专业_PMP考前培训总结_经典（共5篇）

第一篇：专业_PMP考前培训总结_经典

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弃我去者昨日之日不可留 乱我心者今日之日多烦忧

山东省软件人才PMP培训班总结

首先感谢外国专家局的主管领导们给予我本次前往山东省进行PMP讲课的机会与充分信任，其次感谢国家外国专家局山东分部对我培训期间生活的照料与工作的鼎立支持与配合。本次培训由山东省信息产业厅、山东省软件行业协会、外国专家局山东省PMP分部联合举办。培训时间5天，培训地点在山东省信息产业厅培训教室，培训人数规模30多人，学员主要来源于山东省IT软件行业会员单位的技术与管理骨干。

山东省软件行业协会会长、山东省信息产业厅厅长、外国专家局山东分部负责人分别在培训开始前发表了热情洋溢的讲话，鼓励大家学习并掌握世界上最先进的项目管理体系，为山东省软件与经济的发展作出贡献。

本次培训面对的学员是代表山东高新技术企业的IT专业人员，因此，本次培训效果的好坏，一方面将会直接或间接影响PMP项目在山东的发展，另一方面，将会间接影响山东省软件外包、IT软件与集成等行业管理水平的整体提高，继而影响山东省技术经济的发展。因此，本次培训，无论从组织上，还是培训实施上，各级人员不仅重视有加，而且能够相互配合工作，从本次学员培训满意调查的结果上来说，获得了多数学员的满意。因此，本次培训，作为外国专家局的一名讲师，胜利完成了国家外国专家局领导交派的工作任务，同时也获得了国家外国专家局山东分部对我工作开展的一致认可。现将本次培训总结如下：

一、教学培训策略

针对本次学员特点，我特别设计了教学培训方针策略：

PMBOK知识点+章节知识习题考核+关键知识案例分析+核心工具演练+互动

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分享经验+最终模拟考试

二、培训内容与特点

本次课程的特点如下：

1、借鉴拓展训练的方式，组织开营与破冰活动，分小组学习研讨与相互交流，小组命名采用中国传统的“金、水、木、火、土”，以此形成小组间“比、学、赶、帮”的学习竞争氛围，这样比较容易的拉近老师与学员、学员与学员之间的关系。

2、采用生动实用的案例，比如说婚礼项目的WBS，驾车自助游项目的项目章程，垃圾污染厂的项目干系人分析、装修房屋的成本预算分析等等，让学员在互动情景模拟中渗透PMBOK体系的相关过程与知识点，避免照本宣科的枯燥说教，在有限紧凑的时间内使学员深刻的领会PMBOK体系的精髓。

在空闲时间，同学员进行教学效果的交流，学员普遍反映良好，认为在理论深度上梳理了自己多年的实际项目工作经验，提高了对项目管理工作的认识水平。

3、讲义设计细致入微，深入浅出的整理了PMBOK2008版的所有过程与知识点，紧扣主题，整体感强，令学员课堂注意力集中，在有限的时间内对PMBOK体系知识学习一气呵成，印象深刻。

4、首次采用分类解决的方式串讲知识点，例如，PMBOK所有过程串讲、所有计算知识点串讲、所有工具串讲、课外补充管理理论知识点串讲等等，令学员从整体水平上把握PMBOK体系内容，在有限的时间内迅速掌握将近三百个左右的知识点，做到对整本PMBOK内容的成竹在胸，提升学员的自信心。

5、及时的课堂演练、分组成绩对比和模拟考试。让学员早日了解自己的知识记忆与掌握水平，提高自我改善意识，提高自觉学习意识，相应可以提高理解能力和考试成绩，进而提高通过率。

6、采用教与读的方式相结合，在讲师教的同时，也与学员分享完成了PMBOK2008版第一遍书的主要内容，使学员对书的框架结构和关键知识点有一个比较感

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性的认识了，方便学员进行下一步的PMBOK2008版知识的精读。

7、后续学员的服务，邮件电话答疑等，对学员提出的企业问题也给予一定程度的支持。包括现有成功企业的一些案例分析等。

三、本次课程主要成果 本次课程的主要成果：

1、学员普遍反映学习PMBOK知识体系可以对自己今后的项目管理工作起到重要的指导作用，认为在实际工作的同时，不断提高理论水平是很有必要的。

2、通过和学员的沟通，使我更加深刻体会到我们项目管理领域从业人员对专业知识需求的迫切，这对今后的课件设计、讲授方法的不断改善起到了有力的推动作用。

3、激发起学员学习考取PMP证书的热情。

4、与外国专家局山东省分部达成了长期合作的意向。

四、本次培训评价

隋老师的课程生动有趣，系统性强，尤其可贵的是隋老师本人的实战经验很丰富，为大家今后的工作管理带来许多极具价值的启发。学习的同时回想自己的工作经历，感到在理论层次上找到了支持。

山东省外国专家局PMP分部 高勇

非常感谢隋老师5天来辛苦及耐心的讲解，我本人做房地产项目管理十几年了，PMP的许多应用在我的实际工作中经常运用到，通过这5天的学习，使以往的应用更加系统化了，受益匪浅，在以后的时间里，肯定会不断的麻烦请教隋老师，望能见谅！

烟台中航建筑装饰工程有限公司 孙洪勇 您好！您的邮件我已收到，谢谢你的资料，同时也非常感谢你对于复习考试

行业相关资料专区 的建议。希望我们以后经常联系。最后也祝您及您的家人身体健康，天天开心，事业更上一层楼！

山东信总计算机软件开发有限公司

郝海港

从听课回来后,就想在公司建立一套相对实用的项目管理体系(我们公司比较小)。而且也获得了高管的支持。感谢隋老师带给我后续工作的信心。

张涛

五、后续改进计划

通过本次培训，也发现了一些需要改进的地方，包括：

1、需要补充更多的案例，方便教学与学员理解。

2、需要形成PMBOK2004与PMBOK2008版之间的差异性对照表，方便学员了解与掌握。

3、需要研发出进一步使学员方便学习的考前辅导教材。

4、需要建立起持续服务学员的服务计划。

隋继周

2009年6月30日

第二篇：PMP考前模拟题一最终

答题时最大的忌讳就是仅用实际工作经验作答，一定要调整到“答题”思维模式，搞清楚题目在考什么，找到题眼

一定要把四个选项看完整再作答，因为考试都是单选题，要选择最本质，最合适，最贴切的答案 一定要结合PMBOK的相关知识点作答，PMBOK中未提到的选项通常都不是正确答案

一定要从PMI的价值观和思维方式来作答特别注意题目的最后一句话如果问“做什么”，就是在问“最先做什么”“最应该做什么”“最关键要做什么”等等太绝对的选项通常是错误的如“总是”“所有”“完全”

1.任务完工时间表

这三个任务形成了项目完成的最长可能路径和最短可能持续时间。根据这些信息，项目预期完工时间是多少? A．7.25 B．15 C．14.5 D．15.5

解答：B.按照PERT计算公式，分别计算出A，B，C的期望时间，然后相加可得15

2.风险评估是在下列哪一个过程中使用的技术?

A．制定风险管理计划 B．识别风险 C．监控风险 D．开展定性风险分析

解答：D.识别风险仅仅是列出风险清单以及潜在措施，从定性风险分析才开始评估风险的发生概率以及排序，风险紧迫性评估等等

3.项目经理被要求执行一次复杂的采购，为完成项目的最后阶段。项目经理应该使用什么工具来开始采购以及选择合适的卖方? A．建议书评价技术B．互联网搜索C．专家判断D．采购谈判

解答：A.互联网搜索不适合复杂的采购，见PMBOK第四版331页建议书评价技术： 加权系统和筛选系统是常用方法

4.下列哪种情况应采用控制图工具?

A．说明过程随时间发展的趋势以及预测未来结果 B．以非预测方式说明两个变量的关系

C．根据指定界限监控并改进随时间可重复出现的过程D．识别问题的根本原因

解答：C.答案A的前半句是对的，控制图说明了过程随时间发展的趋势，但不能预测未来结果；B是散点图；D是因果图；C是对控制图的本质说明见PMBOK第四版196页控制图

5.项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这个要求，应该使用什么? A．进度控制 B．范围控制 C．变更控制 D．资源控制

解答：C.提前一个月可能会带来除进度外的其他方面的变更，所以变更控制更准确

6.项目经理负责个系统集成项目。执行项目质量保证需要哪些文件?

A．质量测量指标，工作绩效信息和项目管理计划B．项目管理计划，经验教训文件和范围说明书

C．成本绩效基准，项目管理计划和进度绩效指数 D．项目管理计划，偏差分析和风险登记册

解答：A.实施质量保证的输入

7.一名供应商是根据成本加固定费用合同雇佣的。时薪设定为100美元，直接成本预计为50，000美元，合同费用设定为100，000美元。如果工作总时数为241小时，实际直接成本为42，000美元，那么该合同的总成本是多少? A．仅凭这些数字无法确定总成本B．66，100美元 C．100，000美元 D．166，100美元 解答：D.买方一共需要支付（也就是对于买方的总成本）：241X100+42000+100000 =166100 8.在一个数据中心施工项目的执行阶段，项目经理了解到电信基础设施不能确保数据中心和客户之间的连通性。客户己在第一次项目会议时要求实现连通性。是什么原因导致项目范围出现差距? A．在项目启动阶段，客户的项目期望没有正确记录在项目章程中

B．由于预算有限，预算控制员将连通性从项目范围中删除C．项目经理未获知连通性是项目的一项需求 D．数据中心的选址阻碍了必要基础设计的建设

解答：A.BCD都可以明显排除，另外收集需求和定义范围都要求项目章程作为输入

9.项目处于执行阶段。成本绩效指数为1.2，进度绩效指数为0.8。下列哪一项最恰当的描述了项目实际情况? A．超出预算，超前于进度 B．未超出预算，超前于进度 C．未超出预算，落后于进度 D．超出预算，落后于进度

解答：C.10.在项目启动期间，项目经理记录了团队成员关心的问题，包括潜在的人员冲突、语言障碍和项目期限的可行性等。这些问题都属于下列哪一项的实例?

A．高层次风险B．历史数据C．干系人D．沟通规划

解答：A.题眼是“启动”期间，题干所述内容属于项目章程中的主要风险，属于高层次风险

11.项目经理正在为项目创建沟通计划，意识到除了总共六个项目团队成员以外，计划中还应包含11名干系人。这个项目的沟通渠道有多少个?

A．21个 B．55个C．136个D．153个

解答：C 沟通渠道的计算

12.项目经理审查了职责分配矩阵，确定在项目执行阶段某个特定资源将会出现冲突。为了优化资源可用性，项目经理希望保持资源的平衡利用。项目经理应该使用下列哪种方法? A．资源平衡B．PERT C．关键路径D．赶工

解答：A.13.在项目的结束阶段，项目经理需要引导一个团队进行绩效评估。项目经理首先想要去评估特定成员的绩效。为了掌握绩效考核的所有权，项目经理需要针对这些个体做什么? A．与其他成员比较他们的绩效 B．马上召开全组的绩效考评会议 C．重点对特定行为案例的批评 D．执行审核去处理群组和个人行为

解答：B 这题很难有绝对标准答案，从题干中看，要掌握考核的所有权，他必须以领导者的姿态来做此事，另外评估要尽量360度评估。C可以排除，A有些片面，D不知所云，剩下B的做法可以满足题干。

14.项目经理通知客户，一个关键路径任务被遗漏了。客户在回应时要求项目经理提供新的项目交付日期。这属于下列哪一项风险应对的例子?

A．接受B．转移 C．避免 D．减轻 解答：A

15.项目经理被要求估算项目成本。成本和时间估算必须准确，要求详细说明每个工作包的成本。下列哪项技术应该被使用?

A．自上而下估算B．量级估算C．自下而上估算D．参数估算

解答：C

16.项目经理注意到各工作组不协作，因为他们没有获知导致某些活动延迟的最新消息。项目经理接下来应该怎么做? A．修订沟通管理计划 B．将每周状态报告分发给各工作组C．安排一次项目会议，分享最近的信息更新D．将该问题上报给项目发起人

解答：A 选项A是最本质的回答

17.项目的进度绩效指数为1.15。进度的状态是什么?

A．比计划好B．比计划差C．按计划进行D．根据提供的信息，无法预估 解答：A.18.项目的挣值（EV）为1，530美元，计划价值（PV）为1，630美元。团队成员建议去除一个可交付成果，有助于改善项目进度，并积极影响关键路程。记录这些详情之后，项目经理应该进行下列哪一项活动? A．提交变更请求B．更改项目管理计划 C．重新计算PV D．进行储备分析

解答：A.走变更流程

19.A公司要求B公司比计划日期提前完成工作.若要在增加最少项目成本的情况下完成工作，B公司的项目经理应该采用什么方法?

A．加班 B．增加更多资源 C．快速跟进项目D．赶时间线

解答：C 20.在一个复杂的项目的早期阶段，项目经理接受到一个请求，要为某产品提供宏观要求。项目经理可以从哪里获得这个信息?

A．工作说明书B．项目管理计划C．合同 D．项目章程

解答：D.题眼是“宏观”要求

21.关键干系人被识别完后，项目经理应如何识别其他干系人?

A．向发起人询问所有干系人 B．审验需求规范 C．查阅公司的组织图D．访问每个干系人

解答：D.见PMBOK第四版248页，识别干系人。先识别主要干系人，再对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直到列出全部干系人

22.某项目未能达到原工期要求，新项目经理正在接管项目并要审查项目时间 表，以确保项目如期完工，应针对下图的关键路径采用何种方法? A．压缩路径A-G-C-D上的进度 B．压缩路径A-B-C-D上的进度

C．针对路径A-G-C-D实施参数估算 D．针对路径A-E-F-D实施参数估算

解答：A.AGCD为关键路径

23.未来情况包含不确定结果时，项目经理可以利用下列哪一项统计分析技术来计算平均结果? A．敏感性分析 B．预期货币价值分析C．蒙特卡洛分析 D．专家判断

解答：B.关键词是“统计分析”和“平均结果”，满足这两点的只有B，见PMBOK第四版298 页预期货币价值分析。C满足统计分析，但不是计算平均值

24.供应商签约完成某个可交付成果，合同规定买方将支付卖方的成本，并且卖方每提前一天完成，买方还将支付1%的费用。与供应商签订的合同属于什么类型?

A．时间与材料合同 B．总价加经济价格调整合同 C．成本加激励费用合同 D．成本加奖励费用合同 解答：C.25.有一部分项目工作将从外部资源采购。项目团队制订采购计划，并向多个供应商发出建议邀请书。团队从潜在供应商那里获得关于工作的询问。为向潜在供应商提供响应，项目团队应该怎么做? A．向每一供应商发送单独回复B．在项目团队中为每一供应商指定单个联系人来处理问题

C．修订建议邀请书，将对所有问题的回复包含在内，并分发给所有供应商D．召开投标人会议，澄清所有供应商的全部问题

解答：D.AB是不符合投标人会议的相关原则的，C是在D之后做的，单选题应该选择最先应该做的

26.项目落后于进度，并超出预算。问题的根本原因是工程师根据客户抄送给项目经理的书面电子邮件，在设计中添加了功能。下列哪一项可以预防该问题?

A．沟通计划B．风险管理计划C．项目管理计划D．变更控制系统

解答：D 范围蔓延属于范围变更未控制的结果，所以应该通过变更控制系统来预防

27.一项修改主要可交付成果的变更请求已获得批准，这否定了多项任务并引起其他任务返工。但在开始执行时，工作并没有按照计划进行，项目团队之间也产生了冲突。执行变更时项目经理应该怎么做?

A．为团队增加更多资源，这对执行变更变有利B．将绩效差的负面后果通知团队，让他们可以执行变更

C．向团队解释为什么需要变更，确保他们仍可以受到激励来执行变更D．向干系人提供变更文件来评估和计划执行变更 解答：D 变更流程中说明：变更得到批准后，需要及时通知受变更影响的干系人

28.因为完成可交付成果1和2需要额外的资源技能。I期的实际成本为55，000 美元。项目的可交付成果和质量是不可协商的。在II期开始前，项目经理应该怎么做?

