酒水经销商的8个转型思路

第一篇：酒水经销商的8个转型思路

酒水经销商的8个转型思路

思路决定出路，思路是方向，思路提供成功的机会。一个酒水经销商如果连基本的经营竞争思路和战略竞争思路都没有，依然还是在浑浑噩噩的做生意，依然还在水来土掩、兵来将挡的那种随遇而安的模式下生存或者成长，想翻身、想成功，真的有点难！

第一思路：主动营销

如果酒水经销商只是被动销售，等待厂家政策，主要配合厂家促销，对市场信息不重视，厂家会感觉很难配合，经销商将会面临发展的瓶颈！

被动营销，就是我们一般传统的营销方式——企业下任务，经销商完成任务。在这个过程中，经销商是被动，一切的目标都是为了完成企业的任务。而为了完成任务，经销商又反过来要求企业这样的支持，那样的政策优惠，好像没有企业支持这个市场就没办法运作了。打个比方来说，经销商向企业要求这样那样的资源，这样的动作实际上是一个“推”的动作，经销商希望通过企业来推动销售，这是一个被动的过程；而我们多数的经销商忽视了市场不仅仅是需要推动，更是需要拉动。这就需要经销商主动出击，主动的去营销，通过拉动市场来获得市场的增长。

主动，是一种心态，更是一种理念。从被动营销到主动营销，意味着经销商不再是靠厂家的资源来运作市场，而是把自己真正当成一个运作的主体，通过自己的主动出击来获得市场的增长。这就要求经销商改变以企业营销为主，经销商为辅的被动的营销方式转变成为以经销商营销为主，企业营销为辅的营销方式上来。

不要过分依靠大树底下好乘凉，在跟进别人同时，必须主动出击，否则厂家很有可能对你稍不满意就会换掉你。

我们要永远记住，别人忠实与你，那是因为离不开你，依赖于你才忠实于你，不要指望企业和有感情，感情是建立在相互依赖的基础上的。

主动能够不停的创造出机会，被动的接受只会坐失许多良机。

所以，现在必须转型，必须主动营销，主动出手，主动树立自己及品牌新形象。

第二思路：伙伴营销

经销商的存在的核心价值是什么？

他们的价值就在于能够为提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务等四个部分，为厂家分担经营风险。

就目前而言，虽然许多企业的渠道扁平化运作，把更多经销商沦为配送商，这对经经销商而言，也许是不幸，但是只要他们能够找到双方合作更多的趋同交集和共同利益，构架一条与企业战略合作伙伴关系，也是经销转型时值得思考的一个问题。

所谓，伙伴关系是由仅仅交易型关系向战略伙伴型关系转变和延伸。

还有一种厂家和经销商的伙伴关系，就是厂商的进行一体化经营，实现双方相互依赖，进行对通路的有效控制，使各自分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

另外，经销商和下游网点的渠道伙伴关系的实施基础由原来的以交易为中心，变为以市场建设为中心，共同进取，共同盈利。

经销商通过与下游网点伙伴营销关系，对渠道各环节的服务与监控进行有效管理，使得自身的产品能够及时、准确、迅速地通过各渠道环节到达零售终端。提高产品的市场覆盖率，有效推动终端市场的促销，提高产品的出样率与促销力，激发消费者的购买欲，促进销售。

其具体要求：

强化营销服务：强化配送功能，做到和企业、分销商信息对流、风险分担、利益共享。

协同发展：推行学习计划，对分销商进行系统的培训、让其懂得更多现代市场营销的工具和方法。

政策激励方法：由原来给分销商钱赚变为让分销商掌握赚钱方法。

第三思路：深度营销

大家都知道，所谓的深度营销是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。但是深度营销中三个转变以及对营销组织要求的四个方面的内功修炼，才是关键部分，并非口号命令，而是落到实处，才能真正实行深度营销。

一、深度营销的三个基本转变:

1、由简单交易关系(短期行为)转化为做市场维持、深化、发展关系(未来的长期行为)；

2、由粗放式扩张转变为以提高“单产”为目标的精耕细作；

3、由单枪匹马的业余选手转化为行家里手的职业化团队

二、深度营销组织的努力涉及四个方面:

