以深圳天威为例的一般地市广电相关公司架构

第一篇：以深圳天威为例的一般地市广电相关公司架构

以深圳天威为例的一般地市广电公司架构

普天销售说负责三网融合的一些项目总的规划是在“企业发展部”来规划设计，然后根据不同的版块下发到各分管部门；或者由分管部门提起需求，一级一级的来申报，所有的分管部门的项目都必须报批技术部审核！

她们普天我们联系得比较多的部门是：宽带部，传输部，技术部，网络工程分公司，可以根据需要先从各分管部门入手。如果要打通高层关系，从企业发展部入手最强悍，比较容易获得最新的需求！像宽带，传输，网络工程什么的，所有采购之前都会有工程施工设计的。如果是广电内部的设备采购，最终都要经过器材部来实施。

第二篇：社区服务中心个案总结报告样板-以深圳为例

深圳日月社会工作服务社东晓社区服务中心

XXXX辅导个案

一、基本资料

案主姓名：陈先生

性别：

年龄：

社工姓名：

二、个案来源及接案原因

来源：

接案原因：

三、个案背景

四、问题分析

（一）理论分析

（二）案主的优势：

（三）案主的劣势：

（四）案主的问题与需求：

五、协议目标与服务计划

（一）介入总目标：

（二）过程目标：

（三）具体的行动计划 ：

六、服务记录和过程评估

X月X日，14：30-16：30首次见面，地点：案主家里，以会谈的形式了解到案主基本资料。社工主要用倾听，同理心，以及反映感受、收集资料，鼓励案主改变不良境况，促使其成为服务对象。评估案主的主要需求是提升自信心，改善对生活的消极看法。

七、结案

X月X日，在XX社工约案主最后一次见面，对社工的服务工作进行评估，填写《个人辅导服务意见收集表(个案评估/完结)》，并且了解案主生活近况。案主对社工的服务工作表示称赞和感谢，认为自己清楚个案的目标，认为已经实现了目标。.........2013年8月修订

第三篇：社会组织研究——以深圳壹基金为例

社会组织研究——以深圳壹基金为例

安徽工业大学 公共管理与法学院 劳动与社会保障111班

赵梦媛

【摘要】：本篇将以深圳壹基金为例，探讨公益性社会组织的发展道路。我国的公益性社会组织发展历史具有一定的特殊性，即与政府始终保持着密切关系。因此民间慈善团体想要正常运行，就必须妥善处理与政府之间的关系。通过分析我们可以看到，壹基金的公信力来源于庞大的名人效应、多样化的捐款渠道、清晰明了的账目，以及严格的监督体系等，其中尤其是善款使用的公开透明化最有借鉴意义。另外，壹基金大力倡导的“全民慈善”理念，实际上是为壹基金在未来能够保证资金不断链，使壹基金能够可持续发展。壹基金每年评选慈善团体的透明典范工程，并拨出善款支持其发展，实际上是在重建全社会的信任。如何在不健全的慈善管理制度下将公益性社会团体的作用最大化，壹基金起到了良好的带头作用。这个问题需要全社会的共同探讨。

【关键词】：公益性社会组织

壹基金

红十字会 公信力 规范化

【说明：个人创作，如需引用，请注明出处，尊重他人知识产权就是尊重您自己】

所谓社会组织，目前国内外还没有一个明确的定义。从我国的各种官方文件来看，我国的社会组织包括“社会团体”、“基金会”、“民办非企业单位”、“行业协会和商会”、以及“社会中介组织”等众多具体称谓的概括和总结。我国当前所称的社会组织，在西方一般被称为“非政府组织”，即区别于政府组织与企业组织，主要从事服务提供、利益代言、社会支持、资源募集等业务。目前我国社会组织遍布各个领域。截至2011年底，全国共有社会组织46.2万个，其中社会团体25.5万个，民办非企业单位20.4万个，基金会2614个。

我国的社会组织发展具有其特殊性。在西方，社会组织是伴随着宗教改革、资产阶级革命和工业革命发展起来的。在我国，由于传统封建社会强大的中央集权制，民间社会组织一直处于弱势，发挥的作用十分有限。新中国成立后至改革开放前，在强大的政府、集中的计划体制和频繁的政治运动下，原有的民间组织的一切公共职能全部被政府包揽。1978年改革开放后，随着社会主义市场经济体制的发展，政府职能逐渐从微观管制改为宏观调控，对于民间社会组织的需求逐渐扩大，并给予民间组织一定的发展空间，民间组织队伍因此日益壮大，并且目前为止仍呈现出快速发展的势头。由于社会制度不同，以及新中国成立以来，我国的社会组织的发展从未脱离强有力的政府，民间社会组织与政府之间并不像西方的政府与社会组织之间那样具有较强的对立性。因此，探索中国社会组织的发展模式不能照搬西方 1

212引自：《公益性社会团体约束机制研究》

引自：《社会组织建设：现实、挑战与前景》。3 引自：中国社会组织网。社会组织的发展模式，而应立足于我国国情，认清约束条件，改革与创新社会组织的发展模式，建立起政府与社会组织间合作型的关系。4近十年来，国内多地自然灾害频发。在灾害发生时的抗灾抢险与灾后救援工作中，以中国红十字会为主导、民间公益性社会组织广泛而积极参与的救援行动不仅及时为灾民送去了温暖，也在很大程度上减轻了政府的财政压力，其作用不言而喻。但经过2011年6月的“郭美美事件”后，民众对于中国红十字会的信任度一落千丈，引发了全社会的“信任危机”，该事件暴露出的中国红十会的监管体制弊端令人咋舌。另一方面，民间公募基金会深圳壹基金却日益受到国民的信任。

