财产保险业务渠道发展（样例5）

第一篇：财产保险业务渠道发展

4月业务发展之我想

终于熬过了漫长的3月！总结3月，可以用两个字来形容：难耐。难：业务拓展难，新渠道开辟难，进展速度慢是“难”字的集中体现；耐：则是难的一种心理感受，一种在高压下焦灼和倍受煎熬的感受。

难耐并不可怕，可怕的是在难的状况下，我们业务员能够耐得住。当然，我并不是说在难耐状况下，我们应该像无头苍蝇急得到处乱撞。冷静，梳理现有渠道，制定下一步可行性工作计划并认真执行，是我们可以做到的。

3月份欠下的债务是要还的！这无疑意味着4月份是一场大仗！是一场恶仗！但不管怎样，这根硬骨头我们都必须啃下去！否则，团队的士气难以提升，同业也会投来嘻笑的目光，在分公司面前我们也难抬得起头。

4月份工作想法如下：

一、加强团队建设，提升凝聚力

业务是人做出来的，没有人力就没有保费。那么，我们业务室的人力发展现状是怎样的呢？有的业务室就是一光杆司令，有的业务室经理能力很强，但手下的兵很弱，同时，经理又不能及时地对其进行业务指导和帮扶，以至于手下兵不断遇困受挫，生活仅靠基本工资来维系，那这样的经理和丐帮帮主又有何区别呢？所以，吸收新鲜血液、打造一支强兵悍将在公司快速发展中发挥拉动作用是我们一项长期要做的工作。

每每开会，遇到问题、困难总能听到一千个伤心的理由，表面看来是个人的态度不够端正，实则，有可能是我们忽略了和其心灵的沟通，忽略了团队精神的培养。我想，没有一个人会因为团队的需要会产生畏难情绪的，也没有一个人会因为团队的依赖而退却的，当团队的目标是清晰的、明确的，那种集体主义感会油然而生，他会用100%的意愿找出各种方法去达成，而且，这种方法都是经得起推敲和论证的。

二、加强渠道建设：一个都不能少，一个都不能了

开门红期间本应是我们业务迅速扩张、跑马圈地的机会，可惜我们错过了，非但如此，我们的地也被人家圈了一部分。因此，二季度我们除了要修练内功外（提高现有渠道渗透力，使渠道产能最大化），还要学会轻功（快速增建新渠道）

1、个人直销渠道

每一个人快速梳理自身的现有渠道，看看有哪些，有几个，产能多少，总产能多少。领导帮助业务员分析市场及渠道，看看哪些渠道是个人可以利用身边关系拓展的，然后利用+1的方法去拓展（即：收回方案奖励，将费用投放至市场，比市场高出一个点。一个点，虽没有什么优势可言，但却增加了业务员维护老渠道的信心，增强了业务员拓展新渠道的勇气，一个点，完全可以让我们业务人员腰板笔直、积极行动。）

2、银行渠道

银行渠道若是能有效地利用起来，将是一片壮阔的蓝海！非车险

亦是如此！建议：手续费分开走，大帐给银行，小帐给银行经办，这样，银行获利，经办得实惠，在其日常工作中，会很积极地宣传、办理银保业务。日后，我们的工作重心可否相应地向此方向偏移？

3、车商渠道

车商渠道和银行渠道一样，现在是一人签下总协议，其他人就不能介入，这样的确能防止业务交叉，但是不是也阻碍了业务的发展？我们可不可以共享一个资源，下面的各商、行谁有关系谁就做，谁能带来产能最大化谁就去做，杜绝资源闲置与浪费实现遍地开花？当然，所有人做的当一个渠道算，这里只是做进一步的优化与细分。

4、电销渠道

电销渠道是一个新兴的渠道，此方面业务我不太熟。但所知是呼入和呼出两个方面。呼入：一方面加大宣传力度，让更多人知道电话车险，另一方面，提供差异化的服务，如：带POS机上门送保单等，并以此为卖点再次大力宣传；呼出：加大呼出量，最笨的方法就是靠机率制胜，当量上来了，保费平台自然就提高了，当然，也要钻研话术以提高机率值。另，每天每人的电话呼出一定要够量、够质，并做好详细记录，以备领导检查，否则，很难保证量和质。

