设计管理

第一篇：设计管理

论设计管理教育模式

摘要:设计管理的综合性特征,使它产生了如何在一个单一性的管理或设计学科内实施综合性跨学科教学的问题。设计教育管理者的重视、相关专业培训活动的展开,任课教师有针对性的学习与进修、加强实践性的教学、采用角色模拟模式、交叉教学模式及设计稽核模式的教学方法，有意识的经验积累与理论提升,合作团队的搭建等,都是较为有效的对策。现就设计管理与设计教学展开探析，系统构建课程框架，从多元化视角，对设计管理学的内容方法和终极目标进行分析，将结果作为确。探寻出比较优化的设计管理教育模式。关键词:设计管理；课程类别；教学方法；教育模式 1引言

设计管理相关课程作为设计专业的理论基础课和必修课，并结合课题和具体项目让学生运用所学设计管理相关知识去开发新产品，并熟悉整个设计流程及其涉及到的商业问题，强化学生对设计的深刻理解及其与商业存在紧密关系的认识。但是，这一切必须建立在对设计的正确认知上，建立在对设计的正确认知上的设计管理教育，对于本科设计专业学生来讲，能够比较容易地理解设计管理课程的内容，从而达到预期的学生知识能力培养目标。设计管理教育重点应该放在设计创新、设计沟通、设计营销和设计调研四种知识能力的灌输上，并且教学方式要灵活，这是迎合现实社会对设计人才知识能力需求的培养模式，有助于学生毕业后具备设计职场所必需的综合素质，提高其设计水平和创新能力。1.1设计管理教育教学的定位

《设计管理》课程的教学目的在于：通过设计管理的相关理论的讲授，明确设计管理的重要性和必要性，在掌握设计管理的基本内容和方法的基础上，根据交叉案例分析展开深入的研究，从而加强学生的调查、分析、归纳等综合研究能力，进一步全面深入地掌握有效的设计管理技能。通过启发与互动式教学、模拟角色式教学、学科交叉式教学等方式探索《设计管理》课程的教学方法。

目前，设计管理教育的困难在于如何应用设计管理来实现商业的有效性。现在的高校中，学生没有被告知设计管理的有用性，设计仍被认为是仅和审美相关。设计管理教育是一个新兴的教育议题，设计管理教育的发展情况，直接影响到设计程序和管理的执行、推广和成败，在中国，关于设计管理教育仍属于未开发阶段。虽然有些院校已经开设设计管理的相关课程，但是在实际设计管理教育的执行上依然存在不少问题。现在，设计管理的需要越来越强，主要原因就是目前的设计者不能顾及整个产业问题，缺乏较为宽广的设计管理视野。设计管理的教育教学缺乏较为完善的方法和体制，仍需要设计教育者不断探索和实践。这是高校及每位专业教师的责任所在。1.2设计管理教育模式现状

设计管理教学目的旨在帮助学生在组织构架下了解设计和管理设计，针对有设计背景的学生培养其设计专业实务的管理能力，保证其能胜任企业环境中的领导角色。设计管理教育的目的除了传授给学生设计管理的基本知识和技能外，更重要的是培养设计管理的能力。在教育教学中根据设计的需要和“设计人”的发展需要，针对设计的总体发展趋势，提高设计师的素质。1．2.1国外设计管理教育教学现状

西方学者对设计管理层进行过比较深入而且较广泛的研究，积累了宝贵的可借鉴的经验，尤其是一些发达国家。这些国家的做法基本上都是在已有的工商管理课程中融入设计，但是这面临着一系列的挑战和可能性。如果说设计管理教育的目的是要把设计者转变为管理者。该计划在六个专业领域都有新见解，这六个领域分别是市场营销、组织动态、操作、后勤管理、金钱和计算以及计划和战略。这一计划深受好评，被认为是敏感于设计，聚焦于管理。设计管理计划的大部分学生是在职的美国设计者，分别来自建筑设计、产品设计、流行设计、商业设计、产业设计、广播设计、新媒体设计等不同的设计行业，这有助于了解其他设计科目是如何操作的。在相互支持的气氛中，学习商业语言，并开始作为管理者进行思考和行动。这意味着，将能够在设计和管理之间存在的沟壑之间搭建起桥梁，能够担任负有设计责任和管理责任的职位。1.2.2中国设计管理教育教学现状