2013年4月20日，四川雅安芦山县发生7.0级地震。2008年汶川地震之时，深圳市红十字会共募集超2亿元爱心捐款，而此次地震，截至25日15时30分，深圳市红十字会总共募集捐款155.2万元。相比之下，深圳壹基金在24日前共收捐款近1.5亿元。同是做慈善，并且壹基金与红十会相比，只是一个“新生儿”，为何壹基金更令国民信任？壹基金又是怎样成长起来的？以下笔者将以壹基金为例，探讨公益性社会组织的发展道路。

一、从深圳壹基金成立之路看我国公益性社会组织的窘境

深圳壹基金的成立颇有坎坷。2007年，影视明星李连杰创立启动了壹基金，大力倡导每人每月捐一块钱的“人人慈善”理念。为实现该理念，同年，李连杰与中国红十字总会合作设立“中国红十字会李连杰壹基金计划”，以独立运作的慈善计划和专案的形式在中国大陆开展公益事业。2008年10月，在多方协调合作下，上海李连杰壹基金公益基金会作为“中国红十字会李连杰壹基金计划”的执行机构，以私募基金会的形式注册成立5。作为私募基金，壹基金可借助中国红十字会的名义向社会公开募捐。然而，作为挂靠单位，壹基金没有自己的独立账户和公章，只能使用中国红十字会的，这为壹基金开展各种慈善活动带来巨大的阻碍。至2010年，壹基金与中国红十字会签订的三年合约即将结束，壹基金一度面临因找不到挂靠单位而中断的危机。2010年12月3日，深圳壹基金公益基金会在深圳市民政局的大力支持下正式注册成立，拥有独立从事公募活动的法律资格。至此，深圳壹基金成为中国首家成功转型的具有独立法人地位的民间公募基金。

深圳壹基金的成立为何如此坎坷？这与目前我国对于成立公募基金的门槛高有着直接关系。

依据我国2004年颁布的《基金会管理条例》（以下简称条例）规定，我国的基金会分为公募和非公募两种，公募基金可以公开向民间集资，而非公募基金不可以公开向民间募资，其资金来源仅靠基金成立者的个人资本。条例中规定，“全国性公募基金会的原始基金不低于800万元人民币，地方性公募基金会的原始基金不低于400万元人民币，非公募基金会的原始基金不低于200万元人民币。”单从公募基金成立的原始基金来说，就已经让许多非公募基金望而却步。另一方面，在深圳壹基金成立前，我国尚未出现民办公募基金的先例，其重要原因是公募基金必须找到一个有官方背景的组织挂靠。如此一来，许多民间慈善组织因 45 “而应立足于„„基本目标”引自《社会组织建设：现实、挑战与前景》。

引自：壹基金官方网站。为找不到挂靠的“婆家”而无法公开运作。

将视野从基金放宽到我国整个民间公益性社会组织，其面临的困境也有共性，那就是难以找到有官方背景的组织挂靠，即使找到挂靠的，也难以独立运行。2011年郭美美事件暴露出目前我国公益事业的困境，即一方面，民间慈善组织面临着因挂靠体制而无法正常独立运作和缺乏公信力而难以筹集资本、进而难以为继的双重窘境；另一方面，民众善款有相当一部分集中于公信度较高、运行时间较长、具有官方背景的中国红十字会手中。这种现状导致的直接结果是，一旦中国红十字会因善款使用和监管不力，就会引发全社会的信用危机，民众既无法再信任中国红十会，也找不到其他可信任的、可替代的捐款渠道，于是国内慈善事业走入低谷。

在我国，公益性社会团体仅在10万左右，而国外的公益性社会团体早已突破百万。限制国内公益公益性社会团体发展的最大障碍，便是挂靠制度。以现存的除深圳壹基金除外的公募基金为例，大多数公募基金虽在募集善款时是组织独立运作，但善款的最终处理十有八九都统一上交到政府部门，再由政府部门统一支配。这样一来，本该完全独立运作的慈善组织，因政府的过多干预而显得束手束脚。至于那些因为找不到挂靠单位而半路夭折的慈善团体则更是做慈善无门了。为解决此困境，笔者认为，应尽快建立健全针对公益性社会组织的法律条文，并成立单独处理公益性社会组织事务的公共部门，以便公益组织既能摆脱挂靠体制的束缚，又不会因为缺乏监管而令善款使用不当。政府可以通过各种民间慈善组织在全社会进行慈善募捐，但慈善组织自身的善款使用与上交政府部门的善款使用必须分开清算，不能混为一谈。