5、中介渠道

中介业务既是行业发展中的重要渠道，又是公司发展中的一个补充渠道，重视中介业务渠道的建设，积极与中介代理搞好互动，以合理的费用成本稳定发展中介业务，是否可以尝试着做？

以上想法或许单纯得可爱，但面对我司的现状怎能让人保持理

智？

4月份，时间紧、任务重！真希望我们的团队在面对压力时能齐刷刷地涌动出一种冲动和兴奋，甚至是去享受这种压力，因为，这也将是历练我们心智、提高我们作战能力的一次绝好机会。

期待4月份在X总的带领下，我们能实现一个超预期。

XX 2012-4-1

第二篇：财产保险业务管理中的

财产保险业务管理中的“客户管理”策略

长期以来，产险公司业务管理对营销环节缺乏正确的认识，营销的对象是产品不是客户，管理的同样也是产品，强调风险管理和单险种利润的核算，却不是真正的“客户管理”。保险产品只是保险公司向客户提供服务的一种载体，在某种意义上说，保单并不创造利润，保险产品的购买者才是保险产品的生产者。因此，以产品和风险管理的业务管理体制，决定着保险企业无法有效发挥营销对总体资源的整合作用。就目前市场上而言，多数公司虽然在不断加强自身的服务体系建设，在产品设计、理赔服务、风险管理等各个方面加入了个性化的服务元素。但可以看到，我国财产保险的产品和整个营销体系的客户导向型的思路与外国同业甚至我国寿险公司的日趋多样化的服务相比，依然存在着较大的差距。

一、财产保险业务管理中 “客户管理”还没有深入落实

财产保险以“产品管理和两核管理”为主线的专业型体系，是对“客户管理”导向的最大制约。原因是在此基础上的专业两核部门的险种管理和分险种生产行为，没有按照客户的购买需要和习惯进行市场拓展。“险种管理和两核管理”的架构重心放在保险公司内部管理的需要上，以专业和细化管理为特色，力求风险管控和市场推动，这种专业型保险公司的市场运作适应于保险商品市场的初级阶段，注重的是险种的专门管理和险种单一核算，恰恰忽视了客户的利益和不同客户的保险消费潜力发掘。

首先表现在公司发展与业务拓展之间的矛盾上，一般意义上讲，只有业务发展了公司才得以发展，业务的发展和公司的发展是相辅相成的，不存在产生矛盾的因素。实质上业务的拓展相对于公司发展来说，是一系列短期行为的积累，它实际上注重的是业务的“量”，使用的方法是“挖”。保险公司的分支机构在业务拓展时一切为满足业务迅速增长的需要，服务中心围绕着的是项目如何获取，中介渠道只注重数量的增长。而作为项目或渠道背后的“终端客户”，许多保险公司却反而无暇顾及。

以险种管理和两核管理的体制下，产险公司普遍忽视渠道的质量培育和建设，在渠道增长的同时，公司着眼点通常是如何节约成本，不分化渠道的管理，让直销队伍去做不同的业务，造成直销和代理严重失控。这种情况，造成本应是长期行为公司发展规划，在现实的量的增长面前而失衡。保险公司一旦陷入个人业务员和渠道区分不清的泥潭，就会导致展业成本的节节攀升，总体的业务发展常常受制于个人和渠道的左右。公司如果以渠道去养“量”，是不可能考虑业务的“质”的，而缺乏去直接客户的沟通，服务的优质、良好的口碑也只能是一句空谈。

