马蔚华：幸福企业是基业长青的企业文化

第一篇：马蔚华：幸福企业是基业长青的企业文化

马蔚华：幸福企业是基业长青的企业文化

用友一年一度的大会，可以说是企业信息化盛典，连续举办了好几年，每年的主题都很新鲜，具有前瞻性，有时代感，我觉得非常有意义。本届年会的主题如何创建一个幸福的企业，这个题目也挺好。招商银行也在讨论怎么样做个幸福的企业，我的理解就是一帮觉得幸福的人在一起幸福的做事，并取得令人兴奋的成果，所以这个很幸福。

幸福企业的五个要素

做一个幸福的企业我觉得有这样几个因素，第一是要有一个激励机制和约束机制，有良好的治理结构。管理层和员工之间即有激励又有约束，在这种情况下，管理层和股东也能愉快的奋斗，董事会和股东也能够对管理层进行激励和约束，这是一个和谐的模式。

第二个要有一个即有智商又有情商的管理层队伍。现在管理层智商大家很关注，要有一个充满智商的管理水平，管理层既要聪明，又要有科学的思维，能够有强有力的管理水平。管理本身也包括着情商的内容，怎么样在感情上跟员工沟通，取得他们的拥戴。

第三条要有一支既满足又不满足的员工队伍。所谓满足是指企业里大家在一起工作的氛围，热爱这份工作，对这份工作又很满足，又追求更好的智商。所谓不满足是对企业追求的目标永远不满足，不断追求更高目标的顶峰。

第四条既有一个科学的技术，又有一个很好的文化。一个企业的制度和文化都很重要，必须坚定不移的追求。制度是认识的产物，制度永远落后于不断变化发展的实践。光有制度不够，必须赋予文化，当文化深入人心的时候，制度就自觉执行了。一个企业的文化是别人很难学的。企业文化是大家认可的，是行为上升到思想的东西。基业长青，百年不衰。

第五点既要做好自己企业的发展，又要做好盈利。做好企业的发展，自身的发展，满足于股东的回报，满足于客户员工，要尽一个企业公民的责任。现在整个社会环境提倡企业绿色、环保、扶贫、救灾企业要完成使命、盈利，回报社会。

幸福的招商银行

招商银行这二十多年来，在董事会的领导下，有一个比较和谐、坚强的管理层，带领员工通过创新拼搏，赢得了比较好的业绩和社会的认可，多次成为中国的最受尊敬的企业。现在华尔街日报评论中国最受尊敬的企业，招商银行是排在第一名的。

招商银行为什么能够赢得社会的尊敬和认可呢？一是招行有比较好的制度，董事会领导下的行长负责制。董事会管大事管发展管战略，放手行长去实施，董事会支持行长的这种管理，这种和谐也是使我们工作很愉快的重要条件。

第二，这些年招行始终有一个比较好的战略。世界是不断变化的，企业要跟上世界的变化。有一句话叫不知未来时无以谋当下，不知宏观者无以谋汇款。招商银行是金融服务业，我们必须研究社会经济科技的发展，必须洞察社会经济的发展，能对金融产生什么样的需求。如果能早三五年就能看到这个问题，又快又好的推出这样的金融服务的产品，在竞争当中就占据了主动。

招行抓住了IT这样一个机会。招行是一个新银行，IT是我们和大银行同时面对的。银行的IT发展，又是有活动型的。通过一卡通一网通，不断的创新。亚洲银行连续几年称招商银行是中国最好的零售银行。因此，企业的战略是大家都能全力关注，追求未来。

第三是招商银行非常重视关系。中国的银行业、企业界，和世界先进的企业银行的差异不在于产品不在于服务而在于管理。虽然这次金融危机，中国的银行受损失不大，但是我深知，对过去我们不能妄自菲薄，今天我们也不能妄自尊大。管理的提升关键在于管理的理念，招行这么多年来，一直把提升管理理念、理念的更新放在第一位，不断的变革这种管理的思想理念。

我们提出因名而变，因师而变，提出一三五的理念，使银行坚持效益和规模相发展。理性对待市场，理性对待同业、股东员工和社会的关系，现在增加一个社会责任，还有制度和文化的关系，这些理念深入人心，理念会促使我们变成自觉的行为，所以招行一直保持健康的发展。