二、从壹基金的组织建设谈公益性社会组织公信力的建设

（一）组织架构

深圳壹基金（以下简称壹基金）的最初发起和创始人为著名影星李连杰。在基金正式运行之后，壹基金成立了专家委员会，专家委员会下又设执行委员会，进一步细化为理事会、监事会等机构。在其理事会名单中，有着国内许多名人和企业家。北大国家发展研究院院长为其法人代表，李连杰、冯仑（万通集团董事局主席）、马蔚华（招商银行董事、行长）、柳传志（联想集团名誉董事长）、马化腾（腾讯公司董事长）、马云（阿里巴巴董事局主席）、牛根生（蒙牛乳业前董事会主席）、王石（深圳万科董事长）等11人为其理事。如此华丽的阵容，给壹基金带来了许多有利之处：一是名人对于公众具有普遍的号召力和影响力。二是为壹基金募集捐款提供了多种渠道。腾讯、财付通、支付宝、招商银行等在民众间的广泛普及，既为信息发布提供了广阔平台，也为民众捐款给壹基金提供了多样化且可信度高的渠道；三是捐款人本身就是善款运用的决策参与者，这样更有利于将善款用在合适的地方；四是成员中的名人、企业家们，或成功经营过巨额资金，或成功建构过大型组织的组织体系结构，因此想要妥善运行壹基金，可谓游刃有余。

在资金运行方面，壹基金为了做到“清水账目”，特聘请了全球四大会计师事务所之一的德勤华永会计师事务所和毕马威国际会计师公司对善款的收支进行审计，并且会在壹基金官网上公布每年的财政收支情况。进入壹基金官方网站，就能看到包括“组织结构”、“项目管理制度”、“财务管理制度”、“行政管理制度”、“深圳壹基金公益基金会章程”等一系列关于组织运行规定的信息，清晰明了。壹基金的《项目管理制度》中对于项目执行、检测与评估做出了明确规定：每个项目建设都有明确的项目负责人；项目监测和评估贯穿于项目建设全过程，一旦评估发现不符合要求，则拨款立即停止；对于项目内容和预算需要进行更改的，也必须经过一系列严格的申请流程；凡资金超过50万的项目，都要进行项目终期评估。与其他机构合作开展时，必要时可引入第三方评估和审计。

庞大的名人效应，丰富的物质资源，多样化的捐款渠道，清晰明了的账目，严格的内外部共同监督体系，都是壹基金能够赢得民众信任的必不可少的条件。

反观中国红十字会的管理体制，则是漏洞百出。由于中国红十字会的资金运转账目从不完全对外公开，社会民众根本无法对其进行监督，善款从被接收到最终运用，完全依靠红十会的内部监督，捐款人想查询善款使用情况需大费周章，甚至无从下手。含糊不清的账目极易孕育贪污腐败，而在郭美美事件爆发之前，红十字会就已经频频发生资金使用不当、来源不明的事件，而郭美美事件只是“压死骆驼的最后一根稻草”。一个公益团体一旦失去了民众公信力，即使曾经很辉煌，未来也会很扑朔迷离。

从壹基金的成功经验我们可以看出，邀请社会知名人士、成功企业家加入或参与本团体的组织建构，也不失为增加团体公信力的一种有效手段。与一般民众相比，知名人士手中掌握着大量优势资源，拥有管理大型组织的实战经验，并具有一定的社会知名度，草根慈善团体请他们助力组织发展，无疑比自己单打独斗要事半功倍；另一方面，也有利于将闲散的资源整合利用，有利于社会财富的再分配。政府部门在慈善事业中的角色不应是主导者或决策者，而应是监督者和引导者。

目前国内运行不善的慈善组织普遍存在的问题，就是信息不够公开，管理体制不够规范成熟，因而公信力较低。尤其对于善款运用方面的信息公开，更应做到及时、准确、有效。慈善捐助应该有一本彻底透明的“账本”，让捐助者可以随时查询，媒体、民众随时监督，这是慈善事业取信于民的重要保证，也是捐赠者的基本权利。

（二）慈善需激情，公益需理性：关于壹基金可持续性发展的研究

在发展的战略和策略上，壹基金的公益愿景为“尽我所能，人人公益”。壹基金战略模式为“一个平台+三个领域”，即搭建专业透明的壹基金公益平台，专注于灾害救助、儿童关怀、公益人才培养。

从2008年起，壹基金每年评选典范工程，围绕“公信，专业，执行，持续”四个标准，评选出十家以内的典范公益组织，并给每个典范组织颁发一百万元人民币的资助金。为何要搭建公益平台？因为在壹基金看来，公益仅凭个人一己之力是难以做到专业化和可持续的，仅凭壹基金一家组织，更是难以推动中国公益事业取得质的进步。于是壹基金转而搭建专业透明的公益平台，把钱拨给专业组织使用，集万千之力，共同推动公益事业的专业化进程。

“慈善”和“公益”是有区别的。慈善着重于应急性和突发性，小到邻居需要帮忙，大到重大自然灾害的救助，都属于慈善，慈善需要的是民众的临时性的“激情”，即感性。而公益则着重于规范性和可持续性，公益事业的发展，需要一整套完善的制度体系和有执行力的法律法规相互支持，并且需要大量专业的公益事业人才，这些只有靠理性才能完成。古语云“救急不救穷”，其中的“救急”即为慈善，而“救穷”则是公益。