其次表现在销售前线与管理后线之间的矛盾，前线以完成销售业绩为生命，轻管理，短期行为严重。如果说在“产品管理和两核管理”的公司构架下，“客户管理”也存在的话，那也仅仅是在业务员展业时的笼络式个人行为。管理后线通常没有参与客户生产创造的现象，常会被业务人员和代理渠道理解为“业务上的博弈”，即核保过程的讨价还价。核保的责任所体现为风险管控，政策，业务人员的行为并不站在公司的一边——“他们只是把保单买给了公司，核保人便是验货人”。所谓专业性的核保，与市场滞后、行为与客户脱节成为无法追究的事实。两核过程中采用的“宁可错杀一千也不放过一个”策略，使“风险管控”成了核保人控制自己承担的责任的生存技巧。

在专业管理的体系下，“生产型的核保人”没有得到任何体现，核保行为很少成为决定业务员展业的推动力，核保的技术只表现为“攘在外”，核保技术支持的乏力使得业务人员总感到业务的获得是自身的能力所致，久之就缺乏对公司的归属感，忠诚度成了很大的问题。业务员的客户始终没有转化为公司的服务客户，“客户管理”从来也只是业务员管理和渠道管理。

许多产险公司随着人们物质条件的改善、素质的提高、需求的细化、保险意识的增强、保险市场竞争加剧，不得不在原有的基础上提出了“客户管理”的概念，但也通常仅停留在概念上。有些保险公司在原有的架构上通过改造、增加甚至更名的方式设立了客户服务的部门。这种客服部大多整合了险种管理的理赔部门，客户服务提供的内容绝大部分是为出险客户提供救援或理赔相关的服务，对保险公司生存起决定意义的大部分未出险客户却不属“客服”范畴。这样的管理架构实际上仍然是“产品管理和两核管理”的延续，而真正的“客户管理”由于公司实际操作中的偏差却没有真正得到实施。

二、“客户管理”体制改革的切入点

（一）建立“生产型核保”制度，核保人既要负责风险管理和险种管理，更要参与客户管理

“生产型核保”是指在在一个团队中参与展业，创造核保业绩，并自始至终接触客户、评价风险、综合定价的核保管理模式。生产型核保人的要求是负责风险管理和险种管理，更要参与客户管理，以最终对利润负责。生产型核保人的考核直接围绕着核保利润和客户服务评价两个方面进行，在考核制度上进行完善。建立生产型核保人是解决销售前线与管理后线之间的矛盾的有效方法，核保利润以及客户服务的评价考核机制能够有效改变以往“只要严格风险管控，其它与我无关的核保人推卸责任的体制弊端”。一般来说，建立生产型核保制度，要求核保人具备以下几个与“客户管理”相关的要素：

第一，市场拓展能力——核保人要明确产品销售模式的选择；这个条件的提出对于核保人有非常之高的要求，核保人不仅要有专业的知识和能力，严格的风险管理和责任意识，更有具有规划和设计目标市场方案的能力、指导销售的能力，要非常明确既定产品是针对市场中的哪些是目标客户群。以及如何针对这些目标客户建立合理的产品定价机制。

第二，识别甄选能力——通过核保及IT技术功能实现优质客户的甄选；这个条件要求生产型核保人在日益复杂、多变的市场环境中能够具有敏锐的观察和分析市场的能力，通过核保以及IT系统的工具对目标客户进行分析判断，利用行业资料或平台，以及以往客户管理记录，有效识别客户风险，在此基础上合理定价，这可以说是一种时间管理上的置换。即根据公司经营的实际，关联对待客户风险程度和风险成本水平。

第三，客户置换能力——通过核保限制劣质客户，追求优质客户；这个条件强调了核保是个动态的过程，即通过往年的客户管理分析和业务质量评价，在下年承保时，通过核保限制劣质客户，将其通过拒保机制或合理的价格调整方法对客户进行空间上的置换，从而达到追求优质客户。

第四，客户留存能力——通过提高客户服务水平，提高优质客户续保率；即通过对整体服务的提高，不断对优质客户加大服务力度，提升客户的留存和对公司的忠诚度。这里需要说明的是，客户留存对保险公司尤为重要，客户留存率对保险公司的利润增长有着直接的影响。根据Reichheld和Sasser（1990）对美国保险行业的调查结果显示，客户留存率增加5%，利润率增加25%。由此可见，在成熟的保险市场中，客户留存已成为保险公司成功的关键因素之一。另外，如果保险公司客户服务极其优质，客户留存所带来的口牌效应，根据拉德250定律（一个消费者可以影响周围250个人。“口碑效应” 的最重要因素就是能否为客户提供让他感动的服务），客户留存对保险公司的品牌推动力是显而易见的。

