从公共关系解析企业文化[五篇模版]

第一篇：从公共关系解析企业文化

从公共关系解析企业文化

文化是一种源远流长的东西，它给人类带来底蕴，带来发展，他的存在体现在我们生活的方方面面。理所当然，企业文化是文化的一种，是由于企业市场竞争而逐渐形成的。我认为，我们无法追逐企业文化的起源，因为当人类有思想，对事物有认知，开始进行商业性交易的时候企业文化就已初步形成。但是，当初的人类并未意识到，并把精力投入到企业文化中去。企业文化热潮的兴起源于日本对美国的挑战。日本经济的冲击引起美日比较管理学的研究热潮。第二次世界大战结束后，日本引进国外先进的管理技术和科学技术，取得了飞跃的突破，创造了经济连续增长的奇迹。于是，各国学者针对日本取得突破的原因进行了各方面的调查。而，企业文化越来越受到各国企业家的重视。那么，企业文化的概念是什么？他为什么回得到各国企业家的青睐？企业文化是人类文化、民族文化发展的结果，是人类文化经过渔猎文化、农耕文化发展到商业文化的产物，是商业文化中的一部分，是商品经济高速发展的工业社会特有的文化现象。企业文化的影响主要是对人们精神方面的影响，对内激励员工，约束负面效应的产生，给企业带来一个长远的发展前景；对外，可以引进投资商，提高自身在社会上的低位形象并以此间接影响各方面的经济效益。正如“取之于民，用之于民。”一样，竟然企业的最终目的是盈利，那么 一个企业的企业文化必需与我们每个人息息相关，让我们每个人都能体会到感受到。所以，一般情况下一个企业的企业文化来自于我们生活的很多方面。间接的说，企业文化是一种精神力量的引领，而这种力量恰恰能给企业带来很多预想不到的利益。

公共关系发端19世纪末20世纪初的美国。1979年11届三中全会以后传入我国。1984年广州白云山制药厂率先在国营企业中设立公共关系部，中国公共关系的发展进入了一个新的阶段。1984年，中国公共关系协会在北京成立，这标志着中国公共关系事业进入了一个全面发展的时期，到1992年10月十四大提出建立市场经济体制，为中国公关事业的发展带来新的机遇，同时也带来挑战。公共关系是研究社会组织与气所面临的社会关系的学问，关系分析是公共关系研究的出发点；努力协调与内外公众之间的关系，创造“人和”的社会公众环境，对于企业的生存和发展有巨大的战略意义。公共关系的运作过程是：社会组织（如：企业）通过传播沟通手段影响公众。因此，社会组织、传播沟通、公众，构成了公共关系的三大要素。公共关系的首要任务是塑造良好的组织形象即企业文化对外可以造成良好的宣传作用一样。

松下公司的崛起就与良好的公共关系密不可分。松下公司创建于1918年，创建之初是一个3人小作坊，而今松下公司成为世界50家最大公司之一。创始人松下幸之助被海内外誉为“经营之神”，因出版《松下的秘密》一书而扬名全球。松下公司对内部员工就有很高的精神方面的要求，被称之为“松下七精神”：