1、集中资源于关键区域或关键因素；

2、反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作；

3、发挥组织营销功能，强化过程控制；

4、进行营销队伍的建设与管理。

第四思路：成就区域王

所谓成就区域王，经销商可以把自己大造某一方面最为强势地头之蛇，这个地方、这个渠道就是我说了算，无论谁想经过此地，都必须拔毛。

酒水经销商可以通过把自己的力量（客户、渠道网络、信誉、资金、政府及公共部门关系等等，同时内部的管理和外部的市场管理水平也逐渐达到甚至超过了一些生产型企业），集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置制造商不可逾越的天堑。

目前这种经销商已经为数不少了，他们虽然不够强大，但是很精壮、专注。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等

第五思路：做强品类霸主

经销商可以在某个品类，在这个产品、甚至在某个产品的型号，争取拥有着独特优势，独特资源，使自己能够在这个方面成为市场统领者，能够独享着这块小蛋糕带来的价值。

所谓品类霸主，就是经销商通过运作众厂家的某一品类或者某一行业产品，并垄断某些销售区域的方式，独享品类带来的利润，从而成为厂家的品类经销商。它既可以是多品类，也可以是单品类。

1、是单品类而非全品项。

品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是依据市场特性，有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。

2、是跨区域销售。

品类经销商往往销售区域较大，不仅仅是自己的“一亩三分地”，更多地还“占有”邻近的一些区域市场，通

过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间，让产品获得更高的市场占有率。

3、实施品类垄断。既然是品类经销商，往往在所辖的销售区域实施品类垄断，通过品类垄断，来最大限度地保证各级渠道商的利润。

第二篇：酒水经销商的6个转型思路

酒水经销商的6个转型思路

第一思路：主动营销

经销商希望通过企业来推动销售，这是一个被动的过程；而我们多数的经销商忽视了市场不仅仅需要推动，更需要拉动。这就需要经销商主动出击，主动营销。

主动，是一种心态，一种理念。

第二思路：伙伴营销

伙伴关系是由仅仅交易型关系向战略伙伴型关系的转变和延伸。另外，经销商和下游网点的渠道伙伴关系的实施基础由原来的以交易为中心，变为以市场建设为中心。

第三思路：深度营销

深度营销是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势。

企业的深度营销应关注三个转变：由简单交易关系(短期行为)转化为做市场维持、深化、发展关系；由粗放式扩张转变为以提高“单产”为目标的精耕细作；由单枪匹马的业余选手转化为行家里手的职业化团队。

卖产品：利用自己的渠道、社会关系、市场掌控能力来为厂家提供产品转包服务；

卖市场：掌控市场主动权，才有发言权，经销商可以代理进行开发网络、产品铺市、产品招商工作；

卖方案：依靠自己在当地得天独厚的优势，来代理厂家促销活动、商业谈判、公关传播等，成立专门的策划服务部门；

卖信息：搜集情报、提供信息等；

卖物流：利用自（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）身配送能力为上下游客户服务等。

第四思路：区域为王

酒水经销商可以把自己的资源（客户、渠道网络、信誉、资金、政府

及公共部门关系等等）集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置制造商不可逾越的天堑。

目前，这种经销商已经为数不少了，他们虽然不够强大，但是很精壮、专注，如近来市场出现的餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等。第五思路：品类霸主

经销商可以在某个品类，在这个产品、甚至在某个产品的型号上争取拥有独特优势和独特资源，使自己能够在这个方面成为市场统领者。

品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。品类经销商往往销售区域较大，更多地“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间。

第六思路：自建品牌

在营销界里有一句话：欲创品牌，先做经销商。这恰恰印证了经销商自创品牌的优势。经销商演变成为制造商的方式：借助厂家融资时机，成为厂家的股东之一；独资或合资建厂。

总之，酒水经销商的路是“路漫漫其修远兮”，不同的经销商可以根据自己所处的阶段和发展的需要，选择适合自己的转型思路。

第三篇：1000万后的困惑 浅谈酒水经销商转型

1000万后的困惑——浅谈酒水经销商转型

笔者在为B公司经销商做培训时，遇到一位经销商唐卫红，他是一个县级经销商，代理品牌有白酒、葡萄酒、啤酒，年销售额在1200万元，在当地算是一级经销商。不过在发展壮大的过程中，他也遇到了难题：“生意越做越大，感觉越来越力不从心了。下一步到底应该怎么走，我心里一直没底。”