我国高等设计院校本科设计教育的内容依然是以包豪斯教育思想为主要教育理念，培养绘画能力、制作能力和计算机辅助设计等设计技能是本科教育的主要教育方法。研究生教育也延续本科教育理念以设计艺术理论、人机系统与应用的理论研究、设计在科学技术上的应用等理论研究为主。尽管目前一些综合性大学在设计与科学技术结合的研究中形成了一些前沿的设计领域，在推进设计与其他学科相融合的教育方法上获得了一定成绩，但是，从知识结构上看，设计和科学、工学知识组成了整个教学的知识体系，基本没有开设培养专业设计师管理能力、领导能力以及对掌握经营语言和法律知识的课程。这也说明，目前我国高等设计教育还没有确立设计管理教育体系。

目前的教育模式培养出来的专业设计师，企业只能把他视为具备高级技术技能的产品开发人才，而不是产品开发项目的管理者。随着时代的发展，设计本身在不断扩展和深化，中国国内大部分的设计公司，无论规模大小，对完整设计方案的策略性竞争优势和完整的设计构架，乃至对设计本身的管理诸多方面仍缺乏认识。在设计教育上，但由于我国设计教育起步较晚，加之设计管理理论体系自身建立晚，使得我国设计管理教育还处于初级阶段。1.3设计管理教育模式探索

基于当今我国设计教育培养的设计师在知识结构和综合能力方面与现实商业需求存在“断代”的普遍现象，符合需求的设计人才培养模式应该借助于设计管理的相关理论和实践经验去补充当前设计教育所欠缺的理念和知识。首先要从意识上摆脱传统设计认知的束缚来重新认识设计及其价值，然后结合社会需求来设置合理的课程内容和采用合适的教学方式。设计师综合素质需求，从而有的放矢地去充实自己欠缺的知识。总之，该模式是专门应对当今企业对人才的需求而进行思考的，同时通过这一阶段企业里的教师给学生设计管理知识的灌输，可以在一定程度上改善学生对设计的认知，从而提高其设计创新综合能力。1.4设计管理人才培养模式

设计是人类社会中最为普遍的创造性活动，它几乎包含在人类所有的活动之中。随着国家的发展、人民生活水平的提高，设计涉及到更多、更广的领域，它不仅能更深刻地改变人们的生活质量，对于经济的发展、国力的增强都有极其重要的作用。设计在当下所担当的使命与角色的转变给我们提出了新的思考和挑战，也为我们对新的设计理论的探索与实践提供了良好的平台。在这种背景之下，设计教育进入了发展的新阶段。目前在欧美和日本，许多企业都确立了设计主导型企业的经营管理模式，高等设计院校也在研究生课程中设立了设计管理专业。

现在，中国的“设计管理”相关理论很多借鉴了管理学、营销学等相关理论发展而来。设计管理在世界范围的形成和发展到现在不过几十年，国外一些国家都有自己的一套理论，中国的现实情况要求必须建立符合中国国情的设计管理理论，以适应实际需要。1.5设计管理教育模式

鉴于中国设计管理教育从设计院校开始萌芽与起步，应该尽快研究和开发出符合社会需求和设计教育现存条件的设计管理教育发展模式。不同类型的学生应区别对待，一是对设计专业学生的，一种是对设计管理专业学生的。不同的教育阶段和不同的受教育对象，其设计管理教育的培养目标和模式会有不同程度的差别，因此教学内容要根据现有的设计教育人才培养现状和市场对人才知识技能的需求情况进行设置，设计管理的实践性才能够被突出出来。

