第一篇：沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示作用
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超
市的启示作用
作者：吴玉娟 更新时间：2013-3-11 14:25:39
一、引言
外资连锁超市凭借先进的管理经验和雄厚的资金实力，在中国扎根，国内连锁超市与国外零售巨头相比有很大差距。本文对国际连锁巨头沃尔玛与家乐福在中国经营模式的比较分析，给中国连锁超市的发展提供借鉴。
二、国际大型连锁超市在中国的发展现状
1.沃尔玛在中国的发展现状
1996年沃尔玛进入中国，选择“郊区化”发展战略，在中国市场采取渗透与跳跃相结合的扩张模式。由于沃尔玛在中国配送中心、信息系统和企业文化三大竞争优势难以发挥，1996年到2005年沃尔玛在中国发展缓慢；2006年之后，沃尔玛在中国的战略重点由“采购”转向“店铺扩张”，在中国实现了快速扩张。2010年沃尔玛销售额已达到百联集团的38.6%，基本与家乐福持平。截至2012年3月，沃尔玛在中国共有家235家门店。
2.家乐福在中国的发展现状
1995年家乐福进入中国，采取迅速扩张的发展战略，集中力量发展其优势业态。家乐福采取“落地生根”的本土化战略：以门店管理为中心，商品采购及员工的本土化。现在，家乐福门店主要集中在北京、上海、深圳、大连等一二线城市，虽然也进入了鞍山等三四级城市，但是三次级门店的数量相对较少。
家乐福以门店管理为中心，实行店长负责制，在中国快速发展。但近年来分权制制约了家乐福的进一步发展。2010年，家乐福被大润发业绩、门店数量双超。近年来家乐福的反面事件不断：2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包事件；2012年3月郑州花园店“生鲜食品肆意返包”事件。
三、沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析
1.选址方式
沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。
家乐福采取迅速扩展的发展战略，位置选择在闹市区，通常与业主签订10至20年租赁合同。优点是节省资金与前期投入时间，缺点是与业主的合作很难长久，因为一旦物业升值，地产商就会提高地租。
2.物流系统
沃尔玛进入中国时，在深圳与天津设了两个配送中心，采取配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，由于店面少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。随着沃尔玛的发展，2007年沃尔玛在嘉兴建立了配送中心，并拟在四川建立配送中心，沃尔玛的总仓配送体系对其的开店拓展起到了良好的推动作用。
家乐福在中国设立了4个区域采购中心，给予单店相当大的自主权，充分依托供应商物流系统。选择集中于上海、北京及内陆各省会城市，便于逆向物流商品的退换货，降低了营运成本。但近年来家乐福的门店配送模式却阻碍了其开店的速度。
3.售后服务
沃尔玛注重售后服务，开展“沃尔玛顾客服务日”，获得了众多顾客的相应，获得了“百姓最喜爱的超市”等荣誉。在家乐福的卖场中，贴着“促销产品，概不退换”等的条款，即使正常的产品的退换也需办理各种手续。央视2012年3.15曝光家乐福事件对其入华18年塑造的商业形象，带来了穿透性打击。
4.与供应商的关系
沃尔玛重视与供应商的合作关系，一直都是“进场费”的坚决反对者，通道费用为8%，与供应商签订的货款结算时间平均为29天。沃尔玛愿意把更多的利润让给供货商，与他们建立战略合作伙伴关系。
家乐福进场费高达25%，进场费等费用占到家乐福整体收入的1/3以上。家乐福压榨供应商利润，把进货成本压到最低，与供应商签订的货款结算时间为60天左右。家乐福在《2009年供应商满意度调查》中被供应商评为收费最多的连锁超市。
四、对中国连锁超市发展的启示
1.配送模式的选择取决于门店的需要以及配送成本及效率
沃尔玛与家乐福的商品配送模式各有利弊，较成熟的连锁超市大都根据自己企业的特征制定相应的商品配送方案。可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响售企业商品配送模式的重要因素。采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求以及实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，采用何种配送方式并不重要。
2.降低物流成本
物流成本占商品价格很大比例，一般占到20%。中国连锁超市统一配送率低、退货率高，直接影响到商品的周转率。国内连锁超市要想不断降低物流成本，要建立先进的物流配送系统。在订货与存储环节上，实行直接订货与统一配送相结合。进行供应链的整合，实现优势互补与资源共享。
3.与供应商保持良好的合作关系
与供应商建立良好的关系可以帮助连锁超市降低库存水平、提高商品周转率。家乐福对供应商收取高额进场费压榨供应商的做法已经受到了供应商的抵制；沃尔玛通过降低运营成本，与供应商建立双赢的战略合作伙伴关系，取得了供应商的信任。中国的连锁超市必须构建供应商双赢机制，从而取得供应商的信任。
参考文献：
[1]赵力焓.家乐福与沃尔玛在中国市场经营的比较[J].技术与市场，2010，17（11）：135.[1]王晗，陈文兵.“沃尔玛模式”VS“家乐福模式”——基于成本领先战略的分析[J].企业导报，2010，1：128～129.
