漫谈企业文化的能量

第一篇：漫谈企业文化的能量

人们常说，小型企业靠机遇，中型企业靠管理，大型企业靠文化。大型企业靠文化这是目前中小型企业不太能理解的一句话，他们经常会问，是不是做到大型企业了这个管理就不用了，而只是做好企业文化就可以了。企业文化究竟有多大作用呢？如何才能做好企业文化，针对这个问题我谈两点个人见解。

制度层与精神层有机结合 企业文化是以物质文化为基础包含制度层和精神层两大块，制度层和精神层既独立又相互联系并互位补充。一般的企业把企业文化和企业制度独立分开，两者没有多少关联，结果在执行企业制度时就往往和文化理念产生冲突，这就是完全将企业文化和企业制度脱离开来处理的原因。企业文化制度层主要是指公司各项管理制度和规定，如果从他们的性质来分，制度层是硬性的，是带有一定的强制性，而精神层的东西就是软性的，属思想意识形态范畴的。例如珠海元朗食品有限公司在确立了“领行业之先，铸百年之业”的企业核心理念后，对公司文化从制度层到精神层进行了一系列整理。原先规定了保安只对公司老板敬礼，行政人事部经理的理由是既然公司是以人为本的企业作风，就应尊重保安，为他们着想，不要增强员工不必要的劳动强度。后来根据公司经营理念延伸出来的是，服务消费者，服务好客户，既然是服务好客户，对所有进出车辆都应敬礼。还有根据公司的企业作风是以人为本，创造经典，以人为本强调的是公司发展、产品研究、市场拓展、服务理念都要以人为本。工作作风还要求大家牺牲个人利益服务集体利益，最后综合经营理念、企业作风及工作作风三方面的要求，对保安的服务职责进行重新定位，那就是保安必须向进出车辆敬礼，并且根据公司核心理念要求，对保安定立一个工作理念是“在安全中创造亲和，在互助中突显礼貌。”这一理念出台后，并延伸出一系列的工作标准，将以前保安要求所有外来车辆司机必须下车登记，改为保安必须为所有外来车辆递去登记本登记，将要求客人下车改为主动送上服务，从本质上改变过来主要体现了服务客户的原则。为了体现安全中创造亲和，将以前规定大雨天保安室外敬礼改为室内敬礼。这个例子说明，企业文化策划与执行必须是一个系统化工程，不可孤立来看，制度层与精神层必须紧密联系，目标与行动保持一致，要不就变成了南辕北辙。

以精神导入形成工作作风

企业文化作为精神层的东西是最重要的，特别是企业做大了，需要她来弥补制度层所存在的缺陷，并与制度层形成紧密相连的共同体，做到琴瑟相和，软硬结合，共同为企业的发展承担好琴弦作用。一个资深的企业主管都知道，很少政策能维持二十年到三十年，而精神上的东西是人贫穷时需要，富裕时更需要的，她能引导一个人的做事思想，让人从一开始就抵触而到接受，最后形成固有的做事习惯，形成和企业整体系统相协调的企业文化。形成特有的企业文化不但是企业的需要，还是企业员工作为向外展示的骄傲。如何形成特有的企业作风？就例举海尔企业当初兼并红星电器厂时，首先派出的第一批人是海尔集团的企业文化部部长，对红星电器厂的员工进行了一个星期的企业文化导入教育。开产第一个月，一个质量检验科的科长在给一批空调做检验的时候，将一个小纸团故意放在了一排等待检验的空调机的背风板里，结果这批空调检验完毕后，没有检验出这个纸团。这件事发生后，公司公布当班检验员被罚款的通知，红星电器厂的人没有感到意外，出错罚钱这是他们早就规定的东西，没什么特别的，但是当天下午这位科长贴出自罚通知，自降职务半级并自罚500元，并且要求公司上下针对这一情况展开讨论，为什么会有这样的情况发生？假如这是一台坏机会造成怎么样的后果？这样一来引起了红星电器厂那批老员工的震动，他们真正感受到海尔文化的特殊性。在企业里当官的都是千方百计把责任推向别人或推向下属的年代，居然有人主动承担责任与错误，这是让他们非常震惊的事。这是公司制度里所没有规定的事，这就是一种个性化企业文化的特征。

企业工作作风作为精神层面的东西，我们要形成符合企业特性的工作作风，并且要时刻开展实施总结，形成一个特有的企业文化代表。有了企业文化框架，要有企业文化推广方案，定期做好主题讨论及宣传实际，采用逐步普及慢慢深入的方式推广到心。

总之企业文化非一朝一夕可以形成的，是一个日积月累及思想引导的过程，是一个关乎企业管理系统化的工程，企业文化是企业管理的深层体现。

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第二篇：企业文化漫谈

关于企业文化的再思考

在一个企业中塑造怎样的企业文化和价值观，直接影响着决策者的管理战略，也直接左右着企业未来的发展走向，甚至决定着企业的生死存亡。

2002年7月，一则新闻爆炸出炉：拥有上千亿资产、连续六年被美国《财富》杂志评为“美国最具创新精神公司”的安然公司宣告破产，几周内这个巨人企业在就在世人惊愕的目光中轰然倒下。在谈到其破产原因时，安然公司的前合作伙伴、通用公司总裁杰克·韦尔奇一针见血地指出：安然是第一流的石油天然气供应商，但是安然后来转向了贸易，对这一领域他们完全不熟悉，而且雇用新的人员，改变了自己的企业文化„„安然在追求扩张的过程中，忽视了对自身企业文化的继承与延续规律，在企业文化中迷失，最终铸成大错，其引发的一系列多米诺效应至还在延续。安然的案例也引起了笔者对企业文化的重新思考。

