反馈速度，与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生因为这种传播通常是口头的，交互式的，接受极为不利的影响非正式组织要求成员一致性着可及时发表看法的，进行反馈。的压力，往往会束缚成员的个人发展非正式78控制的必要性：1环境的变化2管理权力的组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组分散3工作能力的差异 织的惰性 79有效控制的要求：适时控制、适度控制、客48领导的内涵：领导者通过沟通 指导 灌输 和观控制、弹性控制 奖惩等手段对组织成员施加影响，从而使组织80纠正偏差：利用科学的方法，依据客观的标成员积极主动的实现组织或群体的目标而努力 准，对工作绩效的衡量，可以发现计划执行中49领导的作用：指挥作用协调作用激励作出现的偏差 用 81纠正偏差时应注意的问题：1找出偏差产生50领导权利的构成：强制性的权力奖赏性权的主要原因2确定纠偏措施的实施对象3选择力法定性权力专家性权力感召性权力 恰当的纠偏措施 51正确对待权力的原则：慎重用权客观公正82预算控制的内容：收入预算、支出预算、现用权例外处理 金预算、资金支出预算、资产负债预算 52四种领导方式：1专治-权威式2开明-权威83外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织式3协商式4群体参与式外部的众多候选人中选拔符合空缺职位要求的53马斯洛的需求层次论：1生理的需要2安全管理人员。优点：1被聘干部具有外来优势2的需要社交的需要 4尊重的需要5自我实有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系现的需要 3能够为组织带来新鲜空气。缺点：1招聘干部54管理信息的特征：1价值的不确定性2内不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人容的可干扰性3 形式和内容的更替性 事基础，因此，需要一段时间的适应才能进行

第二篇：管理学小抄

管理的定义：一定组织中的管理者，通

过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程管理的二重性。（1）自然属性。管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。管理通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产的自然需要。（2）社会属性。管理与生产关系相联系，是“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活

现代管理知识—最重要的资源学习型组

织—未来成功企业的组织模式快速应变力—“10倍速时代”的新要求企业再造是一场革命 权力结构转换—金字塔为倒金字塔组织的弹性系统—跨职能跨企业的团队全球战略—新世纪企业决胜的关键跨文化管理—管理文化的升华四满意”目标—永恒的追求

计划的概念:计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。计划是管理的首要职能，有狭义广义之分狭义是指制定计划。广义包括编制计划执行计划和检查计划。计划的种类按时间长短：长期计划、中期计划和短期计划 按计划对象：综合计划、局部计划、项目计划按层次：战略计划、施政计划和作业计划 按应用范围：政策、程序、规则、规划和方法 按组织内部层次逻辑：宗旨、使命、目标、政策、规则、程序、策略、规划、预算按照管理等级：公司层次、业务层次、部门层次计划程序动目的的一种职能。管理者的技能技术技能、人际技能、概念技能 各

级管理者最基本的管理技能是能识别和确认本企业或本部门所有控制过程，和各个过程之间的相互关系。在管理过程中，不同层次的管理者都必须盯住各层次的所有控制过程，所不同的是，层次越高的管理者注重的是核心过程，而层产品，保持“问号”金牛”产品的合理组合实现产品及资源分配结构的良性循环

第五章：组织结构组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调机制 六个关键要素:工专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化.部门化:按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合组织设计的影响因素:环境因素战略因素；技术因素；组织规模因素与生命周期的影响

管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，惩制度，要实行量化管理，增加公开性，综合设计，加强对员工的教育。领导的权力一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。制度权 二是来自管理者自身的个人权力。主要靠管理者自身素质及行为赢得的。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。

权力的5个基础：包括：强制权、奖赏权、合法权、专长权和参照权

适当的领导风格或行为：依据领导的下属的“成熟度”(Maturiv)，即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两项因素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个次较低的管理者不但要注重层次内的所有过程而且还要盯住过程中的所有细节

管理中，计划、组织、领导和控制等职能的作用计划作用：为组织明确了目标，规划了具体方案 组织作用：为计划的实现提供了组织机构和资源配置上的保证 领导作用：指导作用、协调作用、激励作用 控制作用：维持其他管理职能的正常活动，在必要时，还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。

管理的科学性和艺术性 科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事

管理的核心是处理各种人际关系计划职

能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。

管理者的层次:1.高层管理者:是指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。2.中层管理者:位于组织层级中高层管理者和基层管理者之间，负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划。3.基层管理者:也称运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。又称一线管理人员。负责传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务。

四大管理职能 计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标而进行的活动。“领导”与“管理”的区别 管理者是由组织任命的，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的，因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。A领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。B领导和管理活动的特点和着重点有所不同.C在理想的情况下,所有的管理者都应该是领导者，但领导者不一定是管理者。泰罗科学管理的实质内容分工管理 标准化管理 科学化管理 优化管理2.优缺点 优点：开创了科学管理新局面不足：视野狭窄“经济人”假设根本目的：提高劳动生产率主导思想：以科学的管理方法代替传统的经验管理

法约尔的一般管理理论 理论要点 归纳出管理组织原则 合理的组织结构 管理职能 2.主要存在的不足 组织原则笼统抽象 忽略了对“人性”的研究忽视了外界环境的影

响1劳动分工权力与责任纪律 统一指挥 统一领导个人利益服从集体

利益 合理的报酬 适度的集权与分权跳板原则 秩序公平人员的稳定首创精神 团结 韦伯的组织理论 特点 1明确的分工 2清晰的等级 3详尽的规章 4非人格化的关系5管理人员职业化优点： 1）稳定2高效梅奥及其霍桑试验：结论：影响生产效率根本因素是工人本身、决定工人工作效率时，团体融洽性和安全感比工资更重要 马斯洛需要层次理论生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要。

人际关系理论： 1.职工是“社会人”，而不是“经济人” 2.工作态度和人际关系是影响效率的关键因素3.企业中存在着非正式

：估量机会确定目标确定计划前提制定可供选择方案评价备份方案拟定派生必须考虑到有效管理幅度的制约。有效管理计划编制预算

幅度也是决定企业管理层次的一个基本因目标管理（MBO）是把目标作为管理手素。

段，通过目标进行管理，以自我控制为主，事业部制：特点：集中决策，分散经营。•注重工作成果的管理方法和制度。特征：优点： 提高了组织的灵活性和适应性 有利明确目标、参与决策、规定期限与反馈绩效 于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞程序：建立体系、明确责任、组织实施、考争有利于全面型管理人才的培养 •缺点：独评反馈。优点：强调以目标为中心的管理 强立倾向 管理费用高 直线职能型特点 直线调以人为中心的主动式管理 更好的管理弄职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线清楚组织结构 鼓励个人投入 有效控制工作指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以的开展 局限性：目标难以确定 目标期限短 直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 专注结果目标管理法的实质： 是员工参与制优点:既保证组织的统一指挥，又加强了专业定目标，实行自我管理和自我控制。

化管理。缺点:直线人员与参谋人员关系难协决策的类型:1.定量决策与定性决策;2.战调。部门的划分形式：部门化是指按照一定略决策,管理决策和业务决策;3.程序性决策的方式将相关的工作活动予以划分和组合，和非程序性决策;4.单项决策与序贯决策;5.单形成易于管理的组织单位。目标决策与多目标决策;6.个人决策和共识决职能部门化：优点把同类专家集中在一起，策;7.确定型决策,风险型决策和不确定型决能够提高工作效率；产品部门化：优点：提策组织结构:是指组织内关于职务及权力关高产品绩效的稳定性；地域部门化：公司的系的一套形式化系统，它阐明各项工如何分顾客分布地域较宽；过程部门化：对在生产配，谁向谁负责及内部协调的机制。

过程中进行同类活动进行归并；顾客类型部不同层面的决策的特点是什么 基层门化：每个部门的顾客存在共同的问题和要管理者主要从事业务决策，具有琐细性、短求，分别配置有关专家，能够满足他们的需期性与日常性等特点。中层管理者主要从事要。

管理决策，具有局部性、中期性与战术性等组织变革 组织管理人员主动对组织的原特点。高层管理者主要从事战略决策，具有有状态进行改变以适应内外部环境的变化更全局性、长期性和战略性等特点。

好地实现组织目标的活动

计划与决策的关系 决策是计划的前组织文化是指组织在长期的生存和发展过提，计划是决策的细化；决策与计划相互渗程中形成的，具有本组织特色的：经营哲学，透。区别在于：两者所要解决的问题不同。价值观念，企业精神，企业道德，团体意识，竞争战略：为了实现组织的目标，在分析企业形象，企业使命，特征。组织文化的核外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与心和灵魂：包括组织的经营哲学、价值体系劣势的基础上，制定的涉及市场范围、发展组织风气等。形成 分析与诊断条理化自我设方向、竞争优势、达成目标的途径和手段等计倡导与强化实践与提高适时发展

内容的总体行动计划。根据波特的理论，企组织文化的构成精神层：核心和灵魂组织业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很的经营哲学、价值体系、组织风气等 制度层：多，同行业之间的竞争，行业与替代行业的规范性和约束性包括工作制度、责任制度、竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞特殊制度和特殊风俗等 物质层：外显部分主争者共同作用的结果。主要涉及如何在所选要包括产品外观、包装和服务，厂房、设施、定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞机械、装备等技术工艺设备特征、纪念物等 争手段 一般战略或基本战略，是企业赖以生第六章 领导 管理方格论 为贫乏型，领存和与竞争对手争夺市场的基本工具 成本导者对职工和生产都极不关心，效果最差。领先 差异化 重点集中战略 由企业下属的(.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人各个事业部考虑的。

际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生企业总体战略的基本内容是经营范围、产。为任务型，领导者只关心生产，不关心资源部署以及有关全局性的方针和原则。决人。为团队型，领导者对生产和人都极为关定企业应该选择哪些经营业务，进入哪一行心。为中间型，对人和生产都有适度的关心。业或领域，解决企业如何成长或发展的问题，民主式领导方式的主要优点是？1所有策略不利环境下的收缩和巩固问题。成长战略发是在领导者的鼓励和协助下由群体讨论完成展战略，是指在现有基础水平上向更高一级的2分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴方向发展的战略；密集性成长战略一体化成趣，对下属的工作也不安排的那么具体，下长战略和多元化成长战略。稳定战略防御战属有较大的工作自由、较多的选择性和灵活略是指只能保持现有战略基础水平的战略；性3主要以非正式的权力和权威，而不是靠紧缩战略：从现有战略基础起点往后倒退的只为权力和命令诗使人服从，谈话多使用商战略