产业报国——造福社会，胸怀民族；

光明正大——为人处事，纯真无私；

和亲一致——团结互爱，休戚与共；

力斗向上——坚定信念，顽强努力；

理解谦让——谦虚自信，察纳雅言；

顺应同化——与时俱进，同步发展；

感谢报恩——永远感激，回报无限。

同时，松下公司不仅是创造人的，还制造产品。因此，有“松下人”与三级火箭的说法：

1、企业精神与思考能力；

2、理论知识与专业技巧；

3、创新精神与实践能力。

松下公司除了有自己的传统理念外，还把这些传统理念与现实实际相结合针对客户需求有不同的新闻策划等一系列企业文化宣传，在这里我们就不细说了。

根据松下公司的初步简介，我认为企业文化和公共关系并没有谁主谁从的关系，企业文化是一种内在美的表现，而当这种内在美散发出来的时候，他会起到正面的影响，而公共关系就是其中的一个渠道。同时，加强公共关系的方法有很多，而企业文化这是最能对外进行“自我介绍”的一种方法。的确，很多人寻找企业文化的根本目的是为了给企业带来盈利。但是，当我们从根本上接受、实施的时候，会发现有一个好的企业文化，会给我们带来很多好处。这些好处不仅仅只限于一个企业的盈利，更多的在于我们每个和这个企业有接触的人的内心情感的升华，一个企业对外界因素潜移默化的影响。

参考文献：课本、公共关系与社交艺术的课件；

第二篇：公共关系《企业文化》自考

一、名词解释

1、企业扩张：就是企业通过资本运营或连锁经营，实现跳跃式的发展。

2、企业文化扩张：就是将企业文化作为企业扩张的手段，运用企业文化实现企业扩张。

3、强势企业文化：指与其他企业文化相比具有明显比较优势的企业文化。

4、互补式企业文化扩张：指的是扩张企业文化的强势特征并不明显，扩张企业文化与被扩张企业文化之间具有互补特征。

5、改造性企业文化扩张：指的是扩张企业文化的强势特征比较明显，扩张企业与被扩张企业文化具有明显的优势地位。

6、一体化企业文化扩张：指的是扩张企业文化的强势特征十分明显，扩张企业文化纯粹利用自己的企业文化进行扩张，通过自己的文化与其他企业(或个人)的资本联合，构建与自己的企业文化保持高度一致(一体化)的新兴企业。

二、选择题

1、资本扩张构成了企业扩张的本质内容。

2、强势企业文化指与其他企业文化相比具有明显比较优势的企业文化。

3、强势文化首先必须是优质企业文化。

4、优质企业文化具有实实在在的优质企业作为支撑。

5、优质企业文化的标准：在形式上必须坚持企业文化的认同性、系统性、同一性、唯一性、稳定性和开放性。在内容上必须坚持企业文化的效率性、道德性、公益性、创新性。

6、企业领袖意识是企业敢于扩张的基础，也体现了企业文化扩张的动力。

7、互补式企业扩张就是以扩张企业略占主导地位的扩张企业与被扩张企业之间的平等合作。

8、互补式企业文化扩张具有“平等融合”的形式。

9、改造性企业文化扩张具有“兼并”的形式。

10、一体化企业文化扩张具有“复制”的形式。

三、简答题

1、简述企业文化扩张与企业文化管理经营，竞争的关系？

(1)他们之间存在相互联系：企业管理文化和经营文化大致包含了企业扩张文化；企业竞争文化包含了企业扩张文化，文化扩张也包含了竞争的含义。

(2)他们之间存在相互起别：企业扩张文化不能等同于企业管理文化、经营文化、竞争文化。企业扩张文化都又自己不同的侧重面，不同的诉求都有自己特殊的要求和作用发挥方式。