当然,无论怎样来确定《设计管理》课程的类别,它作为交叉性的学科属性,在教学上都应该尽力避免单一的教学方法。教学方法应是灵活多样的,可以借鉴国外常用的专题讨论会的方式,在某些知识的讲授完成后开展;也可以有针对性地邀请具有丰富设计管理从业经验的人士做专题讲座。鉴于设计专业的学生不喜欢理论讲授,教师可以通过案例分析来弥补。针对设计管理的实践性,高等设计教育中的《设计管理》课程应采取更多可行有效的教学方法 1.6教学模式方法的改革与措施 《设计管理》课程的教学目的在于：通过设计管理的相关理论的讲授，明确设计管理的重要性和必要性，在掌握设计管理的基本内容和方法的基础上，根据交叉案例分析展开深入的研究，从而加强学生的调查、分析、归纳等综合研究能力，进一步全面深入地掌握有效的设计管理技能。通过启发与互动式教学、模拟角色式教学、学科交叉式教学等方式探索《设计管理》课程的教学方法。

教学模式的改变，很大程度上会促进理论和实践的结合。传统的课程设置大都基于课堂练习，社会实践的环节较少，解决问题的方式方法较为单一，很难把理论和实践有机的结合起来，难以适应社会发展的要求。大幅度的增加实践课时，把一些抽象的理论放在实践中解决，应以实验、研究、开发为中心，将大学和企业之间的壁垒逐步打破并走向融合，让学生领会到理论知识在实践中转化的过程，增强学生在社会上的竞争力。无论是MBA教学中的设计管理,还是设计专业教学中的设计管理，只要是在单一性学科领域内实施跨学科设计管理教学，大多会出现问题。所以教学模式的探索和优化，对设计管理的教学效果起到很大的作用。1.6.1启发与互动式教学

通过问题提出、创意策略、解决办法等方式开展师生启发与互动式教学。引导和启发学生提出问题，课堂探讨问题，借助教师的论述和分析、学生的讲解与互评，使学生的积极主动性和学习热情大大提高，实现学生设计创新能力的培养。在启发与互动式教学中，首先需要尊重学生在教学中的主体地位，其次需要设计教学过程中不同阶段能够启发学生思维的问题。

启发与互动式教学的重点，一是问题的提出，如何提出新问题，这个可以培养学生敏锐的观察能力；二是问题的解决，强调综合分析能力，最后达到解决问题的目的，这个阶段可以培养学生创新实践能力。1.6.2模拟角色式教学

模拟角色式教学，是设定一个设计任务，学生在设计任务的不同要求下模拟设计、市场、生产、企划等角色，并在设计任务的实施过程中执行角色责任。由于模拟的角色的不同，体验设计过程中的不同阶段的不同要求和能力。此外，结合理论讲授和国际上典型的优秀设计案例剖析，要求学生在课外利用一定时间加强实践内容和教学环节，将课堂教学、基地考察、市场调研相结合，充分发挥学生的创新意识和创新能力。1.6.3学科交叉式教学

学科交叉式教学是组合艺术设计专业与管理专业学生共同参与一个设计项目，在相互合作和相互评价中完成模拟的设计任务。首先由艺术设计专业学生提出设计任务，并执行整个设计过程，完成设计目标；管理专业学生准备设计规范并负责管理设计过程，并对整个设计过程进行监督及评价；艺术设计专业学生也针对设计规范与管理过程做出评价。学科交叉式教学结合艺术与管理两个不同专业背景的学生，同时采取艺术与管理两个专业的老师联合指导的方式，有利于不同学科之间的交流和协作，促进学生团队协作能力和设计创新能力的提高。

设计管理课程教学改革具有综合性、系统性和交叉性等特点，除了教学内容、教学方法的改革与探讨外，还必须更新教育观念，强调教学效果，运用新技术手段加强教学内容的可视性、可传性、可用性，从而建立一套针对艺术设计专业特点的设计管理课程教学模式。1.6.4校企教育模式