其实像他这种情况的经销商大有人在，营销环境的快速变化，要求经销商快速适应变化，否则只能落后，被市场淘汰。

经销商的困惑：厂商关系恶化

大多酒水经销商都是以夫妻店或家族企业起步，随着企业的发展壮大，经常会暴露一些问题：比如经营理念落后，经营模式单一；专业化人才匮乏，营销能力差，市场运作质量不高；战略意识不强，公司缺少专业化和标准化运作模式等等。

这些问题的确阻碍了经销商进一步发展，但制约经销商发展的主要因素在于：商业业态和市场竞争程度加剧，而经销商能力提升缓慢，大大制约了经销商的快速发展，使得很多经销商的业务非但不能随着市场的扩大而明显增加，反而逐步萎缩，盈利能力大大降低，公司管理混乱，甚至不得不退出行业。

厂商关系的恶化，也是阻碍经销商发展的绊脚石。好不容易在市场打开局面，厂家就会找出这样或那样的理由来限制经销商：

厂家给的地盘越来越小。很多强势品牌的厂家已把经销商发展到乡镇一级；渠道越分越细，经销商的市场空间被分割得愈来愈小。

提高各种经营成本，挤压经销商原来的毛利空间。由于厂家之间的竞争激烈，厂家逐步把这种竞争的压力转嫁到渠道中的经销商身上，最直接的结果便是经销商资金压力加大和利润空间被挤压。厂家除了全品项进店，还要求铺货率、生动化陈列等等；最让经销商头痛的就是每月的任务和回款了，有时压得经销商喘不过气来。

厂家与经销商的地位不对等。厂家是游戏规则的制定者，经销商很多时候只能被动接受和服从。厂家在维护自己的利益时，经常不顾经销商的利益。不少厂家的产品一旦打开市场，就多设经销商，更有甚者自己建办事处直营。

一些厂家业务人员素质不高。为了完成销量和回款，一些厂家的业务人员不谋求如何做好市场提升销量，却动辄以撤换经销商要挟，逼经销商就范。

面对上述情况，经销商长叹：“为什么受伤的总是我？”经销商要做的就是改变思路，思路决定出路。

经销商转型：突破宿命，避开死结

经销商感慨，给厂家代理产品就像给别人“养孩子”。手中没有筹码的经销商相对强大的厂家就是弱势群体，产品品牌是厂家的，厂家不高兴可以轻易换掉你，随时都可能“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”。

厂商之间的矛盾时有发生，经销商往往处于被动地位。所以，当一些经销商发展到一定规模时，也在深思自己的发展出路。笔者认为，有以下几个方向：

一、打造企业品牌，做区域的王者

当经销商发展到一定规模时，要向公司化发展，聘请专业人员对企业进行管理，实行公司化管理。由于很多经销商开始都是夫妻打天下或者兄弟父子兵，老板的控制力比较强。然而，随着环境的变化，要学会抓大放小，有效授权。对于新招聘的团队，由专业的公司进行培训和组建也是可以的。

有好的团队后，要善于打造自己的品牌。经销商手中最值钱的资源是什么？渠道。只有梧桐树才能招凤凰。有完整的网络，不愁没有好的产品卖。一个没有丰富渠道资源的经销商很难称得上优秀经销商，因此，经销商一定要善于打造自己的渠道，从而打造自己的企业品牌。

经销商拥有自己的品牌，在与上游厂家和下游渠道商的利益博弈中就能占据更多的主动权和话语权。同时，“马太效应”市场规律也会发生作用，强者愈强，弱者愈弱。

二、向下游，下沉做终端零售商

山东阳谷二胖名酒超市，原来是双汇火腿肠的经销商，后又经销泸州酒，在各种经营成本不断上涨的时候，他改变了经营思路，自建终端，成立二胖超市，目前在当地已经有6家超市，效益较好。同时开始自建餐饮酒店，目前有餐饮酒店3家，效益也很好。他曾经对笔者说：“我感觉自己现在做起来，比以前要操心多一些，更忙碌些，但是我感觉我这步走的是对文章来源华夏酒报的。”