2、如何理解企业文化扩张的地位？

(1)企业扩张是当代企业发展的基本方式

(2)企业文化是企业扩张的文化保证

3、强势企业文化的基础建设包括哪些内容？

(1)建设优质文化：立足于优质企业文化的标准，采用正确的优质企业文化建设来源：考试大

(2)创建优质企业：立足于优质企业的应有指责，采用正确的优质企业创建途径

(3)推广企业形象：正面推广企业形象，竞争展示企业形象

4、强势企业文化的提升建设包括哪些内容？

(1)高度自律的领袖意识：树立企业领袖意识、树立高度自律意识

(2)百折不挠的扩张精神：树立企业扩张的精神、树立百折不挠的精神

(3)海纳百川的开放胸襟：树立企业开放的胸襟、树立海纳百川的胸襟来源：考试大

5、怎样理解互补式企业文化扩张的基础与形式？

基础：

互补式企业文化的基础是互补式企业扩张。

(1)从扩张企业方面看，扩张企业在互补式企业扩张中略占主导地位

(2)从被扩张企业方面看，被扩张企业在互补式企业在互补式企业扩张中具有补充优势地位

形式：

互补式企业文化扩张具有“平等融合”的形式。

(1)扩张企业文化具有微弱的优势地位

(2)被扩张企业文化具有相对的平等地位

6、怎样理解改造性企业文化扩张的基础与形式？

基础：

改造性企业文化扩张的基础是改造性企业扩张。来源：考试大

(1)从扩张企业方面看，一类是非优质企业，这类企业之所以能收购兼并其他企业是凭借实力；另一类是优质企业，不仅凭借实力，海凭借自己是优质企业、领袖企业、龙头企业。

(2)从扩张企业方面看，一类是优质企业，规模小缺乏资金，另一类非优质企业，管理混乱。

形式：

改造性企业文化扩张具有“兼并”的形式。

(1)对于优质企业的改造：将被扩张的优质企业文化改造成类似于扩张企业的优质企业文化，最终达到不同优质企业文化之间的相互融合；仅仅改造被扩张企业文化的基本价值观、使其于扩张企业文化的基本价值观保持一致。考试大论坛

(2)对于劣质企业的改造：输入和贯彻扩张企业“以人为本”的基本价值观；形成体现扩张企业价值观体系的企业文化氛围。

7、怎样理解一体化企业文化扩张的基础与形式？

基础：

一体化企业文化扩张的基础是一体化的企业扩张。

(1)从扩张企业方面看，只要能够在品牌、管理模式、营销模式等方面与扩张企业保持一体化，便可以顺利地进入新的市场。

(2)从扩张企业方面看，拥有一定的资本认同扩张企业的领袖地位，保持一体化，凭借扩张企业的声誉和品牌，以及扩张企业的管理模式、经营模式等。

形式：

一体化企业文化扩张具有“复制”的形式。

(1)新办企业文化与扩张企业文化必须高度一致。

(2)新办企业文化与扩张企业文化不能机械一致：新办企业在坚持“复制”的基本原则下，适当考虑新办企业所在地域的文化背景，适当采纳新办企业所在地域文化背景中的某些因素，常常也是必要的。

8、海尔的“休克鱼疗法”有何启示，举例说明？

张瑞敏所谓的吃“休克鱼”，是针对中国企业从计划经济走向市场经济中出现的实际情况提出来的一种企业兼并方式，其兼并所依靠的手段主要是诸如企业文化、企业品牌、企业管理模式等企业无形资产。

具体地说，在中国现行的经济体制下，造成了一批休克鱼，这种鱼一方面不是死鱼，因为他们尚有很好地硬件条件，另一方面也不是活鱼，因为他们管理混乱，经营不善，效益不好。既然活鱼吃不到，死鱼不能吃，那么就应该吃休克鱼

一、名词解释

1、民族文化：就是特定的民族在长期的历史发展过程中形成的独特的行为模式，以及民族群体实践所创造的物质文明和精神文明。

2、情景管理：反对严格死板地固守某种管理制度和管理规范，反对将管理制度和管理规范看成是神圣不可动摇的教条，倡导根据具体场合中的具体情况进行管理，倡导具体情况具体对待。来源：考试大

