以万科集团为例浅谈限制性股票激励制度在中国的应用（推荐）

第一篇：以万科集团为例浅谈限制性股票激励制度在中国的应用（推荐）

以万科集团为例浅谈限制性股票激励制度在中国的应用

无论从理论还是从实践来看，员工激励都可以有效降低公司的委托代理成本，使得公司得以良性发展。股权激励中限制性股票激励是较为常用的手段，本文以此为中心展开讨论。本文分为三个部分，第一部分对万科集团的限制性股权实施案例进行分析，详细探讨了限制性股票激励手段在实践中应用的法律重点，第二部分简要介绍了限制性股票激励手段在运用时的特点，第三部分笔者就中国目前立法情况和实践情况提出了对于限制性股票激励手段的意见与建议。

采用限制性股票激励的原因

怎么样降低公司的委托代理成本？很多公司都选择了利用员工激励制度，股权激励便是其中一种。根据国外的实践经验，用股权激励勉励员工、促进企业良性发展是颇有效果的。但是股权激励在中国真正被接受却是近些年，而随着证监会在2014年对股权激励政策和配套文件进行规范和完善之后，股权激励方案才被众多民营企业采用。

股权激励中包涵很多不同的方式，但是根据实践经验来看，限制性股票激励制度作为股权激励的一种，更加受到企业的青睐。笔者统计了2006-2014年实施股权激励方案上市公司的数量和其中推出或实施限制性股票激励方案的上市公司的数量，具体见下图表。

那么限制性股票中的“限制”为何呢？笔者认为，可以从两个方面解答，首先可以看股票的获得条件。限制性股票激励对象如果要获得相应的股份，必须要满足一定的条件，比如一般会要求在约定的时间内完成约定的业绩；其次，看该股的售卖条件，比如说，激励对象若要出售其持有的限制性股票，则要考虑其实在职员工或是离职员工，针对激励对象不同的身份有不同的出售条件。

本文将以万科公司为例，浅谈限制性股票激励制度。

从实践角度论限制性股票制度――以万科集团为例

限制性股票在很大程度上促进了公司业绩的增长，这可能主要因为限制性股票为员工所带来的约束力，监督其履行诚信勤勉的义务。限制性股票将业绩与员工实现捆绑主要有这样一个体现：解锁股票有一定的限制条件和限制期限。在未符合限制条件之前，员工无法通过售卖股票来获取任何收益，也就是说，假如员工在一定时间范围之内没有满足业绩要求等解锁条件，他不仅无法从中获利，公司还会赎回股票并注销，员工也就损失了一开始所投入的成本。在承担损失利益风险的条件下，一种无形的驱动力便产生了，促使员工高效完成业务，维持公司的良性发展，同时，股票也给员工带来一定程度上的收益，达到权利与义务相对称的地步。

现如今，限制性股票对于上市公司不失为一个好的选择，例如，万科就是选择限制性股票的其中一员。

万科限制性股票期权的发行方式。万科是A股主板市场上第一个选择并尝试限制性股票这种激励方式的上市公司。它的整个激励方式的基本流程还是相当完备的。第一阶段，万科将预提的激励基金交付于信托机构，信托机构利用这笔资金购入万科流通A股股票；第二阶段，这笔信托财产进入等待时期，在此期间要判断万科是否达到业绩要求，判断其是否达到施行要求；最后一个阶段，如果万科A股股价达到股价要求，股票将以非交易方式归入激励对象个人账户，若未符合，则计划终止。这种激励方式实则是一种循环结构，为了维持这样稳定的循环，必须对激励基金的提取做出相关要求。以业绩指标为基础，根据每年净利润增长率，应相对应地提取激励基金，此外，预提的激励基金不得超过当年净利率的百分之十。在所有细节环环相扣下，激励计划才得以实行。

施行时的考虑要素。既然确定了激励计划，那怎样具体施行才算合适呢？这其实需要考虑多方面因素。

法律法规的强制性要求：监管法规对于上市公司股权激励的股票是有严格限制的，《上市公司股权激励管理办法（试行）》规定对于国有公司授予股票数量/股本总额不得高于1%，但对于民营上市公司，授予股份比例只须不超过10%，像万科公司授予限制性股票的比率是2.3444%，这样做的目的其实是想达到一种可持续的实施效果，充分发挥股权激励制度的作用。

如何维护大股东的权利：在公司的发展道路上，大股东起着不可缺少的重要作用，这其中就涉及到大股东的控制权。比如前文所述万科集团，万科的大股东本身持股比例不算高，若授予激励对象以大量的限制性股票，将会导致大股东的持股比例下降，那大股东在公司的地位将会大大受到影响，削弱了大股东对于公司的控制权，从而对公司的管理有所不利，换句话说，激励股权制度所带来的利益将会有损耗，甚至是被完全抵消。

激发企业竞争力：综合多种因素，可以看出，股票的授予比例还是有相当大的限制的，但是对于如何合理确定授予比例并没有得到一致的结论，比如我国几家上市公司像指南针、大连国际等，他们的激励额度都已超过法律规定的10%的上限，但总体来说，在中国，上市公司的激励比例还是比较低的，如万科向激励对象授予限制性股票占公司股本总额的2.3444%，这不仅是法律约束的原因，也是实践不足的表现，为了满足多方利益让公司平稳发展，还应根据具体的实践时间，不断对激励股权制度加以完善，使之符合公司的需要。

限制性股票激励制度对于公司的促进作用

通过前文的案例介绍与分析，笔者可以认为限制性股票的顺利实施是激励制度与公司管理完善相辅相成的结果。

利益共享机制的建立：激励计划在顾及个人利益的同时，在无形中，也通过利益这条关系链，将管理层、股东和公司三方的利益紧密结合，在公司发展过程中，利益趋于一致的使他们能达到换位思考的地步，让公司利益达到最大化，这便是利益共享机制建立的体现，各层同心协力，推动公司的发展。

完善的法人治理机构：较为完备的股票激励制度的实施，也促进法人治理机构也不断完善。例如，万科薪酬与提名委员会有效行使管理层激励的决策权和监督权，同时，在科学的基础上，设定严格的业绩指标和股价指标，也在利益共享机制建立的基础上，通过万科的董事、管理层、监事会等各方共同的协调、表决，实现真正的激励作用，达到激励计划可持续发展的实施效果。在整个激励计划的制定与实施过程中，激励计划与法人治理结构相互促进，各个方面都发挥了应有的作用，相关部门也强化了自身职能，这使万科实现了“双赢”，激励制度顺利实施为企业管理结构的完善起到了保驾护航的作用，进而让公司得到长足发展。

可持续发展的动力――人才：基于上述两方面的完善，案例中万科的管理团队趋于稳定状态，这也得益于人才资本。万科所在的行业竞争激烈，对核心技术人才的依赖程度也相对较高，而限制性股票激励计划很好地为其留住了人才，保障了企业的可持续发展力与核心竞争力。而股权期权激励手段只是吸引人才、激励人才，不能像限制性股票激励手段一样起到稳定约束的作用。

激励计划的实施环环相扣，在激励计划顺利实施并获得良好效果的条件下，公司的管理水平逐?u提高，限制性股票激励制度无疑让万科得到长足发展。

意见与建议

通过前文之分析，笔者讨论了限制性股票对于公司发展的多方面问题，在此，需要我们看清事实，扬长避短。限制性股票激励是一种长期的激励措施，在中国国内限制性股票激励制度实践不够充分的条件下，选择限制性股票激励手段可能会有一些潜在的风险，如政策风险、公司选择风险和激励对象的道德风险等。众所周知，公司的稳定发展是实施限制性股票激励制度的前提条件，为了更好地促进公司现在和未来的发展，笔者将从以下三个角度提出相关意见与建议。

从政府角度进行指导。应制定管理妥当、规则明确的限制性股票激励制度的法律法规，在法律的基础上，政府负起监管和指导的责任。一方面，要对信息披露制度进行完善，以此来保护投资者方面的知情权。另一方面，对限制性股票激励实施的全过程进行严格监控。

从公司角度进行规范。选择限制性股票激励计划的公司应该是有长期发展规划的公司，该公司应该有较为完善的体系和较为坚实的基础。实现最大利益化将会驱使管理层无视法律法规和违背职业道德，所以，规范公司治理结构是限制性股票激励这种长期计划顺利实施的保障。首先，应建立健全公司各项规章制度；其次，完善对公司业务及财务的监督体系；最后，对实施激励计划的整个过程实行动态监控，让激励计划随时得以整改，以顺应公司发展。

从个人角度订立标准。人才是公司发展的核心内容，为获得人力资本，就需要制定严格的限制性股票激励的授予标准及行权标准。一方面，明确授予对象，应是对公司可持续发展有着重要影响的核心人员；另一方面，应明确股票的解锁与限制条件，在解锁期内，可以按先公司的相关标准分批行权，在限制期内，则不能行权。

第二篇：员工激励——以华为公司为例

企业如何进行有效员工激励

——以华为技术有限公司为例

一．员工激励的重要性

激励作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。

首先，可以促进员工充分发挥其才能和智慧。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

其次，有助于企业吸引留住优秀人才。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。有效的激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用。