第二篇：连锁超市经营模式介绍
连锁超市经营模式介绍
连锁超市经营模式，超市生鲜经营概念最早源于1996年进入中国的外资零售企业，连锁超市经营模式 尽管这些企业来自世界各地、风格各异，连锁超市经营模式 但是它们所经营的本地化生鲜商品却普遍为国内消费者所认同。近年来国内超市经营生鲜食品以及焙烤类食品已呈流行之势。
一、连锁超市经营模式 超市焙烤食品经营的起源和销售地位
目前超市生鲜经营的商品结构有生鲜三品和生鲜五品之说，生鲜三品缘于日系的“生鲜三品”，即：青果（蔬菜水果PRODUCE）、精肉（MEAT）、水产品（SEAFOOD），对这类商品基本上只做必要的保鲜和简单整理就上架出售，未经烹调、制作等深加工过程，因此可归于生鲜类的初级产品。连锁超市经营模式 进入90年代，在台湾和香港的超市生鲜经营又增加了常见的、由西式生鲜制品衍伸而来的面包（BAKERY）和熟食（DELI）制品等现场加工品类，由初级的“生鲜三品”和加工制品的面包、熟食共同组合为“生鲜五品”，由于香港的西式焙烤类食品和其它小点心花样繁多，使得面包（BAKERY）很快在超市销售中占据了一席之地，并与日配类商品中牛奶、奶酪和各种香肠食品形成了明显的商品关联。
虽然面包点心的售价不高，但是如果积少成多，焙烤食品销售也可以创造出惊人的销售额。在台湾，小面包成就大生意，统一超商每年单是面包、土司、蛋糕，就可以卖出上亿个，创造二、三亿元台币以上销售额，连锁超市经营模式，超市成为台湾最大的面包销售渠道。焙烤食品作为台北便利店的战略商品之一，销售潜力巨大，是便利商店在便当盒饭和中式面点之外又一主要战略商品，连锁超市莫不积极投资研发、推陈出新，产品力和促销攻势一波比一波强，令传统现烤面包店难以抵挡。
二、连锁超市经营模式，东西方文化在超市焙烤类食品消费和经营上的差异
连锁超市经营模式，由于东西方农耕民族和游牧民族的历史渊源，东西方饮食习惯和饮食文化不同，主食类消费商品也截然不同，西方的主餐消费是以焙烤类主餐面包为主食，连锁超市经营模式，而东方的主餐消费则是以米面等蒸煮类食品为主食。在中国，两者的消费量和消费购买频率确实存在比较大的差距。
随着东西方文化的交流和相互渗透，连锁超市经营模式，以西式焙烤食品也在融入东方的消费文化，连锁超市经营模式，消费量在不断上升，特别是牛奶、鸡蛋配合面包西点等作为营养早餐的消费习惯正在为中国的消费者所接受。但是另一方面，连锁超市经营模式，在连锁超市中西式面包西点的加工销售由于做工、质量和保鲜条件上均有很多值得提高改进之处，所以焙烤食品在超市的销售占比始终不算很高，连锁超市经营模式，与超市的其它生鲜部门也有一定的差距，相形之下，它与超市面包房不菲的综合投入相比反差比较明显。
三、连锁超市经营模式转变带来的影响
连锁超市经营模式 是以大卖场单店经营为主要形式，早期的焙烤类食品也是以店中店的形态出现，面包房的原料储备、原料准备、加工生产和包装销售等都是在卖场中完成，现场的加工气氛具有很好的促销感染力。连锁超市经营模式 但是随着零售企业的连锁店铺的不断增加，焙烤食品现场加工的问题也显得越来越突出：首先，每开一个超市就要投入一整套现场加工设备，配备几个工资不低的面包师傅，规模越大好象越不经济；其次，各店焙烤食品的加工质量难以标准化，口味配方不易统一，连锁超市经营模式 管控难度加大；第三，加工定量把握不好，过期损耗问题会比较突出。所以未来以单店经营为主的焙烤食品经营模式将会向新的连锁经营模式转变，逐步形成在生鲜加工配送中心支持下的连锁经营模式，新模式的优点是：焙烤食品主要加工设备将向加工中心转移，节约门店综合投资；通过加工中心每天多次配送控制门店的库存和损耗；统一加工制作标准等。
在新的连锁经营模式之下，对整体焙烤类食品经营将产生多方面影响：
1、对原材料标准化和加工程度的要求将大幅提高。
由于连锁超市对焙烤食品加工经营标准化要求的提高，将拉动焙烤食品原料和半成品加工程度的要求，各种标准化的预拌粉、急冻面团和加工半成品的需求量会不断上升，并在中长期拥有相当的市场潜力。
2、连锁超市经营模式，消费需求会对品种和质量提出更高的要求。
目前连锁超市的焙烤食品，除了一些客流量非常大的大卖场之外，多数超市面包房每天只加工一到两个批次，焙烤食品在多数时间是呈冰凉而没有生气的卖相，很难提起顾客的购买欲望。因此未来消费市场会对连锁超市焙烤食品提出更高的要求，它包括：加快品种更新速度（例如：“米面”包、果香面包等）；应季应节品种更新；提高焙烤食品保鲜标准；客户化的面包小包装（例如：双片包装）；与关联商品的组合要求；新的消费方式推介等等。
3、对连锁超市小型化设备组合与冷链配送系统要求提高。