鉴于设计教育本身的教学体制等诸多问题，设计管理教育可以在原有的设计教育模式基础上进行，以提高当今设计专业毕业生的就业率及就业质量，即在把大四这一学年作为学生在校和就业的过渡阶段。在这一阶段中，设计院校可以采取“走出去，请进来”的方式---利用半年时间聘请企业里的教师如一线设计师或者管理者作为设计管理相关课程的教师给学生授课，使学生更深刻地理解设计和设计管理以及如何去做合适的设计；另外半年可以派学生到企业学习，但这需要学校和企业建立合作关系，让学生了解真实的商业环境情况及其对设计的正确认知实际项目操作。

参考文献：

[1]刘国余.设计管理[M].上海交通大学出版社，2007.[2]邓连成.设计管理[M].亚太图书出版社，1999.[3]李志春，寇树芳.浅析设计管理[J].中国科技信息，[4]刘瑞芬.设计程序和设计管理.北京：清华大学出版社,2006 [5]刘和山,李晋红,周意华.设计管理.北京：国防工业出版社,2006

第二篇：设计管理

关于建设工程报建流程与需要资料

一、初步设计审查（5个工作日）

1、申请书：

2、计委备案通知或立项批复（复印件）；

3、规划批准方案总平面图（查验原件，复印件须盖建设单位公章）；

4、勘察、设计合同（复印件）；

5、初步设计文件：立面效果图小样两份、初设说明书一份、初步设计图一套（含总平面图1份、建初图1份、结初图1份、水初图1份、强电初设图1份、弱电初设图1份、暖通初设图1份等），另单备地下室平面图1份、给排水总初图1份、住宅项目电视广播系统初设图1份（无专门电视广播初设图，可用弱电初设图代替）、防雷图1份（建筑高度80m以上项目）、转输水箱（水池）所在楼层给水平面图、地勘报告1份。

6、初步设计文件电子文档一张，内容包括全套初设图纸、设计说明、效果图等；7.住宅项目应报户型统计表

二、建筑节能审查备案（5个工作日）

二、建筑节能审查备案表建筑节能设计图建筑热工设计计算书

三、施工图设计审查备案（3个工作日）

（一）、行政审查立项通知（复印件一份）消防、规划、环保、广电等部门出具的行政审查意见（复印件各一份）。设计合同、资质证明正本（复印件各一份）勘察合同、资质证明正本（复印件各一份）

（二）技术审查

1、《建筑工程施工图设计文件审查备案报告》原件3份

2、《审查合格书》原件一份、《施工图审查报告》原件1份

3、审查合同、资质证明正本（复印件各一份）

4、《建筑节能设计审查备案登记表》原件一份

5、建筑施工总平图一份（加盖审查机构章）（复印件一份）

四、招投标监督备案

第三篇：如何管理设计团队

如何管理设计团队

——科学合理有效地监管下属的工作过程

在团队管理中,只看结果,不管过程的管理者越来越少,因为过程决定结果,不管过程就不可能有好的结果。但是如何既信任下属又不至于让团队管理失控,是困扰企业管理者的问题。信任下属,给予适当授权,不过多过频地干涉他们的正常工作,这有利于激励下属,让他们的积极性得到充分发挥;可问题是,管得少了,又如何能避免下属的过程错误和失误呢?这就是管理者的过程管理技巧,是管理团队的必备技能。

一、管理思路分析

如何有效控制好下属的工作过程,又不遭至反感和抵触,必须关注三个要素:一是让员工愿意主动汇报工作过程;二是了解过程中的关键环节,这些关键点才是过程控制点;三是要确认清楚的过程责任,为什么结果不好,是因为过程的反馈不够,导致没有将影响结果的问题及时解决或排除,这个责任是要下属担负的。

1、让下属做能做和该做的事情,即有效的授权

不能做与不该做的事,显然不能让下属去做,这也是过程管理有效性的前提。

2、事先约定过程要求,让下属“获得”主动权

管理者在安排工作或召开计划会议时,应事先提出约定:凡影响到工作和计划达成的过程问题,需第一时间寻求解决,不能解决的第一时间汇报;过程中阶段性工作结果的汇报要求。这个约定,可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。

3、了解什么才是过程中的关键

工作过程中,有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象,对于这些所谓的“关键”增加关注和把控,有助于有效地进行过程管理。