再次，有助于提升企业的综合竞争能力。适当合理的激励使有能力的骨干员工得到相应的奖励，在企业内部形成一个良性的竞争环境，员工们在自己的岗位上努力的同时，通过展示特长或者开拓创新获得奖励的机会，“人尽其才”，提升员工的工作满意度，使其工作目标与组织目标一致，从而增强凝聚力和企业的综合竞争能力。

另外，也有助于创建和谐稳定的社会环境。当激励措施的实施取得让员工满意的效果以后，员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值，其自我实现的需求也进一步的凸显出来，贡献和奉献意识更加强烈，希望得到别人乃至社会的认同。当这种意识传播开来，整个社会处于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和状态之中，有利于社会的和谐与稳定。

二．华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备,服务和解决方案。华为在印度,美国,瑞典,俄罗斯以及中国的北京,上海和南京等地设立了多个研究所。在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速,优质的服务。目前, 华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家,以及36个全球前50强的运营商。

三．看华为如何进行有效的激励

（一）首先是文化激励。

文化是企业的灵魂,为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是,华为上上下下萦绕的,都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推动力.经过多年的积累,华为建立了符合自身特色的企业文化。

一是“狼”文化，华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学习的榜样,由此便形成了华为独特的“狼性文化”.其核心就是互助,团结协作,集体奋斗是华为企业的文化之魂.自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现.二是“家”氛围,华为一直强调企业就是家的理念,让员工 感觉到时刻是在为自己的家服务.将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中,在8小时之外,华为也努力丰富企业文化与生活,使家庭成员在文化活动中增进彼此的情感,提高员工的工作质量和思想境界,从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识.（二）其次是物质激励。(1)高薪激励。

华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性.新员工正式上岗前的内部培训期间,工资,福利照发不误.新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工,干部的费用开支,各种培训费用支出,培训场所的建设,维护等等都是大笔开支.把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场,研发上独当一 面的成熟员工,华为投入了大量资金.(2)员工股份激励。

华为一直坚信,高工资是第一推动力,重赏之下必有勇夫,这就为华为招揽优秀人才奠定了良好的基础.同时,华为推行全员持股制度,成为对员工长期激励的有效办法.到了华为逐渐壮大以后,任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里.“员工持股” 给华为带来了迅猛的发展.用一种教父似的执著与坚忍,任正非调教出一群凶猛的土狼,不断蚕食狮子周围的领地.任对 他身后的狼群说:拿下狮子周围那些地领地来,会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力.全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改 变,员工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系,员 工对公司归属感进一步增强,将自己视为企业的真正主人.这一制度不仅开了中国民营食业内部的先河,在华为发展最为艰难的时期也成为一种非常重要的融资渠道.（三）再次是精神激励。

华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。在华为各种各样的奖励应接不暇,公司还专门成立了一个荣誉部,专门负责对员工进行考核,评奖.只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励,华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励.华为得荣誉奖有两个特点:第一,面广人多,所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励.只要你有自己的特点,工作有自己的业绩,你就能得到一个荣誉奖.对新员工就有进步奖,你参与完成了一个项目就有项目奖.第二, 物质激励和精神激励紧紧绑在一起.只要你获得了一个任意的荣 誉奖,你就可以随之得到一定的物质奖励.一旦得到荣誉奖,你就能得到 300 元的奖励,而且荣誉奖没有上限.职权的激励在华为是非常重要的,为华为留住人才起到了非常大的作用.华为的员工大多数是一群高素质高学历的员工,他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织或社会的承认与 重.所以,华为对其进行充分的授权,以此显示对他们的信任与 尊重.华为用这种激励手法使得员工感到自身价值的实现并受到 尊重,这使得他们更愿意贡献自己的才智,从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性.（四）另外还有其他激励方式。

(1)科学的职业生涯规划.华为深刻地认识到职业规划的重要性,因此,华为也为自己员工制定了职业生涯规划,使员工更好的把握自己的事业目标, 激励员工不断向着正确的方向和目标前进.对新员工,给予丰厚的物质激励,并提供富有挑战性的任务,可以最大限度的激发他们的斗志与激情,协助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功。

(2)完善的绩效考核管理.在华为,每年的年初,每位员工都需要制定绩效目标,然后 根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导,调整,考核目标完成的情况和存在的问题在年中六,七月时作回顾和反馈,最 后才是年底的评估考核,并把绩效结果和激励机制相挂钩.在考 核结果全部集齐到管理者手中之后,管理层就要着手做纵向与横 向的比较,通过多向的沟通与反馈得出考核结果.这样的考核结 果更加公平,使得高度追求公平感的员工心理得到了平衡.(3)宽松自由的软环境.在深圳,没有人不知道华为,在华为,没有人不知道百草园.百草园是华为人在深圳的温馨家园,里面有超市,活动中心,饭 店,美发厅,一应俱全,洗衣房随时上门服务.员工在百草园内；不管是购物还是吃饭,一张小小的工卡全部解决,这对于那些整日于技术研究,无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利.公司还定期组织足球赛等集体活动,让员工在工 作之余有了一个舒适的生活环境,使企业变得更具人情味.这一宽松自由的软环境在一定程度上对员工也起到了激励的作用.四．华为激励员工的不足

（一）工作中的强迫性

华为激烈的竞争机制使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。华为新闻发言人傅军曾重申该公司的“加班政策”：晚上10点之后加班须经公司批准。这实质上是对华为普遍加班状况的一种承认。在华为的办公室，每位研发人员几乎都备有一个床垫，以备加班时的小憩。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。

另外，随着华为海外事业的不断发展，许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家。

（二）员工利益受到威胁

华为的竞争机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要你表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。

有人说，在华为上班是在透支健康。近年来华为出现的因加班引致死亡的现象在社会上引起了广泛的舆论。员工的亚健康问题突出，精神长期处于紧张状态。工号中论资排辈，压抑了员工的积极性。内部激烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。另外，常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦。

（三）对员工需求分析不够

华为对人的承受能力没有一个正确的认识，没有从员工的现实情况出发，他们总是把员工绷得紧紧的，把人当机器用，没有考虑到员工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在华为，员工的流动率高，使得员工常有不适之感。华为对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。

五．问题成因

华为存在的这些问题并非一朝一夕形成的，虽说高层也一直希望找到一个突破口来解决，但是多年来的惯性思维使其实施起来困难万分。

（一）对人性管理缺乏正确的认识

长期以来实行的高压竞争，使得员工其他方面的要求难以满足，情感受到压抑。华为员工自缢或过劳死事件已经不是第一次出现在公众面前，作为一家倍受尊敬的中国公司在应对激烈的国际竞争的时候却让员工在身体和心理方面承受了巨大的压力。例如女职工结婚，请假三个小时；加班是企业的不成文规定，员工在工作室内自备床垫，形成了一种床垫文化等，作为总裁的任正非甚至说过：“进了华为就是进了坟墓”。如何让管理更具有基本的人性关怀，这不仅是对无数工厂的挑战，也是中国一流企业成长为世界巨头不能绕过的管理命题

（二）对员工激励管理投入不足

华为的激励体制虽然包含了物质激励和精神激励，但其物质激励却大大强于精神激励，对员工的激励管理投入显得顾此失彼。

在物质激励方面，华为一方面利用高工资进行短期的物质激励，另一方面注重长期的物质激励。华为的工资分配是实行基于能力的职能工资制。员工的工资不仅与其业绩挂钩，还与其工作态度、责任心和能力挂钩。同时，华为所推行的员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。在股权上实行员工持股，通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司剩余价值的索取者。

华为在进行物质激励的同时，也在一定程度上注重对员工的精神激励，从而激发职工的积极性和创造性，但华为的精神激励措施却只是基于职权的提升上，对于员工的情感、社会性的需求却关注较少，这在一定的程度上导致了华为员工的高流动率。

（三）缺乏长效而完备的激励体制

对于华为公司来说，其激励体制却存在着一定欠缺。虽然华为有着高效的物资激励措施，但其对员工行为的引导却并不到位，使得公司员工间由于激烈的竞争而人际关系出现了众多不和谐因素，而公司高层对员工需求的片面理解，使得员工长期处于高强度、高负荷的工作之下。

（四）员工和企业的价值观存在背离

华为所推崇的是一种狼性文化，它强调现实的利益才是它的生存之本。通过公司高层一些极富煽动性的口号和讲话，如 “企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”等，[8]为公司造就了一批具有大无畏精神状态敢于拼搏的一线员工。但是正是因为狼文化这种显性文化，使公司注重的是生存，是现阶段的利益。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。

六．未来的出路

（一）树立以人为本思想

从根本上来说，以人为本理念与激励就是价值观和方法论的关系。以人为本理念是进行员工激励的思想基础，用它来指导员工激励工作，而对员工进行以人为本激励是对这一理念的落实。在实践过程中进一步深化和完善以人为本的深层内涵。