由于未来连锁经营模式的演变，连锁超市面包房的加工设备也会趋于小型化的设备组合，以适应多批次、小批量不断加工出品的需要；同时也会对从加工中心到各门店的冷链配送体系提出比较高的要求。
对比国内外连锁超市的焙烤食品经营，国内连锁超市的经营水平上确实存在比较大的差距，而这种差距也反映出不小的市场潜力，如果能够把握住消费需求，及时应变，焙烤食品在连锁经营中会有更为出色的市场表现。
第三篇：沃尔玛与家乐福的物流配送模式分析
沃尔玛与家乐福的物流配送模式分析(转载)
物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。
一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃尔顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。
门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市，大量的供应商可以提供专业化服务，集中配送反而难以体现高效率。
二、家乐福却采用供应商直供的模式沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母――家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。
相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。
便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
三、根本区别在于地域不同沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商，核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制，由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。
但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20％-30％之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。
二线城市宜配送：二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。
社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。为了达到此项目标，通常可以采用以下手段：正确的配送中心选址，可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。试想一下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到300家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的即时性意义是非常重大的。
确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。具体可以采用方案评价法进行定
性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。当然同时还要考虑门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力等诸多因素。
进行合理的车辆配载。各门店的销售情况不同，订货也就不大一致。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。
建立完善的计算机管理系统。在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60％以上，而且较容易发生错误。如果在配货中运用计算机管理系统，就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，有效降低物流费用。
综上所述，采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求已经实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，做好与供应商的沟通工作，才用何种配送方式并不重要。
第四篇：乡镇连锁超市经营模式分析