最后一点就是文化。一个幸福的企业一定是一个广大员工都能认可、接受，并且深入人心的企业。企业文化应该是企业保持生气勃勃，保持不断向前的动力所在。招行的文化是源于招行的出身，招行不是一个政府拿钱办的企业，是在市场的发展中，锻炼成长起来的，所以比较适应市场。市场的基因形成了招行的企业文化，创新成为招商银行生存和发展重要的标准。服务也是一样，每个招行员工都知道，要永远朝着太阳转。

当这些文化深入人心的时候，大家工作是移动的，可以很和谐很幸福。当王文京董事长发起这样的用户大会，特别是今年把这个主题定为创建幸福企业，用友是一个幸福的企业。用友的员工在文京同志为董事长的带领下，树立以客户服务为观念，把客户的需求作为企业奋斗的目标，给员工给客户给股东带来了很满意的幸福感，所以我想我们要向用友一样做一个幸福的企业。

（本文根据马蔚华先生在“用友2010’经营与管理创新年度峰会”上的演讲整理而成）

第二篇：幸福企业是基业长青的企业文化

幸福企业是基业长青的企业文化

——招商银行行长 马蔚华

怎么样做一个幸福的企业，我的理解就是一帮子觉得幸福的人在一起幸福地做事，并取得令人兴奋的成果，这就是幸福。

幸福企业的五个要素

做一个幸福的企业，我觉得有这样几个因素：

第一要有一个激励机制和约束机制，以及良好的治理结构。管理层和员工之间即有激励又有约束，在这种情况下，管理层和股东也能愉快地奋斗，董事会和股东也能够对管理层进行激励和约束，这是一个和谐的模式。

第二要有一个即有智商又有情商的管理层队伍。管理层既要聪明，又要有科学的思维，能够有强而有力的管理水平。管理本身也包括着情商的内容，怎么样在感情上跟员工沟通，取得他们的拥戴。

第三要有一支既满足又不满足的员工队伍。所谓满足是指企业里大家在一起工作的氛围，热爱这份工作，对这份工作很满足，所谓不满足是对企业追求的目标永远不满足，不断追求更高目标的顶峰。

第四既有一个科学的技术，又有一个很好的文化。一个企业的制度和文化都很重要，必须坚定不移地追求。制度是认识的产物，制度永远落后于不断变化发展的实践。光有制度不够，必须赋予文化，当文化深入人心的时候，制度就自觉执行了。一个企业的文化是别人很难学的，企业文化是大家认可的，是行为上升到思想的东西。基业长青，百年不衰。

第五既要做好企业当前的盈利，又要做好企业长久的发展。做好企业的发展，满足于股东的回报，满足于客户的需求，满足于员工的成长，尽到一个企业公民的责任。现在整个社会环境提倡企业绿色、环保、扶贫、救灾，企业要完成使命、盈利，回报社会。

幸福的招商银行

招商银行这二十多年来，在董事会的领导下，有一个比较和谐、坚强的管理层，带领员工通过创新拼搏，赢得了比较好的业绩和社会的认可，多次成为中国最受尊敬的企业。现在华尔街日报评论中国最受尊敬的企业，招商银行是排在第一名的。

招商银行为什么能够赢得社会的尊敬和认可呢？

一是有比较好的制度，董事会领导下的行长负责制。董事会管大事管发展管战略，放手行长去实施，董事会支持行长的这种管理，这种和谐也是使我们工作很愉快的重要条件。

二是有比较好的战略，世界是不断变化的，企业要跟上世界的变化。有一句话叫“不知未来时无以谋当下，不知宏观者无以谋汇款”。招商银行是金融服务业，必须研究社会经济科技的发展，必须洞察社会经济的发展，才能了解客户对金融有什么样的需求。如果能早三五年看到这个问题，又快又好地推出这样的金融服务产品，在竞争当中就会占据主动。

招商银行是一个新银行，IT是我们和大银行同时面对的。我们抓住了IT这样一个机会，通过一卡通一网通，不断地创新。亚洲银行连续几年称招商银行是中国最好的零售银行。因此，企业的战略是大家都应全力关注的，企业的战略是追求未来的。

第三是招商银行非常重视关系。中国的银行业、企业界，和世界先进的企业银行的差异不在于产品不在于服务而在于管理。虽然这次金融危机，中国的银行受损不大，但是我深知，过去我们不能妄自菲薄，今天我们也不能妄自尊大。管理的提升关键在于管理的理念，招行这么多年来，一直把提升管理理念、理念更新放在第一位。我们提出因名而变，因师而变，提出一三五的理念，使银行坚持效益和规模相发展。理性对待市场，理性对待同业、股东员工和社会的关系，现在增加一个社会责任，还有制度和文化的关系，这些理念深入人心，理念会促使我们变成自觉的行为，所以招行一直保持健康的发展。