随着酒水终端经营成本的不断攀升，经销商对终端的各项费用是谈而色变。酒店的买店费、上柜费，包括现在流通终端部分市场也已开始增加上柜费、促销费、买断费等。费用项目繁多，市场利润空间降低，迫使经销商改变思路，自建终端网络也将成为酒水经销商发展的一个新方向。

三、向贴牌营销企业转型

在经销商具备一定网络与资金实力后，开始找上游制造业进行贴牌产品生产，来赚取更多的利润。

在白酒贴牌企业中，最令人称道的应该是金六福了。1998年，白酒经销商出身的金六福总经理吴向东因原来代理的品牌出了问题，借已形成的渠道优势，决定自己做一个白酒品牌，与五粮液合作，采取了OEM的方式，创建了金六福品牌。短短10年，走出了一条从代理品牌、创造品牌到拥有品牌的发展之路。

其实贴牌生产，创立品牌，也是很多经销商梦寐以求的事。贴牌生产，是自己的“孩子”，不再为别人做嫁衣。

但是不是每个做贴牌的经销商都能成功，一个品牌要经过长期积累才会形成效应，这个过程是漫长的，需要沉淀大量的资金、人力和物力。经销商往往不具备做品牌的资源：一是产品质量的不可控性。经销商不能监控整个生产流程，且为了节约资金多倾向于选择与中小企业合作，不同批次产品之间的稳定性差；二是社会资源匮乏。经销商很难像厂家那样争取到政府及下游客户等社会资源的支持；三是长线经营规划的不足以及品牌建设资金的不足。经销商习惯了短线的经营概念，许多决策都是零散推出的，而成为贴牌商之后，决策要求延续性，经营观念需要改变，否则会出现一次失误满盘皆输的局面。

笔者建议，在运作上，贴牌产品最好选择区域化的运作模式，产品线、利润线、目标群体设置都要体现出明显的区域化特点。因为经销商的核心优势不是网络，而是区域市场的运作和把控能力，这种能力包括资金雄厚、理念先进、网络健全等因素。只有具备这些能力，经销商才能成为区域垄断型的商家，实现和企业的真正互补。

四、向上游，创品牌，给自己挖一口井

在具备了一定的资金实力和渠道资源之后，一部分经销商会不甘寂寞，不安于现状牛刀小试，自己建厂拥有属于自己的品牌，从而实现从“行商”到“建厂”的转变。这样的例子在行业中屡见不鲜。如中牟县一个啤酒经销商，发展壮大后，收购了当地一家白酒企业，在当地市场运作两年多，做得风生水起。

然而，大部分经销商转型制作商是不成功的，最根本的原因在于做经销商与投资建厂完全是两码事，投资建厂对专业性的要求更高些，而且产出的周期更长，与做经销商的特点（短、平、快）完全不符。投资建厂对于营销网络的支撑要求很高，且工厂投入资金较大，望经销商谨慎从事。

五、聚焦，做细分市场的领导者

在市场上还有一部分经销商，没有资金、网络，服务能力也有限，这时准确定位自己的竞争区域，形成专业性渠道运作商的特色，仍然能够赢得品牌的关注和青睐。

在河南郑州有一家酒水经销商，实力不是最强，充其量算是二流，但是却吸引着国内知名企业的负责人前往拜访、洽谈。各个厂家的大区经理、营销总监，甚至公司总经理络绎不绝。原来，这家经销商定位在团购渠道商，下属网络有机关、部队、企业等，而且培养了一批专业化的队伍，年销售额在亿元以上，因而引得厂家高层纷纷折腰。

时过境迁，面对变革，面对“二次创业”，酒水经销商的转型已经箭在弦上。转型既需意识，也需方法。“适者生存，优胜劣汰”，面对目前的市场环境，经销商们将比以往更加孤独，没有导师，没有课本，只有对手和风险，也只有自己革自己的命，才能证明“明天还有我”。

第四篇：酒水经销商协议书

经销商协议书

甲方：（以下简称“甲方”）

乙方：(以下简称“乙方”)