自我国加入WTO后,随着外资连锁超市的大量涌入,城市市场竞争日益激烈。面对这种竞争势态,连锁超市纷纷向竞争较弱、发展潜力较大的乡镇市场转移。2005年2月6日,商务部下发《关于开展“万村千乡”市场工程试点的通知》,正式启动“万村千乡”市场工程。从2005年起,力争用3年时间,在70%的乡镇、50%的行政村建成25万家标准化的农家店,形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络。广阔的市场发展前景和强有力的政府支持,使得乡镇连锁超市在近几年得到迅猛发展。然而,乡镇市场的特殊性制约了乡镇连锁超市的发展。需求差异大、物流条件差、市场体系发育不健全,以及城市居民与乡镇居民间消费水平、消费结构、消费习惯、消费心理等各方面的差异,都使得以传统经营模式运营的乡镇连锁超市,遇到了发展中的“瓶颈”。本文在充分研究乡镇市场特点,城市市场与乡镇市场经营连锁超市差异的基础上,提出发展乡镇连锁超市的三种创新经营模式:商品双流经营模式、商品订购经营模式及批发与零售兼营经营模式。三种创新经营模式分别以回运农产品、通过订购形式销售生产资料和开展农村小零售商批发业务为切入点,充分利用物流配送网络,降低物...【订购价格】可编辑电子版（Word版）1580元，电子版+印刷版1780元
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【关键词】 乡镇市场;连锁超市;经营模式;
摘要 5-6
第1章 绪论 9-14
1.1 本文的研究背景及研究意义 9
1.2 国内外研究综述 9-12
1.3 本文的研究内容、研究目的及研究方法 12-14
第2章 我国乡镇连锁超市的现状分析 14-27
2.1 乡镇市场的发展现状 14-19
2.1.1 乡镇市场的界定 14-15
2.1.2 乡镇市场的现状 15-17
2.1.3 乡镇市场的特点 17-19
2.2 乡镇连锁超市发展现状 19-22
2.2.1 连锁超市在乡镇的发展 19-21
2.2.2 政府政策对发展乡镇连锁超市的推动 21-22
2.3 乡镇连锁超市经营管理存在的问题 22-27
2.3.1 市场定位模糊 22-23
2.3.2 商品组合不当 23
2.3.3 物流管理水平低下 23-24
2.3.4 营销水平偏低，缺乏竞争意识 24-25
2.3.5 经营管理落后，信息化程度低 25-26
2.3.6 经营模式单一，缺乏经营特色 26-27
第3章 城市与乡镇连锁超市经营的差异性分析 27-39
3.1 经营环境差异性分析 27-31
3.1.1 竞争对手 27-29
3.1.2 目标顾客的定位 29-30
3.1.3 消费者购买行为 30-31
3.2 经营管理差异性分析 31-35
3.2.1 经营规模 31-32
3.2.2 信息技术 32-33
3.2.3 物流配送 33-35
3.3 营销策略差异性分析 35-39
3.3.1 选址布局 35-36
3.3.2 商品组合 36-37
3.3.3 促销手段 37-39
第4章 乡镇连锁超市经营模式的创新 39-53
4.1 商品双流经营模式 39-45
4.1.1 经营模式的背景分析 39-42
4.1.2 商品双流经营模式回购产品的确定 42-44
4.1.3 商品双流经营模式的管理 44-45
4.2 商品订购经营模式 45-50
4.2.1 经营模式的背景分析 45-47
4.2.2 商品订购经营模式管理信息系统的构建 47-49
4.2.3 商品订购经营模式的管理 49-50
4.3 批发与零售兼营经营模式 50-53
4.3.1 经营模式的背景分析 50-51
4.3.2 批发商品配送方式的确定 51-52
4.3.3 批发与零售兼营经营模式的管理 52-53
第5章 商品双流模式在苇河镇的推广研究 53-58
5.1 苇河镇经济发展概况 53-54
5.2 商品双流模式在苇河镇推广的可行性 54-56
5.3 商品双流模式在苇河镇的推广建议 56-58
5.3.1 确定产品流通方式 56-57
5.3.2 推进农产品的产业化发展 57
5.3.3 提供信息和技术服务 57-58
结论 58-59
第五篇：家益超市连锁经营模式分析
家益超市连锁经营模式分析
成员：蔡闯王：201204024232
徐
倩：201204024218 廖燚垚：201204024205
莫子华：201204024253
一、基本情况
（一）企业简介
家益超市，又名重庆市万州区家益百货有限公司，位于五桥天星路461号附近，本公司在激烈的商业竞争中始终坚守“诚信经营、以人为本”竞争理念，在竞争中不断提升不断发展壮大。是重庆市万州区起步较早的一家从事连锁经营管理的商业零售企业。
