中国铁通是大型国有企业集团组织结构分析

第一篇：中国铁通是大型国有企业集团组织结构分析

中国铁通是大型国有企业集团，也是在原国有企业的基础上发展起来的，这个特殊的企业集团在本质上是一般意义上的企业集团的重要一部分。所以，中国铁通集团在组织结构方面的特点首先是具有一般企业集团组织结构的特征，同时，还有其自身作为国有企业的特殊性。

一、中国铁通组织结构现状

中国铁通集团有限公司的前身是铁道通信信息有限责任公司，成立于 2000 年12月26日，共有省级分公司31个，地市分公司321个，员工7万人，系国有大型基础电信运营企业。2004年1月20日，经国务院批准，由铁道部移交国资委管理，更名为“中国铁通集团有限公司”（以下简称“中国铁通”），2004年6月，被国资委列为董事会试点企业。

大型国有企业中国铁通集团公司作为一般企业集团的一种，其组织结构具有一般企业集团的共性特征。它由各成员企业和人员构成，并包含它们之间的管理、组织协调、权力责任、控制与沟通等各层次关系[1]。因此，企业集团的组织结构反映的是个成员企业之间的相互关系，它关系到集体各层次企业的协调和效率。

铁通集团组织结构是按照行政区域划分，层次清晰。中国铁通是一个全国性的电信运营商，按照国家行政区域建立分公司，总公司下辖31省公司，省公司下辖321个市级公司。

中国铁通集团的治理结构有董事会和监事会。组织结构以职能进行部门划分，包括综合部、人力资源部、企业发展部等。鉴于中国铁通规模的原因，分权程度一般比较大。但由于典型的事业部制的分支机构是不拥有较多自主权的利润中心，就这一特点而言，宝钢股份公司的组织结构为U型组织结构。

脱胎于计划经济体制，组织结构的设置和管理都有很大的历史传承性。中国铁通作为大型国企集团，其主管部门是国家和地方各级国资委及其相关机构，如国资委直属的央企领导人都是国资委直接任命的，企业的绩效考核，监督控制都是由国资委及其相关机构执行的，所以，中国铁通集团的运行与组织结构的设置与政府的管理与绩效考核制度密切相关[2]。

二、中国铁通集团公司组织结构中存在的问题

中国铁通集团的组织结构还存在很多不合理的现象，其组织结构还处在一个相对较低水平上，尚不能架起规范的企业集团来，主要表现为以下几种情况:

（一）集团总部的功能弱小，起不到整个企业集团的核心作用。

由于中国铁通集团的形成和发展夹杂了大量的政府行为，这就造成虽然规模较大，成员企业较多，但由于集团总部没有成为一个集高效的战略管理中心，投资中心、资源配置中心和组织管理中心，没有形成集战略、企业文化、人事管理、研究与开发中心、营销与市场开拓中心为一体的权威的集团核心，总部功能薄弱，无法协调成员企业的经济活动，不能产生强大的合力。中国铁通分公司众多总共有321个省市级及控股公司，而总部对如此多的公司难以有效的管理与控制。

（二）只注重规模的扩张而忽视组织整合。

中国集团和相关政府部门贪大图快，进行大规模扩张。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业(集团)的内涵如科技研发水平、管理水平，这不是凭一日之功能建立起来的。由于大规模快速发展，有可能进立新的市场却丢了老市场，进而影响到集团整体的经济效益。

（三）层级太多，未能摆脱传统的“社会分工理论”的影响，使形成的组织结构具有多层次、金字塔形的特征。组织结构链条过长，进而导致控制不力[3]。

中国铁通集团中，有相当一部分是基于比较松散的生产协作基础、行政划转或行政干预、行政性部门翻牌等原因而组建，只存在形式上的简单的资本关联。而且各一级分公司下，还有大量的二级、三级、四级分公司，组织的控制难度越高，高层领导很难做到有效控制，组织结构的低效率也必然会导致企业效益的低效率。

三、中国铁通集团组织结构的变革对策

中国铁通现代企业制度的初步建立，企业的组织结构在不断完善，但与现代企业集团的组织结构相比，急需变革来推动中国铁通快速发展。

（一）增强集团总部控制力，发挥集团总部核心作用。

中国铁通总部应当增强总部的决策权，特别对于铁通未来发展，进行卓有成效的战略规划，要充分认识固话业务放缓的现实情况，要进行转型的现实，充分发挥集团总部的决策能力和对分公司的领导和指引作用。应当建立专门的企业战略管理中心，在组织上给予充分的保障。只有这样，总部的控制力才能增强，集团总部的核心作用才能有效的发挥。