管理的职能就是管理者通过激发人的能动性、积极性和创造性，建立分工协作的关系，实现企业的特定的目标，所谓以人为本激励，就是突出人在管理中的地位，在以人为本的前提下，从人的动机和需求为出发点，实现以人为中心的管理原则，从而激发员工自我管理、自我控制的积极性，较好地发挥了企业系统运行的协调作用。其主要特征是：以正强化为主，负强化为辅；以人为中心；因人而异为。以人为本理念下的激励机制的实施对企业的发展、个人的进步能起到积极的促进和推动作用。

以人为本激励的基本原则是以人为本管理过程中应遵循的基本要求，它涉及以人为本管理基本方式的选择以及以人为本管理的核心与重点。其基本原则包括个性化发展原则、引导性管理原则、环境创设原则和人与组织共同成长原则。

（1）个性发展原则。针对每个人不同的心理行为特征，采取适合其个性发展的激励方式。（2）引导性管理原则。在了解员工个性的基础上，有针对性的对不同的员工给予一定的指导，让他们的心理和行为与组织的目标和愿景不断的靠近。

（3）环境创设原则。一个好的企业，一定有一个让员工满意的工作环境。除了提供良好的工作环境空间以外，更多的是形成一种良性的、团结的、竞争的工作氛围，用环境来感染人，在工作中提升员工的交际和沟通能力。

（4）人与组织共同成长原则。把企业员工个人的目标引导在企业所确定的目标上来，把个人利益和企业利益结合起来，促进人与组织的共同成长。

这四个原则实际上不仅仅是开展人本激励的准则，而且还是检验人本管理的标准。

（二）明确激励的具体思路

首先，普遍化的激励向个性化的激励转变

普遍化的激励是以组织的需要为出发点制定固定统一的激励措施。根据马斯洛需求理论，人的需要有五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，低层次的需要得到满足后，高层次的需要才会出现，已经得到满足的需要不再起激励作用，不同的人需求也不同。马斯洛的需求理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。它从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。但是针对具体的事情或者情况，人的需求的迫切度也会变化，此时的需求可能并不是按从低层到高层排列。

据此，华为应采纳马斯洛需求理论的合理成分，定期进行员工的需要调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、受教育程度的员工不同的需要，因人制宜、因时制宜地采取个性化的激励措施，关注员工的个人需求，如对有重要贡献及突出表现的员工分别奖励休假、提薪，对新参加工作的员工多给予工作上的指导帮助，对成熟员工要信任放权。

一般来说，基层以及普通员工比较重视安全感、工作受赞赏和报酬等，中高层员工则更加注重发挥才能、有成就感、职务升迁等。因而华为应根据不同的时期采取不同的奖励措施，比如根据经营业绩，经常变化奖金或增加新的激励措施，都会给人以新的刺激，增强激励效果。

其次，数字式的激励向人文式的激励转变

数字式的激励以经济指标的完成情况作为激励的主要依据，以物质激励作为激励的主要方式，经济指标的完成情况不能充分体现个人的价值，而人文式的激励则更加注重人的情感和精神方面的内容，重视员工的积极性、创造性、忠诚度和奉献精神。

华为在企业内部应在激励方式上尊重员工，让哪怕是最不重要岗位的员工都有被重视的感觉；关心员工，让每一个员工都心情舒畅地投入工作，身心愉快；强调沟通，消除群体内部的不和谐因素，增强凝聚力和战斗力。重视自身企业文化式的激励，并通过华为 “语言”表达出来，让口号式的语言并非仅仅是口号，使员工对企业有一种归属感和认同感，同心协力朝着企业的目标努力。

再次，物质激励与精神激励相结合

物质激励作用于人的生理方面，从满足人们的物质需要出发，激励人们的劳动热情，精神激励是从满足人们精神需要出发，通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的，在建立完善激励机制的过程中，华为一定要切实做好两者的紧密结合，并坚持以精神激励为主的原则。在开展加薪、奖金和福利的激励形式的同时，更要重视以授予称号、颁发奖状、公开表扬、宣传事迹等形式的精神激励。

总之，坚持“以人为本”的激励理念，华为就要牢固树立“人才资源是第一资源的观念，人人都可以成才的观念”，利用各种途径，调动全员积极性，建立起一支勤奋快乐、忠实奉献、富有创新精神、充满活力的团队，增强企业发展后劲，实现企业发展壮大的目标。

七．总结

现代社会，企业间的竞争无处不在，为了生存，为了发展，企业必须拥有十足的动力。企业最大的源动力来自员工。人是企业发展的内在动因，重视对人的管理是必不可少的。马克思说，人的一切努力都与他们的利益有关，这符合 客观规律，符合人的心理特征。作为企业最重要的核心竞争力之一，激励越来越具有不可忽视的作用。怎样做好员工激励，也成为企业高层管理企业面对的一个巨大挑战和考验。

第三篇：论股票期权在人才激励方面的应用

论股票期权在人才激励方面的应用

卢 芬

（四川商务职业学院，四川成都610091）

【摘要】随着人力资源在企业运行中的作用日趋重要以及人们对“人力资本”认识的不断深化，以人力资本（尤其是智力资本）为主要激励对象的股权激励也越来越受到追捧，股权激励的方法也在企业具体的应用实践中不断创新、发展。

【关键词】股票激励；股权激励；人力资本；委托—代理。

【中图分类号】【文献标识码】

进入知识经济时代以来，企业的核心竞争力越来越多地体现在对人力资本的拥有水平和对人力资本潜在价值的开发能力上。从理论上看，人力资本所有者的“自有性”、使用过程的“自控性”和“质与量的不可测量性”等特征使得传统的、简单的劳动契约无法保证知识型雇员尽最大努力自觉工作，在管理手段上也无法对其进行有效的监督与约束。特别是表现日益突出的“委托—代理”问题迫切要求激励手段和企业制度的创新。

股权激励的方式恰恰可以弥补传统管理方法和激励手段的不足。在管理理念上，它通过雇员对股权的拥有使雇主与雇员的关系由原来简单的雇佣与交换关系变为平等的合作伙伴关系；在激励与约束的方法上，它通过建立所有者与雇员之间在所有权、管理权、经营收益、企业价值以及事业成就等方面的分享机制，形成所有者、企业与雇员之间的利益共同体；在管理效果上，它变以外部激励为主为以雇员自身的内在激励为主，变以制度性的环境约束为主为以自律性的自我约束为主。结果必然是有利于充分调整知识性员工的工作积极性，为人力资本潜在价值的实现创造了无限的空间。

一、股票期权的涵义

股票期权(stock options)是现代企业中剩余索取权的一种制度安排，是指企业所有者向经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买一定数量该公司股份的权利。

20世纪80年代以来，由于股票期权制在很大程度上解决了企业代理人激励约束相容问题，被普遍认为是一种优化激励机制效应的制度安排，因而在西方发达国家得到广泛应用。目前，在美国前500强企业中，80%的企业实行了股票期权计划，在上市公司中，有90%的企业采用这种激励方式。

一个完整的股票期权计划包括受益人、行权价、有效期和授予额等几个因素。受益人主要是高级管理人员。股票期权作为一种长期的激励和权力安排，其有效期一般为3—10年，行权价是指受益人购买股票的价格。授予额是指受益人根据契约可以购买股份的多少。根据企业的规模大小一般占总股本的1％—10％。

在行权之前，股票期权的持有人没有任何的现金收益，行权之后，其收益为行权价与行权价日市场价之间的差价。企业的经营者可以自行决定在任何时间出售行权所得股票，当行权价一定时，行权人的收益与股票价格成正比，而股票价格是股票内在价值的体现，变动趋势是一致的，股票价值是企业未来收益的体现。于是经营者的个人利益就与企业利益结合在一起，并建立了一种相关的动态关系。

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二、股票期权的理论基础

1．人力资本的重要性。知识经济的兴起使得人力资本作为第一生产要素的趋势越来越明显，对微观企业来说，员工的积极性和创造性与企业效益具有高度相关性，因而，如何发掘企业员工的潜力成为企业管理的重要问题。

2．委托—代理理论。现代企业是以所有权与经营权的彼此分离为特征的，所有者委托经理人从事经营与管理决策，所有者为委托人，经理人为代理人，二者之间形成一种委托—代理关系。在通常情况下，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，所有者无法准确判别企业的经营成果是经理人的努力程度还是由经理人的非控制因素造成的，这样经理人就有可能利用其在信息占有上的优势，通过“隐蔽行为”获取个人利益，而不完全承担其行为的全部后果。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。

而实施股票期权的内部逻辑在于，企业所有者把股票期权作为激励经营者和高层管理者的一种手段，从而使企业持续发展和价值最大化成为股东和经理人员的共同目标，鉴于期权形式具有不确定性和风险性，其激励应具有长期性和持久性，从而可以弥补传统薪酬制度的缺陷，并使经营管理者通过行使期权而获益。

3．剩余控制权。企业中不同层次的管理者对企业最终剩余的控制权或者说对企业经营业绩的控制力有很大的不同。根据把剩余该与拥有控制力的人，可以确定股票期权的授予对象。

三、我国实施股票期权的意义

1．股票期权制可以有效解决经理人长期激励不足问题

长期以来，我国上市公司经理人的报酬激励更注重当期业绩激励，报酬结构主要是工资加奖金，这一方式的基本缺陷是经理人的长期激励不足，容易导致经理人在履行契约的过程中在职期间的行为短期化问题。