量、建议和请求的口气4领导者积极参与团产品策略 有形和无形产品 品种、规格、体活动，与下属无任何心理上的距离

式样、质量、包装、特色、商标、品牌以及菲德勒的研究结果表明在对领导者最有利各种服务措施 定价策略 制定价格和变动价和最不利的环境类型下，采用任务导向型效格等方式来实现其营销目标 基本价格、折扣果较好；在对领导者环境条件一般的情况下，价格、津贴、付款期限、商业信用以及各种定价方法和定价技巧。Swot：SO策略：运用采用关系导向型较有效。菲德勒还强调，领自身的优势去充分利用外部环境出现的机导风格是固定不变的．提高领导风格的有效遇；WO策略：企业应致力于改变内部劣势，性只有两条途径：一是替换领导者以适应情采取扭转型战略，同时有效地利用外部环境境，二是改变情境以适应领导者。

带来的机会；ST策略：利用现有优势在其他双因素理论（保健-激励理论）保健因素产品或市场上建立长期机会，实行多种经营是那些与人们的不满情绪有关的因素，它们战略来分散环境带来的风险；WT策略采取不能对人产生激励作用，只能起保持作用，防御型战略 波士顿矩阵的结构和原理本法将企业所有产品从销售增长率和市场故也称为维持因素

占有率角度进行再组合。在坐标图上，激励因素是指那些与人们的满意情绪有关以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示的因素。激励因素：成就承认工作本身责任市场占有率，各以10%和 20%作为区分晋升成长 保健因素：公司政策管理监督人际高低的中点，将坐标图划分为四个象限，关系工作条件；工资；地位

一、强化理论 1）依次为问题产品、明星产品,金牛产品、正强化——鼓励应肯定的行为 2）惩罚——瘦狗产品。在使用中，企业可将产品按通过强制措施减少或消除消极性的结果 3）各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，负强化——通过预先告知，避免不符合要求同时便于对处于不同象限的产品作出不的行为出现。4）忽视——不予理睬某种行同的发展决策。其目的在于通过产品所为

处不同象限的划分，使企业采取不同决公平理论与管理 公平理论提示管理者：策，以保证其不断地淘汰无发展前景的要重视了解员工的公平感，要建立公平的奖

人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内在的动机激励。

第七章 控制 前馈控制：预计可能的输出结果来预先调整输入量，既控制原因而非控制结果。是最好也是最难的控制方式。如：提前招聘员工、适时增加原材料库存 •现场控制：主要为基层管理人员采用。•反馈控制：根据输出结果来调整输入，是最常用的控制方式。最终成果或中间成果（季度、月度检查）影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？1有效沟通的障碍 个人因素,主要包括：有选择地接受；沟通技巧的差异 人际因素,主要包括：信任程度；信息可靠性 相似程度 结构因素,包括：地位差别；信息传递链；团队规模；空间约束 技术因素,主要包括：语言；非语言暗示；媒介有效性；信息过量 有效沟通的实现 充分重视并正确对待沟通工作;用心倾听并着力提高其水平;努力改善沟通环境“缩;链拓渠”保畅通;建立有效的纵横向沟通机制,构建高效的信息网络和良好的人际关系网络 现代企业制度的核心：现代企业制度的主要内容包括三个方面：企业法人制度、有限责任制度、科学的组织管理制度。现代企业制度：指适应市场经济的要求，以完善的企业法人制度为基础、以产权制度为核心、以有限责任制度为特征、以公司制为主要形式的新型企业制度

工作团队和工作群体的区别1工作群体的绩效是群体中所有成员绩效的加总，而团队的绩效不仅依赖于个体的绩效，还依赖于所有团队成员的共同努力所产生的协同作用。这种协同作用使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。2在工作群体中，工作绩效由个体负责，成员通常不对超出自己范围的结果负责。而在团队中，成员不仅对自己的工作绩效负责，也要对整体绩效负责。工作群体一般具有强有力的、明确的、集中的领导，而团队的领导角色是分享的。工作群体的结构决定了其领导角色的分配，而以目标和协作为核心的团队则以绩效最大化为导向来分享领导角色。

第三篇：管理学 小抄

1． 管理:是为了实现组织的共同目标对组织要素及其组合和组织系统的运行进行决策计划组织领导控制等全部工作的总和 管理职能:预测与决策计划组织领导激励管理沟通控管理创新 对象:纵向,研究管理思想和管理实践的发展和沿革,横向研究一定生产方式下管理对生产力生产关系和上层建筑的作用规律,实践需要角度研究管理的职能及其他有关的管理问题特点:一般性综合性历史性实践性 管理学:揭示人们管理活动规律的科学理论 管理起点计划,管理载体组织,管理核心决策,管理关键领导用人,管理保障控制,管理本质创新 管理二重性:自然属性和社会属性,实践意义:1管理既要合理组织生产力又要努力改善生产关系2管理人员既应具备组织生产力得技术知识和能力有需要具备处理人际关系的知识和技能3正确对待国外管理理论和经验

2． 泰罗:科学管理理论1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2提出谋求最高工作效率的重要手段：用科学管理代替经验管理工作定额原理和标准化原理;挑选一流的工人能力与工作相适应原理；明确责任计划职能与执行职能分工原理；实行差别计件工资制；实行职能工长制3建立明确的规定条例标准使一切科学化制度化是提高效率的关键4实施科学管理的核心5要求劳资双方进行精神革命劳资合作原理贡献：第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率和调查方式；主张计划与执行相分离 法约尔:1全面系统的论述了管理的职能2倡导管理教育3提出经营与管理是两个不同概念的思想4总结归纳管理14条原则,分工 权利与责任 纪律 统一命令和领导 个人利益服从整体利益 报酬合理 集权 等级 链秩序平等 保持员工的稳定 首创精神 团结精神 六项基本活动:技术、商业、财务、安全、会计、管理活动 五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制 韦伯:1权利及其类型 合法和法定的权力即职权传统的权力神受的权力2行政组织理论的特点明确分工权力体系员工的任用职业管理人员遵守规则和纪律组织成员之间的关系

1、霍桑试验1924—1932年间，美国国家研究委员会组织了一个研究小组，进驻西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行了一系列的试验第一阶段：工作场所照明实验。结论：照明对生产率影响小；照明对产量影响无法准确衡量。第二阶段：继电器装配室试验。结论：监督和指导方式的改善能促使式人改变工作态度、增加产量。第三阶段：大规模访谈。结论：员工的工作效率取决于自身状况和与同事的关系。第四阶段：接线板接线工作实验。结论（1）大部分成员都自行限制产量；（2）工人对不同级别的上级持不同态度；（3）成员中存在派系。

3． 预测:是根据过去和现在对事物未来发展的趋势和结果做出的估计方法:定性预测法德尔菲法该方法是按照规定的程序，背靠背地征询专家的意见，对研究的问题进行判断和预测的方法。其基本程序是:第一步，确定预测课题;第二步，选择那些精通业务、各方面专家组成专家预测小组;第三步，根据预测主题设计咨询表;第四步，逐轮征询和信息反馈。一般经过四轮，预测意见可相对集中。第一轮，请专家做出初步判断；第二轮，将第一轮的咨询表汇总归纳成预测事件表，对每一预测事件进行评价，并进行统计处理；第三轮，根据上一轮的统计资料进行重新判断和评价，并陈述理由；第四轮，在第三轮的统计结果基础上，再次预测，取得一致结论。决策:为了得到一定的目标,在掌握充分的信息对有关情况进行深入的分析的基础上用科学的方法拟定并评估各种方案从中选出合理方案的过程 决策特点:目标性可行性选择性满意性过程性动态性 决策类型:战略决策与战术决策程序性决策与非程序性决策确定、非确定型决策风险型决策 决策步骤：确定决策目标拟定备选方案评价备选方案选择决策方案检查处理 确定型决策：提出各个备选方案，每个方案只有一种结果 风险型决策：提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果，但每种结果出现的概率已知 不确定型决策：提出各个备选方案，每个方案有几种不同结果，但每种结果出现的概率未知 4． 计划：对未来行动预先做出的安排和部署实质是对组织目标以及实现目标的途径进行预先规定 目标管理就是由组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标实施目标定期检查目标，并据此进行考评和激励的一种系统管理方法 目标设置要求：smart原则具体明

确可考核可实现结果导向明确的时间表 确定组织目标的原则：体现组织的整体发展战略、必须具体性和可检验性、具有可及性和挑战性、应主次分明、之间的协调性 目标制定的步骤：目标建立、目标分解、目标控制、目标平定和考核

5． 组织管理学中的组织是指按照一定目的和程序组成的一种权责结构具有目标分工系 组织设计：根据组织发展的需要对组织的结构和运行机制的设计建立或调整进行规划的过程 7原则：目标一致、命令统一、分工协作、权责对等、集权与分权相结合、管理跨度、弹性结构、精干高效 管理跨度：某一管理者可以有效的监督、指导直接下属的人数 影响管理跨度的因素：管理与被管理的工作能力，任务的性质，组织沟通的途径，授权，计划的完善程度，组织的稳定性组织设计的依据：环境战略技术规模 组织结构的内型：直线制特点：不设职能机构，由直线指挥人员全权负责 优点：简单易行责任明确决策迅速维持低成本 缺陷：权利完全集中一人，存在风险，对成长后的组织不适用 职能制特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权 优点：发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线主管负担；缺陷：多头领导，不利于明确划直线行人员与职能部门的责权 直线职能制特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理作用 缺陷：直线与参谋间的矛盾 事业部制特点：集中决策，分散经营。优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才。缺陷：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向。矩阵结构特点：双重机构，双重领导（项目与职能经理）优点：有利于各部门之间的沟通，组合结构有利于任务的完成，有较好的适应性 缺陷：双重结构易产生责任不清 宁外还有团队结构，网络结构，无边界组织 职权：经过正是程序赋予某一职位的做出决策发布命令及奖惩的权力 职权类型（直线职权、参谋职权、职能职权）直线职权：直线管理者拥有的指挥其下属工作包括发布命令和决策的权力 参谋职权：职能管理者拥有的支持协助建议和减轻直线管理者的信息负担权力 职能职权：参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力 三段论理论：解冻、变革、重新解冻阶段