最后一点就是文化。一个幸福的企业一定是一个广大员工都能认可、接受、并且深入人心的企业。企业文化应该是企业保持生气勃勃，保持不断向前的动力所在。招行的文化是源于招行的出身，招行不是一个政府拿钱办的企业，是在市场的发展中锻炼成长起来的，所以比较适应市场。市场的基因形成了招行的企业文化，创新成为招商银行生存和发展重要的标准。服务也是一样，每个招行员工都知道，要永远朝着太阳转。当这些文化深入人心的时候，大家工作是移动的，可以很和谐很幸福。

（本文根据马蔚华先生在“用友2010’经营与管理创新峰会”上的演讲整理而成）

链接：招商银行与用友合作简记

2009年08月28日，招商银行与用友签约，决定由用友帮助招商银行建设采购共享服务中心系统平台，用友项目小组进驻招行。

2009年09月30日，历时一个月，双方项目小组完成项目需求梳理，并完成项目需求文档确认工作，项目进入个性化开发阶段。

2009年12月15日，完成项目V1版本的开发与测试。

2010年04月05日，完成项目V2版本的开发与测试。

2010年06月29日，完成V2应用测试，生产环境及接品调试，在招商银行总行上线。2010年9月30日，完成产品试运行，并根据试运行情况形成V3产品版本，进入全行推广阶段。

第三篇：企业文化与基业长青

企业文化与基业长青

——点燃自己与点燃他人

序言

我曾遭遇过很大的低谷，一个曾经我觉得难以走出的困境。

我的第一份工作月工资只有2000元，作为一个清华毕业的学生，工资竟然比不上那些在北工大、化工大毕业的初中同学、高中同学，我曾陷入深深地自卑之中，甚至不愿与之前的同学聊起工作的话题，当我的一个亲戚在吃饭的时候聊起我的收入，他开玩笑的说，我一个月的收入还没有他老婆一天的收入高。我当时的眼泪就扑簌扑簌的掉落在饭碗里，我感到了巨大的压力和屈辱。我才发现，原来社会和自己设想的差距这么大，原来没有钱，自己是这么的渺小。我也曾经历过无比的辉煌，曾经让公司里面所有人都知道我的名字。我的第二份工作，老板也是清华毕业的，而中层、基层人员大多都是二线城市、三线城市的二本、大专的毕业生，我在这家公司不到两年时间就做到了部门经理，手下从6个人增加到12个人，然后是16个人，20个人。一个庞大的部门在我的管理之下，公司所有的海外技术业务、电网技术业务都是我来负责，我一年之内就跑了7个国家，中国国内更是全都去过了。每一年我都会上台领奖，是公司表彰的对象，公司上下，几乎没有不认识我的人。

如今，我管理着两个人的团队，一年只有一个马来西亚的项目在执行，每天都可以不用早起去上班，只要打几个电话，发几个邮件就可以。

我觉得自己走过了自己人生的低谷与高峰，更明白了什么是所谓的基业长青，对我来说，问题不是如何走上巅峰，而是如何保持自己一直在巅峰，哪怕遇到困境，也能迎难而上，克服困难不断前进。

我不知道同志们有几个走过了这样完整的环，经历了大起大落，也许有的人像我最落魄的时候，要掰着手指头花钱，生怕多花了十块钱，就要一顿饭饿肚子。也许有的人正在焦虑的找工作，生怕找不到好工作，要被别人看不起。也许有的人正在人生得意的时候，生活、感情顺风顺水，是大家羡慕的对象。无论如何，我都觉得，解浩然老师这次所讲的基业长青对大家是有着重大价值的，在低谷的同志，可以学会其中的神驰和点燃自己，让自己奋发。顺风顺水的同志可以学会去善待他人，以无私之心来实现自己的理想，让他人感到温暖和力量。/

5一、神驰和点燃自己

很早之前我就听过Flow这个词，当时我听到的翻译是心流，也有人翻译成涌流，我查了一下网上的资料，分享给大家：

心理学家米哈里齐克森·米哈里(Mihaly Csikszentmihalyi)将心流(flow)定义为一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉；心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感。

米哈里齐克森认为，使心流发生的活动有以下特征：

1、每一步都有明确的目标。

2、对行动有迅速的反馈。行动自然得到矫正。

3、在挑战和技巧之间有一种平衡。日常生活中，如果能力相对于挑战弱，我们会沮丧和焦虑；如果潜能大大高于表现机会，我们会乏味。恰好处在乏味和焦虑二者之中，才能真正的愉悦。