甲、乙双方本着相互支持、合作共赢的原则，经平等，充分协商，一致同意订立本合同，共同信守。

一、特约经销商的资质条件与合作期限

1、乙方具备合法经营酒类产品资质的法人或者自然人

2、认同认知甲方的品牌，对酒文化有浓厚兴趣

3、乙方具备良好的商业道德以及一定的资金能力

4、有一定的销售网络和客户资源

5、有固定的销售渠道，具备酒水储存仓库

6、合同有效期限年：自年月日到年月日

二、经销产品与供货价格

三、区域特约经销商政策

特约经销商一律为公司批发价格

1、乙方首批订货不少于4万元；

乙方首批订货不少于4万元，甲方给予10%的酒水支持，酒水价格以成本价

格计算。

2、区域特约经销商可享受返点奖励

乙方销售目标50万

乙方完成销售目标70%的，甲方给予返利5%；

年终按照实际完成情况以产品实物形式一次性兑现返利，兑现产品价格以批发价格格计算

四、关于运输细节

1、货物方式订货汇款超过四万元由甲方承担运输费用，经乙方验收货物后，货物的风险责任由乙方承担。订货汇款低于4万元由乙方自提，经乙方验收货物之后，货物的风险责任和运输费用由乙方承担。

2、乙方提供给甲方的验货报告存在酒标破损严重或酒瓶破损的情况，乙方应保存相应的破损产品由甲方查验，经甲方确认属实，则甲方无条件给乙方换货，否则应视乙方收到的货物全部合格，不存在破损。

五、关于产品质量

保质期内发现产品质量问题：乙方应在第一时间书面通知甲方，并协助甲方 处理善后事宜。必要时以检测结果为准。如果检测由于乙方对甲方货品的保存条件未达到甲方要求的，出现质量问题由乙方负责。