6． 领导者—组织中确定和实现组织目标的首领 领导职能：指导和影响下属为实现组织目标而共同努力的行为导向和人力资源整合活动 领导和管理的区别和联系：职能范围不同 G管人、财、物 L人 L是G一部分 权力来源不同：G职位权力 L更多来自非职位权力 工作重点不同：G为组织的活动选择方法建立秩序维持运转 L为。指出方向创造态势开拓局面 在理想情况下组织的管理者应当是领导者，而组织的领导者是那些能影响他人并拥有管理权力的人 领导权力的来源与构成 来源：职位权力（L所处职位所赋予其法定权力：法定权(组织制定)奖赏权（权力引诱）强制权（惩罚的威胁））非职位权力（个人权利，是由L自身一些特殊条件才具备的，包括感召权（个人魅力）专家权（专业技能））构成：强制力奖赏力合法力模范力专家力代表力个人权力 L的工作原则：指明目标原则协调目标原则命令一致原则直接管理原则沟通原则激励原则 L的有效影响方式：正确激励下属加强上下级沟通合理授权塑造领导魅力 三种领导方式理论（勒温）独裁型（集权、限制员工参与）民主型（授权、鼓励员工参与）放任型（给群体充分自由）工作中心和员工中心理论（利克特）研究群体效率如何随L的行为变化而变化 划分两种基本领导类型：“以工作为中心”“以员工为中心” 假设了四种管理方法：专制—命令型、温和—命令型、商议型、集体参与 二维四分图：低结构高关怀，高结构高关怀，低结构低关怀，高结构低关怀

管理方格图（布莱克和穆顿）使用“关心人”和“关心生产”两个维度，在坐标轴上从1~9标度他们，划分81个小格。1~1型—贫乏型领导；9，1型—任务型领导；1,9—乡村俱乐部型领导；5,5型—中庸型领导；9,9型—协调型领导

7·激励的概念：心理学角度（指激发人的行为动机的心理过程）管理学（指管理者通过一些手段，来刺激员工需求，使员工产生行为动机并进而产生行为，而此行为和组织目标一致）

马斯洛的需要层次理论：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要 主要观点：人均有各种需要，人的需要有轻重层次；在不同时期、阶段需要不同，但总有一种需要（最迫切）发挥主导作用人在较低层级需要获得适度满足后，将追求较高层次需要（符合满足-前进趋势）赫茨伯格的双因素理论：一。保健因素，做到没有不满意。（满足员工较低层次的需要，员工不再“工作不满”（工资，安全））二 激励因素，做到增加满意度（满足员工较高层次的需要，使其“工作满足” 成就感、上司的认可）麦克利兰的成就需要理论 主要观点：三种基本需要：权力需要归属需要成就需要（主）；所有人的需要结构由三种需要混合而成；三种需要无层次关系 弗隆的期望理论：主要观点:当人们预期某些行为能够给自己带来某种特定的结果，而且这种结果具有吸引力时，个体就。倾向于采取这种行动。它包括以下三种关系：努力—绩效的联系，绩效—奖赏的联系，奖赏—个人目标的联系 简化的期望模式激发力量（M）=目标效价（V）*期望值（E）《只有当效价和期望值>0时，激励才会发生 M高=E高*V高 只有目标效价和期望值都高，才会产生高的激发力量》 亚当斯公平理论 主要观点：员工的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。员工会将自己的所得—付出比跟参照对象比较，若相同则认为公平

8·沟通是一定组织的成员，将信息以可以理解的方式进行传递，以期对方作出某些心理和行为反应的人机交互行为和过程 要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈 沟通方向：按照沟通时信息发送者和接收者是否交换位置，分为单双向沟通

单双向沟通优缺点比较：单向沟通的速度比双向沟通快；双向沟通更准确；单向沟通中，信息接收者由于不能确定对方的真实意图，因而对自己的判断显得信心相对不足；双相沟通中，传达信息的人感到心理压力大，因而随时会受到信息接受者的批评或挑剔，并容易受干扰。即，若需要迅速的传达信息，单向沟通效果更好。若需要准确的传达信息，双向好，但速度较慢。沟通方向按信息流向不同分为下行沟通、上行沟通、平行、斜向

下行沟通的优点：带有命令性和权威性。有利增强合作意识，有助于管理者的决策和控制。缺点是速度一般较慢，容易被曲解和贻误 上行沟通的优点：管理者可以广泛地听取下级的意见，发现问题及时更正，并通过给员工参与决策的机会来提高他们的满意度和积极性。缺点是速度一般较慢，容易被曲解和贻误。沟通的组织系统：正式、非正式

正式沟通的优点是沟通效果好，有较强的约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用这种沟通方式。缺点是因为靠组织系统层层传递，速度较慢，而且显得刻板 包括（链式（优点是结构严谨规范缺点是慢，易失真，成员平均满意度较低）轮式（优点是快，准确性高，主管控制力强，权威性特点是集中化程度高缺点是成员满意性和士气低）环式（优点成员满意度和士气高特点集中化程度低缺点是信息传递速度慢，准确性较低）全通道式（优点是成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性特点是集中化程度低缺点是缺乏结构性易造成混乱讨论费时效率低））

非正式沟通（常用）在正式沟通之外进行的信息的传递和交流。特点是几乎存在于所有的正式组织中；常以口头方式进行；容易受人们重视；不受管理层控制 优点是快，内容广，方式灵活，可以传递一些不便在渠道沟通的信息。缺点是较难控制，传递的信息往往失真，容易在组织中增加矛盾，影响团结 网络类型包括单线式流言式偶然式集束型

9·控制：为了改善某个或某些受控对象的功能或发展方向，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的加于受控对象上的作用 三个环节：制定标准，衡量成效，纠正偏差

前馈控制：也叫事前控制或者预测控制，即控制行为发生在执行计划的行动之前，或尽管计划已经执行，但是控制行为是在问题出现之前实施的 同期控制：现场（过程、同步）控制，指在工作进行之中的控制 反馈控制：事后控制，在工作结束或者发生之后的控制

第四篇：现代管理学小抄

管理是一种与人类文明共存的社会现象。管理是在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。史前社会管理特点1习惯化管理方式2原始民主管理制度3简单管理机构4人格化的管理权力5单一的公共事务管理 前资本管理特点1管理阶层兴起,管理成为政治统治的手段 2管理内容趋于复杂，管理权力开始分化3管理制度产生，但在管理中的作用受到限制4管理思想提出，但经验管理仍占主导地位 资本主义管理特点1.科学管理 2分权管理3.法制管理4.经济管理成为管理的重点 现代管理的基本特点1.系统化管理 2.民主化管理 3.科学化管理 4.法治化管理 5以人为本6.追求效率 公共管理与私人管理的区别：管理宗旨、管理主体管理依据、管理对象和管理过程 管理在社会发展中的作用：

1、管理是维系人类正常社会生活的条件

2、管理是社会资源有效配臵的手段

3、管理是社会生产力实现的基础

4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力 管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。

1、研究生产力

2、研究生产关系

3、研究上层建筑 管理学学科特征1管理学是一门理论性与应用性相统一的学科2管理学是一门定性和定量相统一的学科3管理学是一门软科学4管理学具有鲜明的时代特征5管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科 现代管理学的特征1变革性2开放性3严密性4实用性现管学研究内容1关于管理.管理学和现代管理学基本问题2关于管理职能基本问题3关于管理方法与技术基本问题 二管理产生发展科学管理理论泰勒“科学管理之父”主张“差别计件工资制”“韦伯”代表的〈科层组织理论〉 一般管理理论法约尔管理的五项职能：计划.组织（人力和物力）.指挥.协调.控制 提出了14项原则1劳动分工 2权力与责任3纪律 4统一指挥5统一领导。6个人利益服从集体利益。7合理的报酬8适当的集权和侵权9秩序10公平11保持人员稳定12首创精神13人员的团结14跳板原则。行为科学是用心理学.社会学方法.从人工作动机.情绪.行为.工作.工作环境之间的关系出发.探索影响劳动生产率因素的科学。早期行为科学理论（代表人物：梅奥）后期行为科学理论:有关人的需要、动机、行为方面的理论:激励理论(内容型激励理论过程型激励理论改造型激励理论）有关人的特性方面的理论麦格雷戈的X理论—Y理论2阿吉里斯的不成熟—成熟理论3沙因的人性假设理论 领导行为理论勒温将领导方式分专制式.民主式.放任式。利克的专制—权威式、开明—权威式、协商式、群体参与式 现代管理理论的丛林1管理过程学派（法约尔）2经验主义学派（德鲁克）3社会系统学派（巴纳德被誉为“现代管理理论之父”）4决策理论学派（西蒙）

5、统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）6权变理论学派（伍德沃德和菲德勒）现代管理理论:1.Z理论（威廉。大内）长斯雇佣制、缓慢的评价与提升制度、拓宽职业发展路径、加强企业文化建设、集体决策2.企业再造理论（迈克。哈默与詹姆斯。钱皮）3.竞争战略理论（波特）4.蓝海战略理论（W.钱.金和美国勒妮.莫博涅）指未曾开辟的新市场 三决策决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程 决策的类型1根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同（战略决策与战术决策）战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策（2）根据决策内容的具体情况不同（程序化决策与非程序化决策）程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问题。非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。（也称“非常规决策”）（3）根据决策所处的时期不同（平时决策 与 危机决策）平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。（4）根据决策所要解决的问题不同（初始决策与追踪决策）初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。追踪决策的特点：1回溯分析 2非零起点3双重优化（5）根据决策所具有的条件和可靠程度不同①确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。②非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。③风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。决策与预测的关系:预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。1预测是为决策服务的2预测贯穿于决策的全过程3预测和决策的区别:预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择.预测强调客观分析，决策则突出领导艺术.预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会决策理论学派的观点：1强调了决策在管理中的重要性2分析了组织在决策中的作用3阐述了决策过程（情报活动阶段、设计活动、抉择活动、审查活动阶段）4提出了决策的准则。5归纳了决策的类型。6研究了信息对决策的影响 决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。理性决策模式（科学决策模式）内容1提出了“最优决策准则”2 设计了严格的决策程序3要求决策运用科学方法 4把决策过程看成是一个理性分析的过程 渐进决策模式（美国查尔斯.林德布洛姆内容1决策是一个按部就班的过程2决策方案是在原有决策的基础上的修改 集团决策模式（美国戴维.杜鲁门和厄尔.莱瑟姆）内容1集团的互动是公共决策的核心内容2决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果3各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同 精英决策模式（最早法国圣西门）内容1社会分化为掌权的少数人和无权的多数人2少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。3非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程4在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的5公共政策所反映的不是公众的要要求，而是反映了精英人物的主要价值观。

6、活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。决策程序1发现问题（察觉问题界定问题陈述问题）2确立目标（决策目标要有针对性、明确性、时效性、可行性、规范性）3拟定方案（提供多种备择方案考虑决策方案的多因素性）

4、选择方案 决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。

1、全体一致规则（一票否决制）

2、多数裁定规则（简单多数规则绝对多数规则）决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。决策中枢系统主要任务：