4、行动和意识相融合。注意力集中在我们的行动上。由于挑战和技巧相匹配，因而要求一门心思。由于目标很明确，又能不断得到反馈，就能够做到这一点。

5、摒除杂念。由于高度集中注意力，使我们摆脱了日常生活中导致压抑和焦虑的害怕。

6、根本不担心失败。集中心思工作，根本想不到失败。内在的原因是：涌流状态下，我们很清楚该干什么，而我们的技巧又正好足以迎接挑战。

7、自我意识消失。太在意自己在别人眼中的形象，往往是日常生活中的负担。涌流中，我们太专注于所作的事，根本没有心思来关心自我。但当一个阶段的涌流状态过去之后，我们一般会以一种更强烈的自我概念出现，知道已超越了自我，甚至会觉得自己摆脱了自我的界限，至少暂时地成为了一个更大实体的一部分。（这种状态很多人都应该体验过）自我通过遗忘自我的行动得到了扩展。

8、时间感被扭曲。一般会忘掉时间。

9、行动具有自身的目的。一旦上述情况出现，我们就开始享受由此产生的这种体验。我们的行动变成一种autotelic，希腊词，意思是本身具有目的：从事活动的理由在于能感觉到由这些活动提供的体验。

我觉得点燃自己，就是让自己更多的处在这种神驰（心流）的状态中，因为

解老师所讲的无私无我，和神驰中的“自我意识消失”太相似了，完全忘掉自己、忘掉时间，忘掉周围一切的时候，就是一种把自己和宇宙相连通的状态，让自己燃烧起来，但是并不消耗自己，而是让自己更强大，有更多的燃料。

说一个我自己的心流的经验吧，我在高中的时候，高

一、高二成绩都不太好，总是在年级的两百多名，以这个成绩，肯定是上不了清华的。有一次在高二到高三的暑假，我妈妈的同事来串门，就问我准备考哪个学校，我说想考清华，但是说过之后才意识到，原来自己真的差距很远。但是既然都夸了海口，就要努力才行。于是我就开始努力看书和学习，很奇妙的，我随后遇到了北京市的特级教师教我数学，遇到了一个非常善于发掘人的潜能的老师做我的班主任，他们教会了我很多特别好的学些方法，每当我学习累的时候，就看一看那些高考状元的心得，感觉到浑身充满了力量。就好像一列火车从静止开始慢慢的加速一样，我的学习状态也逐渐的越来越好，知道最后，有一天我骑车到北京的西单图书大厦，随手拿出一本习题集，从第一页开始看起，用心进行解题和计算，一页一页的翻过去，等这本书全部解完，我才发现已经到了书店关门的时候。这应该就是神驰的状态吧。而我最终也在高考时考到了年级第26名，考进了清华。

二、善待他人，点燃他人

解浩然老师在课堂上已经讲了老板善待员工、员工善待客户、客户善待公司的循环，这些道理我就不重复了，我想说的是，这些道理和我们自己平时行为之间的关系。其实管理公司的所有原理原则和做人的原则是一样的，这就像稻盛和夫所讲的话那样，世间所有的原理原则都是共同的，公司善待员工能获得成就，我们自己善待周围的人，也将收获幸福。

此处，我想引用罗奇格西的《当和尚遇到钻石》一书中的一些话语和大家分享，他针对商业中的一些典型问题，提出了一些解决方案。

问题：公司财务状况不稳定，处于长期支出的状态。

解决方案:把你获得的利润，多多分给那些帮助你创造利润的人。哪怕只是一分一毫，绝对不取不义之财。切记，你分享利润的多寡，不是决定铭印强度的因素；你愿意分享才是关键，即使分享的数量不多。

问题:当你最需要协助的时候，在你周围的人都不愿意伸出援手，助你解决困境。

解决方案: 在你能力所及的范围之内，尽可能地帮助他人——无论是给隔桌犯了头痛的人一粒阿司匹林，或是在最后一天挑灯夜战，为一名重要客户准备业务演示文稿，贡献你的力量，和其他工作人员一起卖力工作。或者至少时时仔细观照你的心，避免以他人的不幸为乐的变态行为。