一、企业文化的延续性和传承性

企业文化是企业的精神，是全体员工认同的企业核心价值理念，规定了企业管理者和员工的基本思维模式和行为模式。优秀的企业文化不会由于领导变更而终止或是改弦更张，它会在企业一代代的新老交替过程中保持一种延续性和传承性。作为一个优秀的企业，要创造一种能够使企业全体员工认同的核心价值观念，一个能够促进全体员工不断进步的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、事业不断发展的独有的企业文化。安然的教训就是新的企业文化和传

1统企业文化格格不入，不同企业文化间的冲突令员工无所适从，在这种情形下，企业就成了无根之木、无源之水，犹如脱轨的高速列车，表面上看在快速发展，其实是在毁灭的道路上狂奔。

二、企业文化两大板块的有机结合企业文化包含制度和精神两大板块，构成一个有机的整体，制度板块和精神板块既独立又相互联系又互为补充。有些企业把企业文化和企业制度生硬的割裂开来，二者没有多少关联，从而在执行企业制度时往往同固有的文化理念产生冲突、造成矛盾，从而使制度难以执行，文化理念难以深入人心。企业文化制度板块主要是指公司各项管理制度和规定，制度板块是刚性的，带有一定的强制性，而精神板块就是软性的，属思想意识形态范畴的。例如某公司在确立了“做行业先锋，铸百年基业”的企业核心理念后，对企业文化从制度板块到精神板块进行了一系列整理。为员工着想，不增加员工不必要的劳动强度。从而根据公司经营理念延伸出来的是，服务消费者，服务客户，既然是服务客户，对所有客户都应一视同仁，做好每一个细节。发展出“以人为本，与社会共同成长的“经营之道。以人为本强调的是公司发展、产品研究、市场拓展、服务理念都要以人为本。与社会共同成长要求企业和员工在必要时机牺牲个人利益服务集体利益，牺牲小团体利益，服务社会，从而造就了综合经营理念、企业作风及工作作风三方面共同进步的良好态势，并且根据企业核心理念要求，为员工树立榜样和先进人物，带动了一大批人“在安全中创造亲和，在互助中突显诚信。”这一层层的理念出台后，延伸出一系列的工作标准，扩展了企业文化的空间，从本质上改变了以往死板的口号式、标尺性的规章制度。为了体现安全中创造亲和，利用工会组织的作用，拓宽了对员工扶助、关心的范围。所付出的成本并不多，但产生的效益相当强大。

这个例子说明，企业文化策划与执行必须是一个系统化工程，不可孤立来看，制度板块与精神板块必须紧密联系，目标与行动保持一致，是企业文化的成功之道。任何企业都可标榜自己的文化，然而这些文化却并不一定都有利于企业经营业绩的不断提高。许多企业把自己的企业文化精练为类似“进取，开拓”之类的标语或口号，挂在嘴上、贴在墙上，独独没有在员工的心上。表现在实际当中，就是员工的价值观念和行为方式却完全不同，各行其是。其原因就在于，这些所谓的“文化”仅仅停留在管理层，停留在表面，而没有深入人心。

三、企业文化应当注重有关差异

任何管理都是有其特定的文化背景的，企业资源管理的文化背景尤为重要。企业文化是舶来品，是从最早开始工业革命的西方国家传播到我国的。中国是个具有悠久历史的大国，数千年历史文化的沉淀形成了独特的人文背景。改革开放以来，我们从西方引进了大量先进的管理思想和管理方法，但由于没有对中国的人文状况进行深刻的研究，生搬硬套，导致其“水土不服”，难以达到预期效果。同时也有人认为，西方的管理全无可取之处，把管理中的一些不恰当的方式、方法都冠以“中国特色”的冠冕而加以保留，同样是固步自封，难以获得长足的进步。

就“竞争”二字来说，国外的情形是鼓励开展竞争，比拼个人实力，建立自己的威信，才能获得尊重的观念已经根深蒂固，而我国自古的文化传统提倡“温、良、恭、俭、让，仁、义、理、智、信”，并不提倡激烈的竞争。如果把东西方的观念做一番比较的话，管理上的差异就非常明显。文化差异导致了管理理论和管理观念的差异。

管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是一个复杂的价值观念体系，不同行业、不同的发展历程、不同的领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的关键部分。一种管理理念或管理方法，在一个企业可以获得极大的管理成效，而在另一个企业，可能完全行不通。但是，这并不是说一个企业的管理理念是不可变的。为了企业的生存和发展，企业必须不断地吸收先进观念，不断改进管理方法；同时做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，而关键则是观念的改变。

四、企业文化的形成需长期培育

企业文化不是一朝一夕就能形成的。也并非一个完全独立的过程，它需要管理层采用各种形式向员工进行不断的“同化”。企业的核心价值理念，必须在认同后方能发挥其作用。因为“理念”是一回事，而“认同”则是另一回事。我们没有办法让员工自觉地放弃“我是打工者”，而接受“我是主人翁”的价值理念；我们也不可能仅通过思想工作就使员工接受“勤奋工作才能对得起自己的收入”这类价值观。