1、确认决策问题

2、明确决策目标

3、组织决策方案的设计

4、选择决策方案 决策咨询系统是由公共决策研究组织和各类专家.学者组成.运用现代管理理论和技术手段.相对独立地进行决策研究.决策方案设计和公共决策咨询的组织体系.任务发现决策问题 2参与决策方案的设计.评估和论证3提供决策预测研究 决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动.为决策中枢系统提供决策信息的组织体系1收集信息（注意：范围尽可能广泛.历史的待续性.信息收集要有预测性）2加工信息（要求：及时.准确）3传递信息（类型：纵向传递.横向传递.综合传递）第四章组织组织的基本构成要素：目标 人员物财、信息、机构职位、权责、程序、规制 管理职能的组织设计的核心任务是：通过巧妙地安排组织成员之间的分工、协作、相互支持、相互制约等关系，以便做到成员之间知识和能力的互补与相互助长，使个人的长处充分发挥，弱点变得开关紧要，可能发生的错误受到抑制，从现时完成人们单独行动不可能完成的任务，大大地提高组织行为的效果、效率和效益。现代组织理论将组织的整合状态分为：管理体制、组织机构、运行机制 组织的分类：根据性质和活动方式的不同（正式组织、非正式组织）正式组织是按照一定的程序设立.具有明确的组织目标.机构.职位体系.规章制度的组织。非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。非正式组织研究起源于霍桑实验 非正积极作用协助工作.分担领导.增加稳定.发泄感情5制约领导消极作用保守倾向.角色冲突3滋生谣言4不良压力 非正式组织的管理要求：

1、一分为二

2、无害支持

3、目标结合4、为我所用 西方组织理论的演变大致经历了四个阶段:

1、古典组织理论阶段:泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论；法约尔（一般管理组织理论）韦伯（科层组织理论）

2、行为科学组织理论阶段:梅奥人际关系组织理论巴纳德组织平衡理论西蒙 决策过程组织理论

3、系统科学组织理论联阶段:卡斯特罗森茨韦克（系统分析组织理论）劳伦斯 伍德沃德（系统权变组织理论）

4、创新发展阶段科层组织理论马克斯.韦伯“组织理论之父”组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理—合法权威 科层制组织的基本特征：法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则 组织平衡理论斯特.巴纳德《经理人员的职能》组织的基本要素协作意愿.共同目标.信息交流组织生命周期理论格林纳 学习型组织理论美彼得圣吉《第五顼修炼》实现自我超越.改善心智模式,建立共同愿景,加强团队学习,进行系统思考 行政体制形态1直线制（最早最简单）2职能制（泰勒）3直线职能制（行政）4事业部制5矩阵制（项目双重领导）

6、多维制（多部门决定、跨国）管理组织机构设计的基本问题纵向的管理层次划分。同一管理层次横向的职能机构设臵。职位设臵与编制确定。管理幅度小。管理层次多的组织称为高耸组织结构.管理幅度大、管理层次少的组织称为扁平组织结构 影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。管理职位设计的原则：1作业内容的相似性2工作任务的整体性（专业化原则）3工作环境的一致性4精力集中原则5工作丰富化原则6任务均衡原则7因事设职原则8最少调整原则 编制设计：任职者素质设计、人员数量确定 运行机制设计基本问题：要回答行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示；是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排（机制问题）内容1职能业务分析与设计2人员分工规范化3基本职能实现机制设计4保障机制和发展机制设计

5、业务规范的协调检验

6、业务、职能、体制与机制调整 机制的分类：系统基本功能实现机制、保障机制、发展机制 基本职能实现机制包括职能具体化的行政业务设计.行政程序.行政标准.行政条件.行政决策及行规则。第五章 人事人力资源是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。广义：包括：现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源 人力资源的特点1人力资源的能动性 2时效性3时代性 4具有重复开发性5具有生产和消费双重属性 主要内容：员工招聘、岗前培训、工时记录、报酬支付、在岗培训、人事档案管理传统人事管理与现代人力资源管理的比较：

1、对人的认识不同（传统人为成本、手段，现在视人为第一资源、人力资本理念）

2、管理原则不同（传统以事为中心、现在以人为中心）

3、管理方法不同（传统简单、僵化、家长式管理，现在主动开发、有预见性、灵活应变、人生化）

4、管理内容不同（传统消费、现在预测、规划、开发)

5、人事部门在组织中的地位不同(传统视人事为非生产、非效益活动，现在领导层、决策层）人事分类是人事管理活动的基础。类型：职位分类、品位分类职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同的一个职位序列。职等：是指工作性质不同，权力大小.责任轻重.所需资格.工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列 职位描述：是规定某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。职位分类的步骤：职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范。职位调查的内容：一是职位本身情况；二是职位所属组织机构的情况；三是相关情况（制度、计划）职位调查方法：书面调查法、观察法、会议法、访问法、综合法 划分职级方法：排列法、评分法、因素比较法职位描述和职位规范是人事管理直接而具体的依据。职位描述的内容：职位类别、工作职能、职责范围、设备用具、职权关系、工作条件等。职位规范的内容：职位类别、教育程度、实践经验、工作技能、行为特征、特殊要求等。职位分类在人事管理中的作用：

1、职位分类为人事选拔提供了依据。

2、职位分类增强了人事管理工作的针对性。

3、职位分类促进了人事管理工作的法治化。品位分类：是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。（始于英国）人事分类的发展趋势：是在明确它们各自适用范围的下，使两种方法相互结合、相互渗透，以收到最佳效果。人事选聘：是指在人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适人员充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。选聘是遴选和聘用的总称。人事选聘的基本途径：1内部提升 2外部招聘.内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务.内部提升的优势：

1、被选聘人员能迅速开展工作。

2、保证被选聘人员的素质和能力。

3、有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性

4、有利于吸引外部人才。

5、内部提升手续简便，成本低。内部提升的局限性：

1、造成“近亲繁殖”现象。2因操作不公或心理原因造成内部矛盾。3人员选择的有限性。外部招聘：是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。外部招聘优势1外部招聘可以发挥“外来优势” 2利于缓和组织成员之间的紧张关系3能够为组织带来新鲜空气

4、人员来源广，选择余地大。局限性1外部招聘人员不熟悉组织情况.进入角色较慢。2外部招聘人员存在一定的风险。

3、组织成员失去了晋升机会，影响士气。人事选聘的趋势：1选聘范围的扩大化趋势。2选聘方法多样化、科学化的趋势。

3、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动。

4、人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。人事考评是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。考评的内容德.能.勤.绩.廉 人事考评需要依据一定的考评标准、遵循严格的考评程序、运用科学的考评方法来进行。克服偏差：主观好恶、晕轮效应、近因效应、刻板印象、暗示效应、集中趋势人事考评的要求

1、考评标准明确、具体，具有可操作性

2、考评原则具有适应性和可靠性

3、考评方法具有针对性、可行性。

4、考评结果要反馈。

5、考评工作具有民主性和透明度。人事培训是为开发组织人力资源而有计划.有目的地对在岗人员的业务知识.工作技能进行的培养.训练 人事培训目的在于提高人员素质，增强组织的竞争力，激发组织的活力。性质上属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组成部分。特点：

1、对象复杂性

2、内容实用性

3、形式多样性

4、方法艺术性方法：按照培训与工作的关系（在职培训、脱产培训）类型：岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训.半脱产培训，这是一种兼质量和费用的行之有效的方法。六领导领导的含义

1、领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。

2、领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。

3、领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。

4、领导活动的目标是领导活动的归宿。领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用领导者职位权力种类：法定权、奖赏权、惩罚权 领导者的影响力：是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。根据影响力的性质不同，分为强制性影响力和非强制性影响力。强制性影响力的产生因素有：传统因素、职位因素、资历因素 非强制性影响力的产生因素有：品格因素、才能因素、知识因素和感情因素 领导者的群体结构（群体中每个领导者的个体素质、群体的结构素质）领导者的个体素质：（政治素质、文化素质、业务素质、身体素质）文化素质：专业知识的深度。社会知识的广度。管理知识的娴熟度。业务素质：思维能力、决策能力、组织能力、协调能力 群体的结构素质1丰富全面的知识结构2较高的专业知识结构3较强的能力结构4合理的年龄结构5良好的气质结构 有关人的特性方面的理论

1、X理论—Y理论（美国麦格雷戈）

2、不成熟—成熟理论（美国阿吉里斯）

3、有关人性的四种假设（美国沙因）A、经济人假设B、社会人假设C、自我实现人假设D、复杂人假设 领导特质理论是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论。早期特质理论（生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质）美国吉赛利五种激励特征：对工作稳定性的需要.金钱奖励的需要.指挥权力的需要.自我实现的需要.职业成就的需要。八种品质特征创造与开拓.指挥能力的大小.自信心强弱.是否受下级爱戴和亲近.决断能力强弱.成熟程度高低.才能大小.男性或女性.物质理论的新发展：美国德克兰优良品质（个性、想像力、行为、信心、）领导行为理论1领导作风理论（勒温）类型1专制式的领导作风 2民主式的领导作风 3放任自流的领导作风

2、领导方式理论（利克特）类型：1专制——权威式2开明——权威式

3、协商式

4、群体参与式

3、领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔）领导方式：A、低组织低关心（效果最差）B、低组织高关心（是以人为中心）C、高组织低关心（是以工作任务为中心）D、高组织高关心人（一种理想的领导方式）

4、管理方格理论（美国布莱克和穆顿）领导方式类型：贫乏型领导（1，1）任务型领导（9，1）中间型领导（5，5）俱乐部型领导（1，9）战斗集体型领导（9，9）

5、领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）领导权变理论1领导权变模型理论（菲德勒）是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到理想的领导效果的理论。影响领导效果好坏的因素：1领导者与被领导者的关系

2、工作任务结构

3、职位的权力

2、路径—目标理论（加拿大 埃文斯）A、领导过程：确认需要——建立目标——报酬与目标的关系——支持与帮助—绩效与满足—双方目标的达成B目标设臵 C路径改善D领导方式：指令型、支持型、参与型、成就型

3、领导生命周期理论[领导寿命循环理论]（科曼）X工作行为：表示领导者用单向沟通的方式。Y关系行为：表示领导者用双向沟通的方式.成熟程度：表示下属对成就感的向往.高工作低关系：表示下属的平均成熟程度处于不成熟阶段（命令式领导方式）高工作高关系：表示下属的成熟程度初步进入成熟阶段（说服式领导方式）低工作高关系：表示下属的成熟程度进入较成熟阶段（参与式领导方式）低工作低关系：表示下属的成熟程度发展到成熟阶段（授权式 领导方式是领导者在领导活动过程中下属的态度和行为的具体表现，是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的方式。1强制命令方式 是领导者凭借隶属关系，行使权力发布命令，要求下属不可违拗地执行，以实现领导意图的方式。（以任务为中心）特点：强制性、无偿性、具体性2疏导教育方式 是领导者运用启发、诱导、商讨、教育的方法，使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式。（以人为中心）特点：启发性、科学性、长期性3物质激励方式 是领导者贯彻按劳分配和物质利益原则，通过发挥物质刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努力工作实施领导意图的领导方式。（经济手段的具体应用）特点：平等性、有偿性、间接性4榜样示范方式 是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，为实现组织目标而奋斗，通过榜样的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式。特点：引导性、感染性 领导方式的综合运用在运用时要注意：