3、科学管理：将企业所有地管理活动都纳入以科学方式制定的制度与程序之中，从而使企业中所有的管理行为和经营行为都按照清晰地制度与程序进行实施。

4、中国企业文化国际化：

基本含义：指中国企业文化积极与其他民族地企业文化相互交流，平等对话，真正成为国际企业文化的一员。考试大论坛

提高含义：指中国企业文化超越一个国家、一个民族地水平，成为国际上领先的企业文化，能在一定程度上代表国际企业文化的发展方向。

二、选择题

1、中华民族文化以儒家文化为中心，儒家文化主要是一种以“孝”与“忠”为核心地伦理文化。

2、西方民族文化发源于古代希腊，科学精神始终是古代希腊文化的核心精神之一。本文来源:考试大网

3、人治精神——注重人情、忽视原则、主观随意。

4、法治精神——忽略人情、尊重原则、固守规章。

5、人治精神作为企业治理中以法治精神为基础的升华精神。

6、法治精神作为企业治理中的一种基本精神。

7、中华民族文化的模糊性特征应用到管理领域，必然导致情景管理。

8、科学管理是将企业所有地管理活动都纳入以科学方式制定的制度与程序之中，从而使企业中所有的管理行为和经营行为都按照清晰地制度与程序进行实施。

9、中国企业文化发展的基本方向体现了由经济全球化所引起的中国企业文化发展的客观趋势。

10、中国企业文化发展的提高方向体现了由中国企业提高国际竞争力的要求所决定的中国企业文化发展的主观趋势。

三、简答题

1、简述民族文化与企业文化的关系？

民族文化决定企业文化；企业文化对民族文化有反作用。

2、什么是中西民族文化的三对相互对立的特征？

(1)伦理性特征与科学性特征(2)整体性特征与个体性特征(3)模糊性特征与清晰性特征

3、简述人治精神与法治精神的相互关系？

(1)人治精神与法治精神是互相差别的两种精神

人治精神“注重人情、忽视原则、主观随意”，法治精神“忽略人情、尊重原则、固守规章”。人治精神与法治精神是两种相反的精神。

(2)人治精神与法治精神具有相互补充的性质

(3)人治精神与法治精神有机融合4、简述团队意识和个体意识的相互关系？

(1)团队意识与个体意识相互差别

(2)团队意识与个体意识相互补充

(3)团队意识与个体意识的有机融合5、简述情景管理与科学管理的相互关系

(1)情景管理与科学管理是两种截然不同的管理：情景管理高度灵活，科学管理固定不变；

(2)情景管理与科学管理是两种相互补充的管理：企业既不能没有情景管理也不能没有科学管理；

(3)情景管理与科学管理有机融合：科学管理是基本管理，情景管理是提升管理，中西文化背景下得企业文化融合，应该坚持科学管理为基础得情景管理与科学管理得统一。

6、中国企业文化国际化的主要内容有哪些？

基本含义：指中国企业文化积极与其他民族地企业文化相互交流，平等对话，真正成为国际企业文化的一员。

提高含义：指中国企业文化超越一个国家、一个民族地水平，成为国际上领先的企业文化，能在一定程度上代表国际企业文化的发展方向。

中国企业文化国际化第一层含义应该是中国企业文化发展的基本方向体现了由经济全球化所引起的中国企业文化发展的客观趋势。考试大论坛

中国企业文化国际化第二层含义应该是中国企业文化发展的提高方向体现了由中国企业提高国际竞争力的要求所决定的中国企业文化发展的主观趋势。

7、中国企业文化国际化的原则有哪些？

(1)以实现文化为起点(2)以民族特色为基础(3)以经济效益为目标(4)以美好生活为归宿

8、简述“康洁利公司”洋经理在企业管理中的文化差异？

他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。

他到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。他强调“我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的”。他甚至要求，工作进入正轨后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理办公室。他不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认可。

横亘在米勒先生面前的一条鸿沟是中西文方两种文化之间的鸿沟。

第三篇：企业文化解析

中国企业发展规划院——解析企业文化

问

1、企业文化是什么？

答：企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

问

2、企业文化有什么作用？

答：一句话概括：对外树立形象，对内统领人心。企业文化就是企业的灵魂，企业没有文化就等于没有灵魂。企业只有扎根于文化沃土，才能实现持续发展，保持长盛不衰。

问

3、企业文化=老板文化吗？

答：NO！企业文化很大程度取决于老板的价值取向，这种价值取向得到团队的认同后，就形成了企业的价值观，决定了企业文化的发展走向。但是老板文化可能更多强调的是个人，企业文化强调的是一个群体，是全体员工共同形成的一种氛围。