管理的权威性和制度的强制性性是企业文化培养过程之初所不

可缺少的手段。通过制度的强化，员工对企业管理者的理念会从部分的“对立”到部分的“认同”，同时，部分优秀的员工会逐渐走上管理者的岗位，逐步强化了制度的执行力以及企业文化的号召力。当企业面临日益激烈的竞争，生存出现威胁时，这种凝聚力表现得更为明显，从而使更多员工认同管理者的行为，加速接受企业的管理方式和经营理念。一旦渡过这一时期，企业将会获得最好的员工群和发展机遇，从而进一步促进自身的发展。

五、企业文化的发展和创新

企业文化的发展充满变数，同时是一个不断继承和扬弃的过程。当我们看到某些优于我们的文化时，应主动吸收，把它变成自己的东西，从而促进自身文化的发展。继承意味着继续保持和发扬自我文化中的长处，扬弃是要我们放弃并改变自我文化中的落后及不适时宜的部分。这也是企业文化发展的准则。

企业文化的创新就是要对原有企业文化的理念、核心价值观、管理模式和企业文化的表现方式赋予新的创意，使之成为推动企业适应市场的动力源泉，使之成为企业核心竞争力的重要支撑。企业文化是随着企业的发展形成的，它也应该随着企业的发展而不断创新。企业在发展的不同阶段，其面临的适应性环境、经营策略都不相同，那么，与之相应的企业文化也应该进行不断的变革。不进行创新的企业文化是不仅是没有生命力的，而且会成为企业进一步发展的障碍。许多企业失败的教训就在于其企业文化的创新没有跟上企业发展的进程，最终导致企业发展的停滞和衰退。因此，提升企业的整体素质具有深远

意义，是企业在市场上赢得竞争和走向发展壮大的关键。

追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。先进的企业之所以屡战屡胜，就是因为先进企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。在“科学发展观”指导下的中国，有更多的企业加入了研究企业文化、培育企业文化、创新企业文化的行列。我们要准确把握企业文化的内涵，避免企业文化建设中的急功近利思想，做好长期培育的准备，真正使我们的企业“文化”起来。

第三篇：漫谈企业文化

漫谈企业文化

美国：

通用电气的总裁杰克·韦尔奇曾这样说道：“如果通用电气的发展给了我什么启示，那就是企业文化起举足轻重的作用。”企业文化是推动企业前进的原动力，一个企业能否持久的活在世界上很大程度上取决于它的文化。企业文化作为从属于民族文化的亚文化，它的形成与发展带有深刻的民族文化的胎痕和烙印。可以说，对一个国家的企业文化研究，如果不将触角深入到该民族文化之中，则根本无法把握其企业文化的精髓。鉴于此，我们将按照时间顺序结合各国的民族文化来探讨企业文化的形成和它在企业发展中的重要作用。

最先崛起并且称霸世界的现代企业无疑起源于美利坚。这个仅有200多年历史的年轻民族因为对个人价值的充分肯定，鼓励了一批批美国人去奋斗拼搏，从而给美国的企业文化留下深刻的个人主义烙印。

个人主义作为价值观念的基础，在美国根深蒂固，这是美国企业文化形成的背景。所谓个人主义，广义上指的是个人利益至高无上，一切价值、权利和义务都来自个人。它强调个人的能动性、独立性，强调个人意志和个人行动。作为个人，应该具有独立性、责任心和自尊心，只有这样，个人才会受到关注和尊重。概括起来，个人主义的表现主要有：个性自由、自我表现、人人平等和个人竞争等。

接下来我们就来看看个人价值和个人主义在美国企业文化中的具体体现。

1、尊重个人价值

美国人的个人主义使得美国企业非常尊重员工的个性发展，崇尚个人自由，尊重个人价值。1997年，美国修订了原有的每周工作40小时的劳动法案，制定了弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环境，企业充分信任员工的工作能力，相信员工能处理好自己的工作。据有关方面对美国33家企业的调查，采取“弹性工作制”后，企业员工的责任心更强了，工作效率更高了。

1960年，惠普确立了“相信任何人都能在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”的经营理论，“尊重每一位员工”是沃尔玛的三项基本信仰之一，公司通过各种途径来帮助员工发挥自己的潜力。计算机领域的蓝色巨人IBM把“尊重个人”作为他的核心价值观，在企业内部人人平等，公司里不设领导专用场所和设备，就连每个办公室和每张桌子都没有头衔标识。美国小企业管理局对20世纪巨大影响美国的65项发明进行了研究，发现它们基本上是由个人完成的。杰克·韦尔奇接任美国通用电气公司总裁后，推行全员决策，公司在决策讨论会上邀请那些没有参与过决策会的员工出席会议，听取员工的意见，因为员工对自己的工作要比老板清楚，这样做出的决策才有针对性，避免决策失误的发生。美国BHP炼油厂公司规定：管理人员不能随意对员工发号施令，管理人员需认真对待员工的意见，尊重每一个员工。

美国公司尊重个人价值还表现在激励机制上，美国公司会花大量的时间、人力和物力对员工进行知识和岗位能力的培训，提高员工的业务能力，并给员工搭建展示自己能力的平台。IBM公司一般会从自己公司里提升自己的员工，让员工有晋升的机会，从职务上给予激励。另外美国公司奖励往往针对个人而不是针对集体，他们相信员工有能力完成自己的工作，他们也要求员工明确自己的职责，对自己的工作负责，员工成绩突出，公司对员工个人给予奖励。美国企业将自己的股份分配给员工，让员工成为公司的主人，从而发挥员工的主人翁思想，提高员工的责任心和积极性，让员工和企业的命运息息相关。20世纪80年代美国企业经理人员典型的报酬是：企业的最上层管理人员每年拥有2.5万股购买权，中层管理人员每年拥有7500股购买权，下层管理人员每年拥有2000股购买权。微软公司到2000年为止公司有80%的员工拥有公司的认股权。