1、注意发挥各种领导方式的优势。

2、充分认识各种领导方式的局限性。

3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势。

4、注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。七章激励激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。激励形成机制表现为个人需求和它所引起的行为以及这种行为所期望实现的目标之间的相互作用关系。激励模式（根据行为科学的形容，人的需求、动机、行为与满足之间）需求——动机——行为——满足 激励因素是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。激励方式：目标激励、奖惩激励（最常用）、竞赛与评比激励、关系与支持激励、榜样激励。激励原则（美国小克劳德.乔治）激励原则与方法目标明确.提前参与.从实绩出发.及时交流.重在鼓励.真诚相符.表扬要坦率、真诚.化解消极因素.思想开放.少批评.尽可能使人们对工作感兴趣.不要怕放权.少威胁.宽宏大量.关爱员工 激励理论：内容型理论

1、需求层次理论，马斯洛

2、麦克利兰，成就需要理论

3、赫茨伯格，双因素理论 需求层次理论（马斯洛）主要内容

1、人类的基本需要（生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要）

2、人类需要层次之间的递进关系

3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性 成就需要理论麦克利兰内容1人的社会性需要并非与生俱来2人类社会性需要的内容（成就需要、权力需要和社交需要）

3、有效管理者的需要结构 如何强化增进人的成就需要1立榜样.树楷模2.有目的.有组织.持续地反馈成就信息3.改变自我判断4.控制遐想。双因素理论（赫茨伯格）把影响人心理和行为的因素划分：保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素）保健因素的具体内容：管理政策、管理方式、监督方式、工资收入、人际关系、安全状况、生活条件。提高效率的关键在于使工作丰富化。一是以组织理论为依据，强调人的需要或不全逻辑。二是以工业工程为依据，强调人是按照力学原则适应环境，并由经济所激励的。三是以行为科学为依据，强调把重点放在个人工作态度、团体情绪、组织的社会心理培养方面。工作丰富化：

1、职务内容的扩大化。

2、工作意义的丰富化。过程型激励：理论期望理论（弗鲁姆）要调动工作积极性，必须处理好三方面的关系：

1、个人努力与绩效的关系

2、绩效与奖励的关系。

3、奖励与满足个人需要的关系。公平理论（亚当斯）公平理论不有提供具体标准，原因：

1、公平与个人的主观判断有关

2、公平与个人所持的标准有关。

3、公平与绩效评定有关。

4、分平与评定人员有关。波特——劳勒模式基本观点：

1、个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小。

2、工作绩效不公取决于努力程度，还取决于个人能力以地所承担目标任务的了解程度。

3、一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断。

4、人们对所得奖励满意与否以及满意程度将影响下一次承担目标任务的行为。行为改造型理论强化理论（斯金纳）也称行为修正理论强化是指对某种行为肯定或否定后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。强化类别1据作用发挥上的差异：积极强化.消极强化.惩罚.消退2据使用繁率.时间方面差异：连续强化.间断强化 非连续强化：固定比例强化、可变比率强化、固定间隔强化、可变间隔强化 强化的原则1设立目标体系 2快速反馈及时强化 3奖罚结合以奖为主 4奖人所需形式多变 5多用不定期奖励。归因理论（凯利和韦纳）研究内容：1人员行为的归因2人员心理活动的归因；三是对未来行为的预测。归因理论研究侧重：1人们行为的内部原因和外部大原因（标准：贯性标准、普遍性标准、差异性标准）2成功或失败的归因倾向（归因于：内因和外因、稳定性、可控性 第八章协调1协调的含义：是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。

2、协调的对象：组织和人员

3、协调的特点：平等性、互利性、主体广泛性、结果不确定性、对象复杂性 协调中的沟通沟通是协调的前提，是求得思想上的统一；协调是沟通的结果，是谋得行支上的一致。有效协调以有效沟通为前提条件。沟通（信息交流）是指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反应的过程。沟通的基本模型由信源、信道、信宿三部分组成。沟通的类型：

1、根据信息传递的方向不同，下行沟通、上行沟通、双向沟通

2、依据信息传递的方式有无组织系统，正式沟通、非正式沟通

3、依据信息传递方式的不同，书面沟通、口头沟通 下行沟通单向沟通）是指上级管理组织或人员抒各项管理政策通读组织目标、工作程序、规章制度逐级向下传递。上行沟通（反馈沟通）是指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的态度.提出自己的建议 双向沟通：（相向沟通）是指各管理组织 与人员包括纵向层级之间、横向部门之间信息的相互交流。沟通在协调中的作用1沟通 可以提高 人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提。2沟通 可以实现以对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提。3沟通 可以克服阻力，实现协调。4沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。协调的内容：

1、目标协调

2、利益协调

3、思想与行为协调

4、政策与规章制度协调 协调的过程

1、了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。

2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。

3、采取措施，消除矛盾与冲突。坚持协调的原则（以人为本、客观公正、灵活机动、注重整体）实现有效沟通有效沟通应注意的几个方面：

1、选择沟通的方式：链式沟通（直线沟通）、轮式沟通、全通道沟通、环式沟通（圆周式沟通）、Y式沟通。

2、克服沟通障碍（表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等。沟通主体发出的信息可能表达不清，使沟通对象不能正确理解。）选择协调的方法

1、酝酿协商

2、建议说明

3、思想教育

4、泠处理或缓冲 理顺管理体制管理体制是否健全完善直接决定管理过程中协调的任务量和难易程度。体制建设主要应考虑的几个方面的问题：

1、权责划分方面可能出现的问题

2、机构设臵方面可能出现的问题

3、人员配备方面可能存在的问题

4、组织沟通渠 第九章控制 控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。包括了管理人员为保证实际工作能与计划一致而采取的一切行动。控制是依据计划所提供的标准来徇组织运行所取得的成果的。控制是计划的继续。控制的效果也取决于计划，计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。控制的内容：

1、人员

2、财务

3、作业

4、信息

5、组织绩效（管理者的核心）控制的类型

1、桉业务范围可分：生产控制、质量控制、成本控制、资金控制

2、按控制对象的范围：局部控制、全面控制

3、按照主管人员与控制对象的关系：间接控制、直接控制

4、按照管理者控制方式：集中控制、分散控制、分层控制

5、按照控制的客观形式：复合控制、动态控制

6、按照控制的内容和效果：程序控制、稳定控制、最优控制

7、按照控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性：前馈控制（预先控制、事前控制）现场控制（随机、实时、即时、过程）反馈控制（是一种针对结果的控制）控制近程要素确立标准2检查实际绩效3纠正偏差标准是控制的基础.是一种测量单位或尺度.是一种模式.规范或招标 控制系统设计控制系统是组织主管人员行使控制权力、履行控制职能的系统。1计划的要求（控制是实现计划的保证，控制的目的就是为了实现计划。）2组织结构（组织结构是执行计划和纠正偏差的基础）3关键控制点（管理的控制过程是由无数个控制点构成的）4未来趋势5主管人员的个性 第十章系统分析与网络技术系统的特点：整体性、层次性、环境适应性 系统分析：是一种决策辅助技术，它采用系统的观点和方法对所形容的问题进行分析并提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量的评价，帮助决策者提高对所形容问题的认识程度，以便选择正确的行动方案。系统分析的作用⑴促使决策者用整体的眼光看待问题，不仅把事物本身看成一个由相互联系的要素构成的整体，而且把决策任务放在整个环境中加以考虑，从而是避免片面性和盲目性。⑵提高决策者的效率。⑶帮助人们理解政策决定，从宏观的角度进行政策研究并进行政策之间的比较。⑷为人们对系统要素进行研究提供理论指导，并鼓励人们注意各系统中的层次结构和特点 ⑸有助于开拓新的知识领域。系统分析人员必须注意几个问题把抽象的系统和现实的系统相混淆；将局部混同于整体；局部利益和整体利益之间的对抗；虽然提出面面俱到的要求，但是却无力对其进行适当的研究；选择出来进 行分析的部分，并不是系统中最重要的部分；忽视历史，缺乏全面的调查研究；所具有的知识只够进行表面、肤浅的分析；采用单纯的、纯逻辑式的分析推理；不必 要地扩大分析范围；在完全不适合进行系统分析的场合硬要使用系统分析技术。系统分析的内容1据系统的组织情况和与外界的关系进行系统分析⑴整体分析⑵结构分析⑶层次分析⑷相关分析⑸环境分析2据系统分析的基本要求和流程进行系统分析⑴系统研究⑵系统设计⑶系统量化⑷系统修改与简化⑸系统评价 系统分析的过程1确定目标 2拟订方案3选择可行方案4选择计算准则5应用模型技术6生成要输入的数据7模型运行和操作 8结果分析9反馈基本原则1整体性原则（最基本、核心）2优化原则3模型化原则4层次性原则 优化原则的主要体现：首先，它要求优先考虑整体效益，使局部效益服从整体效益。其次，它要求正确处理眼前利益和长远利益的关系，达到二者的有机结合。再次，它要求系统分析的环节者必须坚持优化。最后，它要求坚持系统优化的绝对性与相对性相结合。模型化原则提出了如下要求：

1、模型的逼真性、简单化、客观性 系统分析过程就是系统分析方法的指导下，运用定性、定量分析技术对研究的问题进行分析和评价。系统分析的方法论基本范畴：行为研究（现状研究）、价值研究、规范研究、可行性研究可行性研究：是对规范研究中所提出的方案进行全面考察，以确认其是否在客观现实的能力与可能之中。系统分析定性方法1可行性分析2超理性分析是指使人脑不经过逻辑思维作用就直接产生行为和决策的各种因素（严密的逻辑推理是获得最优化决策结果的唯一合理方法）3社会文化分析（发展因素组织因素）4未来分析 系统分析的定量方法是指借助于经济学、数学、统计学、计算机科学以及决策理论等来进行逻辑分析和推理，以求得更精确地认识和把握系统的方法。