怎样将充满激情的慈善和充满理性的公益相结合？这既需要集全民之力，也需要各个慈善团体完善信息公开制度。如果说壹基金搭建公益平台是为了整个社会公益事业的可持续发展，那么其所倡导的“全民慈善”理念，则是为了壹基金自身的可持续发展。壹基金在试图将民众对于在重大灾害发生时才能调动起来的激情，分解到日常生活中。只有当民众在平淡的生活中也愿意每月拿出一块钱来贡献公益之时，壹基金的资金来源才会稳定且持续，而不会出现过度依赖某个资金雄厚的人的捐款的现象。这也是李连杰坚持将壹基金的性质改为公募基金的重要原因之一。

三、结束语

从深圳壹基金由私募基金转为公募基金的曲折路程我们可以看出，阻碍中国社会团体数量增长的重要客观因素就是挂靠制度。经过对壹基金的组织架构研究，我们了解到，一个公益性社会组织要想赢得民众的信任，必须建立健全信息公开体制，让捐款人能够清晰明了地查询到自己捐出的善款的使用情况。另外，邀请知名人士来对团体进行辅助管理，甚至直接作为管理层，也不失为一种增加组织社会关注度、健全组织结构的方式。通过对壹基金“全民慈善理念”和搭建透明专业化的公益平台的做法进行探讨后我们可以得出，只有每个公益性社会团体找寻到自己的可持续发展之路，中国整个公益事业才有可持续发展的可能。在现行行政体制暂时无法变动的情况下，到底怎样做才能让公益性社会组织将自身效用发挥到极致，仍需要多方共同努力研究。笔者认为，制度的变革是以行为出现为导向的，在探索新型社会组织发展模式的过程中我们难免会经历挫折，但只有勇于尝试，才能有所突破。

参考书目：

《公益性社会组织约束机制研究》，杨道波，中国社会科学出版社;《社会组织建设：现实、挑战与前景》，国务院发展研究中心社会发展研究部课题组，中国发展出版社。参考网站：

壹基金官方网站； 中国社会组织网官方网站。

第四篇：以“蓝云”为例 解读私有云架构和技术

以“蓝云”为例 解读私有云架构和技术

【IT168 技术】私有云被Gartner认为是云计算的落脚点，尽管在技术上来看，目前私有云还没有公有云成熟，但是Garter分析师认为：对许多大企业而言，在公用云计算服务成熟之前，私有云计算服务的需求将会持续多年，甚至可能长达数十年之久。

什么私有云？

私有云是专为单个客户构建和使用的，因而提供对数据、安全性和服务的最有效控制。该公司拥有基础设施，并可以控制在此基础上部署应用程序的方式。私有云可部署在企业数据中心的防火墙内，也可以将它们部署在一个安全的主机托管场所。

私有云可由公司自己的 IT 机构，也可由云提供商进行构建。在此“托管式专用”模式中，像 Sun，IBM这样的云计算提供商可以安装、配置和运营基础设施，以支持一个公司企业数据中心内的专用云。此模式赋予公司对于云资源使用情况的极高水平的控制能力，同时带来建立并运作该环境所需的专门知识。

图 1.专用云可以托管在某个主机托管场所，也可以托管在企业数据中心之中。它们可以

由公司支持，也可以由云提供商提供支持，还可以由像外包公司这样的第三方提供支持。

私有云参考架构

图2 私有云参考架构(本图来自Cloud Computing Reference Architecture)

从上图可以看出：私有云架构主要分为以下几层：

第一层：由上图可见私有云的架构的最底层就是一个数据中心，数据中心是构建企业私有云的基础，它包括服务器、存储和网络设施等。

第二层：虚拟化。数据中心之上就是虚拟化软件了，通过对物理基础设施的虚拟化，可以获得一个相对灵活的环境。

第三层：操作系统。现在很多虚拟化的厂商都在提供云计算操作系统。

第四层：数据库和运行环境。

第五层：中间件和面向服务的架构。

第六层：自助服务管理软件。这六层包括硬件和软件，共同构成了一个私有云环境，为企业提供专用的计算环境，企业可以将自身的应用程序运行在自由云上，这样企业便能完全拥有数据和程序的控制权。

私有云搭建中涉及到的技术主要有虚拟化和分布式等。下面以IBM“蓝云”为例，来具体分析私有云的架构和所使用的技术。

图3 IBM“蓝云”产品架构

由图3可知，“蓝云”计算平台由一个数据中心、IBM Tivoli部署管理软件(Tivoli provisioning manager)、IBM Tivoli监控软件(IBM Tivoli monitoring)、IBM WebSphere应用服务器、IBM DB2数据库以及一些开源信息处理软件和开源虚拟化软件共同组成。

“蓝云”的硬件平台环境与一般的x86服务器集群类似，使用刀片的方式增加了计算密度。“蓝云”软件平台的特点主要体现在虚拟机以及对于大规模数据处理软件Apache Hadoop的使用上。Hadoop是开源版本的Google File System软件和MapReduce编程规范。下面我们就IBM蓝云中涉及到的几个关键技术作进一步的阐述：