有一种现象:上司本想了解下属工作究竟如何,当看到下属忙忙碌碌辛劳工作时,就放心了,可直到工作结果出来,管理者才知道,原来结果并不是自己想象的。原因在于什么,在于管理者没有找到事件的关键点,光看是否忙碌,显然不能代表工作过程的有效性。

4、得到下属的承诺,让下属先承担起责任

对下属工作过程的管理与管理方式,需提前与下属沟通,让下属意识到对过程的关注以及过程责任的担负。

5、创造责任和被监管两种压力

让员工意识到责任是必不可少的,但是既使如此,也需要在管理要求上给员工一定的持续的监管,责任与监管相结合,才能确保员工以过程的重视以及对过程的把控意识。

6、过程管控制度化,工作安排书面化

对一个下属进行过程管理,需要的是技巧和耐心;对于整个团队、整个企业,则需要制度与流程的支持,规范的管理一定要有书面记录。

二、方法借鉴

1、关键点检查法

找到工作过程的关键点,通过对关键点进行记录、分析与控制,来了解并指导过程的进展。工厂夜间保安巡逻工作的控制有一个显着的特点,在工厂一些在贵重设备设施和财产的地方以及有安全隐患的偏僻点设置巡逻记录本,保安巡逻时必须到达这些点并签署时间、姓名和巡逻情况,以确保对这些地方的安全巡逻。这就是显着的关键点检查法。

但是对于不同的岗位和工作任力,关键点并不相同。寻找工作关键点的技巧在于,找到工作过程最容易出错出问题的地方、过程中的重点和难点以及过程中可展现部分成果的地方。[next]

2、关键事件法

工作进展如何?在不同的阶段有不同的表现。比如人力资源部整治员工纪律,那么员工考勤打卡的表现、旷工迟到的情况、是否统一穿着工服等等现象都客观展现了员工纪律整治工作的成效。

由于关键事件是个案问题,因此对关键事件的观察,并不能因为关键事件的良好表现而得到工作进展良好的结论,只能从关键事件的问题中反映工作进展中存在的问题和需改善点。因此,关键事件法也是一个很好的管理改善法,但不能作为对下属工作的客观评价依据。

3、汇报法

即要求下属对工作进展情况进行汇报,汇报方式有三种: 第一种是,过程中达至某个结果时汇报

将工作目标分解为若干个小目标,每达成一个小目标即向上级进行工作汇报。上级将根据汇报时间的时间点来了解进展情况。比如,公司需要在二个月内招募到500名新员工。那么,将目标分解,第一周要求招募到50名,第二周60名,如此分解后。招到50名员工后下属来汇报工作,此时还未到一周时间,说明进程顺利,若此时已超过一周时间,说明工作进程不利,需要立即检讨与修正。第二种是,阶段汇报

将工作过程分为几个时间或事情阶段,每到某个时间或某个事情阶段,立即向上级进行工作汇报。参考上面的例子,就是第一周周未,不论工作小目标达成与否均需进行工作汇报。第三种是,定期汇报

约定汇报时间,按约定时间进行工作汇报。

工作汇报法是以提前约定为前提的,如果提前没有与下属进行约定,而是在任务过程中突然提出要求汇报的要求,造成下属的无端压力,会引起下属的反感和不适。

4、小周期高频率的工作等级评价法

此类方法适合针对一个团队或多位下属同时进行。以团队内部员工之间的比较和排序来了解达到工作成效的程度。小周期高频率,简单地说就是周期性的多次评价,最后将多次的评价集合起来进行评价和分析的一种方法。

比如,生产部主管对生产车间所有领班每周进行一次评价,将每位领班按工作表现的程度以A、B、C三个等级进行排序,一个季度后,将有不少于12 次的评价和排序。将这12次的排序综合起来,以被评为A、B、C等级的多少为主要依据,以领班评价的变化曲线为参考依据,对各位领班在生产部所有领班中的工作表现情况进行一个较客观地了解。而生产主管也可以任何时间来了解之前的总体评价,以对领班的工作有一个及时的了解和判断。