A．确保具有批准增加20，000美元预算的变更管理文件B．验证II期资源需求的项目计划

C．确定如何从II期或III期削减20，000美元D．确定干系人应重新考虑II期或III期的哪些可交付成果

解答：A.29.为了识别和分析项目干系人，项目经理制订了干系人管理策略。完成初稿后，项目经理应该如何处理干系人分析? A．检查信息是否正确，在与干系人分享之前，过滤出敏感信息B．查看项目团队是否具有应加到该策略的详细内容 C．与项目发起人一起查看，寻找他们对于该策略的批准

D．检查计划是否完成，并将其作为每周状态报告的组成部分分发给关键干系人

解答：A.见PMBOK第四版251页干系人管理策略：与干系人管理策略相关的某些信息可能太敏感，不宜纳入公开的文件中

30.在项目执行期间，团队成员通知项目经理，有一个工作包未达到质量标准。为了分析这种情况，项目经理希望与项目所有相关方开会。项目经理是在参与质量管理过程的哪一部分? A．监察质量B．监控项目工作C．实施质量保证D．实施质量控制

解答：D.具体的可交付成果是否符合质量要求，属于质量控制；工作包属于可交付成果的一部分

31.一个处于执行阶段的多年期项目失去一位关键团队成员。目前团队短缺一名成员，项目经理利用资源平衡的方法，尽可能减少影响，直至找到替代人为止。项目经理应该从哪一个活动中重新分配一名团队成员? A．时间最提前的活动B．时间最落后的活动 C．最具浮动时间的活动 D．关键路径上的活动 解答：C.应该从非关键路径上抽调资源，确切的讲是浮动时间最多的路径上抽调资源

32.已经识别到一个可能性很高的风险将会是缺乏掌握项目中所使用特定系统相关知识的资源。这个风险的潜在应对是决定从一家外部咨询公司获得专家。在项目后期，一名关键资源突然辞职。项目经理接下来应该怎么做? A．确定是否发生风险 B．将工作重新分配给其它团队成员

C．立即联系咨询公司的资源 D．减少该专家负责的可交付成果范围 解答：C 对于已知-已知风险，如果发生就实施应对计划的具体行动

33.一名新项目经理被任命管理一个目前落后于进度的项目。新项目经理应该使用挣值技术来确定下列哪一项? A．资源分解结构B．与进度延迟有关的风险C．项目中的范围蔓延D．基准偏差

解答：D.挣值技术用来考核绩效，是基于基准来考核的，所以选择D基准偏差见PMBOK第四版82页，绩效测量基准用于挣值测量中

34.非一个为期10个月的项目进入第4个月时，项目经理意识到项目落后于进度。进度偏移使合同项目预算超支25%，为此项目经理创建了变更请求。但当项目经理寻求变更请求获得批准时，管理层却不愿意批准。管理层不愿意批准的理由可能是什么?

A．缺乏项目管理计划批准B．缺乏风险管理计划批准C．缺乏沟通管理计划批准D．缺乏变更管理计划批准

解答：A.项目管理计划必须是经过批准的综合的正式的计划，任何子管理计划都不能等同于项目管理计划。实施整体变更控制必须有批准的项目管理计划作为输入

35.随着竞争的陡然加剧，一家知名公司的业务开始流失。公司聘请了一名项目经理分析情况并提供纠正措施建议。项目经理研究发现，项目实施过程尤其是风险管理方面存在差距，没有可用的风险管理计划。项目经理首先应该采取下列哪项行动?

A．头脑风暴并识别风险B．增加风险预算C．实施定性风险评估D．制定风险管理活动实施计划

解答：D.没有风险管理计划需要规划风险管理，A是识别风险，C是定性风险分析，B 是风险应急储备（风险应对规划），D选项是关于风险管理规划的，见PMBOK 第四版276页规划风险管理

36.在签署项目章程的会议之前，项目经理又识别出项目的额外需求。若要确保所有需求都被考虑到，项目经理应该? A．推迟会议，直至所有需求均已澄清并包含在项目章程中为止B．按原定计划召开会议，让项目章程获得签署同意

C．推迟会议，并让项目章程保持在开放状态，直至完成规划阶段为止D．将问题上推给一线经理，询问是否召开会议

解答：A.项目章程应能记录并反映干系人需要和期望的初步要求，见PMBOK第四版73页

37.在下列哪一个过程组中，项目可交付成果被分解为更小的和易于管理的组成部分？

A．启动 B．计划 C．执行 D．监控

解答：B

38.若无应急计划，项目经理将会怎么做?

A．对未知风险进行主动管理B．采用风险应对矩阵 C．接近实施补救的决定 D．通知客户有关影响

解答：A 对于已知-未知风险，应该进行主动干预管理，也就是主动接受策略

39.项目经理怀疑可交付成果中存在一个质量问题。若要确定并回应问题，项目经理应该使用下列哪一项工具? A．趋势图 B．甘特图C．决策树图D．专家判断

解答：A 只有A属于质量控制工具

40.在创建过程改进计划时，项目经理需要确定什么?

A．利害关系者 B．提升价值的活动C．行业专家D．市场条件

解答：B 根据过程改进计划可知是实施质量保证，而实施质量保证要创造增值活动见PMBOK第四版203页，过程改进计划：详细说明过程分析各步骤，以便识别增值活动

41.一名高层干系人让项目经理提供某个在执行项目的更新信息。干系人偏向于该信息能够以干系人有时间时就能阅读的形式提供。项目经理应该在下列哪一项提供该信息? A．绩效报告B．汇总备忘录C．过程审查D．沟通计划 解答：A.执行项目的信息包含在工作绩效信息中，更新后的与基准相比较的信息则包含在工作绩效测量结果中，前两者都包含在绩效报告中。绩效报高以各干系人所要求的详细程度，向他们提供项目状态和进展信息

42.项目经理可以根据团队成员的不同动机对他们的行为进行激励，这种激励行为是基于：

A 麦克利兰（McClelland）的双因素理论，保健因素和激励因素

B 赫兹伯格（Herzberg）的成就动机理论，成就需求、权力需求和亲和需求

C 麦克雷格（McGregor）的XY理论 D 麦克利兰（McClelland）的成就动机理论，成就需求、权力需求和亲和需求

解答：D.麦克利兰（McClelland）的成就动机理论包括了成就需求、权力需求和亲和需求

43.某项目要建设一条1.2公里的跑道，项目预算为100万美元，预计每个月建设100米跑道。高级管理层要求项目经理使用挣值管理(EVM)每月向项目发起人汇报状态。六个月后，已经完成了600米的跑道，且已经支出600，000美元项目经理应该向项目发起人汇报下列哪一项?

A．项目的成本绩效指数为0.6.进度绩效指数为1。依照S-曲线，项目有可能按时按预算完成。B．工作进展良好，挣值为600，000美元，预算将按时完成。

C．项目的成本绩效指数为0.83，进度绩效指数为1。项目能按时完成，但是有可能超出预算。

D．工作进展良好，但是，项目有可能超出预算。没有足够的信息来使用EVM创建预算。

解答：C 6个月后按照计划应该完成600米，实际也完成了600米，所以SPI=1 AC=600000，EV=500000（实际完成工作量的预算值），CPI=5/6=0.83

44.在项目启动阶段，项目经理邀请一名财务分析师、一名法律顾问、一名采购员以及一名电气工程师，来创建一份项目风险清单。会议期间，专家们在便签纸中记录风险，并将便签纸贴在墙上，让项目经理可以收集和分析风险。项目经理使用了下列哪一项技术来识别风险?

A．访谈B．风险分析C．头脑风暴 D．德尔菲技术

解答：C.题目中并未强调匿名或背靠背，所以不宜选德尔菲，选择C更好

45.在与新干系人召开的第三次约会上，项目经理发现一些干系人未收到会议纪要和其他关键文件。为防止这种情况再次发生，会后项目经理应该怎么做?

A．审查沟通管理计划B．重新分发会议纪要和关键文件C.签发变更请求，修订沟通过程D.道歉并索取联系信息 解答：A.46.项目团队完成对项目风险的评估，并识别一个权变解决方案，来减少其中一个风险项的潜在影响。下列哪一项是这个提议解决方案的准确描述?

A．转移Transfer B．回避Avoid C．缓解Mitigate D．接受Acceptance 解答：C.关键词是“减少潜在影响”，应该为减轻或缓解

47.项目经理处于一个长期项目的中间，这里研发团队发现了一个重大失误。这个失误可以通过对项目范围执行较大的变更来解决，但该变更可能同时影响到时间和预算计划。项目经理首先应该做什么? A．分析变更请求，并将其提交给变更控制委员会 B．实施变更请求，并在之后通知干系人 C．实施变更请求，并在之后提交给变更控制委员会D．分析变更请求，并将提交给指导委员会 解答：A.走变更流程

48.某公司计划举行一个区域会议。上次的类似会议没有成功。指定负责该会议的项目经理希望会议能够圆满成功。为了分析上次会议的问题以及确定成功举行本次会议的步骤，项目经理应采用何种工具或方法? A．直方图B．石川图C．控制图D．帕累托图 解答：B.要进行根本原因分析，找出上次会议的问题。石川图又叫做因果图

49.项目经理了解到一份获得批准的新标准将导致范围变更。为了确定谁应该接收变更请求的相关信息，项目经理应该参考?

A．干系人登记册B．沟通方法登记册C．沟通管理计划D．变更控制文件 解答：C.50.客户索取在某个项目中正在开发的产品相关信息，但是可提供的产品信息极少。项目经理接下来应该制定什么? A．工作分解结构Work breakdown structure B．干系人登记册Stakeholder register C．工作说明书Project Scope Statement D．项目管理计划Project management plan 解答：C 题眼是“产品信息”，SOW记录了产品特征以及产品范围描述

51.一个产品开发项目关键部件遭遇供应链的中断。未来的部件交付将会延迟几个星期。作为结果，生产线将会被停止。有一个替代供应商能够提供相同质量的部件，但是使用该替代供应商需要变更技术规范。变更技术规范以及证明该部件合乎质量要求的成本为260万美元，而且需要8周时间。原来供应商的部件将会无限期延迟的可能性有50%。项目经理应该怎么办?

A．推迟项目直至规定部件继续供应为止 B．开展更换供应商对项目成本影响的定量风险分析 C．放弃风险分析，立即开始采用替代供应，保持项目的进度

D．采用替代供应商，并在一旦原来供应商能继续交付时，平衡两家供应商的交付量

解答：B.D选项看似正确但不是PMI倡导的，现在已知原来供应商部件延期的概率为50%，说明已经进行了定性分析，下一步要进行定量分析

52.在状态会议上，项目经理注意到项目超出预算。项目经理觉得应该早点发现这个问题。什么才能有助于提前发现这种情况?

A．使用德尔菲技术，专门识别与成本有关的风险 B．项目开始之前，编制一份定义明确的项目章程 C．在监控流程中使用成本管理计划D．定期计算进度偏差 解答：A.德尔菲技术也是识别风险的工具

53.项目经理被批准执行一个价值1200万美元且为期三年的项目。6个月后，25%项目已完成，项目团队开支为400万美元。计划完进度绩效指数和成本绩效指数后，下一步应该做什么? A．要求更多资金B．进行偏差分析C．制定绩效预测D．提交变更请求

解答：B.偏差分析用来发现实际绩效与基准要求之间的偏差，以便找到问题和原因

54.当新进公司的发起人B替代发起人A时，项目已接近完工。项目经理首先应该怎么做? A．更新干系人登记 B．与发起人B会面，确定是否需要任何项目变更 C．根据发起人A的目标完成项目D．开始变更控制程序 解答：A.55.政府法律的变更对现有项目产生潜在影响，项目风险减轻计划用于解决潜在影响以及要求的行动。在政府法律变更发生之后，执行了必要措施，但是导致了新的风险。这是属于哪一种风险类型? A．触发风险B．残余风险 C．次生风险D．减轻风险 解答：C.见PMBOK第四版441页，次生风险的定义

56.在监控风险过程中，谁应该负责汇报风险应对计划的有效性、未曾预料到的后果以及为合理应对风险所需采取的任何纠正措施?

A．风险应对负责人B．项目经理 C．发起人 D．合同管理员

解答：A.规划风险应对过程中产生风险责任人，并在后续过程中实施风险应对计划

57.在开发一个新产品时，耐久性测试是关键路径上的一项重要活动。然而，测试设施被一个优先级较高的项目占用，且占用时间比原计划长。项目经理接下来应该怎么做?

A．为延迟的项目开展根本原因分析B．审查风险登记册中的适当响应

C．将延期情况通知项目干系人D．将问题上报给高级管理层

解答：B.对于已知风险如果已经有风险应对策略，一旦发生就执行风险应对计划

58.项目团队遵循过程改进计划中说明的步骤来识别必须的改进。该任务应在哪一个过程组中执行? A．执行 B．计划C．监控D．收尾

解答：A.过程改进属于实施质量保证的工具，实施质量保证属于执行过程组

59.信息技术总监采购了一款将用于多个项目的软件包。这属于哪一种成本类型? A．已确定的在每个项目中发生的间接成本B．与项目相关的间接成本，根据公司政策折旧 C．与未来项目相关的直接成本D．与当前项目相关的直接成本 解答：B.60.由于业务需求发生变更，项目计划获得批准后二周，在设计中增加了新的功能。一名干系人让项目经理在原始设计上实施新功能。项目经理首先应该怎么做?

A．变更项目范围 B．修订项目章程，包含新的业务需求

C．提交变更请求，并获得变更控制委员会的批准D．更新时间计划包含这些更新 解答：C.走变更流程

61.项目经理接手一个会议项目，在此之前公司有过类似项目但以失败告终，为了避免再次失败，四位项目经理边吃午餐边讨论他们的项目，大部分时间他们都在抱怨公司里项目如何难管理。有些抱怨干系人及其引起的变更，其他则抱怨很难使项目人员相互协作。其中一位项目经理想关注于他们所从事项目的矩阵组织结构的优势。那么，以下哪项被提及了？

A 提高了项目经理对资源的控制B 项目团队有多个老板 C 沟通变得更容易D 报告变得更容易

解答：A 项目经理在矩阵架构中对资源的控制权限

62.项目经理感觉到项目会议的成效很差。与会者都没有做好准备，无法遵照会议议程。项目经理应该怎么做来改变项目团队的态度?

A．首先开始改变个人行为，更好地为下一个会议做准备B．填写一份关于会议文化和会议规矩的备忘录 C．在下一次会议开始时讨论做好会议准备的重要性D．开展较少但更为重要的会议 解答：B 建设项目团队需要基本规则，开会也要制定相关基本规则提高效率

63.一个复杂项目将在六个不同城市的15个商店中部署。项目发起人希望项目立即 开始。项目经理接下来应该怎么做?

A．确定客户期望，并排列顺序B．确定团队运作原则C．访问所有城市，识别初步项目风险 D．选择核心项目团队成员

解答：A 这是收集需求的体现，C访问所有城市通常是识别具体的风险的行动，初步风险可以根据干系人的沟通来获得

64.在项目施工阶段，供应商发生火灾，导致原材的供应延迟了一周。项目经理己经识别到延迟的风险，并包含在计划当中。发生这个事件后，项目经理首先应该怎么做?

A．执行风险应对计划B．由于材料延误，要求项目延期 C．更新项目基准 D．更新风险登记册

解答：A 对于已知-已知风险，一旦发生马上实施应对计划

65.天气是一个众所周知的会影响户外节日成功的风险。节日的天气预报预测未来十天内不会下雨。项目经理接下来应该怎么做?

A．执行风险审计B．通知干系人C．修改风险保证矩阵D．更新风险登记册 解答：D.66.项目关系人出9人增加到18人，请问项目的潜在沟通渠道变化是?

A．由36条到153条 B．由18条到36条 C．由18条到153条 D．由18条到36条

解答：A.沟通渠道的计算

67.为了限制与变更有关的风险，项目经理执行了一个审计，确保新的最小/最大限值要求能够被正确执行，测试将会进行10次，测试结果将会用图表表示，用于可视化分析。下列哪一项质量工具将帮助项目经理判断测试是否成功? A．控制图B．统计抽样C．帕累托图D．散点图

解答：A 题眼是“最大最小限值”，选择控制图

68.项目经理确定，由于范围蔓延，设计工作落后于进度并超出预算。导致这种情况的原因是？

A．过分浮动B．不确定的管理计划C．未执行变更控制过程 D．资金限制 解答：C 范围蔓延的本质是没有对范围变更进行有效控制

69.当项目进入执行阶段时，项目经理了解到团队成员在没有变更范围的情况下，加班进行预期之外的工作。出现这种情况的最大可能原因是什么?

A．工作分解结构不充分B．沟通管理计划不明确C．活动持续时间估算不准确D．资源计划差 解答：A 四个选项中只有A与范围管理相关

70.项目经理接管了一个目前处于设计的项目，而且还从许多来源收到变更请求。在这种情况下，下列哪一项最有帮助? A．参与项目的项目发起人B．定义明确的范围管理计划 C．变更控制委员会D．变更评估系统Change control system 解答：D.不是所有的变更都需要CCB审核批准的

71.在项目执行阶段，一个已识别风险成为问题。根据更新的风险登记册，一个已定义的权变措施可以解决这个问题。该权变措施是有效的，而且能够在无需额外成本的情况下，由某个项目团队成员在执行期间快速实施。项目经理首先应该怎么做?

A．实施风险登记册定义的权变措施 B．将变更请求带到变更控制会议上

C．与客户讨论权变措施，因为有可能会改变项目范围 D．力图避免对范围基准的任何变更

解答：A.72.公司获得了一个价值数百万美元的合同，如果能按时完成，利润将十分可观。项目团队急切盼望开始他们所分配的工作任务。为取得项目成功，下一步应采取什么措施?