按照股票期权制的运作机理，经理人若想执行股票期权的获得收益，其必要条件是企业经营业绩优良，股价不断上涨。只有努力改善公司经营管理，使公司资产不断增值、盈利能力不断增强以推动股票市场价格不断提高。因而，以此制度引进来推动经理人报酬激励改革，来解决我国企业经理人长期激励不足问题。

2．股票期权对经理人而言具有所有权激励功能

按照公司经理人持股激励的一般性分析，经理人在拥有公司的股票期权后，成为公司的准股东，于是经理人便具有双重身份，从而有效解决委托人(股东)与代理人(经理人)之间目标不一致的问题，防范道德风险的发生。

3．股票期权制有利于上市公司降低委托—代理成本

通过股票期权，将经理人的报酬与公司的长期发展业绩或某一长期财务指标紧密联系在一起，所有者就无需密切注视经理人是否努力工作，是否将资金投入到有益的项目，是否存在追求自身利益最大化而损害股东利益，从而有效降低公司的委托—代理成本。股票期权制度设计，是以预期股权收益诱使经理人努力工作，追求公司市场价值的增大，只有如此，经理人才能从不断上涨的公司价值中分享到应有的期股收益。

4．股票期权制可以低成本不断吸引并稳定吸引人才

在经理人报酬结构中，股权报酬比现金报酬的激励效果优势更加明显。经理人作为社会的稀缺资源，企业委托人要使用这一资源必须支付高额的成本。而高额的工资与奖金，对企业而言是一笔不小费用。相比之下，股票期权激励方式避免了现金报酬激励的弊端。由于企业支付给经理人的仅仅是一个期权，是一种不确定的未来收入，是将预期财富以期权的方式转移到经理人手中，在期权执行过程中企业始终没有现金流出，而且随经理人期权的行使，公司的资本金会相应增加。同时，股票期权制是以股权为纽带，通过股票期权制的附加条款设计，联结经理人与公司的关系。国外通行的做法是规定股票期权授予一年之后方可行使，并且在未来期权持续期内，按匀速或非匀速分期分批行使。这样，经理人若在期权持续期内离开公司，将丧失部分尚未行使的剩余期权，这无疑加大了经理人离职的机会成本，因而成为稳定与约束公司经理人的“金手铐”。

四、关于股票期权激励的几点讨论和建议

第一：适用范围

1．它主要适用于上市公司或准备上市的公司。一种变通方式是通过仿真股票簿记方式，公司将企业的资产净值等额分成股份，根据员工所在岗位、承担资产经营责任的大小划分为若干层次，每个层次量化不同的股份。

2．股权激励对象并不只适用于企业经营者。在市场激烈竞争和企业面临复杂经营环境时，除了企业经营者，同样需要其他员工的积极努力，股权激励同样适合于普通员工。国外很多公司已经实施了雇员持股计划(ESOP)。

第二：目前应用上我国存在的问题和对策

1．政企不分的情况下不宜实行股权激励

政企不分的情况下很难界定经理人的绩效。当政企不分有利于企业时，经理人获得股权增值收益是不合理的，对公司股东和其他员工也是不公平的；当政企不分不利于企业时，经理人当然也就不会愿意承担股权贬值。

2．股权激励要求实现经理人竞争上岗

目前一些上市国企的问题不是单纯的激励机制的问题，而是经理人本身就不合适。对不合适的经理实施股权激励是没有意义的。经理人的选择要通过市场机制来实现。经理人市场的建立健全是真正解决经理人选择机制的关键。

3．确定行权价格的难点与解决思路

① 在政策上，没有一个统一可执行的“国家标准”。

② 如果把行权价设定为公平市价，则“公平”二字可能被人为的操纵所扭曲。

③ 如果把行权价确定为发行价，其合理化程度会受到个体因素的影响：一是发行定价的市场

化程度，如果发行价不能按市场原则确定，则偏低的发行价会导致股票期权激励效果的弱化；二是赠与日与发行日一致，要求股票期权设计与改制上市同时进行，股票期权计划应得到政策方面的许可。

行权价没有一个统一的确定办法，因为公司价值的计算模型是各种各样的，“公平价格”也很难做到完全的公平。对于一个企业而言，可能没有任何一种价值评估方法比市场的评价更为客观与准确，因此在确定公司真实价值与确定行权价时，除了依据当时的平均市价外，还应将同类型上市公司的市场价格、市场平均市盈率的变化等作为重要的参考因素。

4．股票市场的不完善性

我国股票市场起步较晚，在二级市场上，机构投资者所占比例偏低，投机气氛明显浓于投资气氛，股价高低与公司盈利相关度程度低，庄家操纵行为普遍。这样的市场状况如不改善，推行股票期权后，经营者为了获取高额期权收益，可能会制造种种题材，想方设法把股价推上高位，使股价与公司业绩正常相关性遭到破坏，不仅实现不了激励经营者的初衷，反而会造成对股票市场的破坏力。

5．现行法律法规的障碍

由于股票期权在我国尚未有先例，所以要进行股票期权的运作，我国还缺乏相关法律法规条件，这主要表现在二个方面：一是与现有部分法律的冲突，二是相关法律法规的空白。这二种情况都对股票期权在我国的操作造成现实的法律障碍。

从与现有部分法律的冲来看，如《证券法》规定，上市公司高级管理人员为知悉证券交易信息的知情人员，不得买入或卖出所持有的本公司股票，而股票期权制激励作用的发挥必然通过二级市场，这样就缺乏一个合理的操作空间;同时，我国现行法律法规对上市公司增发新股作了严格限制，而在实施股票期权过程中存在一个潜在新股增量问题。因此，我国要推进股票期权制，必须首先从政策上消除期权制的实施障碍，对现行的证券法律法规进行必要修订，从而为股票期权制的发展提供一个适度的制度空间。

从相关法律法规的空缺来看，主要反映在三个方面，第一由股票期权引起的公司注册变更问题；第二，由股票期权引起的公司税务问题和个人所得税问题；第三，由股票期权引起的公司会计问题。具体而言，股票期权引起的公司注册变更，以什么方式进行，证监会和工商管理局还没有相应条款。从税收来看，美国主要是通过税收安排来引导公司对股票期权的运用的，根据不同种类的股票期权和不同情况对个人来自股票期权的收入征收普通收入税和资本利得税，由于两种税的税基和税率不同，对实施企业的税务影响也不同，因此，公司一般会根据税法对个人的优惠倾向以及对公司的税收规定来确定实行的股票期权的种类和数量。而国内还没有专门针对股票期的税收规定。从会计问题讲，股票期权的会计制度是期权计划的一个核心内容，不解决会计问题，股票期权计划无法进入规范的实施阶段，股票期权的会计反映主要包括会计反映时机和会计确认二个问题。美国股票期权的会计处理主要是跟着税收处理走的，而国内既没有相应的税收规定，也缺乏相应会计制度内容。

第三：局限性

1．股票价格变化受太多因素的影响

股权激励中，经理人的收入与股权的价值变动有关，但是股权价值的变动不仅仅取决于经理人本身努力，同时还受到经济景气、行业发展等因素的影响。国外已经有人对经理人因经济景气而获得的巨额股权增值收益提出质疑。一种改进的方法是采用变动的约定价格（调整系数），其目的同样是确立一种可以得到奖励的业绩标准。但在采用变动的约定价格情况下，业绩标准是依据未来实际的市场状况来确定。

2．股权激励并不能使经理人和股东的利益完全一致

公司股价与公司长期价值并不一定完全一致，两者的相关性取决于市场的有效程度。而在股权激励中，经理人关心的是其股票出售的价格而不是公司长期价值本身。由于经理人持有股份的数量

是有限的，经理人持股时间也是有限的，这些都制约了股权激励的效果。

3．经营者持股不能解决经营者拿“黑钱”的问题

这只是在一定程度上缓解了矛盾。对于拿“黑钱”的经营者来说，“黑钱”收入是百分之百，而公司损失落到他头上是千分之几，甚至万分之几。在没有足够的管理约束机制情况下，简单的股权激励并不能解决“黑钱”问题。

4．这会促使公司管理当局冒不必要的风险

得到股票期权之后，可以享受股票价格上升的好处，但对股票价格下跌则可以不负责任，而公司的股东却面临的股票价格下跌的风险。从1990年到1995年，美国学者跟踪研究了在标准普尔500股票指数中的250个公司。发现随着股票期权激励的增加，公司越来越多地介入购并等高风险的活动，研究和开发投资及自有资金投资等日趋减少。