1、确定型分析:是指那些可用于只有一种势态，并在做出可接受的假定之后，其变量、限制条件、不同的选择都是已知的，因而其结果也是确定的或可以预见的方法和技术。

2、随机型分析（是应用于不确定型或风险型决策的分析方法和技术）网络计划方法是指应用网络图全面反映整个工作的流程、计划内各项工作之间的相互关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与机动时间，以对计划进行优化的一种科学管理方法。网络计划方法的优点和作用：1网络图是一种用直观图开表示的、有逻辑和数学根据的计划模型，它能完整地提示一项计划所包含的全部工作以及工作之间的相互关系，因而有助于区分各个 执行者的职责，并能有效避免遗漏那些为完成整个计划所必须完成的工作。2网络方法以数量关系提示出整个计划中的关键线路，从而可使工作人员不把精力浪 费在那些对完成整个影响不突出的非关键工作上，而把主要精力放在关键工作上。3网络方法可以应用最优化原理去合理地安排计划中的各项工作，从而能以最 短的工作时间、最少的资源、最低的费用去完成计划任务。4网络方法可以使管理人员根据执行计划的反馈信息，及时地预见可能偏离计划的情况，并据此采取 相应的措施加以协调，使计划自始至终处于人们的监督和控制之中。5有效地使用电子计算机，从而大大提高制定计划的效率。网络图的绘制网络图是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型1工程2工序3事项（结点.事件4线路（路线）根据工序在网络图上的位臵关系不同工序：中间.紧前与紧后.平行、串联 绘制网络基本方法：

1、顺推法（前进法，最常用）

2、逆推法（后退法

3、重点工序法 绘制网络图步骤1确定目标2收集.研究编制网络图所需的资料3划分工序项目4确定每一个工序的时间定额或劳动定额5确定工序间的相互关系6绘制网络图 网络图时间参数的计算与关键线路的确定时间参数的内容：工序时间、事项的最早和最迟时间、工序最早可能开工时间及完工时间、工序最迟必须开工和完工时间、工程最早完工时间、工序总时差。计算时间参数的方法：图上计算法（最广泛、常用）、表格法、矩阵计算法。制定最优的计划方案制定最优的计划方案（网络计划优化）就是根据编制计划的要求.在一定约束条件下.通过利用时差.不断改善计划方案.寻求周期最短.费用最小.资源利用最有效的切实可行的计划方案.然后优化的结果作出决策.第十一章目标管理与全面质量管理目标：是指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点一与归宿。目标管理中，目标则是组织者期望通过成员的努力力求达到的一个时期的预期结果，是始终在组织及全体成员头脑中控制和激励其活动的行为指南。目标管理：是通过参与式的目标设臵、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。目标管理的特点1注重管理实效.是一种成果管理.2实行参与制度.是一种民主管理.3实行自我控制.是一种自觉管理 目标的制定

1、制定目标的原则（首要环节，是困难的环节）⑴统一性系统性原则。⑵科学性预见性原则。⑶应变性协调性原则。⑷先进性可行性原则。

2、有效目标的标准目标的制定应该有具体的对象。目标的表达一定要简洁清楚，一目了然。分解出来的子目标，尽量实现定量化。目标应有明确的时间界限。目标的数量应该适当。

3、目标的制定过程⑴收集信息。内容：1了解上一级的目标内容。2清楚目标阶段的重点信息。3收集对实现目标有影响的环境因素。⑵确定责任。⑶确定关键目标领域。⑷进行能力分析。⑸提出基本假设。步骤：①预测对公共部门今后工作产生重要影响的重大事件。②尽可能确切地评价这些事件的大致作用。③决定是否需要做出假设。④记录所有的假设。⑤继续注意所有假设的有效性。⑥概率估算。⑹编写有效目标。⑺制定目标实施计划。制定目标计划的步骤：①说明目标。②确定可选择的方案。③权衡和选择方案。④制定实施方案的计划。目标的实施授予权限：要使管理人员成功地达到既定目标，就必须给予充分的信任，最为有效的办法就是授予权限。授权应遵循的原则：1以目标为准则进行授权原则2责任明确原则3统一梯次原则4权力有效原则。1分配资财：是按照管理人员的目标对资财进行有计划的分配，与传统的预算有的不同（存在基础不同、强调重点不同、获得机制不同）2目标控制（主要控制点：环境控制、目标控制、计划控制、资财和日常工作控制）成果评价的含义：就是管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与既定的目标项目和标准进行比较，对目标的实现情况和组织成员的工作善进行徇，并总结目标管理活动的经验，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理。成果评价的原则目标导向原则—明确的、详细的目标本身就是考核的基本惊讶；实事求是原则——围绕目标成果的实际现情况进行客观的评价；重在激励原则——通过对整个目标管理活动的考评来检查组织成员的工作能力和成果，并以此为依据对管理人员进行奖罚以及职务的调整，从而激发组织成员的工作热情和提高工作能力。成果评价的内容：目标状况（目标实现程度、进度、难度）、目标实施手段、工作态度 成果评介的步骤1管理人员对目标成果的自我评价。2标志着领导对目标执行管理人员的评价。3评价小组对目标执行者的评价。4单位主要领导做出结论性的评价意见。全面质量管理的内容（全面质量管理是以质量为中心）1全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。2全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。3全面质量管理的参加人员是“全面的”，即全员性的参与。4全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式（是以社会经济统计为主的科学管理方法咬牙将其与新型经营管理技术 有机结合起来）因把握的管理思想：质量第一.为顾客服务.预防式管理.大家受益 全面质量管理的工作程序（戴明提出的称“戴明环”）1计划环节 2实施环节3检查环节 4处理环节 质量改进过程步骤1标准的选择（向公众提供的主要服务是什么.确定工作或服务对象.明确服务对象的要求）2过程评估 3过程标准化 4过程改进 有效的组织形式1组织形式一（全面质量管理筹划小组.全面质量管理的管理者.全面质量管理项目团队.2形式二（全面质量管理筹划小组.过程管理团队.质量改进团队.3形式三（全面质量管理筹划小组.行动改正团队.过程改正团队 第十三、控制的方法与技术1现场观察法（是一种最古老、最直接的控制方法）2统计数据资料分析法这是管理者对组织或部门活动中的各种统计数据和资料进行分析，民现问题并采取纠正措施的方法。3专题报告分析法专题报告是用来向管理者全面、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题与原因、采取的措施及效果、潜在的问题等情况的一种方式。特点：及时.重点突出.简洁扼要.提出中肯改进意见。4人员管理控制法评价、鉴定与分析可分以下几个步骤：1工作分析 2制定工作标准

3、衡量、鉴定员工的工作表现成绩。

4、评价与反馈

5、分析组织中各种人员的比率与组织任务、组织目标的关系。5内部审计法指组织内部的审计人员对组织的会计.财务和其他业务经营活动所开展的定期.独立的审核与评价 程序是对组织或部门中操作或事务处理流程的一种描述、计划与规定，是对按既定方式有效进行的工作实行控制或完成任务所必需的工具。程序的特点程序是一种优化了的计划2程序具有系统性3程序是一种控制标准4控制程序是依据程序所提供的标准而展开的控制活动。导致程序失效因素程序冲突 2过分依赖程序 3程序过时4对程序的不了解 程序控制应遵循的原则1将程序视为一个系统 2将程序减至最少3保证程序的计划性4要关注程序运行所需的费用5控制程序的运行 6使程序具有权威性 预算是指组织或部门在一定时期内有计划的财务活动的表现形式。预算作为一种主要的控制手段，属于计划的范畴，是对未来一段时期内组织收支情况的设计。预算编制应遵循的基本步骤：

1、下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的管理者审批。

2、上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案。

3、预算委员会审核各部门的预算草案，进行综合平衡。

4、预算委员会与高层管理者进行协调，拟订出本组织的预算方案。

5、预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批；审批后将预算方案在组织内逐级传达。预算的种类1经营预算是指映经营性组织或部门在是常活动中所发生的各种基本收支的预算。2投资预算是指针对组织或部门的固定资产购臵、改选、更新、新建等投资活动，在可行性分析的基础上编制的预算。3财务预算是指组织或部门在计划期间内，反映有关现金收支、经营绩效及财务状况的预算。(现金预算、预计收益表、预计资产负债表)也称“总预算”。零基预算法优势：1有得控制组织内部的各种随意性开支，对组织的预算膨胀趋势起到制约作用，可大大节约成本。2有利于组织的高层管理者将精力集中于战略性的重大项目上来，并有得将组织的当前、实现的效益与长远目标有机动结合起来。3有得对整个组织作全面地审核。4有得提高管理者在计划.预算.控制等方面的水平。零基预算法步骤：有关管理者在审核预算之前，应明确长远目标 与近期目标之间的关系，建立起可以量化考核的目标体系。审核预算时，以零为基点评价组织的一切活动。确定真正必要的项目或活动之后，根据新的目标体制，重 新确定各项管理活动的先后次序。④进行成本——效益分析，科学审定每项工作的支出和收益，编制预算，使资金按照重新核定的标准支用和回收 零基预算法注意①预算主持者应对组织目标认识明确②负责对预算进行审批的管理者应亲自参加活动和项目的评价过程，负起自己的责任③应发扬创新精神。项目预算法 为组织或部门合理使用其资源提供了一种有效的方法它是一种把组织目标分解为项目，从项目出发合理配臵资源的方法。项目预算法主要特点：①强调选取实现组织目标的最佳项目，着眼于对实现项目各种方案的费用效果分析。②按规划的项目进行分阶段拨款，而不是简单地按会计科目在过去的基础上分配资金。推行项目预算法所面临的困难：①公共部门现行的会计制度与衽项目预算的要求还不相适应。②公共部门中的财务人员习惯于传统的预算的预算方法，可能会对新的 预算法产生抵触情绪。③公共部门往往缺乏明确、具体的目标，这无疑会阻碍项目预算的实施。④目前尚缺乏一整套的进行费用效果分析的目标与方法体系。如何实现有效的预算控制1高层管理部门的支持。2所有管理者的参与。3制定相应的标准。4重视信息反馈。全面控制技术：是相对局部控制技术的局限性而发展起来的，它包含一些重要的控制方法（就是财务控制方法）全面控制方法的种类：

1、损益控制法：是根据组织或部门的损益 分析表，对其经营状况、管理绩效进行综合控制的一种方法。局限性：①核算工作和公司内部的票据传递的工作量很大。②在全面衡量组织的总体工作绩效方面存在 一些不足之处。③由于运用这一方法要求部门的负责人拥有相当大的自主权，所以可能不利于组织内部的协调和统一。④有些公共部门缺乏收入、利润及支出的统 计，因此，适用损益控制法面临一定的困难。