A．召开项目启动大会B．识别风险C．开始进行WBS方面的工作D．开展团队建设活动

解答：A.启动会议(Kick-off Meeting)的主要内容是1）项目团队成员互相认识2）介绍项目背景和计划3）项目定义、目标，组织结构、环境4）确定个人和团队职责范围5）获得团队成员的承诺此时项目管理计划已经完成，对项目的范围、进度、成本、风险等等进行确认，并在干系人之间达到共识, 处于规划阶段末期或执行阶段初期

73.项目经理认识到可交付成果必须经过一名网络设计专家审查，但该专家目前不在公司。项目经理需要搜集一名提供商来协助这项任务。若要说明这些项目需求，建议邀请书中应包含下列哪一项? A．风险分解结构B．组织分解结构C．工作分解结构D．工作说明书

解答：D.采购工作说明书用来给供应商判断是否有能力提供相关产品或服务。建议邀请书属于采购文件。四个选项中只有D在采购文件之内

74.某个产品的生产线存在多个缺陷。高级经理让项目经理按类别管理缺陷数量，并按照缺陷辨别优先顺序。高级经理向项目经理要求的是哪种质量控制工作?

A．散点图 B．原因影响分析图C．鱼骨图 D．帕累托图

解答：D 关键词是辨别“优先顺序”

75.项目团队就某活动历时进行了三轮专家问卷调查，专家预估活动工期如下:(单位:小时)采用德尔菲技术，如果每小时花费40美金，问一共需要多少钱? A．1000 B．800 C．840 D．760

解答：B 德尔菲技术的特点是匿名多轮趋向一致，应该以最后一轮的结果来计算 Peter第二轮估算有些问题，第三轮按delphi的原理，如果专家估算结果趋于集中且有相同的结果就可以取该值

76.项目进行过程中，发生了一个预期之外的风险事件。项目经理必须对这个未计划的事件实施一个响应。这个响应称作什么?

A．应急 B．触发 C．权变措施D．纠正

解答：C.77.在一个大型基础设施项目快结束时，紧张状态上升，团队成员之间越来越经常发生冲突。这影响到 团队生产效率，关注的重点是完成工作范围。为了恢复秩序，项目经理开除了两名团队成员，并让其他人代替他们。项目经理使用的是哪种策略?

A．妥协 B．回避 C．强迫 D．交换

解答：C.78.项目已准备部署。质量测试显示存在一些严重问题，但项目经理有信心在部署日之 前解决这些问题。下列哪一个干系人应做出部署/不部署的决定? A．供应商 B．员工代表C．项目管理办公室D．项目发起人 解答：D.79.在风险识别会上，项目经理怀疑一名团队成员严重影响到其他团队成员。若要避免不适当的影响，应首选哪一种信息收集方法?

A．头脑风暴法B．德尔菲技术C．访谈 D．SWOT分析

解答：B.根据题意适合采取匿名的方法，也就是德尔菲法

80.下列哪一项包含了与偏差原因、选择纠正措施原因以及质量控制有关的信息? A．质量控制测量 B．验证的可交付成果 C．经验教训总结D．完成的检查清单

解答：C 见PMBOK第四版214页经验教训文档 81.控制图会向项目经理提供什么信息?

A．指出偏差分析的需求B．说明流程是如何随着时间表现的C．帮助项目经理改变项目范围D．识别项目风险

解答：B.控制图是对过程的控制

82.客户同意接受项目可交付成果，项目经理将这个进展汇报给高级管理层。项目经理应该分发下列哪一项? A．状态报告 B．完工预算 C．详细的验收文件 D．风险管理计划

解答：A.见PMBOK第四版270页绩效报告，其格式可以从简单的状态报告到详细的描述报告

83.一个为期两年的项目完成了50%，进度绩效指数为1.05和成本绩效指数为1.02。一个新的项目进入项目组合，被视为一个优先级并且高于当前的项目。因此，目前项目失去了三个关键资源。尽管资源紧张，但是高级主管仍然要求项目经理按时完成项目，并且按照预算且不会有额外的资源补给。项目经理应该怎么办? A 执行资源平衡B 赶工C 变更项目基准D 实施偏差分析

解答：D.关键资源的缺失往往不能通过资源平衡来解决。截止到完工50%，项目仍然成本略有结余，进度也略有超前，此时不宜马上进行赶工，更不宜变更基准。应该进行偏差趋势分析。见PMBOK第四版269页偏差分析

84.项目经理向指导委员会提交了一个变更请求，请问这属于什么活动范畴? A．推式沟通B．预防措施 C．公开沟通 D．纠正措施

解答：A.85.关于合同和卖方评估的信息可以在下列哪一份文件找到?

A．项目整体计划 B．变更管理计划 C．采购管理计划 D．项目计划

解答：C 只有选项C和采购管理直接相关

86.在产品规划会上，营销团队告知项目经理，由于竞争对手在市场上的活动，某些产品的发布日期必须提前三个月。项目经理应该将这项请求过程记录在哪里?

A．项目章程B．工作分解结构C．变更管理计划D．风险登记册 解答：C 需要分析题目是在讲变更请求的过程应该记录在哪里

87.一个项目处于收尾阶段，项目发起人和客户最终验收了项目可交付成果，确认已经满足项目的目标。在获得财务、法律和行政收尾之前，项目经理应该做什么?

A．向所有干系人分发最终项目报告，提供项目的最终状态 B．与干系人沟通项目状态，获得他们的反馈

C．总结经验教训，并更新组织的知识库D．将可交付成果的所有权转移给指定干系人，推动项目收尾

解答：D 行政收尾的第一件事是产品核实，在此之前要先完成产品或可交付成果的移交。B不是项目收尾要做的，AC都是行政收尾要做的，但在D之后

88.项目中的拒绝变更通常通过利用下列哪一项来克服?

A．国际技巧International skill B．问题升级流程Problem escalation C．重组过程Restructuring process D．人际关系技巧Interpersonal skill 解答：D D选项是PMBOK最倡导的

89.项目经理开始项目的收尾工作。项目经理应该采用下列哪种工具和技术? A．专家判断 B．组织过程资产 C．核实范固 D．可交付成果

解答：A.90.在项目执行阶段，项目经理注意到需要返工的数量越来越多。若要解决这个问题，项目经理下一步应该怎么做? A．审查质量管理计划B．与客户共同更新质量要求C．与项目团队审查质量核对表D．更新质量测量指标

解答：A.见PMBOK第四版200页，应该在早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，减少因返工而造成的成本超支和进度延误

91.团队成员在团队建设五阶段的哪一阶段中调整习惯和行为，并开始相互信任? A．成熟 B．解散 C．规范 D．形成

解答：C 见PMBOK第四版233页，团队建设五大阶段

92.指导委员会因重大成本超支而终止项目。利害关系者不赞同该决定，因为他们认为项目目标的真实价值无法以金钱衡量。指导委员会主席让项目经理为主要利害关系者、赞助人和指导委员会的联席会议准备一场经验教训报告。主席希望借此缓解部门间的紧张气氛。项目经理必须前往公司的总部报告。项目经理应更新哪一项内容? A．项目范围说明书 B．风险管理计划 C．组织过程资产 D．项目管理计划

解答：C.题眼是“经验教训报告”，属于组织过程资产

93.如果项目中使用了应急储备，在项目绩效的S曲线图中，实际成本往哪个方向移动? A．上B．下 C．左 D．右

解答：A.见PMBOK第四版183页，S曲线

94.异常的天气状况危及到一个关键可交付成果的时间线。在这个时候，下列哪一份项目文件对项目经理有帮助? A．风险登记册告 B．工作分解结构C．项目进度表D．风险分解结构 解答：A.95.客户要求项目经理在一星期内让系统上线。系统仍然有些小缺陷，但是项目经理希望满足客户的愿望，让系统按时上线。项目经理应该选择以下哪个风险策略? A．缓解 B．接受 C．转让D．避免

解答：B.96.项目群经理在实施项目审计时，发现问题日志中各项均为项目经理所有。该情况可否接受?

A．不可接受，项目经理不得作为问题及其解决方案的所有者B．可接受，根据要求，所有问题均有指定的所有者 C．可接受，项目经理必须是所有问题及其解决方案的所有者，D．不可接受，项目团队必须是所有问题及其解决方案的负责任的所有者 解答：D.项目经理也属于项目团队

97.在执行质量保证时，项目经理能够随机或者有计划地应用什么技术? A．质量控制 B．质量规划 C．质量审计D．变更控制

解答：C 质量审计和过程改进是实施质量保证的工具，而这两个工具是质量控制没有的

98.项目具有高失败风险。然而，如果项目成功，将会使公司进入一个新的业务领域。项目开始后，商业环境气氛发生了变化，项目变成了公司优先业务的首选。若要识别哪些人在项目中存在业务利益，应参考下列哪份文件? A．人力资源计划B．风险登记册C．干系人登记册 D．沟通计划 解答：C.99.项目团队制作了一张图表，将已识别风险的类别和子类别联系起来。请问项目团队正在制作下列哪一项? A．风险分解结构 B．风险登记册 C．定性风险分析 D．定量风险分析 解答：A.见PMBOK第四版280页风险类别，风险分解结构

100.在项目期间，提交了许多变更请求，有两项特定的变更请求获得批准。项目经理接下来应该怎么做? A．立即通知团队成员着手于受影响的活动B．更新项目管理计划中受影响的部分 C．评估变更请求的影响D．更新项目进度

解答：B.变更请求的批准往往带来项目管理计划的更新

101.项目团队加班工作来补偿资源制约条件。项目经理注意到两名团队成员之间的矛盾正在导致项目团队精神动力的分散。项目经理首先应该怎么做来解决矛盾并恢复项目团队的注意力?

A．给导致矛盾的两名团队成员签发口头警告B．重新分配资源，避免将来产生的冲突-C．团队开会，确定关键问题所在，并允许公开讨论解决D．上报给项目发起人 解答：C.冲突管理中的面对和解决问题

102.项目经理观察到项目团队成员在项目开始时感觉没有什么信心。在项目启动会上与团队成员开展头脑风暴法会有什么帮助?

A．让消极的个人从团队中离开B．从一开始就识别到风险C．有助于计划沟通D．让每个团队成员灌输信心 解答：D.开工会的一个重要目的是明确项目管理计划，给团队树立信心

103.项目进度落后于计划，项目团队找到了根本原因，采取措施使项目回到了正常的进度轨道。以下哪一份图表将会显示这段时间的进度变化趋势?

A．运行图Run chart B．帕雷托图Pareto chart C．直方图Histogram D．散点图Scatter diagram 解答：A.运行图就是趋势图

104.项目要求为关键路径上多个任务制定资源。整个项目工期的资源是充足的，但是在某个特定月份不能始终充足。项目经理应使用哪种技术在风险最低的情况下延迟非关键任务? A．资源平衡B．赶工C．快速跟进D．制定受资源制约的进度表 解答：A.快速跟进会带来一定的风险，根据题意是要优化资源分配

105.买方向卖方提供了项目的工作范围。项目经理召开投标人会议。这是在下列哪一个过程中执行的活动? A．实施采购 B．计划采购C．管理采购D．结束采购 解答：A.实施采购的工具

106.以下哪种定量风险分析及模型方法有助于确定对项目影响最大的风险? A．敏感性分析B．净现值法 C．决策树分析 D．模型与模拟

解答：A.定量风险分析工具，敏感性分析又称龙卷风图

107.由于缺陷，某公司的最近产品受到客户的负面评价。若要减少缺陷，项目经理应该使用下列哪一项工具和技术? A．风险登记册和问题日志 B．质量成本和控制图C．变更日志和性能报告 D．质量测量指标和质量控制测量结果

解答：B.只有B选项都是工具，其余三个选项都有输入输出

108.影响指数: 项目团队识别了一些风险并评估了每项风险发生的可能性及其对成本、进度和绩效的潜在影响。该信息参见所示表格。若实现进度目标为本项目的首要考虑问题，则项目团队应处理的最关键风险是什么? A．A风险最关键B．C风险最关键C．B风险最关键 D．D风险最关键

解答：B.风险概率乘以后果就是风险的严重性，就进度而言，C风险的严重度最高

109.项目经理遇到了项目预算的挑战。在项目开始，他得到了一百万美元的项目预算。这些预算分别如下: 200，000美元用于材料支出 100，000美元用于差旅 100，000美元用于资本折旧 项目开始后，新的需求可能导致额外的50，000美元的人工支出。由于预算的制约，项目经理不能为项目获得额外的资金。因为项目进度十分紧张且不能延期，项目经理应该怎么做?

A．与项目发起人协商，继续项目之前获得足够的预算B．与项目团队协商，继续项目之前获得一份意见 C．要求更多的时间来交付项目 D．接受预算短缺作为一项风险，并继续项目

解答：D

110.在项目执行阶段，供应商选择团队收集评估资料，做出选择客户关系管理体系的决策。对于这项工作，项目经理会使用下面哪一项?

A．建议评估表 B．自制或外购分析C．采购工作说明书D．挣值分析 解答：A BC都是规划采购的输出，从题意可知在问实施采购的工具，选择A

111.由于还有未解决的问题，项目经理十分担心项目的可行性。项目经理接下来应该怎么做?

A．向管理层沟通问题B．探讨问题的不同解决方案C．创建变更请求D．记录并量化风险，并与干系人沟通 解答：B 问题通常是已经发生的风险，接下来是解决问题

112.一个项目涉及来自一个知名供应商的硬件。在项目的中间阶段，项目经理注意到硬件的质量下降。一名团队成员希望立即开展质量检查。哪一份文件中包含检查规定? A．质量测量指标B．风险登记册C．绩效报告D．采购合同

解答：D 合同中包含相关条款，而且也只有D选项和采购管理相关，见PMBOK第四版334 页，合同中包含检查和验收标准

113.项目经理完成了项目章程。项目经理需要做的下一个活动是什么?

A．创建详细的干系人登记册 B．创建需求文件C．创建干系人管理策略D．创建质量管理计划 解答：A.四个选项都是后续要做的，但要先做A

114.项目经理确定候选人，主要是基于他们的能力是否能够完成既定的项目。那么接下来项目经理应怎么做呢? A．与职能经理协商，为项目分配资源 B．与确定的资源协商让其加入项目 C．立即将资源需求上报给项目发起人D．将能力需求更新到风险管理日志中 解答：A.115.一个制造项目是在有限的时间约束条件下开展的。交付时，一大批部件必须废弃，因为它们不满足最低要求。若要防止这个问题，项目经理应该做什么?

A．调查行业标准和企业环境因素B．启动质量审计，确保遵循计划的质量保证活动 C．提高对风险识别、减轻和应急的关注D．获得发起人对延长项目工期的批准 解答：B 只有B选项是和质量管理直接相关的

116.若要管理不确定性的成本，项目资金应包括下列哪一项? A．额外成本 B．应急储备 C．缓冲 D．估算成本

解答：B.对于已知-未知风险，需采用应急计划，动用应急储备

117.某项目经理受命负责一个处于规划阶段的咨询项目，并应开始制定人力资源计划。但项目经理在阅读项目章程和项目的成本效益分析后发现，已任命了三名资深分析师。该例属于下列哪一项? A．预分派 B．项目人员分配C．组织分解结构D．团队列表 解答：A.见PMBOK第四版227页预分派

118.项目团队正在制定风险管理计划。本过程采用何种工具和方法来确定风险成本因素，并为项目预算和时间表覆盖的活动安排进度?

A．规划会议和分析B．经验教训C．信息采集方法 D．风险数据质量评估 解答：A.规划风险管理的工具

119.在计划阶段，项目经理尝试识别可能会在生产过程影响产品和工艺参数的因素。使用统计方法，项目经理能够通过利用下列哪一项来确定适当的测试及其对质量戚本的影响? A．成本效益分析 B．实验设计C．统计过程控制 D．控制图

解答：B.120.一个外包项目的可交付成果预计需要数年时间才能完成。项目经理应该建议哪类合同?

A．总价加激励费用合同B．成本加激励费用合同C．成本加奖励合同D．按经济价格调整的总价合同 解答：D.121.在项目期间发生了多个计划内的风险，导致25%的应急预算被使用，而计划内工作只完成了15%。项目经理所使用什么技术来评估剩余的应急补助是否足够应对风险? A．挣值管理 B．风险审计 C．风险重新评估D．储备分析 解答：D.监控风险的工具，储备分析

122.由于在公司首选供应商工厂发生爆炸，供应商通知项目经理为项目订购的产品不能按时交付。由于这些产品可容易地使用其他产品替换，项目经理使用了风险管理计划中说明的次选供应商。这属于下列哪一项范畴? A．一个应急计划B．一个弹回计划C．一个可能的变通方法D．一个应急津贴

解答：B 弹回计划又称为备用计划

123.某项目经理目前带领团队开发一项新产品。公司的技术专家审查了规范，并对只能在系统中检测产品质量表示担忧，这可能导致进度延迟和预算超支。项目经理得知该信息后应该怎么做?