六、关于价格调整

甲方可根据国家政策的变动或国内外酒品市场的变化而做出相应的价格调整，如有此事宜发生，甲方应提前七日书面形式通知乙方。

八、甲方责任与权益

1、甲方为乙方人员提供培训。

2、甲方定期派业务人员为乙方提供管理和销售指导。

3、甲方不定期为乙方制定一系列促销活动。

4、甲方派专员协助特约经销商举办品鉴会（酒会）。

5、向乙方提供酒水有关卫生证书、商检资料和有关产品介绍。

6、甲方有权向乙方了解相关市场信息，并有权派员维护市场秩序、处理售后事宜，乙方应予以积极配合。

7、乙方在经营过程中，出现以下三种情况，甲方有权扣除其年终返点奖励，并且甲方有权单方面取消对乙方授权并且解除合同：

 销售酒类系列假冒伪劣产品

 乙方在经营过程中，因资金不足严重影响市场销售和经营的 乙方低于甲方终端建议供货价销售

8、甲方在未经乙方同意，不得以任何方式向第三方透露甲方给予乙方价格表之内容。

9、在合同期满乙方不违约的其他同等条件前提下，甲方应优先和乙方签定下合同。

九、乙方的责任与权益

1、遵守甲方的营销政策，保证执行公司制定的市场统一建议价格，以维护公和 自身利益，并在其特约经销网点（终端网点）内保证甲方产品陈列面最大化；

2、乙方在未经甲方同意，不得以任何方式透露甲方给予乙方价格表之内容。

3、在甲方授权的区域内建立销售网络，保证完成销售计划和额度。乙方可在甲方授权区域内最大化发展下级客户，甲方和乙方下级客户之间不发生任何 合作关系。

4、乙方及时向甲方反映有关销售情况、库存情况和市场定向。

5、乙方在经营甲方产品过程中不得销售其它青稞酒系列产品，一经发现将视为重大违约行为，甲方有权单方面取消对乙方授权并且解除合同并保留追究法律责任的权利。

6、在合同期满后，同等条件下，优先获得下一年的经销权。

十、产品供应与结算

1、乙方应提前3日向甲方提交《客户订货单》，并签字、盖章确认；

2、乙方打款到甲方指定账户后发货

十一、违约责任

1、甲方若违反本协议不能按合同供应货源。乙方有权提出中止代理合同并要求返还代理保证金和直至要求有关赔偿损失的权力。

2、乙方若违反协议或未能完成协议规定的订货量，甲方有权提出中止代理合同并处罚代理保证金和直至要求有关赔偿损失的权力。

3、任何单方面违背本协议条款的行为均需承担违约责任，赔偿另一方包括律师费等费用在内的一切直接和间接经济损失。

十二、代理期满的中止和延续

1、本协议执行代理期满前一个月，乙方应通知甲方是否延续本地区代理权，同等条件下，地区代理商有优先延续地区代理的权利。若乙方未通知甲方是否延续，则本协议到期中止。

2、本协议存续期内，甲乙双方欲解除代理关系，均需提前一个月以书面形式通知对方。

3、代理保证金在代理期满或中止后的十五天内退还给地区代理商（因违反本协议被取消代理资格的除外）

十三、其他事项

1、遇有不可抗力因素影响上述的各项事宜执行，双方互不承担相应责任。

2、双方在执行本合同内容时发生争执，应以友好协商方法解决，在无法达成一致时，可向合同签约地法院提起诉讼。

3、此合同书一式二份，甲、乙双方各持一份，经双方签字盖章后生效。未尽事宜，经甲、乙双方友好协商后，所产生的补充协议与本合同具有同等法律效力。

甲方：乙方：

法定代表人：法定代表人：

委托代理人：委托代理人：

地址：地址：

开户行：开户行：

帐号：帐号：

签署时间：年月日签署时间：年月日

第五篇：经销商转型重点

经销商转型重点

我们再回顾一下在过去的二十年里，中国的经销商的成长史，在许多行业甚至是血泪史。

在“制造为大”的年代，经销商们是“捧着钱、求着货、看着脸色、单挑着风险”；进入“资源互借”时期，经销商们发现，成长的代价换来了谈判的筹码，原来自己也一样可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”；巨额资金的积累、分销能力的聚合、终端消费形式的改变，经销商迎来了自己的初春，“渠道为王”的时代到来了。我认识的一位代理商，在他的办公室里，原来一直自诩的挂着他与其代理的某著名品牌领导人合影的地方，现在换成了自己公司管理层充满职业自信的大头照……

这二十年里形形种种的本土经销商，我想都可以把他们归于一代，他们间只有规模与形式之别，没有本质之分，他们都属于“创业+嫁接时代的经销商”，在读过“制造商发的课本”之后，在社会大学里整合偶然资源，开始充当“有为青年”的角色，并且他们中的一部分甚至还带着“原罪”，还没有逃脱“出身”的思想樊篱。尽管现在，他们中身价过亿、网撒天下的大有人在，但好学、好变的精神从没有动摇，他们比谁都不满意自己的现状，他们期待着真正的“经销商元年”的到来，探求着能自己走出去的“出路”！

由“渠道运营”向“服务运营”的转型

我把“渠道”比作“舞台”，制造商和经销商就像上面演戏的人，台下买票看戏则是他们的共同客户——消费者。因为是自导自演，于是制造商、经销商谁都想当主角，谁都要抢戏。于是眼里盯着对方、心里想着自己，结果忘了台下的观众。

这是典型“渠道制衡”时代的厂商家现状图。你做你的渠道扁平化，我搞我的渠道零距离，看似是在共同建设渠道，其实是一种“没有分工”的假性合作。就像“情敌间的关注超过了对情人的关注”一样，常常漠视消费者的感觉和需求，以为统治渠道就能决胜市场，就能左右消费取向。这种“渠道霸权”的情形，在内资家电渠道上尤为突出，今天你厂家打出一个“概念”，明天我经销商也推出一个“噱头”；你说你的“强国梦”，我出我的“民族牌”，可推的还是成年货；打着“产品同质化”的谬论，行低投快收之实。一位名列FORTUNE 500的欧洲家电公司的总裁慕名走访中国的家电卖场后，怎么也想不通“家电同质化”之说从何而来，难道那些科隆家电博览会上的产品，中国人就不知道吗？！唱戏的忘了看戏的，要么就是把观众都当成傻子。

渠道制衡不是长生不老的摇钱树，随着制造商边际利润递减，经销商参与同业竞争时可以操作的利润空间，将挤压在一个狭小的范围，过冬的棉被再也从制造商那里抢不来了。

这时，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”的转变。

“二道贩子”转型后的核心产品再也不只是换了空间有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、与终端、与当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对“服务型”产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最有增值可能的业务群。举一个简单的例子，几年前，对待空调的售后安装，经销商认为费时费人推给厂家，自己只卖不装；厂家那头是地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而安装一台空调的回报，现在某种程度上大于销售二三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且知道通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。