五、我国所采用期权激励方式的特点

据了解，中兴通讯、清华同方、风华高科等主板高科技上市公司已经制定了较为完整的股票期权方案，预计在明年上半年，主板上市公司中的股票期权试点将会推出。

到目前为止，上海、武汉、北京等地政府有关部门和国资管理机构都出台了关于股权激励的规定，这些规定主要面向国有控股、国有独资企业等。具体有以下特点：

激励对象：一般为总经理、董事长。

购股规定：一般按任期初净资产或股票价格确定购股价格，分期购股，经营者不得放弃购股。购股资金来源于经营者的分红收入和个人资金的投入，股权数量不大。

售股规定：上海规定在任期末经营者可按每股净资产或股票价格(上市公司)出售所持有股权，也可继续持有。北京规定经营者可在任期满后2年按评估的每股净资产出售股权，也可保留适当比例的股权。武汉规定经营者在分期购得股权后，即获得完全的所有权，其出售股票主要受国家有关证券法规的限制。

权利义务：在期股到期购买前，经营者一般只享有分红收益权，没有表决权。经营者同时承担股权贬值的亏损风险。

股权管理：各地都对经营者有过失行为时的股权获得作出惩罚性限制。

操作方式：在操作中一般都发生实际的股权转让关系。股票来源包括从二级市场中购买、大股东提供等，各地还要求企业在实行股权激励时首先进行改制，国企经理必须竞争上岗等。

从我国各种期权激励方案看，目前试点的国有企业往往先让经营者交一笔“出资额”。一般规定，出资额不得少于10万元。这相当于让经营者购买期权，而不是奖励期权。另外，还有规定“以既定价格认购，分期补入的方法获取企业股份。”这似乎又有违期权，“只有权力而没有义务”的特性，从而，我们的期权设计更接近于一种企业股份“期货”，而不是期权。而且，规定在行权之前，经营者也可取得分红，这有违期权的本质。

从上述两点可以看出，我国的股票期权在更大的意义上是一种约束，而不是激励。而且由于经营者资金有限，所购股份数量必定不多，因而所带来的激励作用也不大，消弱了计划的初衷。因而在今后的实行过程中还应不断改进。

六、小结

股票期权能够在较为公正的基础上（主要体现在以市场价格或接近的价格购买本公司股票，在购买前或购买后必须经过一定的等待时期等）保持对经理人员及业务骨干的长期激励，同时股票期权持有者并不需承担风险，因此相对直接购买股票和无偿赠与等措施，股票期权的优势是显而易见的，有利于引导经理人的长期行为。

因而股票期权作为一种激励措施，值得借鉴。但是应用之前，应该考虑其适用的条件是否已经达到，如经营人选择问题，法律问题等。另外，我认为把期权作为一种激励副职和中层管理人员的手段并不太好，因为他们很难直接看到个人努力与报酬之间的相互关联性，对他们实行年薪制效果会更好。

此外，股权激励的效率同时受到资本市场、经理市场和其他经营环境的影响，在条件不适合的情况下，股权激励将发挥不了应有的作用。而政府应努力创造一个良好的政策和法律环境，塑造一个良好的经理人市场。随着国内各种要素市场的不断成熟和企业经营环境的不断改善，相信股权激励将越来越发挥出独特的作用。

参考文献：

[1]王贤英.股权激励在中国[J].上市公司.1998(5).[2]深交所.经理人薪酬结构中的股票期权[R].[3]何维达.公司治理结构的理论与案例[M].经济科学出版社, 1998.[4]中国企业家协会.经营者收入分配制度[M].企业管理出版社, 2000-7.[5]王战强.上市公司经理人持股状况研究及改进高管持股制度的政策建议[M].1998.[6]IT经理世界[M].On the Application of Share Options in Motivating the Talents

Lu Fen

Abstract: For the gradually-increasing importance of human resources in the operation of enterprises and continuously-deepened knowledge of human capital , the share options , with its main motivated target as human resources(especially the intellectual capital)becomes more and more popular among enterprises where they are innovated and developed in the practice.Key words: share options;shareholding motivation;human resources;agency by agreement;reward structure

作者：卢芬(1966~), 女 ,讲师研究领域：会计、人力资源管理、经济管理

第四篇：第三节 房地产企业的发展战略——以万科为例

第三节

房地产企业的发展战略

一、案例

万科企业股份有限公司成立于1984年5月；

王石1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。

经理王石。王石的第一桶金是靠做饲料中介商，通过倒卖玉米得来的，这让他赚了300万元。用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。用王石的话来说，“就是除了黄、赌、毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。”

1988年，企业更名为“万科”。

那时候，王石正忙着对“万科”进行股份化改造，忙着倒腾家电、忙着生产录像机配件、忙着折腾遥控电气开关。

1988年的11月，万科参加了深圳威登别墅地块的土地拍卖。初次涉足房地产。

拍卖场上，万科经过白热化争夺，终于胜出。在签订土地出让合同时，负责拍卖的官员望着王石，劈头就是一句：“怎么出这么高的价？简直是瞎胡闹。”按照拍卖的价格计算，楼面价格已经高于周边地块的住宅平均价格。

1991年1月29日，万科在深圳证券交易所上市，成为深圳证券交易所第二家上市公司。

在众多地产大腕的众多公司中，万科是最早完成股份化、完成上市的。在1991年的环境下，这么早能做到这一点确实具备一些高瞻远瞩的意味，也正是因为万科这样早地完成了上市，才保证了以后在发展过程中，能有一条宝贵的资金渠道，这对资金密集型的房地产企业来讲，其重要性怎样强调也不为过。但在当时，王石也未必有这样的认识。当年万科是深特发的下属公司，深特发看王石不顺眼，觉得王石不听话，王石也觉得深特发这个婆婆烦人，万科之所以这样早的股份化上市，多少存着王石计划通过股份化，跳出原大股东深特发控制的意图。可喜的是，他得手了。王石跳出了大股东的控制，万科获得了宝贵的资金渠道。

1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势，是目前中国最大的专业住宅开发企业：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，当年共销售住宅42500套，实现销售金额478.7亿元，净利润40.3亿元。在全国商品住宅市场的占有率达到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。

第一阶段（1984—1993年）——塑造物业管理品牌

万科企业战略发展的第一个十年，学习日本索尼公司的“营销”和“售后服务”理念。

万科借鉴索尼先进的客户服务理念和售后服务创立品牌的模式，率先在国内房地产业引入专业售后服务体系——物业管理。最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展；

第二阶段（1994—2003年）——客户服务维系企业品牌

万科企业战略发展的第二个十年里，实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。学习全香港最优秀发展商之一的新鸿基。重视产品品质和对客户的经营理念，学习新鸿基“新地会”，成立国内第一个维护客户关系、提供增值服务的“万客会”。

第三阶段（2003年—至今）——提高品牌的忠诚度

万科2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占同年全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。万科一直在经历着快速增长，在目前和今后一段时间里，对万科而言，在提高效率与效益基础上实现规模增长更有意义。因此，单一的规模化不再是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才是迫切要做的。

2003年以来万科开始学习美国最大的房地产开发企业PulteHomes（普尔特住宅集团）。具体表现为：学习普尔特11类客户细分、锁定终身客户、延长产品线，以及提供细分的产品以满足客户不同阶段的置业需求。万科学习普尔特，尽量提高客户忠诚度，塑造持续的企业品牌。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》(亚洲版)“中国十大最受尊敬企业”。

二、房地产企业的战略理念

所谓战略理念，是指企业全部生产经营活动(包括其战略管理活动在内)的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。

（一）战略理念的内容

1、企业的使命宣言 ：即企业存在的意义。

如：企业追求社会效益、经济效益、生态效益的使命感等。

2、企业的经营理念：

如佳能公司的公司作风是：“以实力主义为口号，选聘有用的人才。”员工的行动规范是：“不断挑战，革新自我。万科的经营管理目标：最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

3、企业的核心价值观 ：

如：经营上最重视的价值观--”顾客第一主义“、”安全“、”信用"等。

万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。

4、企业文化

（二）战略理念的形成方法

战略理念的形成，可以从以下四个方面人手。

1、归纳整理经营者的人生观与创业动机。

必须把经营者的人生观和创业动机加以整理。如果经营者自己并不是创业者，就必须将创业者基于什么理由创业，以及继承者以何种想法经营继承等，进行整理。

王石本人的价值理念和做事风格在万科企业价值观的确立和传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观的确立和有效的内部传播。

2、预测企业未来的战略理念与经营态度。

企业到目前为止的战略理念与经营态度，是否受到企业全体职员的认同，或是否符合现在的经营环境......对于这些，必须加以考察。更进一层的是对于社会的变化加以预测。公司未来将在哪些方面对社会做出贡献，就将其作为前进的方向。

3、从企业经营过程进行总结。

从企业以往经营的过程中提炼总结出引导事业活动成功的原理、原则。这些原理、原则是经过实践证明的成功法则，是企业的宝贵财富。因此，应该将其融合到战略理念中，作为指导今后事业发展的指针。