成立于1971年的星巴克公司，经过三十年的奋斗，成为了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司从1991年起允许员工通过折价购买公司的股票，并每年给满足公司条件的员工获得期权。美国幅克斯波罗公司的一位科研人员把研制的新产品给总经理看，总经理看后非常高兴，觉得应当当场给予奖励，可总经理当时身边无可奖之物，于是只好用一只香蕉来奖励员工，以后公司就用“金香蕉”来奖励该公司的杰出科研创新者。

美国公司尊重个人价值还表现在个人英雄主义上，美国的企业家被美国人当作“新美国英雄”崇拜，人们以这样的商业英雄为榜样，给予他们荣誉和高额的年薪，佳士拿汽车公司总经理艾柯卡的年薪为1200万美元，而当时美国总统克林顿的年薪才20万美元。

谈到这里，我想让大家看一看美国企业家宣言的一些内容：我要作有意义的冒险，我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功！我决不会在任何一位大师面前发抖，也不会为任何恐吓所屈。我的天性是挺胸直前骄傲而无所畏惧，我勇敢地面对这个世界。这些话里既有对个人价值的充分自信，同时也告诉我们美国的企业家喜欢挑战权威，喜欢冒险，而这种精神使得美国人富有创新精神，这也成为美国企业文化ＤＮＡ不可或缺的一部分。

创新是美国企业精神的核心，在美国商界流行这样一句话：“要么创新，要么灭亡”，可见美国企业对创新的重视。在过去的50年中，美国无疑是世界技术创新的领袖。1997年世界上最大的高新产品的出口国是美国，达到2580亿美元，比第二名日本多了1000亿美元。

微软公司是比尔·盖茨在1975年创建的，到2005年已有三十年的历史，在短短三十年的时间里，微软从一个默默无闻的小公司成长为全球最大的软件公司，比尔·盖茨成为了当今世界首富，微软公司的WINDOWS操作系统坐到操作系统王者的位置，并推动了整个计算机行业的发展，为人们普及计算机在软件方面发挥了重要的作用，微软为什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微软公司的员工不断创新，不断更新自己产品的质量和功能，使其产品在世界上是领跑者。美国明尼苏达矿业制造公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，企业为员工提供创新平台，并从机制、管理上给创新者提供时间和物质上的保障。

创新就免不了要犯错误和失败。从对过去20世纪40年来的创业投资统计来看，其成功概率仅为20%，这就要求企业允许创新者有失败。国际数据集团总裁麦戈文说：“在美国，它鼓励你去尝试做一些事情，即使你失败了，也会因为试过而获得荣誉”。美国通用公司曾经有2000万美元投资计划因不可预测的市场原因而导致失败，执行此次计划的人却得到了奖励，其经理的职务不降反升，人们大惑不解，通用公司的CEO韦尔奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正确的，即使结果失败，也值得奖励。

不断创新使美国人抢占了许多科学技术的制高点。美国一直对科学技术的发展比较重视，他们每年投入大量的人力和物力来开发新的技术并应用于企业的生产中，从而转化为生产力，并依靠其技术优势制定行业技术标准，从而获取高额利润。美国从20世纪50年代以来，在计算机领域的投入比较大，其投资额是美国在原子弹上投入的十倍，美国大量的投入和不断创新使其在计算机领域处于世界的前沿，造就了一批计算机领域的巨型公司，如IBM、戴尔、微软等。微软公司非常注重对科研的投入，仅在2000年，微软公司投入科研经费就高达50亿美元。

另外还有一些重要的文化特色为美国企业的腾飞保驾护航。

2、务实精神

由移民文化组成的美国民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美国实用主义哲学，美国实用主义哲学培育了美国人的务实精神，认为“有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确。

惠普公司的员工可以直截了当地表达自己的观点，甚至越级反映问题，而惠普公司的高层会及时处理这些问题。在约翰·扬任惠普总裁后期，有的员工直接向公司的创始人帕卡德反映公司领导的官僚作风，帕卡德及时解决了这个问题，约翰·扬也主动提出退位。美国丹纳公司总裁麦克佛森上任就废止了公司厚达22.5英寸的公司政策和法规汇编，只用几百字的经营申明来替代。美国的企业一般以工作业绩来评定员工，不太看重员工的学历和资历，所以在美国公司经常看到年轻的管理者，他们年纪轻轻却拥有骄人的成绩。

美国的务实精神导致他们喜欢用数量来评价事物，关心效益指标，为了获得最高效率，员工拼命工作，相互竞争，竞争在美国社会无处不在，由个人之间的竞争到企业之间的竞争，激烈的竞争使美国公司的员工工作卖力，微软公司老板比尔·盖茨就是一个工作狂，他每周工作7天，每天休息五、六个小时，在老板的带动下，微软公司员工也处于长时间的工作状况。

3、顾客至上

顾客是企业的衣食父母，企业所生产的产品，必须要经过消费者的购买才能实现利润，美国政府和各州政府制定政策和法规来保护消费者的利益，各州政府每年用于质量监督的费用约占预算的四分之一左右，形成美国健全的质量保障体系。美国一家研究机构的调查显示：“服务好的企业的商品价格要高出9%，其市场占有率每年增加6%，服务差的企业市场占有率每年降低2%。在接受调查者中有91%的人表示不想再光顾服务不好的公司，并且他们会向90%的同事宣传他们的印象和感受”。美国公司采用顾客至上的经营理念，他们努力提高自己产品的质量、功能和服务，使消费者满意他们的产品并购买他们的产品。