在目前，在很多厂家和商家眼里，视“服务”为“成本”、视服务为“负担”、视服务为“鸡肋”、视服务为“噱头”的还是大有人在。难道服务就真的意味只着是没有回报的“付出”？难到中国消费者真的不愿意“化钱”去卖服务吗？

神州数码是国内IT分销业公认的老大，从联想分拆出来的那一天起，就在思考转型的问题。尽管目前其分销业务还是其现金流的主要来源，但郭为认为，在分销领域要有更大的发展基本没有可能，找到服务的定位，为上游厂家和下游客户的提供系统、集成、个性的服务，则是大势所趋。不仅是神州数码，“渠道转型”几乎是这两年许多IT业著名公司的共同话题。

我们再来看一个中小企业的例子。丽家商贸公司是华东地区一家较大的家用装饰漆经销商，其代理了近20个知名涂料品牌，年营业额约6000万，有70余名员工分属在18家自营商店，尽管其营业额在同行中属于上游，然而，经营毛利率却只有9%左右。2001年开始，丽家在稳定传统分销业务的同时，新增了“涂装监理”、“辅料配套”、“色彩设计”等服务项目。比如，一对年轻夫妻买了一套面积不大的新房，在硬件装潢上没有太大的预算。丽家的色彩设计师在实地考察时告诉他：客厅虽然不大，但合适色彩的应用能够改善视觉效果，选择明快活泼的浅色，可以使它看起来不那么的局促；那间朝西的房间，选用深冷色能最大限度的克服落日西照的影响；卧房的色彩最好偏暖柔和，旁边的小书房则宜雅致庄重；但这些不同的色彩又要统一于一个主色调，让这个家看起自然而温馨，并且，不需要在硬装修上花太多的钱，一样能有一个时尚漂亮的家。那对年轻夫妻很高兴的接受设计师为他们做下一步具体的色彩方案和产品配型，尽管是收费的。类似这样的服务型新业务，对丽家公司说，可以说是名利双收。

服务不是鸡肋，不是负担，消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。经销商比制造商们也更能在“服务”上做出文章。

由“单业经营”向“专业经营”的转型

中国经销商的“卑微”出身以及“孤独”的成长环境，使得绝大多数的经销企业的规模弱小、资金乏力、经营单

一、管理滞后，很多早期经销商是靠着“赌一把”的“胆识”起步，在缺乏外部资源支持的境遇下，自己把自己一口口的喂大。

在大企业热衷于多元化的同时，势单力薄的经销商们有的蠢蠢欲动，有的望洋兴叹。南京一位在其原有纸品经营领域拥有相当优势的经销商，追逐热门，抽出大量资金兼搞酒店娱乐业，结果是新业亏损，主业又荒废。难道赚了“第一桶金”的经销商除了寻求多业投资，原来的地里就真的挖不出油来？

成功者经常犯的错误是——F.W.M.T.S（Forget What Make Them Success），忘记了是什么曾经使他们成功，这是营销学著作《定位》中的一句话。经销商们在同业竞争压力、外部舆论压力以及来自内部的惰性与疑虑等负面因素的影响下，没有审慎的检验自己现有的经营模式和市场机会，常常错走了一条“另起炉灶，废旧迎新”的路子，而其实既有业务中仍然有很大的生意空间值得挖掘、延伸，忽视了“专业优势”的建立。

IT业经销商的流动性是很大的，业内人士开玩笑的说，电子城里天天有人搬进搬出，租赁商却气定神闲、越养越肥。有一个方法可以促成渠道的稳定性和成长性，那就是：通过“专业定位”来进行渠道的稳定和升级。

惠普信息产品事业部的一位高级经理给我们介绍了对惠普经销商的转型建议。惠普经销商可以根据自身事业规模、技术实力、资源状况、经营特点等方面的不同，发展为三类不同的经销商：

1，以大行业客户为主要服务对象的行业经销商；

2，更接近最终用户、为用户所信赖的专卖店经销商；

3，能够提供“增值服务”，为中小企业提供系统解决方案的增值经销商。

当然，IT业经销商转型的具体方法不是适用于所有行业，但是，结合自身优势，细分客户需求、寻求差异服务、延伸渠道能量、缔造“第二价值”的转型法则，是通用于所有经销商的。