此处我只列出两个典型的问题和解决方案，只是想说明佛教对于问题的解决方案的思路，并不是去指责别人，或者只是把眼睛盯在问题上，而是退后一步，找到问题的根本原因，去解决根本原因。所有我们自己所遇到的问题的最佳解决方案，就是去帮助别人解决类似的问题。这对我的触动很大，因为我从来没有把自己帮助别人解决问题和解决自己的问题之间构成逻辑，但是当我仔细想过佛教的因果理论之后，我了悟了其实帮助别人就是在帮助自己，但是帮助的时候，是完全发自本心的，不带任何功利色彩的。

说到善待他人的典范，我想借用稻盛和夫所敬仰的西乡隆盛的一个故事，西乡隆盛是著名的武士和大将军，有一次他的军队经过奋战，终于把一座城池围困，这座城市里面的敌人眼见大势已去，就对西乡隆盛投降了，西乡的部下都希望赶紧进入城市里面补给和休息，顺便享受一下，这时，西乡隆盛下达了令所有人都目瞪口呆的命令“

1、所有投降的武士全部保留武装，自由不受限制；

2、所有进城的士兵进城之前要把武士刀解下，赤手空拳进城。”当时有部下就问西乡大将军，为什么要这么做？西乡解释说，那些城中的武士，在投降之前是敌人，但是投降之后，就是我们自己人，是我们的兄弟姐妹，他们有自己的尊严，保留他们的武器，就是保留他们的尊严。而我们自己的士兵，因为前期苦战，一旦进入城市，难免会惹是生非，所以要解除他们的武装，这样进入城市，也就会安分守己很多。正是因为这样的规定，让投降的城市里的所有人，尤其是投降的武士都无比的感动。之后西乡隆盛死后，就是这些武士凑钱为西乡隆盛下葬。

我想，做人做事，能有西乡隆盛这样的胸怀，这样的为别人着想，尤其是地位上不如自己，战败的敌人着想，才是真正的楷模。

点燃他人，所靠的并不是去说教，也不是绩效考核，而是这种首先点燃自己，然后用自己的行动去感染身边的人，直到身边的人都被感动，自然而然就被激发而成为一个自我燃烧的人。

二、行动：先做好自己

虽然听了一堂企业长青的课，但是我却决定，首先做好自己，从正心诚意开始。其实从我加入和君开始，就已经开始了对自己的修炼，前一段还写了职业理想，更加坚定我的决心。

我准备做的专业修炼：让自己成为电气工程设计方面的专家，达到神驰的状态，用2-3年的时间，成为中国电气设计方面的顶尖人才。具备独立设计、执行大型、超大型电力工程的能力。就像先生所讲的，要打造自己蓄深养厚的根，电力专业就是我的根基。

我准备做的管理修炼：用3-5年时间，再读一个商学院，阅读300本书，亲自运作2-3个项目的管理，打造自己团队的文化，用心去善待团队中的每一个人，点燃自己的同时，尽可能的点燃他人，创造一个有着极高战斗力的团队。这个团队可能只有两三个人，但是每一个人都是顶尖的高手。

我准备做的做人修炼：用一生的时间，去践行“敬天爱人”“三度修炼”，用心去善待我身边的亲人、朋友、同事。

我想起曾经的网上泛滥的长江商学院推荐的40本书，以及**商学院推荐的20部电影。这一次，我真的被和君震撼了，这套书单，真的像是穷尽了现代的好书，当我想要读书的时候，不用再去上豆瓣看书评，也不用跑到书店里面随便乱翻，这份书单，给出了方向。

我对自己的设计当中，准备在未来的十年之内，读完书单中的200-300本书，我知道自己的阅读并不快，而且我也希望能够用做读书笔记的形式来认真的读，带着问题去读，让自己读完就能有所收获，有所成长。

也非常感谢除了书籍，还推荐了电影、电视剧，这样，当我读书读累了的时候，还可以看看电影、电视剧：）

我想，这份精美的书单，将会陪伴我至少十年的时间，在和君的一年，开启了我学习的新起点，我是一个喜欢挑战的，这份书单就是一个挑战，我很兴奋。如果有机会的话，我希望以后能每年都向大家汇报，我又看了什么书，有什么心得体会，我之后准备看什么书。

感谢和君，让我这个迷茫的游子终于安定下来了，安定的我将再次以这份书单为航海图，扬帆起航！

第四篇：企业文化与基业长青的思考

1、不确定时代的开始

竞争性的市场环境其特点就是“动荡”，环境从稳定和可以预测，逐渐变为扩张、变动、不连续乃至突变。随着企业的发展，风险是在持续放大，而不是缩小的，面对不确定的环境，组织往往是不稳定的、若不能及时变革，甚至当下企业组织得越好，这种转变可能就越困难。那么，在不去定的环境下，一个企业何以能够存在下去，并且持续壮大？