A．更新项目管理计划，对进度延迟和预算超支加以反映B．将这种潜在延迟告知利害关系者 C．更新项目时间表，使之覆盖潜在延迟D．更新风险登记册，使之包含验收测试和缓解计划 解答：D 规划风险应对之后的风险登记册更新

124.项目经理与团队成员A发生一些问题。团队成员A能够胜任他的职位，但是看起来比其他团队成员的产出少。项目经理注意到，在团队会议上，团队成员A十会疏远和冷淡。需要解决这个情况，项目经理应该怎么办? A．开展公开和直接的沟通，确定问题所在，并解决B．等到直至高级团队成员先解决问题为止 C．询问其他团队成员，他们是否知道问题所在D．什么也不做，等待情况自己解决 解答：A.冲突管理中的面对和解决问题

125.在一个工程项目中，项目经理应用了在之前更为复杂项目中成功应用的项目管理方法。项目团队成员抱怨说这类项目的每份文件同行评审需要花费太多的精力。若要确保质量成本满足项目特征，项目经理应该怎么做? A．省略同行评审B．查询测量指标C．执行质量审查D．在计划中考虑质量成本 解答：D.预防和评估都属于质量成本中的一致性成本

126.项目成功结束，并迁移到公司的一个部门。项目的许多资源成为了公司职能结构的组成部分。这种项目终止类型称为下列哪一项?

A．内包 B．外包C．添加

127.项目团队面临积极和消极风险。下列哪种应对策略可以用来处理这二类风险? A．回避 B．开拓，C．接受 D．减轻

解答：C.128.项目团队审查了他们的每月质量测量指标。干系人要求新产品的投产废品率必须<1%。项目经理应该使用下列哪个方法或过程来满足这个要求?

A．统计抽样B．过程分析C．计划-实施-检查-行动 D．标杆对照

解答：C 本题是问用什么流程来满足废品率小于1%这样的质量政策。四个选项中C（也就是戴明环）最本质最全面。如果题目改为用什么样的工具或技术能够测试出废品率小于1%的结果，那么A就比较合适了。

129.项目经理主持一个项目，包含来自客户、供应商以及供应商分包商的各方资源。在项目执行阶段，客户通知项目经理，出于消减成本目的，其中一些分配给供应商的任务应重新分配给客户自身。项目经理接下来怎么做?

A.请求管理层的帮助B．参考变更管理计划 C．参考作为采购管理计划组成部分的合同D．按照要求改变任务分配 解答：C 只有C选项和采购管理直接相关

130.项目经理为客户领导一个产品开发项目。该项目由外部资金赞助，具有严格的付款计划和期限。在项目执行阶段，项目经理发现项目落后于进度。项目经理应该做些什么? A．压缩执行进度，以达到所规定的期限B．更改请求和批准客户 C．在合同中没有确定为延迟交付产品的处罚规则D．按时交付产品 解答：A.进度压缩

131.一个为期12个月的项目进入第3个月时，进度绩效指数(SPI)为0.99。三个月后，SPI 显示项目明显落后于进度。项目经理认识到客户没有对新的需求做决定。产生这种结果的原因是什么?

A．没有整体管理计划B．没有质量管理计划C．没有风险管理计划D．没有变更管理计划

解答：D.题眼是新的需求未能确定

132.项目选择委员会必须在项目A和项目B之间做出选择。项目A的投资回报期为21个月。项目B的成本为175，000美元，第一年的预期正现金流为75，000美元，之后每季度的正现金流为50，000美元。项目经理应该推荐哪一个项目? A．项目A或项目B，因为两个项目的投资回报期相同B．项目B，因为项目A的投资回报期更长 C．项目A，因为项目B的投资回报期更短D．项目B，因为项目B的投资回报期更长 解答：B.B项目的投资回报期为一年半，也就是18个月，小于A项目的投资回报期

133.项目团队完成了所有可交付成果，并根据质量管理计划执行质量保证和质量控制。测试时，成本绩效指数为0.9，进度绩效指数为1.12。为获得用户批准，已有最终产品提交给客户。客户发现其中一个业务需求未执行。然而，客户己经非正式地要求了这项需求。项目经理应该怎么做?

A．要求客户创建变更请求 B．不接受变更，因为没有在初期范围中被同意

C．实施变更，因为对业务很关键，而且项目有缓冲时间D．审查干系人管理策略，要求内部管理层为项目提供额外资金 解答：A 即使是客户要求也要走变更流程

134.您正在对项目新产品执行质量控制和质量保证工作，希望在生产层面和客户层面均能避免产品返工成本。为了降低质量成本，您对质量团队有何期望?

A．建立质量控制程序 B．制定质量计划C．确认并消除造成产品性能不良的原因 D．实施质量审计

解答：D 见PMBOK第四版204页质量审计，采取后续措施纠正问题可以带来质量成本的降低

135.根据干系人登记册和项目章程，项目的业务需求必须从组织的各职能组获得。为了最终确定业务需求，要求这些职能组的意见需取得一致。应该使用哪一种工具和技术来收集需求? A．焦点小组D．德尔菲法C．推动研讨会D．德尔菲法 解答：C 引导式研讨会，强调“跨职能”，“达成一致”

136.团队成员转移到新项目上，项目经理转移到组织中的不同项目上。在检查组织项目的状态时，项目管理办公室通知说，该项目的合同未正常收尾，要求项目经理纠正这个问题。项目经理应审查下列哪一项? A．范围管理计划 B．审计采购C．记录管理系统D．范围核实

解答：C 见PMBOK第四版339页，记录管理系统用来管理合同采购文件和相关记录。该系统包含可检索的合同文件和往来函件档案

137.项目团队成员识别项目质量需求，并记录项目应该如何遵守这些需求。他们应该使用哪一项工具和技术? A．流程图，控制图和因果图 B．流程图，成本效益分析和趋势图 C．流程图，成本效益分析和控制图D．流程图，控制图和散点图

解答：C.规划质量的工具，趋势图/因果图/散点图都是质量保证和质量控制的工具，不是规划质量的工具

138.由于出现了未在风险登记册中识别的意外变更请求，项目范围和成本在项目执行过程中发生变更。该成本将由哪项预算储备承担?

A．管理储备B．意外开支储备 C．酌情储备D．应急储备

解答：A.权变措施应该动用管理储备

139.在项目会议中，二名工程师就向客户提交的设计方案发生争执。在他们争论过程中，项目经理决定结束会议。这是使用了哪种冲突解决技术? A．包容 B．合作 C．面对 D．回避 解答：D

140.从风险管理的观点来看。项目后评审提供了下列哪一项机会?

A．让项目经理能够确定能够向团队分发多少风险应急资金B．能够在产品初步设计时实施纠正措施 C．提供预期并尽可能减少未来项目风险的远见 D．为项目经理提供下一个项目任务的初始风险登记册 解答：C.项目后评审要进行经验教训总结，目的是减少未来项目风险

141.项目经理正在执行某个项目的质量保证，应该使用下列哪一项技术? A．流程图 B．散点图 C．根本原因分析D．帕雷托图

解答：C 只有C是质量保证的工具（过程分析），其他三项既是质量保证的工具，也是质量控制的工具

142.产品开发需要外包一部分内容，项目经理制作了一份文件，将会向供应商提供足够的细节来确定他们是否能够提供要求的外包部分。项目经理制作的是下列哪一部分文件? A．范围说明书B．信息邀请书C．产品规格书D．工作说明书

解答：D.采购工作说明书。注意C选项在PMBOK从来没有出现过，这样的选项一般不要选

143.某个一年期项目，在进行6个月后SPI为0.5，根据合同条款，合同被终止了。以下哪一个过程处理合同的提前终止? A．结束项目或阶段B．报告项目绩效C．结束采购D．实施质量保证 解答：C

144.在为一个大型项目开展风险分析时，项目团队创建了一个用于模拟的项目模型。计算与成本估算和活动工期等输入值迭代。然后从这些迭代中计算出概率分布。这属于哪一项技术的描述? A．趋势分析 B．赫茨伯格的模拟方法 C．德尔菲技术D．蒙特卡洛分析 解答：D.统计和模拟是蒙特卡洛的特点

145.项目处于执行阶段，若要减少项目中的威胁，项目经理应该怎么做? A．更新风险管理计划 B．实施行动减轻项目风险

C．执行蒙特卡洛分析，并确定影响 D．将风险因素报告给项目责任人，并征求决策

解答：B.实施风险应对措施

146.项目经理召集团队会议，解释项目并明确正式角色与责任。项目经理执行的是团队建设的哪一阶段? A．形成B．集会 C．面对 D．规范

解答：A

147.干系人感觉他们收到的信息十分复杂，难以理解。因此，不能正确做出决定。若要解决这个问题，应该怎么做? A．审查沟通需求B．减少报告数量C．包含一个常用术语表D．添加解释性附件

解答：A.规划沟通的工具，沟通需求分析：确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。见PMBOK第四版253页，沟通需求分析

148.项目目标是为汽车行业开发改进部件，对原型的测量发现，这些通常都超出技术规定界限。分析显示造成这些差异的原因有多种。项目团队如何确定应首先解决哪个原因? A．鱼骨图 B．控制图 C．帕累托图D．趋势图

解答：C.帕累托图有助于找到关键问题，80/20法则

149.施工项目的项目经理获得提供额外混凝土基础的变更通知单批准。这个变更使用蒙特卡罗模拟来分析，但是忽略了天气条件。此外，项目团队成员户外工作的身体伤害风险没有考虑进去。项目必须按时完成，作为当地某个节日举办会场的部分基础。项目经理接下来应该怎么做?

A．接受项目进入违约，并为未按合同规定时间完成范围支付赔偿金B．坚持原始计划，并启动变更撤销程序

C．咨询项目发起人，并与主要干系人会面，寻找替代方案D．将这个新情况保留在项目团队内部，并希望天气发生变化允许完成项目

解答：C.ABD三个选项都可以明显排除

150.团队成员记录了某产品的每小时不合格品数量。若要评估质量并确保不合格品范围处于规定限值范围，应使用下列哪一项工具?

A．控制图B．检查 C．随机抽样 D．帕累托图

解答：A.题眼在于“规定限值范围”

151.项目团队发现项目有可能暴露于重大财务风险当中。若要管理这类风险，应使用何种策略? A．回避 B．分享 C．转移D．接受

解答：C.题眼是“财务风险”

152.项目启动大会计划安排在下周召开，且项目的进度较紧。然而，一名关键干系人拒绝批准项目管理计划，因为对产品性能需求的意见及其不一致。项目经理下一步该怎么办?

A 与关键干系人会面，并在启动大会前解决问题B 召开启动大会，并在之后调整性能需求 C．承认关键干系人的意见，并获得大多数人的批准D．准备变更请求，并提交给关键干系人

解答：A 项目经理应该积极主动地解决问题，问题出在一名关键干系人身上，所以应在启动会议之前和这名关键干系人进行沟通并解决问题

153.控制上下限以外几点表明过程失控? A．1 B．5 C．7 D．9 解答：A.154.某个施工项目的网络实施持续的不稳定，即使花了一些精力来纠正部分安装工作。项目经理指定一支特别工作小组来确定根本原因并解决问题。特别工作小组应使用下列哪项技术? A．统计抽样B．蒙特卡洛分析C．石川图D．帕累托图 解答：C.石川图又称为因果图

155.项目范围已明确定义，且项目团队之间执行过此类工作。进度绩效指数为0.7，在调查完差异之后，项目经理了解到，在现场工作的其中一名团队成员被项目发起人要求去执行确认为对项目很重要的额外活动。若要避免这种情况，项目经理应采取下列哪一项行动?

A．改进项目沟通，确保所有需求都得满足B．根据新的需求对项目范围进行变更

C．给同事提供明确的说明，停止范围蔓延D．开展变更必须通过变更控制委员会进行的沟通 解答：C.题眼为“范围已明确定义”，“额外活动”，可以判断为范围蔓延

156.在正式建议邀请书发出后，潜在供应商提交了投标文件，所有供应商的投标包括两个信封，一个是技术提案，另一个是财务提案。项目采购人员收到了三份报价： A供应商，120万美元；B供应商，140万美元；C供应商，100万美元。项目采购人员向项目经理通报了选择提案的困难。项目经理忘记向项目采购人员提供什么? A．资源选择标准Source selection criteria B．合格卖方名单C．卖方提案D．自制或外购决定 解答：A.实施采购过程的输入供方选择标准，另外可以根据题意排除BCD三个选项

157.项目经理估算开发新产品的成本。在最有可能的情况下，成本将会是10，000美元。在最好的情况下，成本将会是9，000美元。在最坏的情况下，成本将会是17，000美元。如果利用PERT加权分析法，项目的预期成本将会是多少? A．9，000美元 B．10，000美元 C．11，000美元D．12，000美元.解答：C 通过PERT可以计算出预期成本为C

158.项目经理收尾一个新客户的项目，有可能与客户建立长期关系。项目经理应该怎么样做来加强这种关系? A．开展客户满意度调查B．确定可交付成果的正确性 C．评估挣值绩效D．开展审计调查

解答：A BCD都是为了达成项目目标绩效要做的，但不是为了巩固客户关系而做的； 根据题意选择A

159.初始项目管理计划确定项目预算（BAC）为200万美元。一项审计审查显示实际成本为500万美元，实际挣值为100万美元。该项目的剩余部分期望能按时在预算内(on time and on budget)继续完成。预计的完工预算（EAC）为多少? A．1，000万美元B．700万美元 C．800万美元 D．600万美元 解答：D 根据题意可以判断为非典型偏差，EAC=BAC-EV+AC=600万

160.项目经理为客户管理一个重要项目。项目进度和成本都在控制当中，一名关键团队成员离开，项目经理无法找到具有相当技能和经验的替代人选。项目经理首先应执行下列哪一项?

A．继续张贴招聘广告，直到招到合格人员B．使用技能较低的资源继续项目执行

C．获得客户的授权终止该项目D．跟职能经理协商，强行留下关键因队成员，直到做完为止 解答：B A是很被动的做法；CD可明显排除；

161.下列哪一项属于了解过程绩效是否处于规定限值的方法? A．趋势图 B．流程图 C．控制图D．帕累托图

解答：C.162.某项目经理受命承担一个项目，并且目前通过团体活动制定该项目的需求基准。可采用何种团体活动方法? A．头脑风暴法和亲和图法B．一致同意和大多数原则C．原型和需求文件D．基准和控制图

解答：A.收集需求的群体创新技术。B属于群体决策。群体创新技术通常需要组织一些群体活动来识别需求，见PMBOK第四版108页群体创新技术

163.建立项目模型时，项目经理希望确定总体风险影响，并进行重复模拟，以便查看统计效果。

项目经理应使用下列哪一项技术?

A．敏感性分析B．决策树分析C．预期货币价值分析D．蒙特卡洛分析 解答：D 统计和模拟是蒙特卡洛的特点

164.项目需求已经充分定义。然而，执行组织没有资源来开发项目，希望使用一家提供所有管理服务的提供商。项目经理指的是哪种合同类型?

A．固定价格合同B．成本补偿合同C．工料合同D．成本加奖励合同

解答：A 范围明确的前提下，固定总价合同对于买方风险最小

165.项目可交付成果获得批准，且项目经理收到最终发票的付款。目前正在执行采购审计。谁会提供项目收尾的正式授权?

A．项目团队B．主题专家C．项目发起人 D．项目联络员 解答：C 谁有权批准发起项目，谁就有权批准收尾项目

166.在项目过程中，发生了一个事件。该事件影响了项目成本，但是未影响到时间。该事件之前被组织团队识别为一项潜在风险。若要限制该事件对于项目成本的影响，项目经理应该怎么做?

A．查看风险登记册，并确定适当和既定的应对措施B．分析该事件，包括对成本和时间的影响，并创建变更请求 C．制定权变措施，并立即实施，尽可能减少成本超支 D．执行敏感性分析，确定不同应对的成本超支灵活性 解答：A.对于已知-已知风险，一旦发生应该马上采取行动执行风险应对措施

167.项目经理接管了公司的新项目。公司没有这类项目的以往经验，项目团队集中精力于风险管理，并开始识别风险的过程。下列哪一项是风险识别方法?