4、从现有的企业文化中进行提炼。

从现有企业文化中提炼出有用的信念、价值观、行为规范等，将其整合到战略理念中，使新的战略理念具有深厚的现实文化基础。

把以上四个方面的因素加以整合，形成战略理念，就可以制定出符合高层管理者的经营哲学，并且获得全体员工和顾客的认同，进而确定公司的宗旨和经营的基本方针。

三、房地产企业的品牌战略

2004年万科确立的经营管理目标：最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

1、最受客户欢迎的企业

万科成立以来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。

（1）首创“物业管理”模式

1991年万科开发第一个住宅项目天景花园，提出了“优质服务”的口号。随后，第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布，随时清洁小区；万科首创物业管理的服务模式拉开了房地产优质服务的卖点，掀起物业管理浪潮，为众多房地产开发商所效仿。王石从索尼的经验中引进和变通得来的“物业管理”模式和“优质服务”口号的运用和推广，因为首创而迅速形成强烈的影响力，万科的物业管理模式的创立正是其独特的品牌标签。这是万科品牌之路的起始，这个开始使得万科在品牌个性和品牌知名度上获得了双丰收。此后万科在开发新项目时对这一模式的坚持事实上具备了无形的外部传播力，使得万科品牌的印象在市场中得以扩展和加强。

（2）创建客户俱乐部

在第二个10年里，万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。万客会的诞生同样是一项独特创举，随后这种模式被众多同行或非同行争相效仿。这也带动了万科品牌的有效传播。万客会成为万科品牌的另一标签被市场广泛认同。企业对外传播持续发力，“我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失”的理念被广为认同、创立接受客户网上匿名投诉的对外完全公开的BBS投诉论坛使得万科品牌印象深入顾客内心、客户微笑年的概念传播更掀起全国性的讨论，这些别具一格的举措，成为万科品牌核心价值成型的有力支撑。

而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

（3）聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查 万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。迄今，万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％。

（4）细分客户市场

与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del Webb公司，获得了Sun City品牌，最终是公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国增长是最快的。

万科已经注意到，中国现在60岁以上人口超过了10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品，Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。

2、最受投资者欢迎的企业——关注投资者利益

从永续经营考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景。但作为一家上市公司，万科股票流通率达到30％，显然万科相当一部分股东是短期投资者。衡量万科不断成长的具体标准，是公司的持续发展，还是股东实际回报的提升？如何兼顾两者的利益呢？

企业必须更多从股东角度考虑成长问题，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断地资金支持。自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房企中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等五个活跃板块中优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11.5％。

据此，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。

3、最受员工欢迎的企业——健康丰富的人生

万科现有员工13000余人。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。2005年，万科荣获《财富（中文版）》和华信惠悦合作评选的“中国卓越雇主”称号。由盖洛普公司提供的调查报告显示，万科员工对工作环境“非常满意”的比例在盖洛普全球数据库中位于第87百分位。

4、最受社会尊重的企业

公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。

5、品牌的有效传播

使万科品牌真正成为行业领导品牌的，是王石的多次对外的隐性传播。

1998年，王石因为疾病之扰，制定了自己的登山计划，此后一发不可收，王石开创了一种逐渐广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式，无形中丰富了万科的品牌内涵并将万科品牌推向了新的高度。

2001年6月，王石成了摩托罗拉A6288手机的形象代言人，媒体竞相报道。

近来，王石为中国移动全球通代言的广告在央视热播。毫无疑问，全球通的广告不仅为中国移动传播产品形象，同样为万科品牌提高了知名度。王石在公众场合的每一次亮相都不同程度地演变为万科“路演”，媒体在像追星族一般追逐王石时都自觉不自觉、或多或少成了万科的义务宣传员。王石开博展现的也不仅仅是其个人的方方面面，同样将是万科对外传播的一个良好媒介。在统一的核心价值观念之下，万科品牌不断走向深化，从而成为行业的领导品牌。

第五篇：以万科集团为例的分析我国房地产行业上市公司盈余管理现状

.以万科集团为例分析我国房地产行业上市公司盈余管理现状

4.1万科企业股份有限公司概况

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅

幵发企业，公司产品定位为自住，贯彻快速销售策略。

2011年，公司实现新幵工面积1448万平方米，比年初计划增加9%,实

现竣工面积659万平方米，新幵发项目52个，销售面积达1075万平方米，销售金额1215亿元，营业收入717.8亿元，净利润96.2亿元，在已进入的54

个城市中，公司在25个城市的销售业绩排在前三名。

万科的成功基石是坚持用专业的能力从市场上获得回报，在2011年，公

司项目获得省级及全国性奖项104项，并连续第九次获得经济观察报社与北

?大管理案例研究中心评选的最受尊敬企业称号。在《财富》杂志公布的“最

善于培养领袖的25大公司”排行榜上，万科位列亚太地区第四名。

万科1991年在深圳证券交易所上市，并在上市之后业绩持续增长，公司

治理结构规范和透明，以此获得了投资者的广泛好评。公司建立了集团标准

成本体系和成本适配体系，加大对成本信息系统的建设力度，推动公司的质

量管理能力。并且公司积极推进绿色战略，加大推广绿色建筑，力图打造国

内最先进的绿色建筑推广平台。

在不断变化的市场中，万科坚持稳定的经营策略，坚持小户型和装修房、快速周转和较少的土地储备，公司重视与其他企业的合作，并用稳健的投资

策略来积极推动住宅产业化和绿色建筑。

在未来，万科将继续专注于发展普通住宅市场，并在加强传统业务的同

时结合城市发展的变化以及客'户需求曲线，逐步加强与住宅相配套的其他业 务类型的发展，同时继续强化自身的综合开发能力，努力拓展新的业务空间。

4.2万科集团盈余管理的动机

4.2.1资本市场动机

万科集团在2007年8月22日，公布增发A股招股意向书，展开公开增

发A股股票发行工作。本次增发采用A股股东全额优先认购，优先认购剩

余部分网上、网下定价发行的方式进行，发行价格31.53元/股。本次发行共

增发A股317,158,261股，募集资金总额9，999，999,969.33元，扣除发行费用

后募集资金净额9，936，601，701.22元。2007年9月5日，公司增发的A股股

票在深圳证券交易所上市。

众所周知，多数上市公司在上市后，都将增发股票作为最佳的融资渠道。

但是增发股票在组织机构、盈利能力、财务状况、财务会计文件、募集资金

等方面都有着比较严格的规定。如上市公司最近3个会计连续盈利、财

务报表未被注册会计师出具保留和否定意见或无法表示意见的审计报告，并

且企业资产质量良好、现金流量正常，还规定企业最近三年用现金或股票方

式分配的利润大于可分配利润的30%等。

在这种要求下，迫使公司的管理层对各项财务指标进行粉饰，使企业可

以达到增股要求从而顺利增股。

另外，股票受企业财务状况的影响很大，企业的财务收益也与股票市场 的情况息息相关。图8是万科集团2006至2011年的盈余公积和每股收益，图9为这二者的变化趋势，从图中我们可以看出，企业的会计盈余与每股收