公司自成立以来一直致力于创造零售企业的地区品牌为品牌战略。企业的管理理念是“以人为本”，“善待顾客善待员工，善待供应商”的经营理念和“服务社区，家家受益”的服务理念，上下一心，团结一致，坚持专业、专心、专注，各项经营指标和顾客满意度稳步攀升。不断引进科学的管理方法和制度，设置了较为健全的组织机构，经营百货、副食、洗化、针织等十多个种类商品。超市配置先进的商业管理系统软件以及现代商业设施、齐全的商品、满意的服务，为消费者营造了一个宽松、愉悦、便利的购物环境，以低价位的超市价格体系，对主城区的大部分社区服务，基本上满足了当地老百姓的日常休闲及生活消费的需求。
（二）企业文化 【核心理念】
我们的使命：我是您的好邻居——为您省心、省时、省钱 我们的精神：激情、专业、开创、高效
我们的核心价值观：正直、真诚、自强、坦荡 【基本理念】
我们的经营理念：诚信、共赢、利他 我们的服务理念：服务社区、家家受益 我们的管理理念：影响、引导、自我显现 我们的人生观： 珍爱生命、充实人生 【行为文化】
员工的行为准则：责任、务实、创新。
员工的工作作风：认真、快、坚守承诺，保证完成任务，绝不找借口。
员工的口号：尽心致胜，全力以赴。
二、连锁经营分析
（一）行业连锁经营分析
沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析 1.选址方式
沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。
家乐福采取迅速扩展的发展战略，位置选择在闹市区，通常与业主签订10至20年租赁合同。优点是节省资金与前期投入时间，缺点是与业主的合作很难长久，因为一旦物业升值，地产商就会提高地租。
2.物流系统
沃尔玛进入中国时，在深圳与天津设了两个配送中心，采取配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，由于店面少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。随着沃尔玛的发展，2007 年沃尔玛在嘉兴建立了配送中心，并拟在四川建立配送中心，沃尔玛的总仓配送体系对其的开店拓展起到了良好的推动作用。
家乐福在中国设立了4个区域采购中心，给予单店相当大的自主权，充分依托供应商物流系统。选择集中于上海、北京及内陆各省会城市，便于逆向物流商品的退换货，降低了营运成本。但近年来家乐福的门店配送模式却阻碍了其开店的速度。
3.售后服务
沃尔玛注重售后服务，开展“沃尔玛顾客服务日”，获得了众多顾客的相应，获得了“百姓最喜爱的超市”等荣誉。
在家乐福的卖场中，贴着“促销产品，概不退换”等的条款，即使正常的产品的退换也需办理各种手续。央视 2012 年 3.15 曝光家乐福事件对其入华18 年塑造的商业形象，带来了穿透性打击。
4.与供应商的关系
沃尔玛重视与供应商的合作关系，一直都是“进场费”的坚决反对者，通道费用为 8％，与供应商签订的货款结算时间平均为29天。沃尔玛愿意把更多的利润让给供货商，与他们建立战略合作伙伴关系。家乐福进场费高达 25％，进场费等费用占到家乐福整体收入的 1/3 以上。
家乐福压榨供应商利润，把进货成本压到最低，与供应商签订的货款结算时间为 60 天左右。家乐福在《2009 年供应商满意度调查》中被供应商评为收费最多的连锁超市。
（二）家益超市连锁经营模式分析
家益超市作为万州本土的连锁经营超市，规模和资金相对全国的大型卖场而言，存在这资金较少，管理不完善，人才储备不足的问题。这大大的阻碍了家益超市的扩张和发展。现今的家益超市主要是弥补大型卖场遗漏的小范围以内的市场。家益超市想要更好的发展就必须加强连锁经营的统一性、标准化的建设。慎重选择加盟者，加强店员的培训，树立自己良好的品牌形象，在群众中打出好的口碑。
三、经营的问题分析
家益超市位于五桥天星路461号附近，经营品类主要有粮油、休闲食品、日化、日杂用品、生鲜等商品,主要目标人群是6—50岁的所有人群。在附近有一所小学、重庆医药高等专科学校、社区居民，人们经过家益超市只需要10分钟的时间，是离他们最近的超市，同时，附近并没有同类的企业出现，也就是说面临的竞争并不激烈。本应该是家益超市一个发展的好机会。根据我们小组的调查，发现其自身在经营上存在着一系列的问题，下面我们就对其自身存在的问题进行分析。
（一）购物环境
灯光：统一使用白炽灯，单调，且光源不够隐蔽，显而易见，没有安全措施，存在安全隐患。
音乐：没有播放任何音乐，进店感受到的是一种单调、沉默的感觉，缺乏温馨感。