A．专家判断，头脑风暴法和蒙特卡洛分析B．德尔菲技术，头脑风暴法和访谈 C．头脑风暴法，专家判断和经验教训总结D．风险登记册，德尔菲技术和干系人分析

解答：B.A中蒙特卡洛分析属于定量风险分析，C中的经验教训总结不是工具，D中的干系人分析是识别干系人的工具，B中三项均为识别风险的工具

168.施工工地受到风暴破坏。因此，项目经理授权采购替代材料以及获得额外的资源，确保使项目保持进度。项目经理做此决定时，使用了下列哪一个文件? A．风险管理计划B．库存管理计划C．采购计划D．质量管理计划 解答：A.只有A选项和风险管理相关

169.项目风险已被识别，井已经制定详细的响应计划。最终进度和成本预算也已完成。项目经理接下来应该怎么做? A．设计一份有效的沟通B．执行项目，因为所有资料都已齐全 C．获得干系人对项目计划的批准D．制定项目的关键路径

解答：C.本题有两个知识点，1.规划风险应对之后通常要对其他各个知识领域进行更新并最终确定；2.最终的项目管理计划一定要经过批准才能执行

170.下列哪一个配置管理活动属于执行整体变更控制过程的组成部分? A．将实际项目绩效与项目计划对比 B．更新范围管理计划

C．确定并记录项目产品的功能特性和物理特性D．核实可交付成果的完成程度

解答：C 选项D属于核实范围，A是局部控制，B也属于局部控制C选项的关键词是“确定”产品功能特性和物理特性

171.在项目绩效审核期间，项目经理确定由于团队绩效较差，某些活动未能按时完成。下一步采取的措施是什么? A．为愿意加班的团队成员提供奖励、满足项目需求B．寻找可能影响团队绩效的根本原因 C．审查进度，调整进度与当前的团队绩效相符D．推动培训课程，提高团队绩效 解答：B

172.由于干系人的进度制约条件，项目发起人要求项目经理放弃项目启动大会。下列哪一个项目管理过程被忽视了? A．规划沟通 B．识别干系人 C．管理干系人期望 D．管理项目团队

解答：A.173.项目经理创建了工作分解结构(WBS)和WBS词典。应该使用下列哪一个因素来确定工作包详情和层次? A．项目的复杂性B．自上而下法C．WBS结构的格式 D．单个的工作组成部分

解答：A.一般情况下WBS根据项目复杂性可分解4-6层

174.某一大型项目可对整个城市造成影响。该项目的项目经理收到了有关项目实施和预期结果的不同反映，某些人对项目预期结果感到满意。而其他人则相反，并威胁称，如不更改项目范围将诉诸法律。项目经理未采取下列哪项行动? A．利害关系者分析B．沟通需求分析C．风险分析 D．偏差分析

解答：A.175.项目经理己经计算出到目前为止项目的以下各值: 计划价值=10，000美元实际成本=12，000美元进度绩效指数=1.3 项目经理计算项目的成本绩效，从这些数据中项目经理能够获得哪些信息? A．成本绩效指数大于1.0，表明目前为止所完成的工作成本超支

B．成本绩效指数大于1.0，表明目前为止所完成的工作未超支

C．成绩绩效指数小于1.0，进度绩效指数大于1.0，表明项目进度正常

D．成绩偏差为1，000美元，目前为止项目超支 解答：B EV=SPI*PV=13000，所以CPI=EV/AC>1

176.一家公司的一个部门最近实施了一项新工具。项目经理必须估算在另一个部门大量推广此工具的成本。项目经理应使用下列哪一项估算技术?

A．类比估算B．启发式估算C．三点估算D．自下而上估算 解答：A

177.一家信息技术门口公司正在竞争一份合同，IT公司必须准备一份建议书。然而，买方的需求没有明确定义。下列哪一项将有助于IT公司定义买方的需求?

A．自制或外购分析B．参与投标人会议C．采购谈D．编制工作说明书

解答：B.根据题意IT公司是供方，采购中SOW是买方定义的，不能由供应商来编制，所以不能选择D。投标人会议有助于澄清需求

178.下列哪一份文件能跟踪整个项目生命周期的需求?

A．项目章程 B．需求文件 C．需求跟踪矩阵D．项目可交付成果

解答：C.见PMBOK第四版111页，需求跟踪矩阵

179.在执行一个实施法规变更的项目时，根据专业技术专家的建议，项目经理发现新流程不符合法规指导方针。一个项目变更要求额外的资源，否则项目会受到负面的影响。项目经理首先应该怎么做? A．更新项目质量管理计划B．评估变更，并提交更新的资源计划以供批准 C．修改沟通管理计划时D．进行成本效益分析 解答：B.变更流程

180.项目经理分析后得出结论，项目的成本绩效指数(CPI)为80%。到目前为止，项目的实际成本为100，000美元，但是预计到目前的成本应为120，000美元。项目的进度绩效指数(SPI)是多少? A．0.96 B．0.83 C．0.76 D．0.67

解答：D.已知CPI=0.8，AC=100000，PV=120000，可以求出EV=80000，所以SPI=EV/PV

181.在一个复杂的项目中，干系人有着不同的信息需求。下述哪项可以帮助项目经理满足干系人的期望? A．沟通模型B．沟通管理计划 C．沟通矩阵 D．沟通范围 解答：B 见PMBOK第四版256-257页，沟通管理计划

182.项目预算为825，000美元，管理储备为10，000美元。那么项目成本基准是多少? A．815，000美元 B．805，000美元 C．820，000美元 D．825，000美元

解答：A 总预算=成本基准+管理储备

183.某项目在一个大型操作环境中使用生产性基础设施。发生了一次事故，但是实施了一个技术解决方案来解决问题。在这种情况下，一名项目干系人仍然投诉，这是因为?

A．项目发起人未得到通知，且未批准所选择的方案B．风险未识别，未评估且未在风险日志中更新 C．变更控制委员会未得到通知，且事故未进行评估D．变更造成了一个可能已经导致重大操作影响的风险 解答：D B不一定完全成立，这个风险不排除前期已被识别后依然发生。另外ABC选项 比较绝对化，D是”可能”的原因

184.一位客户致电项目经理，要求对项目做微小变更以激活报告功能。项目经理通知开发队实施该报告功能。在测试阶段，发现该报告功能未能满足客户期望。项目经理本应执行下列哪一项? A．让开发团队提供详细的功能需求B．拒绝实施该变更，因为项目所处阶段较晚

C．针对微小变更制定项目变更请求D.通知开发团队并与客户探讨功能详情 解答：C 题目还是在强调要走变更流程，哪怕是微小的变更

185.一家公司为不同客户实施了多个类似项目，所有项目都遇到了同样问题。若要提高新项目的绩效，避免返工和无法达成项目目标，应该怎么办?

A．为所有项目制定一个风险分析团队，避免问题再次发生B．记录并审查整体变更控制 C．培训项目团队，与客户召开需求会议D．记录并沟通经验教训' 解答：D.186.在一个软件开发项目的执行阶段，两名团队成员对谁应该做测试意见分岐。项目经理应该参考人力资源管理计划的下列哪一部分?

A．角色与职责 B．项目组织图C．人员配备管理计划D．项目人员配备

解答：A.其实最佳答案应该是RAM，但题目没有给出，那就要选择一个最接近的；人力资源管理计划包括ABC三项内容，其中A最接近RAM

187.制定项目章程需要下列哪项输入?

A．预测 B．组织过程资产 C．范围定义D．项目管理计划 解答：B

188、要确定导致最大数量缺陷的原因，应该用以下哪项工具? A．帕累托图B．因果图 C．控制图 D．流程图

解答：A.189.在采购规划过程中，主办单位表示，项目经理必须创建一个风险最小的采购计划。以下哪种合同类型表明买方风险最小?

A．成本加激励费用合同B．总价加激励费用合同C．成本加固定费用合同D．工料合同 解答：B.190.在识别对项目预算会产生负面影响的风险发生之后，项目经理需要确定剩余的应急储备是否足够。项目经理应该采用下列哪一项工具或技术?

A．储备分析 B．偏差和趋势分析C．应急分析D．SWOT分析

解答：A.191.当项目接近完工时:

A．就不再需要风险管理 B．变更成本一般会增加C．高风险项的可能性会增加 D．不再需要应急储备

解答：B.项目接近完工时，变更成本会增加；风险发生的概率会降低，但一旦发生的影响会增加

192.A公司发现一项技术可以提高盈利，并开始一个概念验证项目。为了提高项目成功的可能性，项目经理雇佣了一名高级开发人员。这属于下列哪一项正面风险的策略实例? A．提高 B．分摊C．开拓D．接受

解答：A.193组织内的办公室政治曾对之前的项目造成负面影响，并因此占用了利害关系者的大量时间。防止办公室政治影响当前项项目经理在项目开始时应该怎么做?

A．向高级管理层寻求赞助B．推荐一个具有实际能力的新项目经理处置办公室政治

C．聘请一名第三方项目经理，以避免组织内政治D．让利害关系者为项目选择合适的项目经理 解答：A.题目的关键点在于项目经理本不应该处理政治问题，大多数情况下也无权处理政治问题 194.在绩效审核期间，项目经理发现项目的进度绩效指数大于1.0，这说明什么? A．比原计划完成更多的工作B．比原计划完成更少的工作

C．项目按计划顺利进展 D．只完成了计划在这个时间点完成的工作

解答：A

195.在交付一个关键产品期间，识别到一个问题将会延迟项目两周时间。在评估该问题时，很清楚的是，某个团队成员一个月前已经注意到这个风险，但是没有告诉项目经理。谁该为没有识别到这个项目风险负责? A．项目团队成员B．项目发起人 C．项目风险经理 D．项目经理

解答：A

196、在项目启动阶段，项目经理得知干系人可能以多种积极和消极的方式影响项目。在这种情况下，项目经理应该怎么做?

A．给高级管理层和项目发起人分配任务，让其减少干系人的人数 B．执行一项干系人分析，并按照权力、利益方格给干系人分组 C．将管理行动集中在关键干系人上D．更新风险登记册 解答：B.见PMBOK第四版248页，干系人分析

197.寻求项目计划获得批准之前，项目经理准备了一份干系人分析。项目经理应该识别下列哪一项? A．传达项目计划的方法或技术B．每位识别的干系人参与度

C．根据谈判和专业知识识别干系人D．干系人的角色、兴趣、期望和影响

解答：D.见PMBOK第四版248页干系人分析，通过干系人分析识别出干系人的利益期望和影响，并把它们和项目目的联系起来

198.项目经理向客户提交可交付成果以供批准。客户称可交付成果没有达到验收标准，并要求项目经理对可交付成果进行返工。客户还希望查看返工进度的相关信息。项目经理接下来应该执行哪一项活动? A 配置识别。B 配置核实与审计C．配置状态记录D．配置控制

解答：B.配置管理活动中，配置核实与审计能保证项目配置项的正确性，见PMBOK第四版95页配置管理活动

199.下列哪个团队组建阶段最不可能发生团队成员之间的冲突? A．形成阶段B．震荡阶段C．规范阶段D．成熟阶段 解答：D.200.下列哪项工具与技术运用在采购规划中?

A．储备分析 B．自制或外购分析 C．投标人会议 D．供应商投标分析

解答：B.CD都属于实施采购的工具，A和采购管理没有关系祝大家一次通过PMP！华夏智诚李琼提前恭贺

第三篇：PMP总结范文

项目管理培训总结

（一）概论与启动过程组

1.项目四大目标：（四大基线）范围，进度，质量 与 成本

2.项目经常当作实现组织战略计划的一种手段（战略规划，价值驱动）

3.不能有 “Hero effect“ 光环效应，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.项目经理是负责实现项目目标的个人

5.目标的SMART原则

6.项目开始的三项准备工作：

1.选择合适的生命期

2.干系人分析，需求与期望

3.组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析

7.项目经理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 沟通

(Communication)8.标准与规章制度

9.项目阶段的特征

1.以交付成果的完成为标志

2.两类交付成果： 项目管理类 产品类

3.阶段的正式结束不包括核准随后的阶段

10.产品生命周期 > 项目生命周期 项目范围 > 产品范围

11.管理Stakeholders 三步法

1.确定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明确需求和期望

3.满足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；提高员工的PM水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性。

13.项目团队：

1.选择合适的PM过程（裁减）

2.冲突时，成员先解决

3.项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的

14.启动过程组： 2个

1.确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理

15.规划过程组： 21个

1.时间 和 费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总计划里了。

2.项目管理规划要做 过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模型

16.执行过程组： 7个

1.按照项目管理计划（不需要专家判断了）统一并实施项目的活动，协调人和资源

2.处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准）

3.项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非书面沟通 17.监控过程组： 12个

1.观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠偏）

2.按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动

3.对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更

18.收尾过程组： 2个

1.包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程

2.项目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作为卖方）

3.项目收尾包括 行政收尾 与 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 与 产品核实

19.过程组之间也是重叠交互的

20.启动过程组：

1.让顾客与其他Stakeholders参与启动过程

2.同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。

3.项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出

4.SOW 与 范转说明书的区别：SOW描述项目的需求（甲方提出），范围说明书偏管理性说明(P66)5.项目的选择是本着 现实性

6.NPV >= 0 项目可接受，否则不能接受

7.IRR > 行业收益率，项目可接受，否则不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)为每投入一美元所获得的收益

9.投资回报期(Payback period)

1.静态投资回报期不考虑现金流折现（利息）适合短期项目

2.动态投资回报期考虑现金流折现

3.投资回收期越短越好

10.投资收益率(ROI)

1.净利润 / 投资 Profit / Cost(Profit 为净利润，Benefit为毛利润)2.ROI 越高越好

3.至少应该大于 ARR(平均收益率)11.项目选择方法

1.经济学模型：比较法，评分模型，效益贡献

2.数学模型

3.这些方法也称为决策树（EMV中会用到决策树）

12.专家判断

1.Delphi方法（背靠背提出意见，不同于Brainstorming)2.….13.关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是项目失败的主要原因 规划过程组

a.邀请所有相关的Stakeholders参与

b.项目团队 必须创造便于 Stakeholders 作出贡献的环境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的关系

d.产品范围，项目范围（包括产品范围）

e.范围基线（范围说明书，WBS, WBS字典）

f.项目范围是否完成以项目管理计划和三个范围基线为衡量标准，产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准

g.范围蔓廷(Scope creep)和项目渐进明细的区别

i.Scope creep 是变更，是变更就要走变更控制流程。CCB。渐进明细不是变更

h.价值工程

i.价值 = 功能 / 成本

ii.提高价值的基本途径有５种

1)提高功能，降低成本，大幅提高价值

2)功能不变，降低成本，搞主价值

3)功能有所提高，成本不变，提高价值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高价值

5)大度提高功能，适当提高成本，从而提高价值

i.质量功能部署: 用户化产品，从满足设计需求 转变为 满足顾客需求（定制化）

j.项目范围说明书在Stakeholders之间确认或建立一个对项目范围的共识。是更细化了的初步范围说明书。

k.WBS

i.由项目团队执行

ii.层次结构(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.确定了整个项目范围，并有条理的组织在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底层

v.滚动式规划: 对当前及随后的工作作不同的安排。渐进明细的一种体现

vi.80小时原则（工期）（６个月以下的项目实际可能是40小时原则）

vii.应分解到符合要求的详细程度

viii.控制帐户与规划包（控制帐户在成本管理中会用到）

l.WBS字典（主要有两种需要：1.多人参与时需要澄清；2.之前没有做过）

m.网络图： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(条件图)

i.PDM 活动在节点，线条表示逻辑关系

ii.ADM活动在线条, 节点称为事件。只能表示结束-开始(FS)关系

1)因为表达活动关系的需要

2)虚活动没有历时，不需要资源

3)用带箭头的虚线表示

iii.CDM 允许回路和条件分枝--GERT(图形评审技术)n.Dependencies 依赖关系

i.强制（不能颠倒）

ii.可斟酌处理的依赖关系（软逻辑）

iii.外部依赖关系（尽量不要占在关键路径上）o.活动间的逻辑关系

i.完成-开始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.开始-开始 SS

iv.开始-完成 SF

v.提前(Lead)与 滞后(Lag)

p.里程碑： 标志着某个重大事件或某个可交付成果的完成q.活动资源估算同费用估算过程紧密配合。

r.资源平衡就是削峰填谷

s.资源限制的进度编制： 最常用的规则--默认的是最快原则

t.活动历时估算有buffer分析，三点计算：

i.期望值 =(悲观+乐观+4*最可能)/ 6

ii.标准差 =(悲观-乐观)/ 6

iii.标准差越小越好，说明不确定性小。

iv.制定进度表中的PERT方法会用到三点估算

v.Beta分布（标准差）--三角分布（加权平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，关键链法： 把人想成懒的 50/50原则

v.蒙特卡罗分析 可用在三个过程模型： 进度表制定，风险识别，风险定量分析

w.关键路径： 项目历时最长的路径,浮动时间为0或负值

x.CPM 正向计算与反向推导 正向： 最早开始与最早结束，反向： 最晚开始与最晚结束

y.Free float 与 Total float z.工期压缩

i.赶工 Crashing：通常成本增加，需要计算时间/成本比率，确定加班活动，针对关键路径进行

ii.快速跟进 Fast tracking：通常风险增加，变串行为并行

aa.PERT(计划评审技术)