虚拟化技术

“蓝云”软件的一个重要特点是虚拟化技术的使用。虚拟化的方式在“蓝云”中有两个级别，一个是在硬件级别上实现虚拟化，另一个是通过开源软件实现虚拟化。硬件级别的虚拟化可以使用IBM p系列的服务器，获得硬件的逻辑分区LPAR(logic partition)。逻辑分区的CPU资源能够通过IBM Enterprise Workload Manager来管理。通过这样的方式加上在实际使用过程中的资源分配策略，能够使相应的资源合理地分配到各个逻辑分区。p系列系统的逻辑分区最小粒度是1/10颗中央处理器(CPU)。Xen则是软件级别上的虚拟化，能够在Linux基础上运行另外一个操作系统.虚拟机是一类特殊的软件，能够完全模拟硬件的执行，运行不经修改的完整的操作系统，保留了一整套运行IBM Tivoli。

通过虚拟机的方式,在云计算平台上获得如下一些优点：

1)云计算的管理平台能够动态地将计算平台定位到所需要的物理节点上，而无须停止运行在虚拟机平台上的应用程序，进程迁移方法更加灵活；

2)降低集群电能消耗,将多个负载不是很重的虚拟机计算节点合并到同一个物理节点上，从而能够关闭空闲的物理节点,达到节约电能的目的；

3)通过虚拟机在不同物理节点上的动态迁移，迁移了整体的虚拟运行环境，能够获得与应用无关的负载平衡性能；

4)在部署上也更加灵活，即可以将虚拟机直接部署到物理计算平台上，而虚拟机本身就包括了相应的操作系统以及相应的应用软件，直接将大量的虚拟机映像复制到对应的物理节点即可。

存储体系结构

在私有云的架构中，存储体系结构是十分重要的。“蓝云”计算平台中的存储体系结构对于云计算来说也是非常重要的，无论是操作系统、服务程序还是用户的应用程序的数据都保存在存储体系中。“蓝云”存储体系结构包含类似于Google File System的集群文件系统以及基于块设备方式的存储区域网络SAN。

在设计云计算平台的存储体系结构时，不仅仅是需要考虑存储容量的问题。实际上，随着硬盘容量的不断扩充以及硬盘价格的不断下降，可以通过组合多个磁盘获得很大的磁盘容量。相对于磁盘的容量，在云计算平台的存储中，磁盘数据的读写速度是一个更重要的问题，因此需要对多个磁盘进行同时读写。这种方式要求将数据分配到多个节点的多个磁盘当中。为达到这一目的，存储技术有两个选择，一个是使用类似于Google File System的集群文件系统，另一个是基于块设备的存储区域网络SAN系统。

分布式文件系统

在蓝云计算平台上，SAN系统与分布式文件系统(例如Google File System)并不是相互对立的系统，SAN提供的是块设备接口，需要在此基础上构建文件系统，才能被上层应用程序所使用。而Google File System正好是一个分布式的文件系统,能够建立在SAN之上。两者都能提供可靠性、可扩展性，至于如何使用还需要由建立在云计算平台上的应用程序来决定，这也体现了计算平台与上层应用相互协作的关系。

从上述分析可以看出，IBM的蓝云架构与私有云参考架构是基本符合的，私有云的搭建是一个很大的工程，需要的产品和技术很多，包括数据中心的硬件，如服务器、存储、网络等，还有虚拟化技术、操作系统以及中间件等等。业界专家表示：“中国云计算将从大企业私有云获得突破。”但私有云究竟如何才能推动中国云计算的落地？编者认为私有云解决方案的进一步完善和用户需求的推动十分重要。

第五篇：公司战略分析——以云南白药为例

公司战略分析——以云南白药为例

姓名：

班级：注会

学号：

一、公司简介

云南白药由云南民间名医曲焕章先生于1902年创制，问世百年来，以其神奇的疗效被世人誉之为“伤科圣药”、“中华瑰宝”。

1971年，公司前身云南白药厂正式成立，白药开始了专业化生产。公司于1993年在深交所挂牌上市，成为云南省第一家A股上市公司。1996年，公司分别投资控股原云南地州的三家云南白药生产企业，即云南大理州制药厂、云南文山州制药厂和云南丽江药业有限公司，共同组成云南白药集团，对云南白药的生产经营实行“五统一”，为名牌战略的实施奠定了基础。1997年公司经国家批准获得自营进出口权。1999年，红塔成为白药集团第二大股东，实现了股权多元化；同年，云南省医药公司和天紫红药厂以优质资产配股方式进入云南白药集团，集团产业链从生产制造延伸到了药品流通和饮片加工领域。目前，省医药公司已成功改组为云南省医药有限公司，在云南首家通过国家GSP认证。天紫红药厂已改制为云南白药集团原生药材事业部，作为省内唯一的饮片加工企业，已于2003年顺利通过国家GMP认证。

经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产22亿多，总销售收入逾32亿元，经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；糖、茶，建筑材料，装饰材料的批发、零售、代购代销；科技及经济技术咨询服务，医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。

股东大会

监事会

董事会

薪酬与考核委员会

审计委员会

提名委员会

战略委员会

管理层

二、法人治理结构（见上图）

云南白药公司的治理结构完全按照现代企业制度的运作规则，分别以股东大会、董事会、监事会和经理层代表企业的权利机构、决策机构、监督机构和执行机构；彼此之间权责明确，各司其职，相互制衡，相互协调。已设立独立董事四名，达到公司董事会现有董事成员的三分之一。

云南白药是中国典型的上市公司法人治理结构，所有权和管理权分离，由董事会决定聘任了总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员对公司的日常经营活动进行管理，同时，股东大会为最高权力机构下设董事会和监事会，董事会和监事会向股东大会负责，监事会起到监督董事会及管理层的作用且监事会中设有三分之一的职工代表监事。