真正的企业文化是得到整个企业员工认可的，并能够构成员工的内在意识和外在行为的东西，伴随着企业文化往往有比较完备的管理制度。

企业老板的个性特点、生活阅历、思维方式可以构成企业文化的核心内容，但绝对不是全部。老板可以对企业产生影响，但是不能让一个人的个性特征来左右企业的发展。我觉得企业文化的形成必须根据企业在行业中的地位、市场情况、这个行业的国际发展历史以及具体的国情，来对老板文化进行整合。不仅如此，老板还需要有和他匹配的班子来帮助他、修正他，逐步完善企业文化。

问

4、怎样才能做好企业文化？

答：

1、从战略的角度，企业要有伟大的愿景、清晰的发展规划和精准的企业定位，深层次的剖析企业的内在需求，结合这些，才能做好企业文化；

2、好的企业文化要具有鲜活、真实、有个性、有生命力；

3、企业文化要在企业经营实践中长期积累，不断提炼，广泛倡导，精心培育，且不断赋予新的内涵，使其完善，丰富、优化、升华，它是最具生命力的，且能在企业代代传承，发扬光大。具有极强的感染力和巨大的影响力。

第四篇：企业文化深度解析

中小型企业文化建设深度解析

一、中小型企业文化建设现状

1、认识不足

现今，我国中小型民营企业有70﹪还没有真正形成市场观念和顾客观念，没有认清企业文化的本质，只是单纯的从口号和字面上来理解企业文化，概念十分模糊。

在我国中小型民营企业的聚集地温州，有60％的企业领导没有充分认识到企业文化的必要性。有些企业即便是有专门的机构，也是形同虚设。企业经营者不介入、不重视，没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中，企业经营理念涉及企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度远远不够。

2、缺乏特色

作为企业核心的价值观念缺乏个性，文化表现形式化、雷同化现象严重。相关资料显示：当前我国企业口号中，“团结”的使用率高达41%，“创新”与“开拓”的使用率也超过了20%，“进取”的使用率也达到了10%。当今社会的三大组成：政治、经济、文化。就我国来说政治环境和经济体制都发生了巨大转变的今天，文化形势也势必向更国际化、更多元化发展，然而我们很多企业的文化建设仍停留在这些陈旧的口号上毫无创新。

3、文化建设滞后

随着市场经济的进一步完善和发展以及现代企业制度的建立,大部分中小企业的机制已经转换,如部分国有中小型民营企业已经成功地转变为产权明晰、责任明确、管理科学的现代企业,成为自负盈亏、自我约束、自我发展的股份公司或有限公司。但是，相应的文化建设却远远没有跟经济体制的改革步伐。

4、忽略企业文化战略

中小型民营企业忙于生计,为了自身不被残酷的市场所淘汰,只能更多的侧重于企业生存,忙于追求短期利益,而对于更加长远的、可持续的远景战略无暇顾及。部分中小型企业领导认为：文化战略是大企业、大集团的大战略,中小企业没有精力、没有人力、更没有资力进行战略方面的规划。“决策层缺乏企业文化建设的战略思考”是大多数中小型企业文化建设缺失的通病。

5、家族式文化的弊病

据中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织的对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小民营企业进行的抽样调查显示：有近80％的企业是家族式或泛家

族式企业。受企业主自身素质的限制，家长制集权管理导致企业在发展中缺乏科学论证和民主决策，家族力量对企业领导权的垄断，导致企业成为一个相对封闭的团体。

二、中小型企业文化建设存在的问题

1、片面理解企业文化建设

(1)将企业文化建设不等同于企业形象设计。

很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化建设理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓创新”、“拼搏进取”之类的标语口号；还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，殊不知企业文化不能等同于企业形象，进而忽视了企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。