以上四点相辅相成，共同的目标有两个，一是核保利润导向，二是在核保利润导向的基础上做好目标客户的优质风险管理和风险咨询服务。

（二）尽快从“专业险种管理和两核保管理”向“客户管理”的公司架构转型，将公司经营直接面对客户需求，把“客户管理”前置

单纯的“客户服务”是不能创造企业价值的，客户是一种资源，只能通过“客户管理”，即通俗意义上讲，把劣质客户转化成优质客户，把优质服务长期留存，把客户服务作为创造利润的基础环节着手，才能真正把客户资源转化成为企业利益价值。

1、保险的射幸性决定着保险公司在经营中，客户服务更应该提倡前置

保险的射幸性决定着单一客户能够得到保险公司的理赔服务是完全不确定的，当然客户本身投保的目的也不是为了得到这种服务。观察国内通常的产险业务经营，在投保阶段，客户可能与公司根本不需要谋面，因此，保险产品的出售环节，保险公司也许并不知道消费者对于保单（产品）的实际需求和对于产品改进的意见。而在一个保单周期中，未出险的客户也没有什么理由与产品生产者联系，保险公司似乎也没有什么需要与客户联系，结果只能是客户服务提供的内容绝大部分是为出险客户提供救援或理赔相关的服务，对保险公司生存起决定意义的大部分未出险客户却不属“客服”范畴。归根结底，是保险公司没有建立一整套完善的优质客户服务体系。保险服务并不仅限于理赔服务，而是需要更多的风险管理及衍生服务。

2、“客户价值细分管理”是决定公司客户留存度的关键

前文已经提及，建立“生产型核保”制度，参与“客户管理”，需要核保人具有客户留存的能力。而对于公司的业务管理总体角度上讲，建立由所有业务管理和营销共同参与的“客户价值细分管理”是决定公司客户留存度的关键所在。

可以把“客户管理”归结理解为对客户价值带来公司利润增长度的判断，在1998年国外一家大型的服务咨询机构出具的调查结果表明：典型的企业中有80%的利润是由20%的顾客所创造出来的，而80%的客户仅带来20%的利润。这一规律在保险行业同样适用。由此可见，要想成功地实施客户留存就应该首先对客户进行价值细分管理，即根据每位客户为保险公司带来的长期利润总额将客户划分成不同的群体。任何一家保险公司的资源都是有限的，必须根据不同客户群的不同价值，设计和实施相应的客户留存策略，这样才能够牢牢保持住那部分对公司最有价值的客户，从而在有限的资源内最大限度地降低客户流失给公司带来的损失。

第三篇：保险业务发展经验

保险业务发展经验

一是统一认识，坚定信心。通过例会、晨会、夕会等多种形式宣讲政策、分析形势，统一全员发展意识，灌输保险发展理念，让全体员工明白大力发展保险不仅是员工份内的事，同时也直接影响员工的切身利益。通过统一认识，坚定发展信心。

二是积极培训，提高素质。通过组织保险业务知识培训、考试、现场演示等，让每个员工对险种、产品功能、卖点、目标客户、营销话术、合规宣传、保险服务等都有更为深刻的认识，大大提升了营业人员的保险业务素质，从而提升了保险营销的成功率。

三是激励到位，营造氛围。为充分调动员工积极性和主观能动性，该单位制定了“多发展多受益”的激励政策，让员工由单纯为完成任务而营销变为主动积极营销。通过在网点张贴“龙虎榜”，鼓励先进，树立典型，带动后进，营造你追我赶的销售氛围。此外，该局每日还通过飞信通报销售业绩并鼓励表扬出单员工，进一步激发广大员工的积极性。