公司各部门的主要职责如下：

股东大会：决定公司的经营方针和投资计划，对公司的重大事件进行决策，此外还要对股东向股东以外的人转让出资做出决议。

监事会：检查公司财务；对董事、经理的经营管理活动进行监督并在发现董事或经理的行为损害公司利益时及时进行纠正；提议召开临时股东大会等。

董事会：召集股东大会、向股东大会报告工作并执行股东大会的决议；决定公司的生产经营计划和投资方案；决定公司内部管理机构的设置；批准公司的基本管理制度；听取高层管理人员的工作报告并作出决议；制定公司有关财务方面的方案；对公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高层管理人员等。

独立董事：公司的独立董事具备履行其职责所必需的知识基础,独立董事任

职资格,职权范围等符合证监会的有关规定,能够在董事会决策中履

行独立董事职责,包括在重大关联交易与对外担保,公司发展战略与

决策机制,高级管理人员聘任及解聘等事项上发表独立意见,发挥独

立董事作用。

战略委员会：对公司的发展战略进行分析并制定切实可行的公司战略；即使发现市场所发生的变化并对公司的战略进行调整。

薪酬与考核委员会：制定公司人员的薪酬水平并结合实际情况及时进行考核和调整。

由以上公司治理结构图和基本职能分析，我们了解到该公司是存在合理且有效地治理结构的，这位公司未来组织目标的实现打下了坚实的基础。

三、企业目的、使命、愿景和目标

（一）目的云南白药集团股份有限公司是以盈利为目的的组织，其成立的首要目的是实现股东价值的最大化。

（二）使命

建设百年企业

（三）愿景

“传承文化、超越自我。济世为民”的企业理念指导下，公司成功实施内部创业机制、首席科学家制、虚拟企业运作模式、内部订单等四大创新机制，全方面实施品牌战略。

（四）目标

现代化国际化,融合传统与现代,沟通历史和未来,跨越民族与国界。

四、全面战略分析

（一）外部环境分析

企业的外部环境主要是从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开的。

1、宏观环境分析（PEST分析）

（1）

政治和法律因素：支持医药行业发展

2012政府工作报告中，国家将生物制药再次纳入重点支持发展行业。商务部、中医药管理局等十四部委26日联合发布《关于促进中医药服务贸易发展的若干意见》，明确未来将出台财政投入、税收减免、金融支持、制订标准、建立境外中医药物流配送中心等一揽子措施支持中医药服务贸易发展。

（2）

经济因素：经济水平提高

2012年初中国的GDP首次超过日本，成为世界第二大经济体。我国经济水平不断的提高，人们的购买力很大的提高并且健康保健意识不断提高，人们的保健健康需求不断释放。

（3）

社会文化环境：中医药热

一方面从上世界九十年代开始，国家不断的重视中医药行业的振兴，促进中医药现代化的发展；另一方面中医药具有天然、毒副作用小、有特殊疗效等特点，是今年在世界范围掀起一股中医药浪潮。

（4）

技术环境

先进的提取技术、制剂技术、信息技术等逐渐应用于中医药行业，使整个中医药行业技术得到很大的提高，焕然一新的出现在人们面前.2、产业环境分析

（1）

产品生命周期

产品生命周期理论上来看：云南白药最著名的产品：云南白药气雾剂，云南白药牙膏，云南白药创可贴显然是一个处于成熟期的产品；即使是云南白药的整个医药王国里的产

品，无论从科技（疗效）还是从国际国内市场的竞争来看，也是属于相对成熟的产品。因此，云南白药必然要寻找新的且具有发展前景的核心产品，以避免其白药系列产品进入衰退期后造成企

业发展乏力。于是，乘着云南白药的白药系列产品尚且处于市场领先地位的时候，乘着云南白药在大力的利用其三件新开发的产品开展国际市场的时候，尽快的在国内进行非相关多元化以寻找其后续的核心产品（产业），显然是云南白药进行非相关多元化的一个重要目的。

（2）

产业波特五力分析

①买方议价能力分析

公司的“白药”系列产品是国家保护中药产品，而且目前在产地（云南）已实现统一生产、统一质量标准、统一销售，并都归属于云南白药集团。因此“白药”系列产品在整个产业链中具有优势地位。但在公司的“非白药“系列产品上，买方议价能力较强，就处方药而言买方议价能力仍然有限。

②供方议价能力分析

作为中成药企业，云南白药集团的上游原料药厂和辅料药厂是卖方，由于文山公司专注于建设三七产业平台,现有1000-2000亩三七种植基地,年产150-300吨因此公司具有一定的讨价还价能力。但原料基地所生产的原料药和公司产能存在一定缺口，加之原料对气候海拔等的要求，原材料产地较为集中、产量有限，所以公司讨价还价的能力又受到一定限制。

③替代品威胁分析

“白药”系列的主要功效是止血、镇痛、消肿、化瘀，客观上存在众多的替代品。但“云南白药”系列产品除了上述功能外，还有功效显著、立竿见影、使用方便三个特点，加之产品属于国家保护产品，具有垄断经营和品牌效应，替代品的威胁只在局部范围、条件下才能成为现实的威胁。因此白药系列产品替代品的威胁较为有限。