沃尔玛公司制定了“10步服务”制度，只要在员工10步范围内的顾客，员工必须看着顾客的眼睛，并主动询问是否需要帮助，他们在销售产品时低价出售，让利于消费者，“为顾客节省每一分钱”是沃尔玛公司经营的理念。IBM公司通常要求员工在接到顾客请求一小时内派人去为顾客服务，必须在24小时内解决顾客的问题或者给顾客一个满意的答复。美国多米诺比萨饼公司要求在30分钟内将比萨饼送到顾客手中。麦当劳是美国一家快餐店，其实行标准化服务，对产品质量进行严格控制，麦当劳公司规定出炉的大汉堡包，若在10分钟内没有卖出去，以及法式土豆炸好后7分钟没有售出，都不能卖给顾客，必须被倒掉。

1984年成立的戴尔公司，仅仅用了20年的时间就发展成为半导体行业的第二大公司，其2004年的销售额突破400亿美元。是什么原因使戴尔公司发展如此迅速呢？我们从戴尔公司的核心理念中可以得出结论，戴尔公司的核心理念是：“直接销售，压缩库存，与客户结盟”。有一次，有人问迈克尔·戴尔：“在戴尔公司的成长中，什么是最有价值的？”迈克尔·戴尔的答案是：客户。戴尔公司要求员工要倾听客户需求，视顾客为老板，满足顾客的意愿。戴尔公司以直销模式销售电脑，公司接到顾客所需电脑配置的要求后，马上组成人员进行组装，以便向顾客提供性价比高的产品。

4、制度大于人情

为了便于管理自己的企业，使企业的工作秩序有条不紊地进行，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作内容进行规定，分工精细，职责明确。如美国通用电气公司实现规范化管理和规范化的工作，细到对员工放置生产工具都有明确规定。

公司管理人员在实施制度时，依章办事，不太讲究情感和面子。如美国企业的员工采用“合同雇用制”，企业会根据实际生产情况来决定雇佣工人或解雇工人，人与人的关系是契约关系，而不讲究人与人之间的情面。

成立于20世纪60年代的英特尔公司依靠铁的纪律和规范化的制度渡过了许多企业发展难关，发展成为今天半导体行业的龙头，2002年3月底，英特尔公司市场价值达到了2050亿美元。美国通用公司每年对所有的员工打分，选出20%的最好员工，选出10%的最差员工，排在末位的10%员工通常会被立即解雇。

但是，美国企业文化也存在一些弊端，如他们强调个人，对集体不够重视，不利于发挥团队合作精神，不过，现在的美国企业也意识到这一点，正在通过一些措施来改变这种状况。

日本：

二战以后，日本再次上演了明治维新的奇迹，日本在战后不到30年的时间里，迅速发展成为仅次于美国的经济强国。无论你对他们多么鄙视，面对日益走进大众生活的索尼松下和丰田，你也只能杯具的问一下：为什么呢？接下来就让我们一起去看看日本企业文化为什么有如此魔力。

1.终身雇佣制、年功序列制、企业工会制

日本企业，特别是大企业，对员工实行终身雇佣制。员工有了安全感和归属感，忠诚于企业，表现出极佳的敬业精神。同时在稳定的雇佣关系下，雇主可以安心地进行人力资本投资，培养人才。例如日本的汽车工程师，从大学毕业进入某家公司工作到退休，这种情况非常普遍，中途跳槽的还不到十分之一。年功序列制与终身雇佣制相配套，是以职工的资历为计算工资报酬，奖励的多少则与工作业绩、工作态度挂钩。在企业干的时间越长，资历越深，职务和收入也就越高。企业工会制是以企业（而非行业）为独立主体建立工会，主旨是在企业内部促进员工之间的和谐统一。日本工会像是“减压阀”，既不与资方闹翻脸，又注重为员工争利益，即使矛盾双方一时达不成协议，工会也会动员员工正常工作，以免延误生产、两败俱伤。日本很少有旷日持久的罢工，与实行这一制度不无关系。难怪日本人在美国建汽车厂，要避开工会强大的底特律。他们明白，企业要有竞争力，最明智的办法是减少内耗。如今在通用、福特苦于汽车行业工会不断推高生产成本的同时，丰田正在向世界汽车生产的头把交椅迈进。

2.团队精神和创新精神

日本企业中，企业主、管理人员和雇员形成一种大家庭关系。“索尼是个亲密无间的大家庭，每个家庭成员的幸福都靠自己的双手来创造”，索尼之父盛田昭夫说。日本企业注重激励整个团队提高效率，一切经营活动都保持团队的协调，维护团队的利益。例如，公司内部很少出现“他们”“那帮家伙”这些字眼，而“我们的公司”被频频提及。开会时关上门，可以拍桌子摔板凳争得面红耳赤，打开门少数服从多数，对外只有一个声音。“一个日本人是一条虫，三个日本人聚在一起就变成一条龙”的说法就是这种团队精神的描绘。

日本企业文化中的创新精神基于生存危机的忧患意识，日本民族特别善于学习和借鉴其他民族的成功经验，结合自身实际，以创新求生存。美国人发明了电脑，日本人实行拿来主义，使其小型化、低成本化，就畅销世界。更不用说，日本把中国放在解剖台上，早已研究了几千几百次，深受影响。