四是内外配合，走访营销。该局网点充分利用理财经理和大堂经理到位的契机，与窗口营业人员内外配合，组合营销，既避免了窗口宣传时间长导致客户不满情况的发生，也能更好地营销客户。此外，该局还深入分析客户信息，有针对性地组织员工对客户进行走访，及时了解客户需求，开展保险宣讲会，为保险营销打下了良好的基础。

第四篇：财产保险业务-11金融保险班-考核方案-B5

课程名称：任课教师姓名：

考试时长：分钟课程总分：分

院（系）：年级： 级班级：

姓名：学号：成绩：

一、考核形式：课业

二、考核时间安排：2012年11月29日 第3 ~ 4节课

三、考核内容：

1、学习了《财产保险业务》这门课程之后，你获得了哪些知识和能力？(不少于500字)

2、了解目前我国财产保险行业市场状况及就业信息，完成一份调查报告。(不少于1000字)

四、对学生的要求：当堂独立完成五、所用设备或场地：金融保险实训室3401

六、评分标准：通过学生在课业中表现出的对财产保险知识点的掌握情况,以及职业技能和通用能力的表现情况给与评分。

第五篇：农村信用社发展保险业务

混业经营趋势下农村信用社商业保险业务的独立经营

一、《金融年鉴2012》农村信用社目前的经营窘境、代理保险业务收入较少

（1）各商业银行的业务构成、农村信用社的业务受挤压、利润降低甚至亏损，开展保险业务

（2）2012中国工商银行业务发展情况综合、中国工商银行股份有限公司2012报告、中国银行2012年报。。

【代理保险业务现状】

（3）.自 2006 年起，河北农村信用社开始发展以代理保险为主的中间业务，并取得了一定的业绩。截至 2010 年，河北农村信用社代理保险业务的收入总额超过 8 亿元，比 2009 年的 6.8 亿元增长了近20%。但需要看到的是，与信用社传统的存贷业务相比，代理的中间业务占信用社总收入的比重仍旧偏低，只有 2.9%左右；较之与农行等同等机构来看，8 亿元的代理收入更只是农业银行代理总收入的7.2%

（4）佣金（代理费收入）【代理费限制，收入有限---《关于规范代理手续费的》】随着保险市场进一步发展，代办费正式纳人代理手续费，并做出了代理手续费不得超过保费的5%的规定。到1999年，财政部更是明确规定:“保险公司可以根据实际业务经营情况确定某一险种，某一条款或不同形式代理人的代理手续费支付标准，但代理手续费支付总额最高不能突破实收保费的8%。”【财政部在《保险公司财务制度》第四十七条中规定

（四）代理手续费支出及佣金支出。

1代理手续费支出。指公司向受其委托，并在其授权范围内代为办理保险业务的保险代理人支付的代理手续费。保险代理人包括专业代理人、兼业代理人和个人代理人。公司可以根据实际业务经营情况确定某一险种、某一条款或不同形式代理人的代理手续 费支付标准，但代理手续费支付总额最高不得突破实收保费的８％。２、佣金支出。指公司向专门推销寿险业务的个人代理人支付的佣金支出。佣金最高支付总额不得突破缴费期内实收保费的５％。已支付佣金的营销业务不得再支付代理手续费。】