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是确定性估算，PERT是概率必估算

cc.横道图（甘特图），时间感强，精确性差，水平方向长，经常用于向管理层汇报。

dd.网络图，逻辑关系强，时间性差，适合团队内部使用。

ee.费用估算中的准备金分析针对的是 已知的未知 风险。属应急储备，项目管理控制

ff.费用预算中的准备金分析针对的是 未知的未知 风险。属管理储备，高层控制

gg.类比估算，又称之为自上而下法，是一种专家评定法，可靠性差，但费用低

hh.自下而上法需要用到WBS，准确，但费用高

ii.参数估算，类似于软件开发中的代码行计算法...准确性无法估证，无法适应变化

jj.估算的准确性：

初步估算（量级估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念阶段

预算估算

-10%--25% 设计阶段

确定性估算

-5%--10% 项目实施前 后期估算

-10%--15%

kk.费用估算是一个数字，费用预算是一条线（什么时间需要多少钱）。预算是批准了的估算。

ll.费用基准（是一条S曲线）

mm.成本基线包括应急储备，但不包括管理储备

nn.质量规划

i.PDCA闭环与14点法则, 预防胜于检查。目标不变，持续改善和知识积累

ii.朱兰(Juran)，适用性。定义了质量与等级的区别

iii.Crosby克卢斯比 零缺陷： 质量源于预防，质量是用非一致性成本来衡量的 iv.TQM 全面质量管理：

1)持续改进(Kaizen), 缺陷调整(Warusa-Kagen)

2)管理层负85%责任

3)员工负最终责任

4)项目经理负全面首要责任

5)项目工程师负建立设计和测试规范的首要责任

6)项目经理为整个可交付成工负责，单个交付成果由项目成员负责

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理论： DOE实验设计提出，运用统计技术计算损失函数，最关心的做好一点。

vii.质量政策： 是企业最高层颁布的质量工作的总方向，项目团队 应负责让项目各方都充分理解该政策。

viii.从长远的观点来看，质量可以节约成本，并缩短工期

ix.质量是规划，设计出来的，而不是检查出来的。

x.质量效费比分析：满足质量要求主要回报是更少的返工。回报大于投入

xi.业界指标，质量成本占总成本的8--10%

xii.质量成本： Juran朱兰，预防+损失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力资源规划

i.确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人员配置管理计划

ii.RAM(职任分配矩阵)RACI 模型

iii.项目接口：组织接口，技术接口，人员接口

iv.组织计划编制的约束

1)组织的结构（职能还是矩阵）

2)集体讨论协议（工会，双方意愿）

3)人员偏好

4)预分配

5)经济条件（太贵了用不起）

pp.沟通管理

i.PM必须是一个沟通者，他们75-90%的时间花在沟通上

ii.IT项目的成功依赖三大要素： 用户参与、主管层支持、要求的清晰表述

iii.沟通模型

1)过滤尽量被限制

2)要有反馈

3)发送者与接收者 4)沟通渠道数量的计算：N*(N-1)/ 2 N是人数

qq.风险管理

i.风险管理三要素： 事件，概率，影响

ii.风险管理规划 是对整个项目的，风险应对规划 是对单个风险的具体应对

iii.项目风险源于任何项目中都存在的不确定性（项目的独特性）

iv.战略上藐视，战术上重视

v.对风险的态度应尽可能明确的表述，应为每个项目制定满足组织要求的风险应对方法。并开诚布公地就风险及其应对进行沟通。组织的责任

vi.风险的类型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.风险管理层次： 风险去除-> 风险预防-> 风险缓解-> 事后补救-> 危机管理 5个层次

viii.风险效用，风险承受度。风险厌恶型，风险中性型，风险喜好型

ix.风险管理计划不包括某具体风险的应对

x.风险注册表不是风险管理计划的组成部分

xi.风险定性分析

1)通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素对已识别风险的优先级进行评估

2)概率/影响矩阵（风险暴露值： 概率*影响）

xii.风险定量分析

1)以定性风险为基础，对重大影响而排序在先的风险进行分析

2)为风险分配一个数值 EMV值。期望值

3)贝塔分布 与 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.风险的应对规划

1)消极（威胁）回避、转嫁、减轻

2)积极（机会）开拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采购管理

i.本着双赢的原则

ii.PM在三方面支持： 技术、管理、质量

iii.自制/外购分析

iv.合同类型选择：

1)固定价（总价，Fixed Price)对卖方风险最大。成本也不透明

2)时间与材料合同(T&M)

3)费用偿还合同（成本补偿合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式时，买方可以对卖方进行最大可能的控制。买方风险最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓励酬金(CPIF)。买方风险最小

d)固定总价加奖励费合同 CPIF的一种变种(FPIF)卖方有信心时可以这么做

v.采购文件

1)IFB 投标邀请书

2)RPF

3)RFQ 4)洽谈邀请

5)承包商初步建议征求书…

执行过程组

1.QA: 工具技术是包括QC的工具技术。质量审计 技术

2.团队组建

i.预分派（核心人员）

ii.谈判

iii.招募

iv.虚拟团队（要做好有两个要求：共同目标 和 沟通规划

3.团队建设

i.通用管理技能（软技能）

ii.集中办公（作战室）

iii.火炉原则，南风法则，刺猬原则，金鱼缸原则，汉堡包原则

iv.在矩阵组织中，因为人员是借调来的，难以激励

v.IQ-> EQ-> AQ-> 机会把握

vi.激励机制

1)Maslow 马斯洛需求层次理论（生理 安全 社交 尊重 自我实现）

2)Herzberg 双因素理论

a)满意----没有满意----不满意

b)激励因素 卫生因素

3)McGregor 麦克格雷

a)X理论（人都是懒的）

b)Y理论（人都是勤快的）

4)期望理论

a)适应高层次的人

b)相信他们会因其成功得到相应的回报

c)E = P * V(V: 目标效价 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴维－麦克利兰 成就理论

a)为留住人才的企业去考虑

b)成就需要，权力需要，亲和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理论（奥齐理论）忠读度高，家族式管理模式

4.沟通管理

i.沟通技能包括： 书面与口头，对内与对外，正式与非正式，垂直与水平

ii.项目经理的职业责任之一就是在所有项目中，组织内部和外部Stakeholders召开经验总结会，特别是在项目成果不尽人意的情况下

5.采购管理

i.询价

1)公开竟争性询价（目前流行）

2)有限竟争性询价（条件限制）

3)询价采购（商业现货）

4)直接签定合同（议标）5)平等性，竟争性，开放性

ii.项目经理不是合同的主谈人，可列度，提供 技术、质量、管理方面的支持

iii.合同谈判过程以买卖双方签署合同而结束

iv.卖方评级系统

v.合同

1)除非合同违背了相关的法律，否则就是有效的 2)只需要完成合同包含的内容

3)合同包含针对合同发生的冲突的解决方式和验收标准

4)当合同中有些不合理的条款时，只要没有被义更，就要严格执行

15.-----------------------6.(1)现值(PV): 是考虑风险(如:通货膨胀率,政治安定..)情況下未來现金在今天的价值.--包含对風险/时间/现金三者的衡量.所以净现值(NPV)亦是考虑了此三者.(2)期望现值(EPV): 是不考虑风险(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 对未来收益现值的預期--包含時间/现金二者的衡量.(3)预期货币值(EMV):，又称风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一一种技术，常和决策树一起使用，它是将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑

7.1.在完成项目工作15% to 20% 百分比后，累计成本纯净指数CPI相对稳定.2.采购审计，质量审计，风险审计

3.成本偏差或进度偏差可接受标准的范围是+-10%.监控过程组

1.监控项目工作： 收集、测量、散发绩效信息，并评价测量结果和估计趋势以改进过程而需要进行的过程

2.绩效报告提供了有关项目在范围、进度、费用、资源、质量与风险方面绩效的信息

3.整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，控制对可交付成果和组织过程资产的变更

i.变更必须是正式的，口头与书面都行。

ii.遇到紧急情况时，开辟绿色通道

iii.CCS(变更控制系统)包括： 文书工作，跟踪制度和流程，授权变更所需的批准级别

iv.CCB的作用

4.范围核实

i.关注验收项目可交付成果，而质量控制(QC)则关注可交付成果是否满足质量要求 ii.如果项目提前终止，项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度

iii.范围核实关心对工作结果的接受(Acceptance)，QC关心工作结果的正确性(Correctness)

5.范围控制

i.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可。避免不必要的变更

ii.确定范围变更是否已经发生

iii.当范围变更发生时对实际变更进行管理

iv.范围变更控制必须符合有关的合同条款

6.进度控制

i.与范控制类似的三步

7.费用控制

i.确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中

ii.将批准的变更通知有关项目Stakeholders

iii.变更通知必须是书面的 8.EVM(绩效衡量分析，挣值技术)

i.PV 计划值 BCWS

ii.AC 实际成本 ACWP

iii.EV 挣值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(进度绩效指标)= EV/PV

vii.CPI(费用绩效指标)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(当同样的偏差会重现，原计划无效）

4)一些完工原则：

a)０/100 原则： 没做完就算没做 最保守

b)100/100 原则： 只要开始了，就当做完了 最冒进

c)50/50 原则： 做了一半，就当做完了 中立

9.质量控制

i.QA 与QC的区别

ii.预防Prevention 与 栓查Inspection

iii.属性抽样 与 变量抽样（定性与定量）

iv.特殊原因 与 随机原因：特殊原因是一些异常事件，QC管理；随机原因一般指过程偏差，可接收可改进的

v.许可误差 与 控制范围 OOO

vi.质量管理7个图：

1)帕雷托图（80/20原则）

2)因果分析图（鱼骨图）

3)直方图

4)散布图（散点图）： 对于变量之间的关系分析，可以采用多元线性回归等计算公式

5)统计过程控制图（SPC，控制图）

a)有上限，下限

b)七点原则

c)当过程在可接受的范围内时，不应被调整

6)时序图（趋势图）

7)流程图

vii.质量责任

1)高层负责组织的质量

2)项目经理负责项目的质量管理，负责总体交付成果的质量

3)成员负责其所做工作的质量

4)质量的成功取决于高层管理者

10.项目团队管理

i.责任--> 权力--> 冲突--> 领导--> 管理

1)项目经理负起应负的责任

2)动用适当的权力

3)做好有效的冲突解决

4)在团队中发挥领导作用

5)有效的管理

ii.权力类型

1)正式权力（Formal）来自组织的正式职位

2)奖励权力（Reward）

3)惩罚权力（Punish）

4)专家（Expert）

5)暗示权力（Referent，参照）

6)PMI推荐用奖励、专家权力

iii.冲突管理

1)冲突是有益的

2)为什么冲突不可避免：

a)高压力的环境

b)不明确的职责

c)多个老板

d)先进技术的应用

3)冲突的来源（主要）

a)进度计划

b)项目优先级

c)资源

4)解决方法

a)解决问题（Problem solving, Confrontation 面对）Win-Win

b)妥协(Compromise)都做出让步 Lose-Lose

c)调和(Smoothing)求同存异 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放弃 Lose-Lose

e)强制(Forcing)Win-Lose

f)在解决冲突时，项目经理首先要创造一种和谐、坦诚的气氛 g)最有效的沟通方式是面对面

5)领导风格

a)独裁式(Autocratic)独自决策，也叫 指导 Directing

b)咨询独裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教练

c)合决式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股东式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理风格

a)官僚式(Autocratic)，严格控制（独裁），容易产生不正确的决策，对于低风险项目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，决策效率偏低

11.绩效报告

i.状况报告： 描述项目当前的状况

ii.进展报告： 描述项目班子已完成的工作

iii.预测： 对未来项目的状况和进展作出预计

iv.直观为主

12.利害关系者管理

i.根据沟通管理计划进行沟通

ii.除了整体变更控制外，唯一可以批准变更的过程模型。有些变更可以由某些干系人审批，而不需要到CCB

iii.利益折衷时，以客户为中心的思想

13.风险监控

i.跟踪已识别的风险，监视残余的风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评价其有效性的必需过程

ii.超过监界值就从风险变成Issue了，说明应对无效

iii.这里的储备金分析主要是看 准备金够不够

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.双赢的原则

iii.合同要素

1)有行为能力的各方

2)出价

3)接受

4)目的合法性

iv.集中订立 与 分散订立（集中订立指有专问的合同部，如PMO）

V.合同的违约，合同的终止

关键术语

合同终止、部分履行、违反合同

合同终止（finish），代表合同正常结束了，如果写合同中止（temination），代表合同没正常执行完；

部分履行，合同签订后，对某些条款有异议，双方协商后，可以执行没有异议的部分，有异议的考虑其他方式解决；

违反合同，就是任一方不遵守合同；

备用计划和应急计划、额外风险应对规划、权变措施

备用计划 backup plan fallback plan 可以等同于应急计划，都是针对已知风险的采取的积极接受的措施

当这个已知风险发生时使用，是风险应对规划的输出；

额外应对计划，当已知风险影响超过预期的时候再使用，是风险监控的工具风险再评估里面提到的；

权变措施，是针对未知风险发生时采取的临时措施，是风险监控的输出；

项目计划与项目管理计划

在2000版 只有项目计划；04版PMBOK 有项目管理计划 如何区分它们？

项目计划：比较全面、包括技术文档、泛指项目执行前产生的所有计划文档（如合同、项目章程、SOW、技术规格说明都是）

项目管理计划：更侧重说明如何管理项目，好像没明确是否包括技术文档，根据PMBOK，包括的内容有三类：A所有的管理计划（八大知识领域）和过程改进计划；B所有的基准；C变更管理计划（变更控制系统）等。

在做题，如果它们同时出现就不要当一个东东；如果单独出现，多数情况可以互换。

EPVNPVEMV

现值(PV): 考虑风险情況下未来现金在今天的价值.期望现值(EPV): 不考虑风险情況下, 对未来收益现值的预期.净现值(NPV)：将项目所有收入和支出折现累加，越大越好

预期货币值(EMV):定量风险分析的一种技术，将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，E=P*V 项目日历和资源日历

项目日历是说大多数成员什么时间工作，什么时间休息，一个项目有一个项目日历；

资源日历是说某个资源（专家、重要设备）什么时间可以用到这个项目上，一个项目有一个或多个资源日历；

项目日历来自于事业环境因素；资源日历可能来自资源本身（外部专家）、职能经理、PMO（共享的资源）如果项目日历和资源日历冲突，通常资源日历优先级比较高

单方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一项合同，其中只有一方提出明确的承诺，另一方没有做出承诺，或承诺的性能没有首先确保互惠协议），典型的例子，商业中的采购单，生活中的寻物启事，通常发出时，还不知道对方是谁。有其他说法，这种协议被称为“要约”。

项目记录和项目档案

项目记录(record)：过程性的、比较全面的、相对不太正式，随时可能产生。项目档案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是归档的产物。

绩效报告和工作绩效信息的区别

绩效报告：用来向干系人汇报项目绩效；格式比较规范、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对未来的预测；是第二手材料

工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面零散，包括项目各方面绩效表现，是第一手材料

绩效报告是根据工作绩效信息来编写 工作绩效信息是执行的输出，是监控的输入 绩效报告，本身是过程，也是成果都是监控过程

配置管理

配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理 包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动

通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）一般配置管理系统包括 变更控制系统。

如果你是IT行业，尤其搞软件开发的，注意这个配置管理，比我们用的那个范围广，不只是包括源代码控制。这个系统应该包括手动部分（需要人工操作的）、自动部分（比如软件）、文档，用来控制源代码（项目过程性成果）、执行代码（产品成果）、项目管理文档（项目过程性成果）。

如果你是工程行业的，想想你们平时项目文档是如何管理的，那些设计图纸，通常是有一套文档系统，有专人负责，确保项目所有文档版本统一合适，这个系统就是PMI所说的配置管理系统。

变更控制系统和配置管理的区别

变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤；不包括具体成果，而配置管理系统包括变更管理系统还包括每个成果的版本和每次变更的内容。

进度表如何制定出来的

首先，根据发起人和客户里程碑要求，项目经理和成员一起制定初步的进度表，然后 和职能经理商量 看资源是否能到位

最后，找发起人审批，请客户再确认，然后就执行 风险临界值

可接受的临界风险，就是发起人对某个风险能承受的程度。比如发起人心理能承受50万损失，那这个风险的临界值就是50万。

为什么衡量风险应对计划的有效性时要与可接受的临界风险对比 ？

你想想看，有个风险EMV是100万，你执行应对计划，损失降到了60万，你觉得你的风险应对计划有效吗？

如果没有临界值 是无法判断的。

假如你老板能承受70万损失，你已经把风险降到可接受范围之内，你老板会夸你！假如你老板能承受10万，你损失他60万，他会怎么样？ 他会疯了。

挣值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是个理论；挣值分析是具体的实践这个理论的工具

如果偏差分析是健身；挣值分析就是跑步；跑步是健身的一种方式，但不能说健身就是跑步

直接成本、间接成本、固定成本、可变成本

直接和间接是一种分类方法：直接成本是项目上能找到出处的；间接成本是分摊的；比如你开个拉面馆，那个面粉就是直接成本，每卖一碗面都需要计算进来；房租水电、你学习拉面技术花的钱（培训费用）就是间接成本；

固定和可变是另一种分类方法：比如你开皮鞋厂，那些牛皮（原材料）随着你生产皮鞋数量而变化，这个就是可变成本；而制作鞋的设备就是固定成本。

项目变更的主要原因：

一个外部事件 An external event 产品范围(Product scope)定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope)定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change)的变更

应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作 50%完成，超过50% 记作100%；相关的还有0-100，做到99%还是0，只有100%完成，才记作100%，最保守；100-100，只要开始这个工作，哪怕1% 就记作100%完成了，最冒进。控制图的作用，七点规则的含义

控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内

七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。质量控制与质量保证的区别

质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程 质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求

质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准 质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则 质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?