当前，很多从事渠道研究的人士，参照国外流通业发展变革的先例与经验，提出了一些可操作的建议，值得国内经销商参考。根据上游制造商和下端消费市场的不同，工业品经销商中分离出专业的技术跟进服务商、设备维护商、辅助产品配套商、售后外包承接商等等；消费品经销商发展为专业大零售商、终端分销实施商、物流供应商、市场信息处理商等等（参见下图）。个别超级经销商还将通过涉足资本运营，以上市、兼并、参股、租赁、托管等多种方式实现现有资本价值的增值与延伸。目前，家电业的几家大经销商几乎都已经或正在运用这种方式寻求产品经营与资本经营的前后台互动。

当然，由于城乡间、地区间的差别在中国不可能短时间消失，物流、信息、金融、人力资源等现代商业所需要的基础支撑，以及其他社会化配套服务，在中国很多地区得以实现将是漫长的过程。所以，我们不难发现，在中国很多不知名的二三级城市，他们多远离都市辐射圈，但又因为处于多省交界、连结城乡的地理要冲的缘故，那里却建成了“城里人”根本无法想象的超大规模的商品集散地，各种名目的专业“大市场”里聚集着许多拥有巨额资金和县乡镇网络的大批发商。一位建材市场里的“批发大腕”曾指着他身后的小黑板对厂家代表说：你信不信，我在上面写个调价通知，比你们公司用“网络+传真”还传的快传得远！所以我们说，当未来很多经销商完成自己的转型时，仍然还会存在大量现在意义上的大代理、大批发，他们仍然会起到一定的区域性流通中枢和调剂中心的作用，只不过，那时其综合实力和运作手段也将是在另一个层面之上。我们期待着有一种力量，能够催生、加速中国农村商业网络的现代化，如果真能那样，它的意义将远远大于城市的流通业变革。

经销商转型：自己革自己的命

这年头，面对渠道，能一条声喊到的底的制造商，为数不多。特别是大经销商的崛起，叫板与崩盘的现象，时演时烈，即使是外资公司的高级经理们也一样不会少看经销商的脸色。我认识的一位外资电器公司的销售总监就曾因为没有应大经销商所约，参加其店庆“签名售机”的作秀活动，而被对方直言为“不受欢迎的人”。我们在接受流通业高速发展现状的同时，也要反思经销商自身的思维局限和管理屏障，特别是在目前很多中小型经销商面对“二次创业”的今天，下面的一些问题尤为现实。

·你的产品是什么？你有没有为你经销的产品赋予新的价值？

·你可以没有自己的产品，但你有自己的品牌吗？

·消费者为什么选择你？是因为你比别人做得早还是做得大？

·你用什么来保证“同等商品比价格，同等价格比服务”？是和厂家的再谈判？

·契约精神是大家共同向往的，但为什么渠道信任度下将了呢？

·经营惰性和投机心理是否影响了你企业的前进？

·好大喜功、追逐虚名，是否使你荒废了基础管理？

·你的下家客户和你保持业务关系的初衷是什么？你又了解他现在的期望吗？

·你建立的宏伟的业务蓝图，但你的目前团队能支撑它吗？

·你感觉只有你一人在为公司操心吗？为什么会这样？

·你坐名车居大屋，可在培养高素质人员上你又愿意化出多少钱？

·也知道做生意不斗气，但为什么常常在处理厂商关系问题上因小失大？

·你用什么判断你变革的方向？是社会的热门吗？

·你如何用流程和制度来保证企业的财务健康，这个最重要的经营指标？

·当你跨区域、跨行业发展时，你认为你对过去“成功”的复制能力有多大？

·你准备投资的下一个动作是什么，它有助于你现有的业务吗？

……

在制造商的一次客户年会上，一位经销商曾经动情的说，代理这个品牌改变了自己的命运，自己的小作坊甚至是从制造商发来的一张传真、一份月刊中，慢慢学会什么是经营、为什么要管理，伴随着市场的壮大自己得到的成长，远不仅仅是在金钱上。

时过境迁，面对变革，面对“二次创业”，经销商们将比以往更加孤独，没有导师，没有课本，只有对手和风险，也只有自己革自己的命，才能证明“明天还有我”！