（5）代理存在的问题

1现在农村信用社与保险公司之间的合作方式普遍采用的是“多对多”的模式，即每家信用联社都与各家保险公司合作。然而从长远来看，这种“多对

多”的模式是一种很不稳固的合作模式。

二、混业经营下，成立金融控股集团，独立开展商业保险业务

我国《商业银行法》第43条规定:商业银行不得从事信托投资和股票业务,不得向非银行金融机构和企业投资。该条款表明我国禁止第一种混业模式即全能银行模式,不允许在同一金融机构内同时进行银行、证券、保险等业务,禁止银行、证券等金融机构间的直接交叉持股,不允许成立经营性金融控股公司(即一家银行直接控股另一家非银行金融机构)。但是事实上,《商业银行法》对纯粹性金融控股公司模式,并没有明确指出应该禁止或者发展,这为有关银证合作、银保合作方面的金融创新留下了空间。所谓“纯粹性金融控股公司”,是通过成立一家不经营具体金融业务的母公司,再由这家母公司来分别控股银行和证券公司(实际上可能是母公司被银行控制)④。所以,我国以金融控股公司方式进行的混业在法律上并无障碍。其实,金融控股公司(国内称金融集团)在我国一直存在,其中最有代表性的是光大集团。这种模式比较符合中国的现状,称之为“光大模式”。中国光大集团就是一家纯粹性金融控股公司,集团目前拥有光大银行、光大证券、光大信托三大金融机构,同时持有申银万国证券公司19%的股权,此外还拥有在香港上市的三家子公司:光大控股、光大国际和香港建设公司。1999年12月15日,光大集团又宣布与加拿大永明人寿保险公司联手组建中加合资人寿保险公司。目前的光大集团就是在一个金融控股公司下的商业银行、保险公司、证券公司、信托公司等金融机构分业经营、分业管理,同时又实现了同时在同一利益主体下互相协作的混业经营局面。

三、目前农村商业保险因诸多原因，待开发市场广阔，农村居民需求高

农村商业保险密度低，市场广阔。三农重视的提高、国民基础

农村人口分散、管理成本高，赔付率高，农村保险网点建设成本大。各大保险公司追求利润最大化的同时缺乏对农村市场应有的关注

（1）广阔的市场： 年, 农险保费收入 6.4 亿元, 占当年财产险保费总收入的 0.82% , 同比下降 20% , 是1982 年以来下滑幅度最大的一年;2003 年继续下降,全国农险保费收入为 4.6 亿元, 仅占全国财产险保费收入的 0.5% , 按全国 2.3 亿农户计算, 户均保费仅为元。--《论我国农村保险的现状及对策》

目前真正开展农村商业保险的仅有中国人民保险公司、中国人寿、新华保险----《中国农村商业保险发展现状》 随着我国农村地区改革开放的不断深入, 农村经济得到了较快的发展。例如, 2002 年, 全国县域经济的国内生产总值达 5.7 万亿元, 占全国 GDP 的54.5%。全国县域经济 GDP 增长速度(当年价比)为11.3% , 高于同期全国经济增长速度。随着农村经济的不断发展, 农民收入也得到了快速提高, 农民的保险消费能力也不断增强。据统计, 2004 年我国农民人均现金收入超过 3500 元, 增幅达 500 元以上。部分沿海发达地区农民收入已经相当于 1997、1998 年全国城镇居民的水平, 而那一时期正是城镇保险市场快速发展的时期。可见, 农村经济的持续快速发展, 使得中国农村保险市场快速发展的条件开始成熟。【农民人均收入统计数据】

3.农村互助保险（农业互助保险）面临问题

但由于农业保险属于高风险险种，农业互助保险的综合赔付率很高，仅仅依靠会员交纳的保费远远不够。比如目前在黑龙江垦区运作的阳光农业互助保险公司，如果没有政府和农垦总 局 35％的保费补贴，其赔付率将会超过 100％。法国和日本政府在本国的农业互助保险发展过程中，给予的政府补贴一般也达 60-70％。------《论农业互助保险制度的构建》

补充材料

1.2003 年 4 月，银监会正式挂牌成立，人民银行总行合作司归入银监会，改称农村合 作金融机构监管部，由于银监会接管了人民银行金融行业监管的职能，因此全国农村信 用社的金融监管与行业管理权力也转移到银监会。

2.《深化农村信用社改革试点方案》提出农信社的改革必须尊重市场经济法则

强调信用社要继续农村、农业和农民服务，提出农村信用社可以根据自身实际情况和属地区域经济特点实施完善相应的产权制度，在原有的合作制之外，还可以选择股份制、股份合作制。方案明确提出了要通过改革要让信用社成为具备独立经营能力、自我控制和约束能力、有内在发展动力、能够自行承担风险的市场主体。