沉没成本和直接间接没直接关系，是完全不同的两种分类方法。直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费

沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用

PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下？ 三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；

PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。

它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同 趋势图与趋势分析、挣值分析

趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势

趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等 利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗?

利益冲突是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。合同收尾和项目收尾

两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次

合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。

从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序

从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾，再作合同收尾，然后再执行项目收尾，原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。控制帐户

控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户

偏差分析与趋势分析

偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值 趋势分析，是统计不同时期表现，估计发展趋势 比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个 偏差分析，表明 多吃了2个

如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数

比如 大前天 8个，前天 9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长 只看今天吃了12个是不能分析趋势的 子网络

子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用小网络图，小网络图就是子网

项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？

项目工作说明书：如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。

项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。工作说明书是制定项目范围说明书的依据。

风险登记册和风险管理计划是什么关系? 他们的主要作用区别在哪里? 风险登记册记录有哪些风险；风险管理计划是写如何管理项目风险。先有风险管理计划，来自风险管理规划；后有，风险登记册来自风险识别 风险管理计划不包含风险应对的内容；风险具体应对策略在登记册里面。

项目阶段,项目生命周期,过程组和WBS的关系

项目阶段是项目生命期的组成部分，童年、少年、青年、中年、老年这些是阶段连起来就是人的生命期。

过程组是根据过程（活动）目的划分的，启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组，就是五种不同类型的管理活动的集合。PMBOK2004版提到44个过程。

项目阶段是根据项目技术成果、技术活动划分的，过程组是管理活动，两者关系是：每个阶段都需要执行5个过程组。

WBS 就是个图，把项目的成果列出来，分清逻辑关系、帮助确定项目范围；一般划分WBS 是根据成果来划分的，不过对于历时比较长的项目，通常WBS第一层是阶段名称，然后在第一层下面再按成果划分。

产品核实和范围核实如何区分？

产品核实确保所有工作均正确而又满意的完成了；范围核实是对成果进行验收；

产品核实，是我们和供应商进行，和我们的客户无关；范围核实是项目发起人、我们的客户对我们进行，和我们的供应商无关

产品核实做几次？是合同收尾有关的，只要合同收尾就作产品核实，具体执行次数看有几个供应商；范围核实，项目每个阶段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、职责分配矩阵

WBS 是工作分解结构，下面都是工作包，都是成果，不包括具体人员、具体资源信息； OBS 是组织分解结构，里面是部门、单位或团队, 不包括具体工作内容、工作职责，工作职责通常在职责说明书里面；

RBS 是资源分解结构，包括人的信息，因为人也是资源，不过不包括工作内容和所属部门。职责分配矩阵，是把WBS和OBS结合起来，显示工作包和团队成员之间的关系。

第四篇：PMP培训心得

pmp学习心得

（一）一、考pmp的原因 我从事软件开发和管理工作已经十七年了。自从大学毕业以后，对于管理方面的知识我并没有进行过系统的学习。2005年，我曾在上海交大旁听过项目管理专业工程硕士的课程，发现对此很感兴趣，还买了pmbok（第三版）进行自学。但之后的工作中，由于所供职的企业并不是很重视项目管理，所以我的项目管理知识也只限于纸上谈兵。2010年，我作为合作开发方到一家软件企业参与一个新项目产品的研发。按照事先我的估算，项目至少要进行六个月才能完成一期工程，但出资人为了抢占市场，硬要三个月完成。该软件公司的老总一口答应说三个月完成。事实是参与项目的人天天加班，但项目一期还是用了七个月才完成。该公司的老总具有丰富的项目管控经验，但从这一事件来看，为了满足出资人的完工时间要求，他却承诺了不可能实现的事情，导致三个月后双方都很被动。后来我又目睹了该公司申请cmmi3的过程，更看到了他们申请的过程实际是形式大于内容。怎样才是真正好的管理模式、如何才能保证一个项目的成功成为我一直思考的一个问题。2012年底，我赋闲在家，一方面为了找工作充电，更重要的一方面是为了解开这两年一直困扰我的疑惑，我准备参加pmp的培训和考试。在选择培训机构的时候，我主要看中的是授课教师的口碑，然后又致电培训机构了解课程的时间安排及授课地点。在比较了两家比较知名的培训机构后，我决定上慧翔天地的培训班。第二天，我就去慧翔天地报名并拿到了教材。

二、上课模考

赵老师具有丰富的理论和实践经验，更是一个知道如何把管理知识以轻松的方式教授给学生的老师。3月班的课程，都是赵老师讲的，感觉受益匪浅。我以前掌握的有限的项目管理知识由于长时间不实践，几乎忘光了，所以在上课前自学pmbok的一个月里，总感觉那些专业术语不好理解，很多内容比较枯燥。上课后，通过赵老师对一些基本知识的融会贯通，觉得心情豁然开朗。我从来都是个好学的学生，随着年龄的增长，感觉记忆力肯定是不如小时候，但理解力似乎是增强了。而且随着工作时间的增长，会积累很多经验，这样在课堂上老师讲授的知识会和实际工作结合的很紧密，也就容易理解了。我很珍惜这难得的学习机会，上课认真听讲，跟上老师的节奏。上课认真听讲虽然是老生常谈，但感觉却是亘古不变的真

理。报名培训时我还没有工作，3月开始上班了。刚开始新工作，比较的忙碌，所以下班后并没有太多的学习时间。我只有依靠认真听讲，充分利用课上时间了。慧翔天地在培训结束后还安排了三次模考。第一次那个时候我还基本上没有复习，所以心里很没底，算是硬着头皮去考试的，考了122分。这个成绩对我是个很大的激励，这说明我对pmbok还是有了一定的理解，后面再抓紧时间复习，是可以通过考试的。后面的两次成绩，二模130多，三模140多，越来越增加了我的信心。模考主要是感受pmp考试的氛围和找到做题的感觉，要知道一下考4个小时对我来说是前所未有的。每次模考都是上午半天考试，下午半天讲解。讲解的过程是分析提高的过程，模考老师的讲解速度极快，基本上平均不到1分钟1道题，他基本上做到了对题目进行透彻的分析。

三、复习

自从这开始，我的生活就特别忙碌，白天上班，晚上和周末也没有时间，人一直都很疲惫。到了一模以后，我的业余时间稍微多了一些，也就是说复习时间还有一个半月。我采用的方式是边做题边理解概念。从上课的第一天就拿到了新的pmp备考辅导书，书中对每道题目都给出了详细的讲解并给出了pmbok对应的原文。如果把辅导书中的2000道题目好好做一遍并好好看了题目的讲解，相当于把pmbok读了几遍。对我而言一个半月做一本辅导书，每天只有2到4个小时的学习时间，其实是不算多的。我咬牙坚持了下来，基本在考试前做完了所有的题目。此时对我而言考试的通过与否不重要，我只知道我尽力了，如果此次不行就下次再战好了。

四、考试

考试是9点开始。我7点40到达学校的时候，已经有很多考生都到了。看来大家都很重视这次考试。老实说其他没什么不好，就是考场的椅子离桌子太远了，又不能挪动，莫非是从欧美进口的为外国高大人群设计的吗？另外，我的考试的文具袋里没有橡皮，和老师讲了以后，她很快给我找了一块，可是这是一块用过的还黑乎乎的橡皮。想来这考试费也是3300元，对文具还算计得这么清楚。整个考试就觉得考“变更”的题目特别多，另外就是对“权变措施”，在题干里总是说计划好的权变，这个我至今仍然不理解，既然是权变怎么会是计划好的呢。我采用的是做完当前页，翻页之前就把当前页的答案涂到答题卡上的做法。这样做的好处是最后节省再翻一遍几十页题目小册子的时间。我的做题速度基本是一分钟一道，剩下的时间用来检查之前有疑虑的题目。

五、体会

最终我以5p的成绩通过了考试！我很庆幸选择了慧翔天地，这个不是以押题为目的的培训班。在参加工作后，我也参加过国内外的一些考试，考试经常是事先有真题的，这种考试甚至包括一些国外很知名的权威的考试。当然有真题也还是要学习的，并不能单纯背答案，这也许并不是很不好，只是觉得这种学习的目的性太强。而在慧翔天地的学习，是一种纯粹的学习体验，考试是一种验证学习效果的手段，我想这样才达到了学习的真正目的。篇二：pmp培训心得(一)pmp培训心得

（一）一、考pmp的原因 我从事软件开发和管理工作已经十七年了。自从大学毕业以后，对于管理方面的知识我并没有进行过系统的学习。2005年，我曾在上海交大旁听过项目管理专业工程硕士的课程，发现对此很感兴趣，还买了pmbok（第三版）进行自学。但之后的工作中，由于所供职的企业并不是很重视项目管理，所以我的项目管理知识也只限于纸上谈兵。2010年，我作为合作开发方到一家软件企业参与一个新项目产品的研发。按照事先我的估算，项目至少要进行六个月才能完成一期工程，但出资人为了抢占市场，硬要三个月完成。该软件公司的老总一口答应说三个月完成。事实是参与项目的人天天加班，但项目一期还是用了七个月才完成。该公司的老总具有丰富的项目管控经验，但从这一事件来看，为了满足出资人的完工时间要求，他却承诺了不可能实现的事情，导致三个月后双方都很被动。后来我又目睹了该公司申请cmmi3的过程，更看到了他们申请的过程实际是形式大于内容。怎样才是真正好的管理模式、如何才能保证一个项目的成功成为我一直思考的一个问题。2012年底，我赋闲在家，一方面为了找工作充电，更重要的一方面是为了解开这两年一直困扰我的疑惑，我准备参加pmp的培训和考试。在选择培训机构的时候，我主要看中的是授课教师的口碑，然后又致电培训机构了解课程的时间安排及授课地点。在比较了两家比较知名的培训机构后，我决定上慧翔天地的培训班。第二天，我就去慧翔天地报名并拿到了教材。

二、上课模考

赵老师具有丰富的理论和实践经验，更是一个知道如何把管理知识以轻松的方式教授给学生的老师。3月班的课程，都是赵老师讲的，感觉受益匪浅。我以前掌握的有限的项目管理知识由于长时间不实践，几乎忘光了，所以在上课前自学pmbok的一个月里，总感觉那些专业术语不好理解，很多内容比较枯燥。上课后，通过赵老师对一些基本知识的融会贯通，觉得心情豁然开朗。我从来都是个好学的学生，随着年龄的增长，感觉记忆力肯定是不如小时候，但理解力似乎是增强了。而且随着工作时间的增长，会积累很多经验，这样在课堂上老师讲授的知识会和实际工作结合的很紧密，也就容易理解了。我很珍惜这难得的学习机会，上课认真听讲，跟上老师的节奏。上课认真听讲虽然是老生常谈，但感觉却是亘古不变的真

理。报名培训时我还没有工作，3月开始上班了。刚开始新工作，比较的忙碌，所以下班后并没有太多的学习时间。我只有依靠认真听讲，充分利用课上时间了。

慧翔天地在培训结束后还安排了三次模考。第一次那个时候我还基本上没有复习，所以心里很没底，算是硬着头皮去考试的，考了122分。这个成绩对我是个很大的激励，这说明我对pmbok还是有了一定的理解，后面再抓紧时间复习，是可以通过考试的。后面的两次成绩，二模130多，三模140多，越来越增加了我的信心。模考主要是感受pmp考试的氛围和找到做题的感觉，要知道一下考4个小时对我来说是前所未有的。每次模考都是上午半天考试，下午半天讲解。讲解的过程是分析提高的过程，模考老师的讲解速度极快，基本上平均不到1分钟1道题，他基本上做到了对题目进行透彻的分析。

三、复习

自从这开始，我的生活就特别忙碌，白天上班，晚上和周末也没有时间，人一直都很疲惫。到了一模以后，我的业余时间稍微多了一些，也就是说复习时间还有一个半月。我采用的方式是边做题边理解概念。从上课的第一天就拿到了新的pmp备考辅导书，书中对每道题目都给出了详细的讲解并给出了pmbok对应的原文。如果把辅导书中的2000道题目好好做一遍并好好看了题目的讲解，相当于把pmbok读了几遍。对我而言一个半月做一本辅导书，每天只有2到4个小时的学习时间，其实是不算多的。我咬牙坚持了下来，基本在考试前做完了所有的题目。此时对我而言考试的通过与否不重要，我只知道我尽力了，如果此次不行就下次再战好了。

四、考试

考试是9点开始。我7点40到达学校的时候，已经有很多考生都到了。看来大家都很重视这次考试。老实说其他没什么不好，就是考场的椅子离桌子太远了，又不能挪动，莫非是从欧美进口的为外国高大人群设计的吗？另外，我的考试的文具袋里没有橡皮，和老师讲了以后，她很快给我找了一块，可是这是一块用过的还黑乎乎的橡皮。想来这考试费也是3300元，对文具还算计得这么清楚。整个考试就觉得考“变更”的题目特别多，另外就是对“权变措施”，在题干里总是说计划好的权变，这个我至今仍然不理解，既然是权变怎么会是计划好的呢。我采用的是做完当前页，翻页之前就把当前页的答案涂到答题卡上的做法。这样做的好处是最后节省再翻一遍几十页题目小册子的时间。我的做题速度基本是一分钟一道，剩下的时间用来检查之前有疑虑的题目。

五、体会

最终我以5p的成绩通过了考试！我很庆幸选择了慧翔天地，这个不是以押题为目的的培训班。在参加工作后，我也参加过国内外的一些考试，考试经常是事先有真题的，这种考试甚至包括一些国外很知名的权威的考试。当然有真题也还是要学习的，并不能单纯背答案，这也许并不是很不好，只是觉得这种学习的目的性太强。而在慧翔天地的学习，是一种纯粹的学习体验，考试是一种验证学习效果的手段，我想这样才达到了学习的真正目的。篇三：pmp学习心得 分享 pmp学习心得 分享 三个月紧张而富挑战的pmp备考结束了,回顾这三个月的学习,学习与理解了pmi的众多概念与思想，同时自身项目管理的水平有了新的提升，也发现了平时工作中存在的诸多问题，对今后的工作起到了指导作用。

拿到pmp证书，就像是机会之门的有效敲门砖。pmp证书证明我们具备了一定的项目管理意识和操作技能、用正确的思维做正确判断的能力。但是如何在实际工作中使用贯彻它，淋漓尽致地发挥pmp证书的价值？那就是在实际项目管理中不断实践应用和总结改善： 第一，项目管理知识具有广泛的普遍适用性，它的基本理论不会过时，适用于绝大多数领域的项目管理工作。做为一个项目经理，经常需要在有限的资源约束下，运用pmp的观点、方法和理论，对具体涉及的工作进行有效地管理，制定管理计划去管理解决问题，使得更有计划条理、高效地去完成一件工作，帮助真正改善业务管理质量。

第二，pmp偏重于实践。相对与项目来说，项目经理是一个兼有规划者和执行者的角色，不但要注重于目标，更要注重于怎样带领团队使目标实现，这个很大程度上依赖于项目经理的组织协调能力，需要的不仅仅是书本上空洞的字。

第三、知识、经验和实践的历练的重要性。实践出真知。pmp的需要知识都是来自于各项项目管理工作中良好活动的工作总结。我们带着pmp的知识投入到工作中，并且在实际工作中选取合适、所需的概念思想应用。pmp是跨领域的管理知识的总结，因此我们在实际工作中，了解跨领域的知识信息也是很有必要的。

而我们作为项目管理的新人，如何更好的学习好pmp的知识呢？

首先，工作总结。一般尝试考pmp证书的同学至少具有3年的工作经验。如果不是在一个有着良好项目管理氛围的事业环境中工作，很多人都会有着一种尝试对自己的工作进行改善规范的心情，这种期望所产生的结果实际上是pmp管理体系的一个雏形，我们在学习pmp时，如果带着这种雏形学习时，会显著的感觉到是曾相识。

其次，带有知识、观点碰撞、跨工作背景的小组讨论活动。这次我的小组是一个年轻的小组，大家都没有很多的管理经验，但是这样反而使得大家在小组讨论时更能自由发言，形成观点的碰撞，在彼此辩论的同时，大家更容易对相关问题有着更深层次的理解，特别是形成共识的情况下。pmp知识源于不同知识领域的管理工作，不同领域的学员在一起更容易在整体上更好的学习pmp各个知识领域。

再次，优秀的外部指导者。这个指导者既可以是组织内部的高层次领导者，也可以外部的培训人员。作为刚进入项目管理工作的新人，并不能站在一个高层次、全角度的角度看待问题，这样会导致很多方面会形成错误的观点，这需要指导人员进行指导纠正。然后，优秀和失败的案例的学习，及适量题库的练习。优秀、失败案例的两方面的学习会使得初学者更好的汲取经验，而题库的练习有助于巩固知识点。