至少内部排序,方法可以多样,如强制分部、倒排等等均可,这里就不详述了。

5、日志自评法

这类方法在很多企业都有运用,但是运用的并不彻底和有成效。

比如,我曾在一家房地产集团企业开展培训,了解到该集团每月人手一本《工作日志》,员工先将自己当月的工作进行列表式的计划。然后,每周均有一个细致的列表式计划,每天都有一个计划和完成情况。一周一次自我总结与评分,每月一次自我总评并交与上级评分。通过这种方式,上级可以很容易了解员工的工作状况,也可以随时通过检查员工的《工作日志》了解到工作的即时信息。

显然,如果企业实行了目标管理,这样的日志自评法就会更有效果。该法有二个关键点值得关注:第一,员工必须遵守规则,即时更新日志信息;第二,员工应按要求列出工作的计划明细并对应如实地评估计划明细的完成情况。

6、不定时不定期的抽查

不定时不定期的抽查是一种很有效的监管方法,不仅使下属始终有持续的关注压力,也使得过程得到有效地持续管理。

通常,对下属的工作进行过程管控,是多种方法的结合。只要方法选择恰当,时间点选择巧妙,多与下属进行必要的沟通,管理者一定会得到“管得少理得好”的效果回报。

第四篇：设计部管理

设计部管理规范

一、设计要求

设计人员要工作认真、仔细，极限发挥自己的设计水平。积极配合业务人员的稿件设计工作和公司临时性设计任务。做到高效率、高水平，让自己满意，客户满意！

二、车体设计注意事项

1、整车设计应注意可移动车窗玻璃、水槽、百叶窗、保险杠、黑压皮禁止设计画面。

2、注意车型特点，车体夏季和冬季的前脸和后散热网！

3、设计时注意避开车灯、门和牌照。根据公司的要求不能遗忘腰牌、头尾牌、警示标识等。

4、车型尺寸准确，确保制作无误！

三、设计稿件前的准备工作

1、设计任务下达后，首先是和客户或业务人员之间的良好沟通，思路明确，深刻理解客户的设计意图；客户想要的元素、色调和造型等以及最终达到的理想效果！

2、把关客户提供的设计元素，如果提供的元素精度达不到我们的设计要求，及时和客户沟通，要求重新提供、更换或者实物拍摄。文字和标识像素不够要重新处理清楚，为媒体发布达到更好的视觉效果！

3、客户提供成品效果图，可根据以上要求，在确保效果不变的基础之上加以改动，再签字定稿。

4、与客户或业务沟通要有耐心，思路明确，有亲和力，发挥团队精神！

四、客户资料管理

1、客户的素材等资料在发布期内不得丢失，责任到人。

五、设计部电脑维护与网络管理

1、实行专人专机，设定保密措施，定期整理维护。注意公用设备维护，不得人为损坏，责任到人。

2、设计人员不得做与公司无关的设计工作。

3、设计人员在工作时间内不得上网做与工作无关的事情。

六、设计素材管理

1、设计部资料由设计部主任集中管理，做好资料登记，不得丢失，责任到人。

设计部奖惩制度

一、奖励

1、设计部人员在一年内，以上规定都能认真执行，年终奖励500元。

2、设计部人员设计作品获省级以上荣誉者，年终奖励1000元。

二、处罚

1、设计部人员在一年内出现工作失误，第一次警告，同样性质问题出现二次，取消参

与年终奖评先资格，另外处予二倍的公司损失处罚。同样性质问题出现三次以上的，公司给予开除处理并扣除一切奖励。

2、发现设计人员每个月上网做与工作无关的事二次以上的承担公司当月网络费用（直接从工资扣除）三次以上的取消年终奖评选资格，取消所有其它奖励。连续三个月出现上网问题的，公司给予开除处理。

3、本规范从2010年起生效。

第五篇：设计管理概述

关于项目开发的设计管理：

一、项目开发设计管理的重要性

项目总体设计是否成功？项目开发产品设计是否上乘？总体进度

控制是否成功？总体造价控制是否经济合理？各部门的工作是否得到有力的技术支撑？均同项目的设计直接相关和密切相关，因此设计管理在项目开发管理中占有龙头地位和起着关键性作用，项目是否成功很大程度上取决于项目的设计管理。