④潜在入侵者分析

医药行业与其他行业相比，进入门槛是比较高的，相应的撤出成本也不低，因此，医药行业的性质决定了潜在入侵者的可能性较小。

另外，决定一个行业潜在入侵者加入的一个重要因素是行业未来潜在的盈利水平。国家发改委先后近40次对药品价格进行下调，平均降幅达70%以上，甚至个别药品价格下降达80%之多。行业药品价格下降，成本上升，竞争加剧，行业出现大调整，近期潜在进入者进入的可能性很小。

但中国作为发展中的大国，经济持续快速增长，人民用药需求不断增加，中国医药市场潜力已经被世界医药行业所公认。世界制药业排名前25强基本上已在中国开展其制药投资业务，它们以雄厚的资金、优秀的人才、优质的产品、先进的技术等占领中国医药市场的高端，而且随着跨国公司的进入，将会有更多的外资药厂落户中国，分享中国经济发展带来的丰厚的成果。因此，对于中国医药企业来说，跨国制药巨头是未来最大的潜在威胁。

因此短期内企业将不会受到潜在进入者的威胁，但长远来看这种威胁一定会存在而且还是一个比较大的威胁。

⑤现有竞争者分析

通过政府协调与企业收购行为，目前云南省内的所有白药生产企业都已经集中到云南白药集团，加之受到国家一类中成药保护品牌的保护，保密配方技术只有云南白药集团拥有，其他企业如果需要生产带有白药成分的产品需要与公司合作，因此公司的白药系列产品原则上没有竞争者。但在公司非白药产品上存在与同行业较为激烈的竞争。在技术上，公司研究所经过几年努力，为公司的未来市场和发展奠定了产品基础，也为在技术上形成了技术壁垒。

（3）

成功关键因素分析

通过以上的分析可以看出，云南白药集团股份有限公司的成功之处是打造的不仅仅是一个产品，更是一个品牌。并且不断地增加自身优势，把常规做到极致就是创新，成为了一个成功的企业。

3、竞争环境分析：竞争比较激烈

（1）中药制药工业：昆明制药集团股份公司、盘龙云海药业、点虹药业等。

（2）医药商业企业：云南省医药公司、云南双鹤药业公司、东骏药业、鸿翔药业等。

（3）零售企业：各大药房等。

（二）企业内部环境分析

1、企业资源与能力分析

（1）

企业资源分析

云南白药股份有限公司是上市公司，资金充裕，财务状况良好；而且拥有丰富的天然药物资源和深厚的民族传统医药积淀；并且拥有知识产权优势，这是得企业在有形资产和无形资产上都存在很大的优势。

（2）

企业能力分析

由于前面论述，企业拥有很好的盈利能力和营销能力，拥有自己的独立知名品牌，对于公司的发展和壮大有很好的促进作用。而且公司上市之后备受关注，长期发展能力很强。

支持活动

内部

后勤

生产

作业

外部

后勤

市场

营销

销售

服务

利润

利润

基

本

活

动

企

业

基

础

设

施

人

力

资

源

管

理

技

术

支

持

采

购

供

应

2、价值链分析

（1）

人力资源管理

①公司人员招聘、培训和引进的机制尚待完善

②企业职工的激励机制合理,职工保障体系较完善

③职工对工作环境和工作强度满意度较高

④各分公司销售队伍相对稳定、成熟

⑤生产、研发部门人力资源缺乏

⑥管理授权程度较高,但监督体系欠缺

⑦对员工自我成长与学习的激励和计划不够

（2）技术发展

①技术发展活动的速度迟缓

②技术引进条件和机制不完善,信息不通畅

③技术开发与生产企业没有很好的结合④各企业自我技术创新的水平和条件不够成熟

⑤企业内部管理信息系统不足

⑥对企业GSP和GMP管理已经积累了一些经验

（3）企业供应

①企业硬件设施条件较好

②各商业公司与国内外行业内生产企业建立了通畅的供应关系，经营品种齐全，总代理品种

③企业整体物流能力和效率较高

④生产企业原材料渠道通畅

（4）内部后勤

①各岗位职能设置明确合理,工作效率尚可

②各项规章制度齐全，各项工作流程合理

③仓储能力有所分散，正在解决

（5）生产制造

①两个主要生产单位已经通过GMP认证,生产条件较好

②各单位生产能力不饱和生产效率尚可

③主要生产工艺水平一般

④总体产品结构较好，剂型和规格齐备

⑤生产创新条件较差、产品开发能力和意识不够

⑥各生产企业配合度与协调力度不够

（6）外部后勤

①企业公共关系能力较强，但未设公关机构与专门人员

②信息化程度差，信息资料收集整理能力较差

③仓储运输管理体系完善

（7）市场与销售

①在省内批发领域有较大市场份额

②零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模

③销售队伍有待提高素质

（8）消费者服务

①终端销售队伍需要加强

②对生产和代理销售的所有产品的质量把关严格

③信息反馈不够通畅

3、业务组合分析

由于云南白药是特殊产品的中医药行业中做的比较好的企业，在自身基础上不断创新和发展，拥有较高的市场占有率。并随着市场需求的不断增加，使得云南白药拥有较好的市场增长率，达到了接近垄断的效果。