（二）稳健壮大集团规模，加强组织建设，特别提高组织结构调整。

中国铁通可以通过兼并参股等方式整合相关企业，从而降低运营成本，扩大企业规模，增加运营商的增值服务。但是要注意组织结构的整合，兼并新的公司

和参股新的企业，要建立完整的有效的组织结构，充分发挥兼并所带来的整合效果，组织结构的变化是非常重要的。

（三）健全现代产权制度，建立企业集团高效组织结构。

铁通集团从铁路分离出以来，集团缺乏明确而具体的出资人代表和直接的责任主体，国有资产的产权主体实际上处于虚无状态，致使国有企业集团效率低下。当前企业集团发展中出现的一些矛盾和问题，都直接或间接地涉及产权问题。国有企业集团现行的产权制度没有明确国有资产由谁负责，产权主体严重缺位。国资委应当加强监管，提高企业工作效率。

（四）合理调整组织层次，实行扁平化组织结构战略。

铁通是一个全国性的电信运营商，按照国家行政区域建立分公司，总公司下辖31省公司，省公司下辖321个市级公司，市级公司又分区域营业厅式管理，有些地方会再细化层次。层次的增加，会造成企业集团的管理脱节、变形。铁通形成的五层以上的管理会造成信息、资源流通不畅，直接影响公司的进一步发展，所以应减少组织层次，地市级公司减少管理层次，实行扁平化管理。

目前随着铁通不断发展壮大，集团也在主动、自觉地调整着自身的组织结构。要适应新时期的挑战，企业集团必须从经营战略、组织结构、治理机制中寻找平衡点。合理有效的组织结构既是企业集团实施经营战略的组织保障，更是强化集团战略管理功能，形成企业集团核心竞争力的核心和根本。如果组织结构与治理机制失衡，企业集团的经营战略也将流于形式[4]。因此，中国铁通要不断的革新组织结构来适应其发展的需要，从而更有效的促进其发展。

第二篇：国有商业银行组织结构分析：基于新制度经济学视角

国有商业银行组织结构分析：基于新制度经济学视角

[摘要]国有商业银行作为我国经济融通资金的主体，对市场经济的深化发展、资源的有效配置等都起着至关重要的支撑和推动作用。但国有商业银行组织结构存在的问题，已成为制约其作用发挥的重大障碍。本文通过对国有商业银行组织结构缺陷的新制度经济学分析，提出了国有商业银行组织结构的改进措施及路径选择。

第三篇：中国储粮组织结构

中国储备粮管理总公司（简称中储粮总公司）是国资委直接管理的中央企业，是承担特殊政策性任务、属于涉及国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，拥有国内覆盖面最广、规模最大的粮食储运网络，粮食储运技术和装备水平行业领先。中储粮总公司成立于2000年，注册资本166.8亿元。中储粮总公司受国务院委托，具体负责中央储备粮（含中央储备油，下同）的经营管理，对中央储备粮的总量、质量和储存安全负总责，同时接受国家委托执行粮油购销调存等调控任务。总公司在国家宏观调控和监督管理下，实行自主经营、自负盈亏。总公司主业范围是：粮油仓储、加工、贸易及物流，仓储技术研究、服务。截至2007年底，资产总额1719亿元，人员17576人

组织结构: 中储粮总公司实行“三级架构、两级法人”的垂直管理体系，“三级架构”即总公司、分公司和直属库，其中总公司和直属库为独立法人。

总公司

总公司对直属库的人、财、物实行垂直管理，公司总部设有9个职能部门，在全国设立了24个分公司和4个子公司，上收及划转了251个直属库。

分公司

根据中央储备粮经营管理的需要，总公司在全国设立了24个分公司。分公司作为总公司的派出机构，经总公司授权代表总公司负责管理辖区内的中央储备粮和直属库。

直属库

经国家有关部门批准同意，陆续划转上收了251个直属库，由总公司统一管理其领导班子、财务和国有资产。直属库是独立核算、自负盈亏的法人实体，直接从事中央储备粮收购、储存、运输、加工、销售及相关业务。

地址及联络方式: 公司地址：北京西城区西直门外大街甲143号凯旋大厦A座

公司电话：86-010-88016900

第四篇：海尔组织结构分析

海尔组织结构分析

80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革

事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考

虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。

韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够

和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。

有序的非平衡结构

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非

平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”

第五篇：民营企业组织结构分析

民营企业组织结构的特点

规范化程度不高

专门化程度不高

标准化程度不高

集权化程度高

职业化程度不高

内部关系复杂

与市场竞争要求存在较大差距

信息传递速度慢，容易失真

决策速度慢，市场反应迟缓

业务人员处理日常事务需要逐级汇报

市场压力上移，下属单位责任不到位

主要问题

未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公,是大多数员工认为企业内部面临的主要问题

企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了企业的管理控制能力

每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：

决策滞后或质量不高:企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量

横向协调不畅:各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通

部门本位主义严重:采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标