3.农业产业是微利甚至亏损产业，比较效益低，政策性强，农业生产受自然气候、市场供需环境影响，风险大且风险防控难，农民抗风险能力弱，涉农贷款从金额上来说小而散、从效益上来说利差小利润低，有很强的公共性、公益性、政策性，其营销经营成本相对其他商

业贷款高。股份制商业银行极强的逐利性与三农微利性、政策性是天然的矛盾（中国人民银行泸州市中心支行课题组 2011）。

4.【结构图】农信社合作社，农信社国际金融部门，政通农信社培训学校，农信社信贷部门等。

5.稳定和发展，现今我国的农业生产和农村中小企业依旧呈现规模小且分散的局面，农业 依旧是弱质产业，而商业银行极强的逐利性天然与农业弱质产业的特性不符，农村信用社拓展保险兼业代理的必要性

分析

摘要：随着我国金融体系市场化的逐步加深，作为商业银行三大支柱的负债业务、投资业务和中间业务的收益贡献率也发生了显著的变化。各大银行纷纷加快中间业务的战略发展布局，在试图抢占这一高增长、高收益率市场的同时逐步降低利率市场化所带来的营收下滑、风险加大。而农村信用社由于其特殊的市场定位和鲜明的政策性，信用卡、基金托管、咨询理财等中间业务并不适合收入低、需求小的农村市场。因此，如何开拓新的业务摆脱当前的经营困境，更好的服务三农，成为摆在农信社面前的重要课题。而混业经营的大趋势为农信社独立开展保险业务提供了良好的契机。

一、开展的必要性分析

1． 支柱业务受挤压、利润降低

2007 年，中国农业银行重新回归国内的农村金融市场，并开始大量增设在农村地区的营业服务网点。与此同时，中国农业发展银行也不甘落后，也迅速的开展了在农村金融市场上的“圈地运动”。据不完全统计，截止到 2011年底，中国农业银行在全国县域的营业网点达 1.2 万个，首次超过了城市的综合服务网点，占到了全行网点总数的54%左右；县域涉农贷款总额也突破 1 万亿元，增速连续四年超过了 100%，这些都无疑给严重依赖农村贷、存业务的农村信用社带来了空前的竞争压力。同样，中国农业发展银行在河北省范围内也已建立了 10 个二级市级分行，151 个县级支行，仅 2012 年一年的贷款数额累计即达到 305 亿元。

2001 年 11 月，我国正式加入了 WTO 贸易合作组织，国内的金融市场也随之开放。根据 WTO 的相关协议，我国应逐渐取消外资银行的地域经营限制，并承诺在 5 年的金融保护期后，允许外资银行在内地独立开设金融服务

机构，享受与本地企业同等的市场经营权利，这意味着我国的金融市场将彻底的对外开放。2007 年，汇丰银行即在我国的湖北农村地区首次开办了村镇外资银行，并于 2008 年在张家口市尚义县的农村地区开设了小额信贷试验基金，为进一步进驻河北乃至全国的农村金融市场打下了发展基础。由此不难看出，对于河北的农村信用社来说，外资银行已显然成为了一个不可忽视的潜在竞争者。面对外资银行雄厚的资金实力、完善的金融服务、一流的技术水平，河北的农村信用社将会面临与承受空前的竞争压力。-------重点参考-------《河北农村信用社深入

发展代理保险业务的必要性研究》-----五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

2.保险代理业务收入“杯水车薪”

目前在农村信用社代理的险种主要有

自 2006 年起，河北农村信用社开始发展以代理保险为主的中间业务，并取得了一定的业绩。截至 2010 年，河北农村信用社代理保险业务的收入总额超过 8 亿元，比2009 年的 6.8 亿元增长了近20%。但需要看到的是，与信用社传统的存贷业务相比，代理的中间业务占信用社总收入的比重仍旧偏低，只有 2.9%左右；较之与农行等同等机构来看，8 亿元的代理收入更只是农业银行代理总收入的7.2%。

二、开展模式的选择

三、保险业务的市场定位

1.农信社的性质

2.农村商业保险市场广阔