我们对索尼公司的第一印象肯定是-他是亚洲以至全球电子科学技术含量最高的企业之一。我们中基本上每个人购用过他的产品.索尼公司有着自己独特的一套营销理念-’’不做客户想要的东西,而做能帮助客户的东西”,这创造需求的观念是索尼在营销上的创新.做为电子产品为主营业务的公司产品创新是公司的生命，当然索尼不仅做到了，而且做到了世界的前列。

同样这种创新精神也是体现在日本的各行各业中，当然这同日本政府的相关政策是密不可分的，特别体现在国家对技术研发的财政拨款上，据统计，日本创新研究费用占GDP的比重已经超过美国，目前已经达到3%左右。其中，用于技术和产品创新的费用，仅占1/3左右，而绝大部分费用，花在了对现有产品和现有技术的改造、改进上。这也说明了日本人创新的一个态度：对于任何一个产品，一定要挖掘出其最大价值，在某一个领域中，不成为该领域最优秀的企业誓不罢休。强大的科技投入，是发展关键技术的基本保证 从这些事实中我们得出了日本企业文化的很重要的一个特点----努力做到文化传承与文化创新相统一，培育支撑企业实现持续发展的文化力量。

3.以人为中心

日本自然资源匮乏，将人力资源作为企业最重要的战略资源，尊重员工的主人翁地位，重视员工的积极性、主动性和创造性。采取自上而下与自下而上相结合的集体决策机制，员工参与企业经营管理和决策过程广泛而深入，这样虽然延长了决策时间，但大大缩短了决策目标完成的时间。重视人才培养开发，坚持“经营即教育”的信条。根据工作岗位的不同，根据科技进步和时代发展的要求，采取多种形式，尽一切可能提高人的素质和能力。松下幸之助说：“松下电器既是制造电器用品的公司，又是造就人才的公司”。在这样的氛围中，企业员工视自己为企业的主人，高度自律，同呼吸共命运，成为有特色的“松下人”“丰田人”。

4.社会责任

日本企业的价值目标具有明显的双重性，追求经济效益和追求社会效益并重，义利并举。“股东价值最大化”被欧美企业赋予最高优先级，日本企业则更强调企业的社会责任。如松下电器把“产业报国”放在第一位；丰田公司社训的第一条是“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”。表现为公平待人、平等竞争，不欺骗顾客、不搞虚假宣传，重视环境友好、提高能源效率，靠诚信为社会提供商品和服务。

松下电器创始人松下幸之助在创业之初就定下了自己的经营理念，当他在接受记者采访时, 松下幸之助曾经直言不讳地说：“赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利”。但他同时又声言，“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”，松下认为，经营的第一理想应该是贡献社会。正是这种崇高的信念支起了松下的今天，我们知道最强大力量来源于人内心一种坚定的信念。

“自来水经营哲学”是松下电器公司最基本的经营理念，相当于宪法中的总纲。他的经营信念即在于此：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情形就将完全改变了。我的任务就是制造像自来水一样多的电气用具，这是我的生产使命。尽管实际上不容易办得到，但我仍要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。“大抵生产的目的，不外乎丰富人们日常生活的必需品，以充实生活的内容。这也是我生平最大的愿望”。让电器成为人们生活的必需品.实际上，不仅是松下，丰田。索尼，本田，以及富士通，佳能等日本知名企业都具有相似的经营理念: 遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。

５、低成本意识/节约意识

我们知道丰田在上个世纪进入美国市场靠的是两个利器——价格、质量和油耗少。这三个法宝给美国的通用和福特公司带来了不少的麻烦，同时在逐步进入21世纪，资源问题成为世界性的课题，这一方面并没有被丰田所遗漏，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。因此新公司成立后，他马上就在研究开发方面为汽车技术的革新倾注了自己全部的精力，丰田公司不惜将年销售额的6%作为攻关资金，组建起1.2万人的庞大研发队伍，开始了“绿色”汽车的发明创造。经过长达5个年头的不懈努力和反复试制，1997年12月丰田公司推出了世界上第一款批量生产的混合动力汽车——先躯。它消耗每升汽油的平均行驶里程比一般汽油车至少提高一倍，污染物却减少了90%,这一新产品的开发给能源的节约起到了很大的作用。

这种节约意识也是与日本的历史和地理密切相关的。日本是一个岛国，面积３７．７８万平方公里，位于太平洋西侧，西隔东海、黄海、朝鲜海峡、日本海与中国、朝鲜、韩国和俄罗斯相望。矿产资源贫乏，除煤、锌有少量储藏外，绝大部分依赖进口。日本是一个岛国，地小物稀，这培养了日本民族节俭的观念，“勿暴殄天物”是许多日本人的口头禅，这深深地影响着日本的企业文化。日本国民的勤俭节约的传统美德，在发达国家中，日本的国民储蓄率一直是最高的。

日本首次提出了零库存的概念，开始还被西方学者视为不可能，但事实证明力这一方案的可行性。日本公司通过批量生产，对产品的事前检验，对资源的最大利用来达到低成本的目的。

中国：

象文化 尊重、友好 ——人本型

象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。报告对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。

人才是一条理性的河流 万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”，这样充满人本主义精神的企业人文纲领。

人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。

重视员工工作以外的角色 雅戈尔这家服装企业，创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化：公司先后投资5000万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业，尤其是改善外来员工的居住、生活条件；在对待犯有错误的干部、员工时，公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位让他去“悟”，为员工创造了自省和提高的公司氛围。远东则倡导“一人进远东，全家远东人”的和谐内部关系。重视员工在工作和工作以外的不同角色，如：劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色，真正把员工视为内部顾客；公司还给每一位员工家属寄《远东报》，让他们感受“一握远东手，永远是朋友”的企业理念。