2、企业存在下去要靠理念和能力

在不确定时代，要保证持续赢。必须通过有组织的努力，确立核心理念，增强“以不变应万变”的能力。

小企业可以靠老板的战略、眼光、胆略和洞察力。但随着企业发展壮大，它必须依靠打造组织理性和组织能力，通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。企业必须树立起自身的价值理念，这种价值理念不仅仅能够引导一个企业去顺应天道。

3、组织的原动力

“你首先对员工微笑，员工才会对客户微笑，客户才会对企业微笑” 在稻盛和夫看来，企业只有“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，把全体员工的积极性和创造性释放出来，才能真正“为人类和社会的进步发展作出贡献”。反过来讲，如果经营忽视自己企业的员工，与他们没有感情，不把他们的苦乐放在心上，也不激发他们的潜能，甚至欺辱他们、压榨他们，而嘴上奢谈什么“客户第一、股东第一”，奢谈什么“产业报国”、“为社会为人类做贡献”，那么经营者这一套就无法唤起员工的共鸣，就不能成为全体员工的共同的理念，就无法落实到员工的行为中，就变得空泛抽象，归根结底还是经营者“自己个人第一”，这样就得不到员工的由衷配合，企业当然不可能长盛不衰。

4、文化与领导力 权力不等于领导力。

领导力不是职位高低决定，而是除去职位这些外化标签后，让人愿意追随的能力，这样的领导者要能够换位思考，顺畅沟通，领导者在下属心中具有较高的名望和威信，下属愿意自觉、自愿、主动追随，也愿意为领导者主动改变自己的态度、价值和行为。

领导力本质上是一种影响力，是一种场力，是让人心甘情愿地追随并愿意心甘情愿地改变自己。在这种气场下，主要通过直面问题，坦诚沟通来解决问题，而不是靠技巧和权谋。

5、知行合一

朱熹主张知先行后。王守仁反对知行分作两截，主张求理于吾心。他说：“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。与行相分离的知，不是真知，而是妄想；与知相分离的行，不是笃行，而是冥行。

我们要做到知行合一，一方面强调道德意识的自觉性，要求人在内在精神上下功夫；另一方面也重视道德的实践性，指出人要在事上磨炼，要言行一致、表里一致。

第五篇：企业文化与基业长青——培训大纲

解浩然——《企业文化与基业长青》培训大纲

第一部分

一、有关基业长青的研究一直长盛不衰

“4+2成功方程”：“2”精英人才、领导能力、行业创新、并购合作“4”聚焦战略、执行能力、业绩文化、扁平组织

Z理论 Theory Z：长期雇佣制度、强调员工参与、缓慢的晋升、组织内的家庭气氛、层级少、强调工作小组的工作方式、非正式的管理方式

追求卓越（In search of excel lexcel）（汤姆.彼得斯）：崇尚行动、价值驱动、贴近顾客、不离本行、自主创新、精兵简政、以人助产、宽严并济

基业长青（Build to last）（吉姆.柯林斯）造钟而不是报时、教派般的文化、利润之上的追求、择强汰弱的进化、保存核心，刺激进步、自家成长的经理人、胆大包天的目标、永远不够好

二、不确定时代的开始

但是以上归纳的规律会放之四海跨越时代而皆准么？不一定，因为我们迎来了不确定的时代。弗兰克.秦特《风险.不确定性和利润》德鲁克：《不确定时代的开始》

安索夫《战略管理的鼻祖》注意到20世纪70年代末美国的市场竞争环境的具体特点就是“动荡”，环境从稳定和可以预测，逐渐变为扩张、变动、不连续乃至突变。

随着企业的发展，风险是在持续放大，而不是缩小的，面对不确定的环境，组织往往是不稳定的、短命的、不能及时变革，甚至当下企业组织得越好，这种转变可能就越困难。那么，在不去定的环境下，一个企业何以能够存在下去，并且持续壮大？

三、企业存在下去要靠理念和能力

战略=机会+能力

在不确定时代，再靠赌未来的方式已经不可取，那是投机心态，无法保证持续赌赢。而要转为通过有组织的努力，确立核心理念，增强“以不变应万变”的能力。

小企业可以靠老板的战略、眼光、胆略和洞察力。但随着企业发展壮大，它必须依靠打造组织理性和组织能力，通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。