(2)将企业文化不等同于企业文体活动。

很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。

(3)将企业文化不等同于政治思想工作。

有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中小型企业规模不大，机构设臵较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于管理者对企业文化内涵的理解存在程度上的差异，许多管理者经常将二者混为一谈，这对企业文化建设造成了非常不利的影响。

(4)将企业文化不等同于规章制度。

部分中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，规章要遵

守文化要感悟，二者不可同日而语。

2、“企业文化”变成“企业空话”

企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。企业文化建设是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，是企业在市场竞争中的发展源动力，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力；企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国大多数企业在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化，忽视文化建设带动的经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设与经济效益两相脱离无法形成合力，曾是失去了文化建设的根本意义，使企业文化沦为“假、大、空”的虚妄口号。

3、企业文化建设雷同

很多企业也重视企业文化的建设，但一味模仿、全盘照搬所谓的“先进经验”，而不是通过选择性淘汰、自我消化等方式，将外来先进的文化吸收、转换、达成有机的融合，培育出具有自身企业价值特点的特色文化。企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。

三、中小型企业文化建设的对策

1、加强对企业文化建设的正确理解和认识

企业从上到下都要形成共识,认清文化建设对企业的生产经营和可持续发展所起的重要作用,以积极、主动的态度去进行文化建设的各项活动。领导者更要高度支持和积极参与,要率先垂范和倡导企业文化,用自己的言行有意识地塑造企业文化,积极成为企业文化建设的领导者,激励者。

2、重视企业文化的创新，推动企业文化的个性化发展

企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的特征不只是在自己的产品上、不是企业的外在形象上，而应该是在自己企业的文化特色上，文化能够反映一个企业本质特点，任何外在形象都是围绕这个本质特点来表现的，所以中小型企业在建设自身企业文化的同时，应该结合自身企业的特点，选择适合企业自身的角度，营造出具有一定特色、富有个性的企业文化。

企业文化也是一个动态的发展过程，应该根据实际情况的变化而进行不断地创新，不断

为企业文化注入新鲜血液，充分保证文化的活力，最大限度的、持续的发挥企业文化的推动作用。

3、加强企业文化建设与经营活动的联系，用文化提高企业效益

企业之所以要进行企业文化的建设，其根本目的就是要促进企业的发展，而不是用于宣传甚至摆设，如果不将企业文化建设与经营活动紧密相联，企业文化的建设也就失去了根基。所以说企业文化的建设一定要着眼于企业的生产经营活动，立足于经营、服务于经营。

4、着眼企业文化发展战略，注重培育企业精神

企业文化建设不是一朝一夕能够完成的，它是一个持续发展培育的过程。中小型企业在制定自己的经营发展战略时，一定要包括文化的发展战略，要把企业精神作为文化建设的核心内容，对企业文化的发展应该有总体的设计，能够使自己企业的文化发展有一个不间断、连续的发展过程，这样才能使文化得到不断的累积，避免企业因为领导者的改变而不断变化自己的文化精神。

5、提高员工对企业文化建设的参与性

企业文化建设的主体是员工，所以企业文化建设必须要有员工的广泛参与，唯有如此才能使每一位员工对本企业的文化精神有所了解，逐步使企业文化深入人心。任何企业的员工素质都存在不同程度上的差异，中小型企业尤其如此。员工个人素质的良莠不齐是先天因素，但企业内部要注重培养和提高员工的职业素养，而不是任其发展、不闻不问，文化是种态度，如果不能感知文化的内涵，那文化的建设将从何谈起？在员工广泛参与的前提下，不断推进文化建设的深入，通过文化建设地不断推进，逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。

第五篇：解析海尔企业文化

解析海尔企业文化

【摘要】企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，企业文化对一个公司、企业的影响到底有多大？我们以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)为例，浅析企业文化的作用。

【关键字】集体荣誉 持续发展 吃休克鱼 员工利益

海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。

在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。

案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。

海尔独创的一种文化，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。

海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。

在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。

在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。

案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。

“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。