地板：整洁度不够，不能及时的进行清理，且太单调，没有任何装饰。装饰：没有采取任何装饰，且有些地方摆放着其他杂物，严重影响超市给人的第一印象。
通道：通道过于狭窄，有时还摆放了杂物，严重影响了消费者的行走。
（二）服务现状
1.礼貌问题不够注重，在顾客进店和临走时，缺乏礼貌性的问候，与顾客的亲热度不够，缺乏有效的沟通。
2.服务员缺乏热情，在工作过程中，表情没有太大变化，面对顾客也总是比较懒散。
3.服务员的随意性较大，在没有顾客时，服务员缺乏对自己行为的约束，在有顾客时，自身行为还比较符合公司的规定。
4.着装虽然统一，但是服务时没有统一使用普通话，不利于与外地学生沟通。
（三）商品管理
1.产品差别化 产品差别化战略是从产品质量、产品款式等方面实现差别。家益超市凭借它的经济实 力把它的产品结构多元化，保证产品好的质量以及保证产品款式多样性，实现与普通商店的不同，吸引顾客，赢得竞争优势。
2.服务差别化 服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的
优质服务。家益超市应该提高对顾客的服务水平，例如员工自身要具备一定的产品知识和技能，这样才能更好的向顾客介绍产品；员工需要礼貌，友好的对待顾客，尊重和善于体谅他人；员工要诚实，让顾客感到坦诚和可以信赖；员工要有强烈的责任心，对顾客要有耐心；员工要善于沟通，这样才能理解顾客，并将有关信息准确传达给顾客，等等。只要对消费者提供良好优质的服务，使服务差别与一些小商店，就能提供顾客的购买总价值，保持牢固的顾客关系，从而击败竞争对手。
3.形象差异化战略 形象差异化战略化是在产品的核心部分与竞争者同类的情况下创造不同的产品形象以获取差别优势。市场上超市有很多，但家益超市有它的不同之处，它要不同于小商店，也要不同于新世纪一些大型超市，它是万州本土的一个品牌，要打出自己的招聘，设计独特标志，作出不一样的宣传，让家益更能深入人心。（四）产品组合策略
家益超市三峡医专二店在万州享有一定的知名度，与瑞丰商场相比略胜一筹，这两家在三峡医专附近的超市可谓是争锋相对，家益要使自己立于不败之地，占领市场，制定一份成功的产品组合策略是至关重要的。
1.扩大产品组合 家益超市的规模较大，这是它的一个优势，要借这个优势打造自己的亮点，充分运用到 它的优势，在原产品组合中增加产品线，扩大经营范围，还有在他原有的产品线内增加新的产品项目，这是瑞丰及很多小商店不能及的。家益超市以此为突破口，使
自己的产品更齐全，结构更完善，吸引到跟多的消费者。况且，现在的市场经济较热，市场比较繁荣，扩大产品组合也会为家益带来更多盈利的机会。但是有的产品需要保持不变，甚至是应该削减，例如 家电之类的，这些产品不适宜扩大，毕竟买电器选苏宁这样的商场会更专业。
2.产品线延伸策略 家益超市的地理位置具有一定的特殊性，也就是它所面临的一个特殊的群体，3000多 名的大学生，因此家益超市应该考虑到这个群体的需求，打造满足它们的产品。学生是一个购买力水平较低的群体，他们更多需要的是物美价廉。家益超市就必须相应的去开发能满足这些消费者愿望的产品。例如佳洁士的牙膏有很多种，有的价格稍贵，有的就比较便宜，那么超市就应该把一些产品价格较低的入一些货。也就是说，家益超市应该利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力较低的顾客来买此产品线中的廉价产品。因此，家益超市可以选取这条向下延伸的途径。
四、改善建议
1.建立完善的组织结构。完善的组织结构时保障企业良好运作的前提，根据我们的调查，家益超市总部设立了总经办、人力行政部、营运部、财务部、商品部四大管理职能部门和拓展部、企划、配送中心三大核心为主的业务部门，分店也借用了总部的组织结构。但是，总部和分店都没有明确的组织结构表明它们之间的组织结构。2.连锁要实行统一化、标准化、简单化。企业管理的目的是实现企业目标，而企业目标的实现依赖于企业管理。统一管理是连锁企业最
基本的特征，只有通过各分店联合的方式，才能形成集团的竞争优势，没有统一的管理，连锁企业就不能快速的发展。连锁企业要做到统一的形象、经营理念、管理理念、商品和服务等，统一的形象、商品和服务有助于建立良好的第一印象，创造品牌效应。在运营上，要做到简单化，能使分店能够快速、高效的学习总店的经营模式和技术。3.人才的培养与储备。人才储备即为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。家益超市可以招收应届毕业生为备用人才，以便培养店长，采购管理等管理人员。
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