二、项目设计管理在项目开发各阶段的作用及工作内容

1、项目拿地阶段

地产公司称为拓展阶段，此阶段主要是对公司的拓展部门进行专业技

术支撑，对意向用地的规划条件、区位、市政、自然等用地条件进行设计专业的分析，分析用地进行产品设计的可行性、是否有硬伤等，此阶段一般进行强排，会同拓展部、销售部、财务部、造价部等进行综合分析，为公司拿地提供支撑、进行机会的甄别。

此阶段工作可委托设计单位或咨询单位进行也可由设计部专业人员

进行，成果深度满足规划设计条件及营销定位要求的前提条件下进行专业的总图布置与分析；为其它部门的分析提供前置条件；最终汇总为公司的决策提供参考。

2、概念性规划方案设计阶段

在拿地前的概念性规划方案设计，目的是通过概念性方案设计向政府推销开发的构想，打动政府为在土地竞标中胜出和向政府争取相对优惠的开发条件。此阶段设计重在得到政府的认同，为成功拿地提供支撑，因此要求充分思考能给政府带来什么、能给当地的城市格局及风貌带来什么、能给当地的经济带来什么以及自身运营项目的丰富的经验和成功案例。此阶段设计深度比较粗，但设计成果一定要充分有想法要要亮点有全局观，一般此阶段一般直接委托相对熟悉的有实力的设计单位进行，设计周期比较短、设计质量要求很高、设计费用的浮动区间比较大。

拿地后的概念性方案设计，是主要是为开发商产品开发服务，也是为进步向政府咨询意见，以便建筑方案设计能通过政府的审批。此阶段设计的前置条件为用地规划条件、产品策划及定位书以及有关国家和地方的规范规程等。因为此阶段决定了项目开发整体的走向，因此显得非常重要，期间可能邀请有实力的咨询公司进行咨询规避开发商对市场对产品的局限性，大型项目一般会邀请3家左右的设计单位进行概念性方案设计，开发商进行比选甄别或综合汇总，使开发设计思路明朗，最后委托其中的一家进行方案设计。计费方式一般第一名在邀请招标文件中约定设计费其它单位明确达到深度的成本补偿标准。

3、方案设计阶段

一般会采用概念性方案单位中的一家进行方案设计，此阶段主要作用是将概念性方案落地进行细化优化，作为施工图设计的依据，同时做文本做方案上会，取得规划方案批准意见书。

此阶段的工作深度为基本同建设部要求的方案设计深度，方案直接落实了开发商用地开发的总体构想(总平)、产品组成及产品的平立剖设计、景观总体构想、物业管理总体构想等，核心目标基于专业的设计达到用地价值的最大化、提供具有竞争力的能有效通过市场的产品，各地产公司的操盘方式不一样盈利模式不一样具有较大的差异。

1-3阶段项目开发最有关键的阶段，直接决定了项目开发的走向和成败。

4、建筑施工图设计阶段

当方案确定后有很多并行性的设计管理工作同时进行，包括景观的设计工作、展示系统的设计工作(样板间示范区售楼部)、地勘及基坑支护的设计工作、建筑施工图的设计工作等。并配合开发完成地勘的审查、深基坑的专家论证、规划报建、施工图审查节能备案以及消防人防园林等方面的专项审查工作。

概括的讲此阶段一方面需完成图纸的设计工作也同时配合其它部门完成有关的审批工作，取得建筑工程规划许可证、建筑工程施工许可证。

此阶段涉及到很多单位的选择，根据情况有议标、招标、直接委托，根据开发企业资源情况而定。

5、后期服务阶段

此阶段主要完成一些深化工作和协调设计单位处理现场问题，主要有门窗幕墙的深化、立面分色及材料定板、电梯扶梯的深化等，主要对销售系统、工程系统、开发系统进行技术支持。直至竣工备案交付业主使用。