2、投资报酬率分析法基本做法是：以投资额与利润之比，从绝对数和相对数两方面衡量整个组织或组织内部其一部门的绩效并依此进行控制。投资报酬率＝ ×100﹪

3、管理审计：是指组织或部门全面、系统地评价、分析全部管理工作绩效的一种控制方法。是一种发现问题的最全面、最有力的控制技术。管理审计指的就是外部审计，是指由组织或部门以外援专业审计机构对英雄模范一组织或部门的财务程序、财务经济往来情况进行有目的的综合检查。要保证管理审 计的质量，必须做到以下几占：①开展管理审计的公司应该是专业和被社会公认的，它足能胜任评价管理系统及其管理人员素质的任务。②开展管理审计的公司应该 是独立的，以保证得出的结论的客观性。③开展管理审计的公司应熟悉审计工作和管理服务工作，并开展充分的内容研究，制定科学的评价标准。④取得审计对象的 管理层和顾问小组的帮助和支持。实施预防性控制方法的原因1直接控制在“不确定性因素”面前无能为力2管理者缺乏知识.经验或判断力。实施预防性控制方法的优点：⑴可以促使管理者更多地进行自我控制，从而主动地对潜在的问题采取纠正措施。⑵在向管理者个体委派任务时，有着较大的准确性； 同时，对管理者定期、经常的评价，为组织的培训工作提供了依据。⑶主管人员综合素质的提高，会提升自己在下属中的威信，获得更多的信任与支持，从而有得营 造良好的组织氛围。⑷管理者综合素质的提高，会有效地减少组织运行中的种种偏差，这有得减少间接控制所造成的负担，节约经费开支。实施预防性控制法的前提和途径：1高等院校培训2工作岗位的实践锻炼3上级的指导4自学提高。信息与管理信息系统一个完善、高效的管理信息系统应该能够及时向各级主管部门以及相关部门提供四种主要的信息服务：确定信息需要；收集信息；加工信息；使用信息； 组织的管理信息系统的有效与否，是衡量该组织的管理控制系统水平高低的重要标志之一。信息技术发展对现代管理的影响

1、管理者直接参与管理信息系统。

2、提高决策能力。

3、改变着组织的结构

4、改变着组织内部的权力关系。

5、引起组织交流方式的变革。管理信息系统建立步骤1.对决策活动斩系统分析2.信息需求分析3.信息“过滤”4.信息处理设计 管理信息系统的实施

1、预调试。

2、培训。

3、用户参与。

4、安全性检查。

5、定期评审。第十四章社会调查方法与技术社会调查方法以称社会调查研究方法，是管理中最常用的一种方法。它是管理者了解社会存在的各种现象、发现问题以及提出解决问题思路和基本手段。社会调查研究含义：调查研究是人们有目的、有意识地认识社会事物和社会现象的一种自学的活动。基本原则：1客观性原则 2实证性原则 3整体性原则 研究方法基本概念社会现象是社会事物状态的集中表现与反映。社会指标的基本类型：1客观性指标和主观性指标（感觉指标）2描述性指标和评价性指标（分析性指标、诊断性指标）3肯定性指标（正指标）、否定性指标（逆指标、问题性指标）和中性指标.客观性指标是指反映客观社会现象的指标。主观性指标是指人们对客观社会现象的主观感受、愿望、态度等心理状态的指标。描述性指标是反映社会现象实际情况的指标。评价性指标是反映社会发展、社会效果在英雄模范些方面的利弊得失的指标。肯定性指标是社会进步或社会发展的指标。否定性指标是反映阻碍社会进步发展的社会现象的指标。中性指标是指反映与社会进步、社会发展没有直接联系的社会现象的指标。4变量：是指包含一个以上亚概念或取值的概念。⑴自变量、因变量、中间变量⑵定类变量、定序变量、定距变量和定比变量。自变量是指不受外部因素影响而自身产生变化的变量（如年龄、身高）。因变量是指它的变化都受外界因素的影响而产生。（如对某事的看法和态度）。中变量是指介于自变量、因变量之间的变量。定类变量是指变量的取值只有类别属性之分、没有大小、优劣之别（性别）。定序变量是指变量的取值除了有类别、属性之分外，还有等级次序上的区别。（很好、一般）。定距变量是指变量的取值除了有类别、次序上的区别外，类别之间的距离还可以用标准货摊距离去量度。（温度、智商）。定比变量是指变量除具有上述上种变量的属性外，在变量的取值中可以有一个真正的零。5相关关系：是指变量之间存在着不完全确定的售价关系（如吸烟与致癌）系数0.9以上。6命题与假设。7资料的信度与效度(信度系数在0.8以上)抽样调查含义是一种非全面的调查方法。它是从全体研究对象中抽取一部分单位来调查，并根据这部分单位的调查结果研究对象作出估计和推断。优点：调查成本低.速度快.广泛应用于社会调查的各个领域。抽样调查的专门术语⑴总体和样本（总体是指所要研究对象的全体，是由研究对象中所有个体组成的。样本是指抽样时按照抽样规则所抽中的那部分单位所组成的集合体。⑵抽样框（又称抽样范畴，是一个抽选样本的框架，是抽取样本的所有抽样单位的名单。⑶抽样误差（由于总体的异质性和样本 与总体范围的差异性，在用样本的统计值去总体的参数值时，总会存在着偏差，这种偏差就是抽样误差。⑷概率抽样与非概率抽样概率抽样，就是使总体内所有个体具有相同的被抽入样本的概率。又叫随机抽样。概率抽样（简单随机抽样、等距抽样、分层抽样、整群抽样）非概率抽样（偶遇抽样.主观抽样.定额抽样、滚雪球抽样）非概率抽样是根据主观判断或考虑其他操作上的方便，来决定抽取哪些单位组成样本。重点调查和典型调查都属于非概率抽样。随机抽样的方式与方法

1、简单随机抽样（纯随机抽样）是一种最基本的抽样方式

2、距抽样（系统抽样）是指对研究的总体按一定顺序排列，第隔一定的间隔抽取一个单位，并把这些抽取的单位组成样本进行观察用以推断总体的一种方法

3、分层随机抽样（分类抽样）是将总体中的所有单位按一定的属性或特征，分成不相重叠的若干类别，然后在每个类中分别进行简单随机抽样或等距抽样

4、整群抽样：是将总体单位划分成群，然后采用随机的方法迁出若干个群，以这些群所包含的所有单位为样本

5、多阶段抽样:简单随机抽样、等距抽样、分类抽样和整群抽样称单阶段抽样。问卷法是社会调查中较常用的资料调查方法。问卷法的特点优点：

1、能够在较大范围内进行。

2、具有很好的匿名性。

3、便于对所得资料进行定量处理和定性分析。问卷法的特点缺陷：回收率有时难以保证；问卷质量难以保证。由于问卷调查的质量与被调查者的文化水平、素质有直接关系，因此问卷调查资料的质量往往参差不齐。问卷的类型与结构主要类型自填问卷和访问问卷.基本结构封面信2指导语3问题(开放式问题和封闭式问题)和答案 问卷设计（问卷设计是问卷调查的关键性工作）1问卷语句的设计2问卷答案的设计（封闭式问题:定类问题.定序问题.定距问题）3问卷设计中常见问题及其处理①概念过于抽象的问题②诱导性问题③问题与答案不协调④敏感性问题 问卷调查的实施⑴确定问卷对象。⑵确定问卷发放方式（报刊、邮寄）⑶采取一些有效的办法，提高问卷的回复率。措施：要争取知名度、权威性大的机构的支持；要挑选恰当的调查对象；选择具有力的课题；提高问卷的设计质量；采取回收率的问卷发放方式等 观察法是收集非语言行为的数据和资料的一种主要方法和技术。在管理保领域，管理者通过观察各自对象活动的过程、行为的变化来悼念管理中的重要信息，从而对对象活动实施有效的控制和对管理政策、管理方式做出及时的调整。观察法的基本类型⑴实验性观察与非实验性观察。⑵有结构观察与无结构观察。⑶参与性观察与非参与性观察 观察法优点直观性和可靠性.缺陷对环境难以控制，受时空等重要条件的限制比较大；观察的对象和事物也有一定的局限性；有些事物就不能进行观察，如某些隐秘的社会现象和社会事物就不适合也不容易进行观察；通过观察法所获得的资料难以进行量化分析与处理。观察的原则

1、客观必原则：就是按照客观事物的本来面目进行观察。

2、全面性原则

3、深入持久原则 观察的程序与要求

1、观察的基本程序是：确定观察的目的和指导思想；选定观察的对象和范围；选择观察的方法和主要手段；进入现场进行观察；记录观察的事物和现象；退出观察现场；分析和形容伯数据和资料；撰写观察报告。观察的基本要求：⑴要明确观察的目的和确定观察的指导思想。⑵选择好观察的对象、地点与观察的范围。⑶要积极地进行观察。⑷要进行有思考的观察。文献有三个基本要素：1有一定的知识内容，没有记录任何知识内容的物体2有一定的载体3有一定记录手段。文献就通过一定记录方式，记录在一定载体上的有价值的知识和信息。文献的种类：从历史上（古代文献、近代文献、现代文献）载体形式上（文字文献、数据文献、声像文献）按内容加工程度的不同（一次文献、二次文献、三次文献等）文献调查：是悼念信息和数据的一种重要方式。文献调查法的特点：

1、历史性

2、间接性、无反应性 查找文献的方法1检索工具查找法、机读检索工具[顺查法、倒查法）2参考文献查找法（追溯查找法）：即用著者本人在文章、专著末尾所开列的参考文献目录，或者是文章、专著中所提到的文献目录，追踪有关文献资料的方法。3循环查找法(分段查找法):将检索工具查找法和参考文献查找法结合起来，交替使用，循环不已。目录是一种题录性的检索工具，一般只列出原文献的题目、作者、出处及文种。目录的种类：分类目录。书名目录。著者目录。主题目录。访谈法是调查者通过与被调查者面对面地进行交谈、讨论而收集信息资料的方法。特点：整个访谈过程是访问者与被访问者互相影响、互相作用的过程。它比问卷法获得信息更全面、更直接。同时，这也是一种难度比较魇调查方法。访谈法类型：个别访谈和集体访谈，一般访谈和深度访谈，标准化访谈和非标准化言谈 访谈的方法及技巧1明确访谈中所提的问题（实质性问题、功能性问题[接触性问题和试探性问题）2要接近被访谈者3掌握倾听的技巧4注意提问的方式和方法（开门见山、委婉间接、耐心开导、秩序渐进等）5要注意克服访谈中的各种障碍（偏见性障碍、理解性障碍、判断性障碍）

第五篇：公司管理学小抄

四、名词解释 管理：

管理是在特定的环境和条件下，通过组织中各级管理者有效地执行计划、组织、领导、控制和创新等管理职能，优化各种资源配置，整合组织力量，实现组织特定目标的过程。管理者：

泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现做出实质性贡献的人。计划（狭义）：

狭义的计划是指制订计划，就是根据内外部条件，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的途径。组织机构：