益呈正相关关系，也从侧面反映出会计盈余与股价之间的正比关系。因此为

了提高企业的股票价格，公司也会对会计盈余进行管理。

4.2.2避税动机

对于房地产幵发集团来说，它的生产经营活动非常复杂，作为资金密集

型行业，它又有着很长的幵发建设周期，在这些复杂的生产经营活动中，牵

涉到复杂多变的税收问题，因此房地产行业一般都会对税收这一问题进行筹

划，从而达到盈余管理的目标。

首先，房地产行业是待项目完全竣工后对成本进行结转及核算，未竣工 的项目即无法清算土地增值税，这使得在这一环节上合理避税成为可能。万

科集团在2007年年报中披露：2007年公司实现新幵工面积776.7万平方米，比06年增长55.2%，实现竣工面积445.3万平方米，比06年增长36.0%,比

年初制定的600万平方米的目标减少了 25.8°/。，而公司在2007年的新幵工住

房中，装修房的比例达到了 53.4%。这些举措使公司项目竣工时间有所推迟，另外在宏观调整大形势下，部分城市也提高了项目竣工备案的条件，从而相

应延迟了项目竣工验收。在房地产幵发的过程中，企业在装修房的策略上缺

乏经验，无法准确估计项目的工程进度，这也就导致企业的部分项目无法按

时在年内竣工，也就无法及时结算。

其次，如果销售精装修房，还可通过设立装修公司来进行营业税的合理

节税。万科集团于2007年在上海、深圳、广州三地设立装修公司，取得的装

修收入只需按3%缴纳营业税，比不动产销售缴纳的营业税低2%，剥离出去 的装饰业务收入，不需缴纳土地增值税。

最后，会计准则规定，企业的生产经营过程中发生的各项费用要按一定 的方法摊入成本。除了费用必要支出这一前提，要保证费用的分摊能够在账

目中得到平衡。最大限度地摊入成本，这样才能尽可能达到避税目的。

4.2.3政治动机

政府在市场经济发挥宏观调控作用，而随着我国近些年来房地产市场的

火热，房价持续不断攀升，针对房地产市场的投资也持续上涨，在这种情况

下，国家开始发挥市场导向作用，从2003年到2007年间出台了一系列关于

房地产行业的政策措施，试图对房地产经济进行引导。在这一系列措施中，囊括了信贷、税收、土地出让、外资等数个方面。首先在信贷方面，由于房

地产行业是资金密集型行业，对资金的需求量数额巨大，因此国家出台了相

应的加强信贷风险的措施，不但提高了房地产项目的资本金比例，而且将民

众购买第二套住房的贷款首付比例提高，同时将贷款利率上调，从而降低房

地产行业的信贷风险。其次，在税收方面，对个人的二手房转让收益收取所

得税，并且加强对房地产行业营业税的征收和管理力度，同时也开始对土地

增值税进行实质性征收。再次，对土地出让的规范进一步加大，对各类非农

建设用地进行严格管理，对土地出让审批更加严格，通过相关措施对土地资

源进行保护。最后，由于房地产行业的资金需求量庞大，有相当数量的外资

通过房地产行业进入市场，因此国家出台相关房地产市场的外资准入政策以

及对外商在我国经济市场上的投资进行了重新修订。

通过以上这些相关措施，对房地产行业产生了重打影响。政府新政策的

出台，加强了对房地产行业的管制，企图抑制我国房地产市场的价格过高和

行业暴利现象，在这种情况下房地产企业的利润就成为政府对市场进行管控 的重要影响因素。因此为了避免政府出台的新政策为企业带来政治成本，房

地产行业有理由通过对本企业的会计盈余进行管理，从而降低企业利润，达

到规避政治成本的目的。

图10为万科集团1996-2011年净利润及同比增长变化情况，从图中我们

可以看出，在国家实行宏观调控的2003年至2006年间，万科集团的净利润

增长幅度变化很小，而在2007年则突然大幅度增加，除了当年行业利润增幅

并没有显著提高，除了万科集团当年营业状况良好之外，也存在盈余管理的

可能，即将前几年净利润压低，以应对宏观调控政策。

4.3万科集团盈余管理的主要手段

结合一般企业进行盈余管理的方式方法，并通过对万科集团2007-2011

年五个会计年报的分析，我们能够得出万科集团进行盈余管理的几个方

式：

4.3.1调节收入确认时点

我国在《企业会计准则》中，规定了确认商品销售收入的相关原则，商

品的销售收入应当在这些情况下进行确认。首先，销售商品的企业己经把商

品的所有权进行了转移，附加的风险和报酬都转移到购买方，其次，企业不

对售出的商品进行管理，也不对其加以控制，再次，商品的销售收入金额可

以可靠地计量，并且随着商品的销售企业可以得到相关的经济利益，最后，商品销售收入带来的成本也可以可靠地计量。

在万科集团的年报附注中，在“收入”对如何确认收入指出，当同时满

足上述收入的一般确认条件以及下述条件时，本集团才确认销售商品收入。

首先，万科集团已经出售了商品，并且商品上附加的风险和报酬都转移到了

购买方；其次，万科集团不对售出的商品享有管理权，也不对其加以控制；

再次，万科在收到签订的销售合同中的首付款和明确了剩余房款的付款方式

时确认销售收入，即在房地产竣工并通过验收，可以根据合同交付并取得购

买方提供的付款证明时予以确认。由于房地产行业不同于一般的商品销售行业，它的销售收入确认有以下

几点应该满足，首先必须保证房屋工程已竣工并通过了验收，其次，企业与

购货方即客户签订了正式合同，并且经过客户的验收后办理好入住相关手续，最后，企业和客户都按照销售合同的规定，一方收取房款，另一方交付房屋。

但是根据房地产行业销售收入确认的特殊性，也随之而来产生了一些问

题。

(1)在房地产行业中普遍存在预收款这一问题，当工程尚未完工，无法

确定房屋的具体大小和其他细节，房屋所有权所附带的风险和报酬此时还在

企业身上，尚未转移给客户。这种情况下，房地产企业依然持有房屋的控制

权和管理权，但由于工程的成本费用无法准确计量，因此从客户处收取的预

收货款不能确认为实际收入。

(2)从法律意义上来讲，订立了正式的销售合同之后即使商品尚未交付

契约也已经成立，但是在房地产行业中，商品尚未交付、尚未得到客户的验

收，就意味着房屋的风险和报酬尚未交移，也就是说不能单一地通过销售合

同来判定销售收入的确认时点。在我国，房屋的销售合同有两种形式，一种

是在项目竣工前签署的，另一种则要待工程完工并验收之后才签署，并且关

于房屋面积和质量问题的处理都有约定。当在项目竣工前签署合同的情况下，就存在客户验收之后对房屋不满意，就可能要求退款甚至退货，从这层意义

上来说，房地产企业也不能仅凭销售合同的签订来确认收入。根据相关会计

准则，房地产企业应当在签订了销售合同并且确认合同有效的情况下，才能

按照合同相关规定对收入进行确认，计入企业的销售收入。

(3)一般意义上认为竣工结算的完成与否是确认销售收入的标准，即使 房地产项目已经进入完工并接受验收的阶段，但是若没有根据合同进行竣工

结算，也不能确认收入。但是在这个问题上一般容易产生意见的偏差，一种

角度是从会计原则的谨慎性出发，要确认收入必须可以准确地计量与此相关 的成本，因此不能在竣工结算完成前就对收入进行确认。另一种是站在企业

角度上，由于房地产行业的特殊性，工程项目往往跨越数个会计期间，竣工

结算也可能需要很长时间，如果必须待结算后才能确认收入，就会推迟企业 的销售收入确认时点，从而影响到企业反映当期营业成果的准确性。因此从

现实角度上，企业的会计人员可以根据工程项目的具体情况对收入进行确认，即使项目的竣工决算尚未完成，但根据项目幵发过程中的情况是可以对项目

成本进行相当准确的计量的，因此企业应当可以在竣工结算完成前对收入进

行确认。

(4)除了上述的几点问题外，在房地产企业确认收入时还存在一个争议，即企业是否必须要根据法定产权的转移来确认收入。一般在理论上被更多人

接受的观点是当房屋的法定所有权进行转移时才意味着风险和报酬转移到客

户，在这种情况下企业才应当确认销售收入。我国的经济市场发展至今，体

系已经比较健全，房地产市场也有着相对完善的管理秩序，在房地产开发的

一系列过程中的各个环节上都有着规范和要求，比如在项目开发前要提供土

地使用权的各项证明、项目施工权的证明、销售许可证等。在这种规范的程

序下，将房地产行业的风险一定程度上降低了。因此当工程项目己竣工验收，客户己与企业签订合同及入住手续等之后，房屋上附带的报酬和风险就己经

转移到客户身上，而房屋的产权手续涉及到数个政府部门，过程繁杂，以此

为标准的话可能会推迟企业确认销售收入的时点。因此根据实际情况来看，企业可以在工程项目竣工并验收、与客户签订符合要求的销售合同及其他手

续的情况下，在房屋的法定所有权转移前，根据实际情况进行销售收入的确

认。5

我国房地产开发企业一般釆用预收款的方式收取售房款。万科集团在年

报中指出企业的收入确认原则为将已经收到但没有达到收入确认标准的款项

计入预收款项科目中，直到其符合收入确认的条件后再转入营业收入科目中。

我国企业会计准则中相关条款规定，当企业的工程项目竣工验收并与客户签

订了销售合同及相关手续后，应当将预收款转入营业收入，以此作为收入确

认的时点。但一般房地产企业都会拖延房屋的竣工结算时间，以此拖延收入

确认时点，常用的手段有拖延项目相关手续的办理或竣工结算，以此减少收

入减少税款，从而进行盈余管理。由上表我们可以看出，万科集团的预收款

金额变化情况，在2010年比2009年的增幅高达134%，除了销售规模的扩大

以外，也存在在2009年减少收入确认，对10年的销售收入进行盈余管理的

可能性。

4.3.2调节成本、费用

为了在成本和费用环节对企业的会计盈余进行管理，从万科的案例中有

以下几点表现：

首先，2007年万科集团在管理机构中设置了专门的成本管理部，对整个 企业实行标准化的管理。这一部门的成立使万科从以前的只有预算决算部转

化成了更专业的成本管理部，对整个企业的成本和费用问题进行管理，这一

部门主要对成本进行分析和管理控制，由企业分管工程釆购成本的副总负责。