市场占有率-人心占有率

格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。在格兰仕，始终有一支能坚持“持久战”的核心团队；数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了全体员工一种归属感；这种归属感还延伸到了经销商。格兰仕一直视经销商为企业直系成员，总会站在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。1994年，格兰仕遭遇洪灾后，正是由于全国经销商相助才使企业闯过一劫。董事长梁庆德有一个观点：“市场占有率背后是人心占有率。企业决胜的关键不是品牌，不是技术，而是感情。没有感情，就没有资源，就不能全力以赴去拼搏。”格兰仕今天把“人是格兰仕的第一资本”提到了公司存亡的根本地位，全力推进国际化的人才整合。格兰仕的“仕”，就是：人气 + 士气。

狼文化 强者、冒险 ——活力型

狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表。

进攻型快速扩张

华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获；群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。

铁腕式管理强人

至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。

在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。

“成王败寇”激情创新

从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。

造轿车是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。要主动站在真理一边,坚持实践。

鹰文化 目标、绩效——市场型

具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。

鹰一般扑捕目标

联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根本的东西没有丢——从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。

同样，鹰的精神——追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者，普及牛奶及营养知识的行业排头兵责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。

让绩效彰显本事

TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。其中“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚„„尽管一路走来磕磕绊绊，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。

中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。平安的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争，也有团体之间的竞争；市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设，大大小小的竞赛每年都会如期举行。这让员工在体会压力的同时，也获得了巨大成功。

羚羊文化 温和、敏捷——稳健型 羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。

不在出奇在执行

海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越，但是它在实现创新中也强调和合，行王道而非诡道，走稳招而不走险招。当其他家电企业注重抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质量口号；当其他家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务体系；当某些家电企业试图行业垄断时，海尔走了多元化的路子；向海外发展，海尔选择了自创品牌而非加工制造。

稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层；而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高”。国际上成功率很低的流程再造，海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并取得了应有效果。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施。”因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。

避实就虚 不温不火

同在通信业，但与华为很不同，中兴通讯在近20年的发展中一直低调潜行，只是最近几年才开始显山露水。中兴已经不知不觉地在认同羚羊的品性——温和而敏捷，快速反应而不失稳健。中兴对自己的目标要求是做一个长跑好手。中兴已经将下一拨增长动力集中在了国际市场，并在可控的范围内“冒险”，走一步看好一步。中兴的经营故事可能缺乏传奇色彩，但正是这种不温不火造就了企业的持续成长，使其不但经受了行业低谷的考验，也抓住机遇，巩固和提高了在全球的市场地位和影响。

对外我们要取其精华，但是对于我们自身的问题，我们却不能忽视。中国式企业的弊病还有很多，我们要成长为一流企业，这些企业文化的糟粕就必须去除。那么我们的企业文化糟粕在哪里呢？

结语：

无论中国、日本还是美国，无论８０年代９０年代还是新世纪，企业文化都没有失去其光彩，它给企业注入了旺盛的动力，它的重要性已经不容忽视。

第四篇：漫谈深圳企业文化建设公司之最

漫谈深圳企业文化建设公司之最

文章导读：上员认为企业的发展壮大需要有良好的企业形象，优质的产品或服务，有相当知名度的品牌和深入人心的标志，这些都是企业发展的构成要素，企业在实际的经营前一般对这些识别企业的视觉要素进行设计，从总体来看标志设计的三维化、材质化确实带来了一场“视觉革命”，在标志设计领域竖起了一面前卫的旗帜。

好消息：深圳市上员文化传播有限公司针对公司企业形象、企业标志，特推出公司近年来实际案例以供参考，电话：400-6083-365.点击详情

关于标志设计未来的走向，其实每位设计者都会有自己的看法，标志设计发展到近代已经相当成熟，主要体现在其艺术性、标准性、应用性。上员认为设计的标志更应该冲破某些束缚，更大胆，更前卫，更能掠夺你的视线。

上员认为在设计上有以下主要方面：

1、三维造型的广泛应用，使标志更加立体化；

2、材质和光泽的应用；

3、更复杂的生动形象应用：标志设计的对象不再只有死板的简约造型，更具艺术性和表现性的形象层出不穷；设计素材的来源大大被丰富了，甚至在某些程度上借鉴了插画设计的风格。

无论充满什么样的困难和约束，上员认为标志设计的进程和脚步只能越来越快，但把握客户的视觉要求，及受众的视觉承受力，仍然而且必然是最基本的。以上提出的新设计风格也应依据具体情况而行，不能一味在形式上追新。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第五篇：漫谈企业文化的先导作用 Microsoft Word 文档

漫谈企业文化的主导作用

最近，微信上看到一篇文章，说的是世界企业巨人“索尼”公司如何走向衰败的过程。这让我感触颇多.......“索尼”公司连续4年亏损，去年更亏损63亿美元。为什么？因实行绩效主义！也许大家会感到疑惑，绩效考核不是现代企业最为前沿、最为有效的经营管理手段吗？但是，通过作者的分析，结合自身的体验，让我豁然明白“绩效考核”并非企业管理的良方神药，它也许可以作为企业成长过程中借助的一个辅助手段，但是，真正让企业迈向强盛的核心应该是也必定是企业文化。企业必须构建一种让普遍员工认同，能激发每个人内心潜能，并引领大家在工作中充分享受自由、快乐和放松的价值文化体系。