企业何以能够存在下去？它存在下去的整个哲学必须改变。西蒙认为：面向未来的整体选择往往不是基于事实的，而是出于一种价值选择。企业必须树立起自身的价值理念，这种价值理念不仅能够引导一个企业去顺应天道，环境会变，但天道不变。

《三环文化法典》：“顺应天道，得合人心”

本田的“三欢喜原则”：员工欢喜、经销商欢喜、消费者欢喜

惠普公司“以员工为导向”的哲学和信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way）

如果您也有志于追求基业长青，请回到原点上思考，您的事业理念是什么？ 使命：我们是谁？我们为什么存在？做一件什么样的事业可以让我们足慰平生？ 愿景：我们希望做成什么样子？未来是一幅什么样的图景？许以追随者一个什么样的未来？

核心价值观：在通往未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？谁是我们的通行者？

四、第二个问题：组织的原动力？

巴纳德：组织成员贡献的意愿和能力。微案例：如何破解当下很多企业成本上升、利润下降的困局？人力资本是弹性最大的资本

撬动人力资本也许是一个可行的杠杆解

选足够优秀的人，给足激励

“1245”法则：一个人拿两个人的工资，干四个人的活，获得五倍的成长。

激励员工的手段有哪些？

1、金钱报酬：高薪、分红、奖金、福利；

2、成长机会：晋升、培训；

3、肯定与赞赏：上级的肯定、同事的肯定与尊敬、社会的肯定与尊敬；

4、满足内在动机：有趣性、挑战性、创造性、责任感、使命感、成长感、进步感等（第4项才是终极激励手段）

第二部分一、一个老人与一群调皮孩子的故事

启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没

思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗，是怎样被修改的？

《绩效注意毁了索尼》：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创造激情和团队协调精神的企业文化，从此索尼毁了！

企业作为一个谋利的商业组织，有没有可能把员工的最本原需求和最真实动机修改成非利益动机呢？以案例为证：

海底捞每家店的考核指标只有两个：客户满意度、员工激情

马云和他的阿里巴巴为什么成功？阿里巴巴的理想主义和企业文化吸引留住和激励员工——“让天底下没有难做的生意”、让诚信有价、阿里巴巴的快乐文化：快乐工作、认真生活。

二、组织的两大基本命题：

何以存在？（顺应天道、大义名分）动力来源？（员工意愿、内在动机）在最深层的意义上，顺应天道、大义名分是文化问题，员工意愿、内在动机也是文化问题。

双因素理论：保健因素和激励因素

保健因素：公司的政策和行政、监督、技术、工资、人际关系、工作环境

激励因素：成就、认同、工作本身、责任、进步

激励命题的本质理解

马斯洛：生理、安全、社会、尊重、自我实现

波特与劳勒：外在动机、内在动机

赫兹伯格：保健因素、激励因素

三、大义名分——利润之上的追求

《基业长青》：优秀的企业都是高瞻远瞩的，即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。

松下：利润是客户给我们的感谢信、乔布斯：“还有一件事……”、冯仑：追求理想，顺便赚钱、默克：改善人类健康（美迪善的故事）、宝洁：Touching livestock，improving life、迪斯尼：使人们快活

做一件什么样的事情可以让我们足慰平生？如何点燃员工的内在动机？

如何做好管理：

巴纳德：贡献的意愿、共同的目标、信息的交流

德鲁克：让组织有前途、让系统有效率、让员工有成就

第三部分

一、企业文化建设的道与术（心法与手法、论语+算盘、价值观+方法论+领导力）稻盛和夫命运转折来自一个成功方程式：

人生.工作结果=思考方式×热情×能力

成功=理念.人格×努力×能力

故事一：新员工的联名状

企业经营最重要的因素：以心为本，与员工间的伙伴关系。故事使稻盛和夫吸取教训并确立了经营理念：所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福而殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义名分。

启发与思考1——动机善，私心无

反思我们在做企业、带队伍的过程中，有没有这个“私”在时时作祟？有“私”就会使影响力大打折扣！

二、文化与领导力

杨壮：领导力不是职位高低决定，而是除去职位这些外化标签后，让人愿意追随的能力，这样的领导者要能够换位思考，顺畅沟通，领导者在下属心中具有较高的名望和威信，下属愿意自觉、自愿、主动追随，也愿意为领导者主动改变自己的态度、价值和行为。