是指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。管理幅度：

亦称管理宽度，是指一个管理者能够直接并有效管理下级人员的数量。直线型组织结构：

是组织中各种职务自上而下垂直排列，上级对下级有直接的指挥权，下级只能服从一个上级的直线式命令与服从关系。矩阵制组织结构：

是按照职能划分的部门和按工程项目或服务项目划分的小组相结合的一种组织形式。资合公司

指经营活动兼具人的信用和资本的信用两方面属性的公司 公司法产权

是财产权的简称，是法定主体对财产所拥有的各项全能总和。

产权制度

产权制度是指一定的产权关系和产权规则相结合而形成的，并且能够对产权关系实行有效保护、调节和组合的制度安排。简单地说，就是允许产权主体能干什么以及不能干什么的一种规则。

公司治理（狭义）

指所有者对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理的配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。股东

指向公司投资从而持有公司股份，按所持股份行使权力、承担义务和享受法定经济利益的自然人或法人。股东(大)会

有限责任公司有限责任公司又称有限公司，我国《公司法》所称的有限责任公司，是指由五十个以下股东共同出资设立，股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。发起设立

发起设立是指由发起人认购公司应发行的全部

股份而设立公司的方式。募集设立

募集设立是指由发起人认购公司应发行股份的一部分，其余部分向社会公开募集或向特定对象募集而设立公司的方式。国有独资公司

国有独资公司是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。普通股

普通股是指股东拥有的权利和义务相等、无差别待遇的股份。股份的发行

指股份有限公司为筹集资金或为其他目的而向投资者出售或分配自己股份的行为。

外国公司外国公司是指依照外国法律在中国境外设立的公司。

外国公司分支机构

指外国公司依照中国公司法的规定，在中国境内设立的从事生产经营活

动的分支机构。公司集团

公司集团是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理的基础上所组成的经济联合体 人本管理

指以个人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，汇聚于共同愿景的一整套公司管理模式。

公司文化

公司文化是一种以价值观为核心的对全体员工进行“公司意识”教育的亚文化体系。

五、简答题

科学管理理论的基本内容 科学管理的核心是提高生产劳动效率；2.为提高工作效率，必须雇佣“第一流的工人”；3.实行有差别计件工资制度，来调动工人的生产积极性；4.实施将计划职能与执行职能分开的原则。

管理幅度设计的影响因素。1).管理工作的内容和性质；2.环境稳定性；3.管理人员的工作能力情况；4.下属人员的空间分布状况；5.组织变革的速度；6.沟通情况。直线型组织结构的特征。1).组织中的各级领导者执行全部管理职能，不设职能部门；2.自上而下执行单一命令原则；3.主要管理人员要通晓必需的各种专业知识，亲自处理各种业务；4.机构简单，权责明确，联系简捷；5.适宜规模小、经营项目单一的企事业单位发展初期时采用；6.管理者的个人知识、能力、素质会影响到企业的进一步发展。直线型组织结构的优缺点。优点是：直线型组织的结构单一，决策迅速；管理权限集中在各级主管人员手里，命令统一；没有职能部门的干扰，下级不会同时接受两种相互抵触的命令，对外部变化反应灵敏。缺点是：没有职能部门帮助，直线管理人员要花费大量的时间和精力从事各项职能工作，管理效率相对较低；高层管理者不能集中精力对组织的重大问题进行决策分析。

基本控制的过程通常包括的步骤

建立标准、衡量绩效、实际绩效与标准对比过程、采取纠正偏差措施的过程。公司法的性质

1）公司法是一种组织法2）公司法是一种行为法3）公司法是一种制定法、成文法4）公司法是一种强制性规范和任意性规范相结合的法律5）公司法是具有一定国际的国内法

产权制度的概念及其功能。

产权制度是指一定的产权关系和产权规则相结合而形成的，并且能够对产权关系实行有效保护、调节和组合的制度安排。简单地说，就是允许产权主体能干什么以及不能干什么的一种规则。功能：1）界区功能2）激励功能3)约束功能4）交易功能

现代公司产权制度的概念及其特征

1）公司产权制度的基础是公司所拥有的法人财产2）公司产权制度的权力安排是三权分离2）公司成为不依赖于股东独立存在的法人 监事会的职权

有限责任公司设立的条件 1）股东符合法定人数2）股东出资达到法定资本最低限额3）股东共同制定公司章程4）有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构5）有公司住所

国有独资公司定义和特征 国有独资公司是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。特征：1）投资主体的单一性2）投资者责任的有限性3）公司组织机构的特殊性4）国有独资公司的投资人必须经过国家特别授权

国有独资公司组织机构的特点

1）不设股东会）董事会的职权扩大3）董事会成员及领导由制定或委派产生4）董事会成员中必须由公司职工代表5）公司高层领导的“兼职禁止“规定

股份有限公司的设立条件 股份的定义及其特点

股份是指均分股份有限公司的最小单位。特点1）金额性2）平等性3）不可分性3）不可分性4）可转让性

股票的定义及其特征

外国公司分支机构的定义和特征

指外国公司依照中国公司法的规定，在中国境内设立的从事生产经营活动的分支机构。特征：1）外国公司分支机构由外国公司设立，具有与外国公司相同的国籍2）外国公司分支机构不具有独立的法人资格3）外国公司分支机构须以营利为目的，并在中国境内开展营业活动 合资股份公司的作用

1）合资股份公司突出的作用表现在快捷、有效地解决了部分国有大中型企业资金困难的问题，支持了一批重点建设工程和技术改造项目2）合资股份公司对促进企业转换经营机制，加强企业管理，逐步改变负债过重和资本结构不合理问题发挥了积极的作用3）通过境外上市的合资股份公司，不仅开拓了企业筹资的新方式、新渠道，而且为国际投资者提供了直接从中国经济快速增长中获益的机会，彼此相促相长

公司集团的定义和特征

公司集团是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理基础上所组成的经济联合体 特征：1）公司集团不是独立法人2）公司集团是若干独立公司基于持股或合同形成的联合3）公司集团管理机构由各成员公司依照集团章程协商成立 公司集团的作用

积极作用：1）有利于打破“条块分割的旧体制，合理调整产业组织结构2）实现规模经济，提高市场竞争力3）有助于政府改善宏观调控。消极作用：1）产生市场势力，形成市场垄断2）滥用控制和从属关系

如何理解人本管理的概念？

自我管理的方法

1）给员工一个领域2）员工参与领导工作3）工作内容丰富化 公司文化的结构

1）精神文化层2）制度文化层3）物质文化层 公司文化管理的特点。1）公司文化管理是观念管理2）公司文化管理是支持式管理3）公司文化管理是自我管理4）公司文化管理是目标管理5）公司文化管理是情感、智慧管理6）公司文化管理是信仰管理

六、论述题

试述计划的编制过程。1).估量机会；2.确定目标；3.确定前提条件；4.拟定可供选择的方案；5.评估方案；6.选择方案；7.拟定派生计划；8).编制预算。

试述事业部制组织结构的特点和优缺点 特点：集中政策、分散经营。优点：1）各业务单位的重点在业务领域2）便于衡量单位的经营状况3）高层管理者可以集中精力处理战略问题4）有利于培养更多的综合管理者。缺点：1）各事业部之间会有冲突2）内部关联交易多3）成本高4）当部分规模太大，可能因为公司权力相对分散，容易架空公司领导，削弱领导对事业部的控制。

试述现代公司的特征。1)、集合性

公司是由众多股东组成的经济组织，有明显的集体性特征。无论何种公司，一般均由两个以上的股东组成，具有“人合”的属性。2)、营利性各国公司法都明确规定公司是以营利为目的公司的营利性具有以下三个特征：营业特征

2、商事特征

3、行业特征 3)、自由性,具体包括：择业的自由

2、营业的自由

3、竞业自由

4、设立与解散的自由4)、独立性公司的这种独立性具体表现在以下三个方面；

1、财产的独立性

2、生产经营的独立性

3、公司能以自己的名义参加诉讼和仲裁

试述产权与所有权的区别 1)、反映财产关系的角度不同 所有权是指财产归属关系的权利规定，确定的是财产的最终归属关系，强调财产关系的物质

属性。产权是以所有权为核心的若干权能的集合，指的是以财产所有权为核心的一组权利的有机结合体，强调财产关系的社会属性。2)、概念外延不同所有权表明的是一种生产资料的所有制关系，而产权不仅表明财产的所有制的关系，同时还表明了占有权、使用权、收益权和处分权的关系。3)、财产一词的概念不同所有权概念中所指的财产主要指实物形态的有形资产及现金，内涵比较狭窄。而产权概念中所指的财产则包括多种形态，其对应的“财产”概念极为丰富。试述股东大会的权限

1）决定公司的经营方针和投资计划2）选举和更换非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项3）审议批准董事会的报告4）审议批准监事会或者监事的报告5）审议批准公司的财务预算方案、决算方案6）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案7）对公司增加或者减少注册资本做出决议8）对发行公司债券做出决议9）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式做出决议10）修改公司章程11）公司章程规定的其他职权。

试述董事的含义及其具有的权利和义务

试述公司董事会的职权 1）召集股东会的决议2）决定公司的经营计划和投资方案3）决定公司的经营计划和投资方案4）制订公司的财务预算方案、决算方案5）制订公司的利润分配方案和你不亏损方案6）制订公司增加或者减少注册资本及发行公司债券的方案7）制订公司合并、分离、解散或者变更公司形式的方案8）决定公司内部管理机构的设置9）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项10）制订公司的基本管理制度11）公司章程规定的其他职权 试述有限责任公司的定义及其特征

有限责任公司又称有限公司，我国《公司法》所称的有限责任公司，是指由五十个以下股东共同出资设立，股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。特征：1）人合资合兼具2）封闭性3）全部基本不需划分为等额股份4）股份转让受到严格限制5）设立程序简单6）组织机构设置灵活7）公司与股东的直接关联程度高。

试述我国《公司法》关于有限责任公司股东股权转让的规定 有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。（分段）股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数统一。股东应就其转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让，其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股经；不购买的，视为同意转让。（分段）经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例；协商不成的，按照转让时让各自的出资比例行使优先购买权。

试述股份有限公司的定义及其特征

股份有限公司又称股份公司，我国《公司法》所称的股份有限公司是指由2个以上200个以下的发起人发起，全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。特征:1）公司性质的资合性2）公开性3）全部资本划分为等额股份4）股份可自由转让5）设立要求严格6）组织机构复杂7）企业所有权与经营权分离程度高。

试述股份有限公司与有限责任公司的区别

1）资本的表现形式不同2）公司的信用组成基础不同3）设立方式不同4）股东人数上下限规定不同5）出资证明的形式不同6）股权转让方式不同7）注册资本最低限额不同8）组织机构有所不同9）企业所有权与经营权分离程度不同10）信息披露义务不同

试述公司文化的含义及其功能

公司文化是一种以价值观为核心的对全体员工进行“公司意识”教育的亚文化体系。功能:凝聚功能导向功能 激励功能 约束功能 协调功能 维系功能 优化功能