最后，就是回归到知识体系指南中去。知识体系指南是众多管理人员的管理经验的一个融合，虽然未必是最好的，但是很多都是经过验证的实用的方法。回归到指南中，也是通过pmp的最重要学习内容。篇四：2015年8月pmp培训学习心得体会 pmp考试不是你背书有多厉害就能通过，而是重在理解。考试能获得越多的p，说明你对项目管理的理解就越接近pmi的思维理念。

两个月时间内，平均每天花3个小时看书，按照老徐的讲义和辅导书，结合自己的学习方法进行学习。(1)计划。

学习一定得有计划，尤其是要在两三个月时间内学习pmp这样的新体系，我们更应该把pmp考试作为一个项目来管理、来对待。同样，老徐讲义里也强调了规划的重要性——实行专业的项目管理，多花10%的规划时间，后期可节省50%的时间。根据自己实际的时间安排，制定合理的学习计划并严格执行，方能事半功倍。(2)预习—听讲—复习。

这个司空见惯的学习模式，应无需赘述，切记课后第一时间进行复习，学会自己总结。老徐的ppt是把整个pmbok的内容整合成一个按照正常项目管理顺序，容易理解的体系，并通过“六脉”把整个体系串联起来。因此在课堂上的听课效率尤其重要，老徐也会结合身边的生活案例进行讲解，通俗易懂。课上学到的新知识点，用自己的方式进行吃透消化，如有不同的地方可以与其他学友多讨论，互相学习，总结成自己容易记住的方式加以理解。(3)做题及考试。按照老徐的要求，在每个学习阶段及考前冲刺都会有响应的模拟题加以巩固及加强。尽量按照规定的学习阶段内完成相应的模拟题。不要在乎做对了多少题，而是通过做错的题加以巩固知识点。此外，做模拟题时切记“平时如战时，战时如平时。”根据平时的做题习惯，制定适合自己的考试策略。比如分段治理，是做50题休息一会儿，还是做100题再休息，根据自己情况再确定。

section 2 互动篇 section 3 收获篇 pmp考试的收获仅仅是一纸证书吗?显然不是。(1)朋友。(2)思维习惯。(3)平台。

考试成绩虽然已出，但是pmp的学习仍未尘埃落定。仅仅两个月的时间，我觉得仅仅只是学到一点皮毛。在将来后续的工作中，如果想要在导入pmi的理念，仍然需要继续学习。很幸运的是，世纪卓越不是在我们考完试就将我们置之不理了，而且提供了各种平台，让我们参与各种项目管理协会和组织，能

最后再说几句。

第五篇：技师考前培训总结

篇一：技师考试总结

技师、高级技师 职业资格考评技术总结

撰 写 人： 龙 风 林 申请活动： 飞机维护机械技师职称电话：单位名称：空军三十六师一零六团机务

大队二中队联系地址：陕西城固县93920部队65 我叫龙风林，1978年6月出生，汉族、江苏洪泽人。1996年12月入伍，在北京南苑训练基地学习。于1997年8月分配到空军三十六师一零六团机务大队二中队工作。2000年8月入党。从事远八-c飞机机械维护工作至今。

一、政治学习方面

入伍至今，我始终坚持把政治学习摆在首位，通过理论的不断积累，促成政治上的坚定。通过对当前空军面临严峻形势的理解和认识促成思想上的成熟。不断提高政治党悟坚定理想信念始终保持昂扬的积极向上的精神状态，以确保在思想上始终与党中央、中央军委保持高度一致。一是在团大队、中队组织的各项政治教育中我认真听讲做好笔记，不断领悟授课内容，深刻学习，使自己的政治党务不断得到提高。二是在团去年开展的学习胡主席“六一”重要讲话活动和团今年开展的“喜迎十八大安全的贡献”活动中。积极参与、不断学习。并结合自己的实际情况认真领会其内涵，努力在自己岗位上体现共产党员先进性。积极发挥一名老党员的模范带头作用。始终做到大事之年、政治之年大事小事都不出

二、业务学习方面

一个业务技术骨干，能否胜任本职岗位，适应部队建设和发展转型的需要。工作能否落实，落实的质量和效果如何。除了自身的工作态度和事业心、责任心之外，综合素质和业务水平也是一个非常关键的因素。为此，我始终坚持把业务学习摆在重要位置。时刻注重加强业务知识学习。通过不断的学习提高自身的综合素质和工作能力。一是坚持把业务理论学习当做必修课。为了使自己具备与本段工作相适应的业务能力和业务素质，进一步提高完成多项工作任务的综合能力，成为部队发展转型的“明白人”。在过去的工作和生活中，自己能够站在对组织负责、对工作负责对个人负责的高度上对待业务学习，把业务知识学习当做一项重要任务来完成，不断增强紧迫感和危机感认真学习和钻研业务理论知识，努力把书本上应知应会学懂、学会、学明白。二是把与业务技术水平过硬的同志学习当做必修课。为了进一步提高胜任本职工作的能力水平必须不断学习各方面业务知识。广泛学习借鉴和吸取别人好的学习方法和工作经验，不断提高自身的工作能力和水平。三是把实践学习当做必修课。实践使我进一步体会到，检验工作落实的好坏，不仅要看过程，更要看结果。不仅要看是否落实了，还要看是否能够结合整体工作实际，创造性的把工作落实的更好

三、勤于工作维护团结

古往今来有无数事实告诉我贪图安逸会使人堕落，无所事事会令人退化。只有勤奋学习、勤奋工作，才能使人进步。在工作中我保持思考的心态，对于工作经验及时总结，对于缺点及时改正。通过不断的思考和积累逐步形成求真务实的工作作风。我对自己高标准、严要求、恪尽职守执着追求，服从领导安排，与战友凝心聚力，共同做好机务维修工作。回顾以前工作，我认为在工作中虽然有一些成绩，但是依然有很多的工作需要落实和完善。一是强化安全意识、认清形势、统一思想认识，认真做好各项工作认真贯彻落实各项规章制度，严格按章操作，积极参加安全教育培训和安全文件学习。吸取经验教训，切实的做好各项工作。二是强化业务学习的能力努力加强业务的学习以适应工作需要。

四、对航空机务保障模式改革认识

百分之百的飞机完好率。全天候修理的再次出动能力。地毯式高效能维修保障效率。这是未来战争对空军外场保障提出的现实要求。随着空军装备的更新换代，沿用数十年的传统机务保障模式以难以适应未来战场的要求。为此，我们必须研究新形势下保障模式，转变传统的维修保障思维，积极学习努力创新、与时俱进，加快改革步伐。为适应空军航空机务保障模式改革的潮流而不断的提升自己的思想政治水平、业务理论水品和实际保障能力。为打赢未来战争贡献自己的力量。

五、对航空机务工作的心得体会

机务工作无小事，我们是机务工作者是因为从事机务工作的这些年能真切的奉献。说到部队提起军人，人们往往想到的是整齐的步伐，严整的军容，高昂的士气尤其是那些如刀切的褥子，还有漂亮的营区。而我们所接触的远不止这些，还有更多默默的脸庞，满身油污和俯首低眉顶着烈日一丝不苟工作的战友。

作为一个军人我们应该有坚定的革命立场，但那不能是句空话。如上述，我们不仅要具有如战友那样吃苦耐劳的精神品质，而且还要有好的身体素质。保障工作时一项繁琐二枯燥的实践。工作日要求六点半起床，休息日到六点，但如果有飞行任务的话，四点多就要起床而且中午晚上要等飞行员下来，检查完飞机将飞机包裹好才能去吃饭。

工作中，很多安全知识并不是知道了就不会去触犯的，我们需要在不断的实践积累中去体会安全的重要性而更多的规章制度讲出来可能不值一提，但在实际工作中即会发现它决不能违反。规章制度并不是凭空想象出来的，都是前辈们用教训一个一个换来的，的来非常不易，我们只有完全认识到了工作中的安全防护和规章，才能更好的依规章用心维修。否则，即使有更高的技术和知识水平，也不会是一个合格的机务工作者。

除了吃苦耐劳，工作要认真仔细。同时做好一名机务人，还要有纪律观念。在营区内，如果是休息日，你可以自由活动、打球、在俱乐部看看电视、洗洗衣服等。

作为一名机务工作者，需要的不仅是热情能吃苦耐劳，还要有好的专业技能、责任心和一丝不苟的工作态度。朴实认真对工作认真负责、吃苦耐劳；对战友热情大方、亲如兄弟；对生活激情饱满、积极进取；以一腔热血满怀豪情为部队建设和国防力量的强大做着默默地奉献，我们就是这样的人。篇二：餐饮服务技师培训心得

——餐饮技师学习心得

一、千载难逢的契机，一波三折的成形

餐饮技师在山西已经是很多年没有搞过了。在今年我院多方努力和争取下终于组团。机会难得，倍感珍惜。

在资格审查阶段，我系共有14人报名，第一次审核只有5人合格。在经过多番交涉和补充资料后，又有4人符合资料，共有9人成形。

二、开拓视野，教师转型步入深水区

在这次餐饮技师培训中，真正从事酒店专业课的只有张艺迈一个人，任莎勉强算作半个酒店人，其他的基本都是门外汉。在我院所进行的示范校建设里，教师的转型发展和一专多能的要求下，这么门外汉勇敢的走进了专业领域。

三、艰难的宴会设计，专业素养日渐增强

我们从宴会设计的人数、规格、类型，菜式、餐具、声光控等因素，一点一点开始专业学习。

四、与优秀的教师学习是一种精神享受 武庆春老师的工作经验，画面感强； 许鹏的说话有力度，讲课风趣； 陈燕老师念书，痛苦不堪。

五、学习经验篇三：2012技师高级技师考前培训试题及答案 单位 姓名 分数_____________ ??装?订线??? 河 北 石 油 职 业 技 术 学 院

管道局2012年油气管线安装工技师考前培训试卷

一、选择题（每题2分，共20分）1.平面汇交力系平衡时，力系中所有各力两个坐标轴上投影的（）分别为零。（a）代数和（b）合力（c）大小（d）分力 2.传热学史研究热量（）规律的

（a）传播（b）传送（c）传导（d）传递 3.通过平壁的（）与传热面积成正比。（a）热量（b）热能（c）内能（d）动能 4.对于多种不同材料（）热流量的计算温差可按多层元同比的总温差来计算（a）传播（b）传递（c）传热（d）导热

5.常温下被称做保温隔热材料的导热系数值应小于（）w/(m?°c)（a）0.1（b）0.2（c）0.3（d）0.4 6.大型石化装置（）在预制工厂进行整体预制，验收合格后拉运至施工现场。（a）全部（b）大部分（c）很少（d）一般 7.渗透泄露的泄漏量与（）的关系不十分明显。（a）压力（b）时间（c）温度（d）流速

8.管道吹扫应有足够的流量，吹扫压力不得超过设计压力，流速不低于工作流速，一般不小于（）。

（a）20m/s（b）10m/s（c）5m/s（d）8m/s 9.每项工程施工完毕，都要对该项工程进行（），以掌握哪些施工方法是成功的，在今后的施工中可以推广使用，哪些方法还不完善，以后施工中还要继续修改完善。（a）试运（b）总结分析（c）结算（d）交工

10.管材种类很多，按制造材料可分为碳素钢管、合金钢管、不锈钢管、铸铁管、（）、非金属管等。

（a）铝管（b）铜管（c）有色金属管（d）黑色金属

二、填空题（每空2分，共30分）1.管口表面应清理干净，、、、等 2．在穿越现场，应放出 穿越点，、，作业带 边界及现场临时施工占地。3.设计控制桩，用 打出穿越管线的 并撒上白灰线。4.法兰的密封，法兰 的密封面形成有关系。5.取样分析要有。

三、名词解释题（每题6分，共30分）

1.铁素体： 2.退火： 3.定位尺寸：4.表面粗糙度： 5.火焰矫正法：

四、简答题（每题5分，共10分）

1.简述施工总结中主要施工技术措施及效果的主要编写内容？ 2.简述管道安装应具备的条件是什么？

五、计算题（每题5分，共10分）

1某输油管线￠273mm×7mm，操作温度为50℃，施工温度为10℃，该管线材质q235，求其温度应力？[e=2.06×10mpa，α=1.2×10/℃] 2.￠426mm×8mm的管线，已知设计压力为7.8mpa，求其环向应力。5-5 北 石 油 职 业 技 术 学 院

管道局2012年油气管线安装工技师考前培训答案

一、选择题

1-5 adadb 6-10 bbabc

二、填空题

1.无毛刺、熔渣、气化铁、油污 2．两侧、位置、管道中心线、占地 3.经纬仪、中心桩 4.性能、压紧垫片、直接 5.代表性、全面性

三、名词解释题

1.铁素体:是碳溶于晶格间隙中形成的间隙固溶体。2.退火：是把金属成材或零件加热到一定温度，保温一段时间后缓慢冷却以获得接近平衡状态的组织的热处理方法。

3.定位尺寸：是用于线段在图上相对位置的尺寸数据。4.表面粗糙度：评定加工过的材料表面由峰、谷和间距等构成的微观几何形状误差的物理量。5.:火焰矫正法：是利用氧气和乙炔混合燃烧成高温的火焰，然后对变形部位作烘烤，利用局部加热后的收缩量来达到矫正目的的一种方法。

四、简答题

1.简述施工总结中主要施工技术措施及效果的主要编写内容。

①施工技术措施：总结工程施工过程中采取的主要施工技术措施并对措施的实施效果进行分析；②施工新成果：对工程中使用的新工艺、新方法、新成果进行总结，并对其实施效果进行分析。

2.简述管道安装应具备的条件是什么？

①与管道有关的土建工程已检验合格，满足安装要求，并已办理交接手续。②与管道连接的机械已找正合格，固定完毕。③管道组成件及管道支承件等已检验合格。④管子、管件、阀门等，内部已清理干净，无杂物。对管内有特殊要求的管道，其质量已符合设计文件规定。⑤在管道安装前必须完成的脱脂、内部防腐与衬里等工序已经行完毕。⑥法兰、焊缝及其他连接件的设置应便与检修，并不得紧贴墙壁、楼板或管架。⑦脱脂后的管道组成件，安装前必须进行严格检查，不得有油迹污染。⑧管道穿越道路，墙或构筑物时，应加套管或砌筑涵洞保护。⑨埋地管道试压防腐后，应及时回填土，分层夯实，并应按规范规定的格式填写《隐蔽工程(封闭)记录》，办理隐蔽工程验收。

五、计算题

1某输油管线￠273mm×7mm，操作温度为50℃，施工温度为10℃，该管线材质q235，求其温度应力？[e=2.06×10mpa，α=1.2×10/℃] ξ t 5-5 =α eδt 5 =1.2×10-×2.06×105×40 =98.88﹙mpa﹚

2.￠426mm×8mm的管线，已知设计压力为7.8mpa，求其环向应力。σn=pd/(2ξ)=7.8×41.0÷﹙2×0.8﹚ ≈199.9﹙mpa﹚

单位 姓名 分数_____________ ??装?订线??? 河 北 石 油 职 业 技 术 学 院

管道局2012年油气管线安装工高级技师考前培训试卷

一、选择题（每题2分，共20分）1.材料力学这门科目的任务是研究各种材料及构件在（）作用下所表现的力学性能。（a）内力（b）外力（c）应力（d）拉力 2.内力在构件横断面上是（）的。

（a）均匀分布（b）无序分布（c）排列（d）其他 3.材料的机械性质，首先由材料的（）来确定。（a）应力（b）强度（c）形状（d）内因

4.带压逆向焊接密封技术是利用（）的一种补焊方法，它适用于可焊设备、管道上出现的裂纹。（a）焊接手段（b）焊接变形（c）特殊焊接（d）压力焊接

5.法兰渗透泄露。这是一种被密封介质通过垫片内部的（）间隙产生的泄露形式。（a）组织（b）微小（c）结构（d）疏松 6.各种管道工程量的计算规则均按设计管道中心长度以延长（）为计量单位计算，不扣除各种管件及阀门所占的长度。

（a）根（b）直径（c）壁厚（d）米

7.施工组织设计的编制不管工程大小和类别，编制方法是（）的。（a）单一（b）合理（c）先进（d）多种多样

8.全面质量管理中的ｐｄａｃ循环计划就是：计划、实施、检查、处理。它是全面质量管理的（）工作程序。

（a）主要（b）基本（c）全部（d）一般

9.（）管道跨越比较适用于大跨度、大管径的跨越工程，但其结构比较复杂，施工难度大。（a）桁架式（b）梁式（c）悬索式（d）拱桥式

10.当穿越管线管径较大时，通常按（）级差采取分级扩孔的方法。（a）3in（b）1in（c）4in（d）6in

二、填空题（每题2分，共30分）

1.为了确保材料或构件能够、地工作，又必须具有足够的、和。2．在连接中，触面上发生作用。

3.长输管道常见事故：、、、等。4.作业时必须有专职或兼职的 监督指导。5.施工图样包括本工程的、以及所需要的。

三、名词解释题（每题6分，共30分）1.热处理

与在接