权力不等于领导力

领导力本质上是一种影响力，是一种场力，是让人心甘情愿地追随并愿意心甘情愿地改变自己。

在这种气场下，主要通过直面问题，坦诚沟通来解决问题，而不是靠技巧和权谋。柳传志：有话直说，有话好好说

心底无私天地宽，事无不可对人言

三、了却私心来自假设系统

1981年11月18日，科斯在一个讲演中利用了弗兰克.奈特的话：“科学的基本规则——真实和客观，本质上是一个道德原则，它反对任何形式的自利。客观的先决条件是正直、能力和谦虚。”他本来是用这段话赞扬沃轮.纳特教授的，但是每个直接接触过科斯的中国经济学家，都会同意“真实和客观”以及支持客观态度的“正直、能力和谦虚”，正是科斯先生自己的为人风格。

启发与思考2——次第与序位

京瓷经营哲学：追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展作出贡献！

次第：由内及外，由近及远

案例：维斯敏斯特教堂的一则墓志铭、修—齐—治—平、从能够得着的地方开始——家人和员工

曹岫云：在稻盛看来，企业只有“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，把全体员工的积极性和创造性释放出来，才能真正“为人类和社会的进步发展作出贡献”。

反过来讲，如果经营忽视自己企业的员工，与他们没有感情，不把他们的苦乐放在心上，也不激发他们的潜能，甚至欺辱他们、压榨他们，而嘴上奢谈什么“客户第一、股东第一”，奢谈什么“产业报国”、“为社会为人类做贡献”，那么经营者这一套就无法唤起员工的共鸣，就不能成为全体员工的共同的理念，就无法落实到员工的行为中，就变得空泛抽象，归根结底还是经营者“自己个人第一”，这样就得不到员工的由衷配合，企业当然不可能长盛不衰。

“你首先对员工微笑，员工才会对客户微笑，客户才会对企业微笑”

第四部分

一、启示与思考——为学日益，为道日损

道：原理原则术：方法工具

京瓷哲学——经营理念——12条经营原则——经营管理工具与方法

管理的理论、工具方法固然重要，但不要忘记归根立极；解读制度背后的“立法精神”，否则“不拿群众一针一线”这样的制度无法执行；没有归根立极，就容易舍本逐末、南辕北辙

管理不等于管理学。专业固然重要，但有时还要敢于破除专业迷信甚至技术膜拜，回归问题的本质，“向后退，向内求”，也是管理的重要心法之一。

二、故事三：经营会计与阿米巴

三、思考启示三——以道御术，以术弘道

阿米巴经营的核心目的经营理念：确立与市场直接挂钩的总部核算制度，实现全员参与的经营，培养具有经营者意识的人才

阿米巴追求的境界：一个人像一支队伍，一支队伍像一个人。

全息理论和分形艺术：局部中包含整体。

敬天爱人：始终以光明正大、谦虚之心对待工作，敬奉天理、关爱世人，热爱工作、热爱公司、热爱祖国。

稻盛和夫说，人生唯一的目的就是修炼灵魂，使之在人生谢幕之时，比开幕之初高尚一点点。

白立新评论： “人欲日消、天理日明、智慧日增。”这是我国阳明学的核心思想，也是稻盛和夫的成功法则。自利利他则是稻盛和夫修炼灵魂的另一重要法则。

贺益德：是驰逐于外，还是修治于内，是天理人欲的分水岭。

以心为本：思维的起点是他人，行动的起点是自己。

道术结合，阳主阴从

向外求的管理学是术、是手法，追求起来永无止境，盘根错节，乱花迷眼

向内求的管理学是道，是心法，操持起来会觉得大道至简，返朴归真，此一具足

道术结合，阴阳平衡很重要。不以道御术，术则容易滑落成为权术甚至邪术；不以术弘道，道则容易成为空中楼阁和价值标榜。

最后莫忘“阳主阴从”，心法大过手法。

四、知行合一

朱熹主张知先行后。王守仁反对知行分作两截，主张求理于吾心。他说：“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。与行相分离的知，不是真知，而是妄想；与知相分离的行，不是笃行，而是冥行。

知行合一说主要是一种讲内心“省察克沾”的道德修养学说。他所谓被私意隔断的知行本体，就是指“见父自然知孝，见兄自然知弟，见孺子入井自然知恻隐”的良知，认为“致吾心之良知于事事物物”就是行。他的“致良知”即知行合一，就是“去恶为善”、“去人欲、有天理”的工夫。

他提出知行合一，一方面强调道德意识的自觉性，要求人在内在精神上下功夫；另一方面也重视道德的实践性，指出人要在事上磨炼，要言行一致、表里一致。

价值观、方法论、领导力