总以为，管理的目的就是提高效率、产生效益，管理的核心也即是顺应人性、激发人性。大到国家、市场，小至公司、部门，管理的运作需要机制和制度的保障，但这一切都应该是基于一种文化的感召和引领。假若企业首先没有构建能够唤醒大家内心正确价值观的文化体系，仅仅是寄希望通过建立、完善一系列的“机制和制度”来提升管理提高效能。无论对于管理者还是被管理者而言，其过程一定是备受煎熬，其结果也必定是不容乐观。

因为，建立公平公正的绩效考核，就必须首先将各种工作要素量化，而工作是无法简单量化的。尚且，为统计业绩，需要花费大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，会出现本末倒置的倾向。

因为，绩效考核促使人们提出容易实现的低目标并注重眼前利益，而且容易导致部门间相互拆台，想方设法为本部门捞取利益。

因为，在没有共同文化价值取向基础上推行的机制和制度，可能会把两者割裂甚或对立起来的，其效果也就可想而知。

因为，依托“机制和制度”调动的人的所谓主观能动性，是受外在功利影响的，这样的氛围一旦弥漫，反而抑制了人们以工作为乐趣的内在意识。

在这里，想引用这样这么几句话：

“工作的报酬是工作！”

“人生就是体验，工作为了生存，工作也是生活。”

“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的员工最大限度地发挥技能”

我们每个人来到这个世界就是体验生活，体验做人的愉快，每个人也就三万多天，除了睡觉，工作占据了我们大部分的时间，谁也不想让自己所从事的工作成为痛苦的体验。如果，企业能够做到让员工意识到：工作不是生活的手段，工作本身就是生活。管理不是企业的要求，管理就是本身的需求。创造一个宽松、自由、信任的工作环境，构建一种注入了充满人性意味的企业文化，让所有的员工身在其中，体验工作本身所带来的乐趣，体现工作赋予个体的价值，感受工作给予温情的回报。

相信，这样的企业想要不成功都难！

改革的深度是制度，发展的高度是文化。唯有文化才是企业的核心，一切制度仅是文化的补充。国家的强盛需要文化的底蕴、文化的传承和文化的召唤。同样，一个没有文化的企业，假若寻思依靠一些生搬硬套的制度来解决问题，是根本无法实现的。

因为，二十一世纪最重要的是人才，企业最重要的也是人才，而能够吸引人才的永远是文化，而不是生硬的制度。

因为，制度只不过是文化的衍生物，没有文化依托所制定的制度，这样的制度可能由于管理者而成为形式，也可能由于被管理者而成为摆设。

因为，企业依靠制度规范流程、约束员工无可厚非，但是，完全依靠制度和机制进行提升的企业充其量是及格，永远不可能攀升。

因为，唯有企业文化才能堪当凝聚人心、激发人性的重任。

因为，同样是制度，只有注入的人文内涵的制度，制度才不会显得过于冷漠，才会透出人性的温暖，才会在管理运行中畅通无阻。

在此，并非否定公司建章立制的作法，而是想补充阐明一个观点：就是企业的发展和变革应该是以文化建设为主导，只有在确立了一个被普遍认同的企业文化，由此而形成的运行机制和管理制度才会被大家所接受，机制和制度也才会发挥出应有的作用，管理和运作才会显现事半功倍的效果。

在企业对员工思想工作越来越弱化的今天，企业是否应该重新对自身进行审视和思考？

企业有否构建了明确的文化体系，足以让员工感受到，企业不仅仅是个人谋生的地方，她还是能够获得锻炼、取得进步、使你成长、发挥所长、体现价值、实现梦想的平台？足以让员工感受到，工作不仅仅是为了获得工资，工作的回报应包含了信任、欣赏、激情、温馨、协作、认同、价值、突破、自我、感动---？如果企业能以足够的人性，非常用心地善待自己的员工，并点燃他们内心的激情。相信，员工能够给予企业的回报将是百倍的！

安全管理虽然不产生直接的效益。但是，航运业作为高危企业，唯有“安全地运行”才会有“效益的安全”，一旦安全没有保障，效益根本无从谈起，所有的效益可能归零。这样理解的话，也可以说安全管理是产出效益的，提升管理包括安全管理就是为了提高效率，而效率的提高即意味着企业的核心竞争力，意味着企业的品牌价值，意味着企业的目标追求的提升。

我们处在这样一个跨越式时代的变化进程中，依靠“资源、垄断”产出的利润已渐行渐远，未来企业的方向肯定是依靠“提升管理、提高效率”来获取利润，好在我们身处高速发展的中国，还有不错的市场；好在我们还有提升管理、提高效率的很大空间；好在我们还有尚未完全麻木的员工。曾经读过一篇调查文章，说的就是人均效率，上海在国内已经是比较高了，它是其他欠发达地区的十几倍，但与国外发达地区比较仍有好几倍的差距，这同样也是我们的优势，相对那些发达国家，我们的管理就像一条湿毛巾还能挤出很大的利润。

今天，之所以没有就安全论安全，是因为在日常的安全管理工作中，深切地感受到它在企业中与其他部门之间千丝万缕的关系，深切地感受到它作为系统性工程所需的理念文化支撑。如果企业能从根本上意识到这个深层问题，并着力推动和构建一种能够真正符合人性、深入人心的企业文化，不但是安全管理工作的助推器，也是其他管理工作的发动机，更是推动企业提高效率、成功转型、长足发展的法宝！

安技部2014.5.29