4、SWOT分析

云南白药公司SWOT矩阵分析

优势——S1、公司有上市公司的参与背景,资金充裕

2、公司在医药市场扎根多年,具有一定的知名度和美誉度

3、公司有良好的治理结构和管理机制、激励体系

4、公司有一只较成熟的销售队伍,在省内批发领域有较大市场份额

5、公司下属工业企业各自有一些系列产品,有几个独家产品

6、公司下属工业企业基本通过了国家GMP认证,在市场和产品方面发展潜力和空间很大

7、零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模

劣势——W1、人力资源缺乏,特别是市场营销、策划、研发和产业技术人员

2、企业文化创新力和吸引力欠缺;员工平均年龄和素质偏低

3、各子部门间协调力不足,缺乏凝聚力,不利于竞争

4、总体管理和服务的理念、方法和水平尚有待提高

5、各分公司的营销观念和手段落后于行业内其它企业的进步速度

机会——O1、随着世界经济的持续发展，人民生活水平的提高；对医药产品的需求旺盛。

2、随着全球人口老龄化加剧及其医疗费用比例的不断增长，使保健需求与医疗需求增长，带动了医药产业增长。

3、随着以基因工程为标志的现代生物技术的突飞猛进，整个医药产业链面临重大机遇。

4、国家对医药行业的重视和投入程度提高。

5、对天然药物、绿色生物产品的青睐；有助于我国和云南省相关产业的迅速成长。

6、加入WTO后，国外企业、财团的技术、产品、资金、先进管理方法的引进，将推动医药产业的发展。

7、云南省对医药产业的大力扶持和重视为行业内企业营造了一个良好的环境。

8、云南省天然的“动植物”王国和丰富的民族医药资源吸引了业内实力企业的关注，为省内企业的战略选择提供了更多的机会。

SO战略

1、抓住主业优势，坚持以现有业务　　　　为主集中资源实行聚焦战略。

2、筑造整体竞争优势，培育企业核心竞争能力。

3、结合区位优势，发展和培育特色优势产品。

WO战略

1、调整人力资源结构，培育创新性企业文化。

2、整合内外部资源，拓宽市场渠道，3、理顺产品研发和引进渠道，打造核心产品与品牌。

4、创建学习型组织，提高企业全面竞争能力。

威胁——T1、加入WTO也给医药产业链上各个板块内的企业带来了更剧烈的竞争和压力。

2、研发经费与能力的不足削弱了我国医药企业的竞争力。

3、我国医药市场体系欠发达，市场管理尚待完善。

4、相对于国外产品的大量涌入，我国产品流出渠道不畅，世界市场占率极低，竞争力差。

5、生产规模小、工艺落后、产品结构老化、管理水平低下、资金严重短缺的现状使云南大多数医药企业不具备发展优势。

6、国家对医药行业监管力度的加大，各项法律法规和医疗体制改革的完善、医药产品持续的强制降价、招标采购的实施。

7、业内行业竞争程度的加剧不利于企业的成长。

ST战略

1、调整各板块的竞争模式，扩大区域竞争优势。

2、与有实力的外部合作伙伴结成战略联盟，共同抵御市场风险。

3、完善管理体系，培养企业的柔性竞争能力。

4、结合地缘优势，开发和拓展边贸业务。

WT战略

1、强调业绩管理，强化以发展战略为核心的激励体制

2、围绕核心能力的培育调整资源配置。

３、提高经营管理手段，增强信息化管理程度。

五、战略选择

（一）总体战略

对于不同类型的公司的战略选择

一体化战略：纵向一体化和横向一体化

发展战略

密集型战略：市场渗透、市场开发、产品开发

多元化战略：相关多元化和非相关多元化

总体战略

稳定战略：限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

收缩战略：撤退战略，是那些没有发展或发展潜力很渺茫的企业

应该采取的战略。

根据自己的判断，我认为云南白药股份有限公司应该采用发展战略中的多元化战略和一体化战略。公司采用的轻资产策略有效地保证了白药产品乃至白药企业的整体竞争能力；自产品的充分发育、“稳中央、突两翼”战略的实施，使白药的产品结构由“一枝独秀”转变为“多点支撑”，并成功探路健康产品领域，实现了发展战略的延伸；技术创新和企业知识产权战略则驱动着企业的市场开发和拓展，并赋予了云南白药品牌新的内涵。明确的总体战略使云南白药公司在竞争中保持稳定心态，沉稳应对。

云南白药在产业的前向一体化：建立武定重要原料基地。在云南武定种植基地建立了种植园区。云南白药后向一体化战略：①营销网络的建设

②进入医药流通业

③组建云南大药房

④开拓海外市场

（二）竞争战略

竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

由于云南白药在差异化方面一直做得很优秀，所以建议企业采取成本领先战略，降低生产成本以获取额外的利润。

六、组织结构和企业文化

（一）组织结构

（二）企业文化

企业理念：传承文化、超越自我、济世为民。

企业精神：

勇于开拓创新不断超越自我。

企业价值观：

文化的传承者、科技的创新者、健康的奉献者。

企业经营方针：

继承品牌——传播国药新文化

；锤炼品牌——增强市场竞争力

；发展品牌——提升企业知名度。

企业目标：

现代化国际化

—

融合传统与现代，沟通历史和未来，跨越民族与国界。