成本管理部使企业内部各项流程更加规范化和标准化，提高了企业对成本管

理的质量，使得企业的运行更加高效。并且为了使成本管理系统更加健全和

完善，万科集团还围绕此系统制定了一系列如企业成本核算细则和成本管理

实施细则等规范指引和操作指南，进一步提高了企业进行成本管控工作的力

度。

其次，万科集团还着重进行产品采购的标准化和集中化，这样一来，成

本的管理和评估可以更加准确，并且集中化的釆购方式也可以使得企业充分

发挥规模效应。万科在2009年制定并修订了一系列关于工程釆购和供应商管

理的办法和细则，由此规范采购过程中的业务操作，并实行了战略合作、招

投标等多种釆购模式，使企业的釆购环节更高效、规范、透明，不仅提高了

企业的专业化程度，也有效地降低了企业在采购环节需要消耗的人力物力，降低了釆购成本。在2009年万科的年报中指出，公司制定并推广装修费C级

标准，公司的集中釆购产品总类由08年的12类上升到09年的24类，并在

此过程中节约了 12.3%即逾1亿元的釆购成本。

再次，万科集团着重强调通过对客户的需求曲线进行分析，降低期间费

用。由于房地产市场的发展，进入房地产行业的企业越来越多，加剧了行业

内部的竞争，在这种情况下，只有强化客户的需求，准确地对客户进行定位，才能充分发挥企业的价值，同时降低工程项目的建造成本和销售费用。由于

企业的产品为商品房，因此企业面对的主要客户群为个人购房者，企业对目 标客户按照户型、需求等指标进行分类，并对其未来的购买潜力进行分析。

通过这些分析，针对不同的客户群体进行分类营销，由此降低项目成本和销

售费用。

最后，除了产品釆购和客户需求，万科还在其他环节对成本费用进行了

管理。如公司在2009年初预算中提出将管理费用和销售费用占营业收入的比

重降低20%，并在全年通过预算约束和监督等措施，不仅加大了销售规模，而且有效控制了费用。在年底决算中万科集团全年管理费用的绝对量同比降

低5.8%，销售费用同比降低18.6%,合计数占营业收入的比例实际降低了

26%。

4.3.3公允价值计量模式变更

根据我国现行的企业会计准则，会计政策的变更和会计估计都是允许的，在企业的经济活动中，由于这些可选择性企业的会计信息的核算并不能完全

精确。比如，根据会计准则，如果企业的生产经营成果和财务信息等情况能

够通过会计政策的变更而更加真实可靠，就可以选择性地对会计政策进行变

化。因此，在企业实际的生产经营等经济活动中，衡量一个经济事项由某一

政策来进行会计处理是否能达到最公允状态是很难的，而企业就可以通过选

择对自己的财务信息披露、生产经营成果最有利的政策来使用，从而通过变

更会计政策达到对企业盈余进行管理的目的。

根据我国现行会计准则的相关规定，企业应该在资产负债表日从市场上

取得同类或类似的房地产价格及其他相关信息。这就表示企业应当从一个公

开的市场报价中取得公允价值，而当无法通过公开市场获得同类项目的市价

时，允许使用估值的技术对公允价值进行定价。我国的市场经济发展至今，机制虽然在逐步完善中，但是仍不健全，这就导致房地产行业的市场也仍处

在不成熟阶段，在这种情况下，企业无法轻易取得市场上的公开报价，加之

房地产行业存在普遍的投机行为，使公开报价更难获取。这就导致了我国房

地产行业上市公司只能依靠使用各种评估机构对资产或项目的评估价格来获

得相对公允的价值，或者是通过对同类项目的市场价格来作为参考，从而获

得公允价值。由于现行的会计准则中并未对公允价值的计量方法做出明确规

定，而是指出企业可以根据自身实际情况或企业的实际需要来选择计量方式。

一般来说，对公允价值估值模型的设置很容易受到主观判断的影响，加上模

型本身的复杂和不确定性以及会计准则中缺乏对模型选择和参数设置的规

范，企业更有可能选择关联方的评估机构对目标进行估价，这样一来，得到 的公允价值评估结果就有很大的管理空间，因此企业通过操作公允价值的定

价来进行盈余管理，满足自身的利益需要，也就成为可能。

如图13，万科集团在年报中指出了集团釆用公允价值计量的项目，且在

附注中说明企业对存在活跃市场的金融资产或负债的公允价值都采用活跃市

场的公开报价确定，并且不会扣除未来对这些金融资产的处置所发生的交易

费用。企业所持有的金融资产以及将要负担的金融负债的报价为现行出价，企业将要购入的金融资产或者己经负担的金融负债的报价为现行要价。对于

一些不存在活跃市场的金融工具，企业将依靠估值模型等方式确定公允价值，所采用的估值模型将参考同类情况下的市场报价或者其他实质相同的金融工

-具当前的公允价值或者是现金流折现、期权定价等模型进行估值。在年报中

披露的合计金额数亿元采用公允价值计量的项目与明显的增幅变化，也就意

味着企业通过使用公允价值这一手段来操作盈余管理的可能性大大提高。

4.3.4资产减值

在新会计准则中，为了对资产的价值和损益更真实和准确地进行反映，根据谨慎性原则，要求企业特别是上市公司要分别计提如下八项减值准备：

坏账准备、短期投资跌价准备、存货跌价准备、长期投资减值准备、固定资

产减值准备、无形资产减值准备、在建工程减值准备、委托贷款减值准备。

但是减值准备属于会计估计，准则对其并未有具体规定，也就是意味着对各

项减值准备的计提比例和计提方法是由企业自主决定的，企业就很有可能通

过对各项减值准备的计提进行盈余管理行为。证监会在2004年出台了新的关

于上市公司信息披露的制度，即《关于进一步提高上市公司财务信息披露质

量的通知》，在此通知内要求上市公司围绕会计准则要求的八项减值准备加强

企业内部的内控制度管理。另外还在通知内明确规定一些关于减值准备的要

求，如上市公司不能随意变更减值准备的计提方法和比例以及不能在大额计

提后再巨额转回等。通过证监会的这些政策，一定程度上使企业内部利用减

值准备的计提进行盈余管理的行为减少了，但是由于证监会并未出台与此通

知相关的处罚条例，这就给一些企业进行盈余管理提供了空间。八项减值准

备的计提使得企业可以通过对虚拟资产的核算进行盈余管理。在会计上，一

般常用权责发生制来确定企业的损益，它对会计期间的收入和费用的确认是

以经济权利和责任为基础的，若当期己经实现的收入和应承担的费用，无论

款项是否收入或付出，都应将其计入当期收入和费用，因此按照权责发生制

和会计配比原则的要求，企业将已经发生的费用或损失会暂时计入待摊费用

和待处理资产损益等虚拟资产按照资产进行核算中。这样一来，这些虚拟资

产在未来无法为企业带来利润，而企业会出于自身目的不及时不合理地将虚

拟资产进行摊销或转销，对企业己经发生的损失和费用不及时确认，或是少

摊销乃至不摊销，这些都是企业管理层进行盈余管理的表现。

在房地产行业中，会计准则有如下规定，房地产企业的存货和自用房地

产转为投资性房地产或投资性房地产转为企业自用房地产时，应当使用公允

价值模式进行计量，并且在此过程中产生的公允价值与账面价值之差应当计

入当期损益或所有者权益。这一规定使得房地产企业可以通过关联方来规避

企业会计准则中关于资产减值损失一经确认不得转回的规定。企业通过签订

租赁合同将房地产或存货转变为投资性房地产，使用公允价值进行后续计量，与此同时将己计提的固定资产减值准备予以转回，并且不用计提固定资产的

折旧费用。企业再通过将此投资性房地产转为自用房地产，转换过程中发生 的公允价值与账面价值间的差额计入当期损益或所有者权益，再继续对其计

提折旧。也就是说，房地产企业可以通过以上的转换方式，规避了企业会计

准则中关于资产减值损失的规定，不但能够取得由公允价值变动带来的收益，并且可以降低固定资产的累计折旧费用，增加资产的账面价值。

从上图中我们可以看出，2008年万科集团的存货跌价准备大幅提高，这

一现象的主要原因在当年年报中披露为“公司2008年净利润较2007年减少

8.1亿元，与计提存货跌价准备的影响基本相当。报告期内市场房价、地价均

出现明显调整，基于审慎的财务策略，公司根据市场情况对可能存在风险的

13个项目计提存货跌价准备12.3亿元”，在2009年根据最新市场及销售情况，公司对所有项目进行了减值状况的测试，特别针对2008年末计提跌价准备的

项目进行了跟踪评估。根据测试结果，按照企业会计准则的要求，对其中9

个项目计提的跌价准备予以全额冲回，另外4个计提跌价准备的项目后续经

营仍存在不确定性，因此09年存货跌价准备仍高达6.2亿元。

另外，万科集团在2009年将可供出售金融资产减值准备及长期投资减值

准备全额冲销，在当年年报中相关附注部分有如下解释：当可供出售金融资

产发生减值时，企业应将公允价值下降产生的损益从所有者权益中转出并计

入当期损益。当其他长期股权投资发生减值时，企业将其账面价值与市场上

同类金融资产的收益率和未来现金流量的现值进行比对，二者之间的差额作

为长期股权投资的减值损失计入当期损益。

这些减值准备的计提，是属于会计估计的范畴，计提方法和计提比例的

不确定性使得企业利用这一手段进行盈余管理的可能性增大。4.4万科集团盈余管理结果的评价

由于万科集团是我国房地产上市集团的典型代表，通过对万科集团的盈

余管理动机和手段进行的分析，可以得出一些行业普遍存在的问题，首先可

以肯定，我国房地产上市公司存在着盈余管理的行为，这些行为的动机主要

有（1)资本市场动机，为了 IPO或增发股票等股票市场上的需求，企业需要

对各项财务指标进行管理；（2)避税动机，房地产开发过程复杂，涉及到的

税种和计税方法也很复杂，这使得企业对税收进行筹划的可能性大大增大，也通过对盈余进行管理，降低税金。（3)政治动机，由于国家对房地产行业 的宏观调控，使得房地产公司对自己的利润进行盈余管理，压低利润以应对

国家的价格管控机制。

有了这些动机，盈余管理的手段也不难分析出，这主要有（1)调节收入

确认时点，由于房地产集团收入确认时点存在很大自主决定空间，使得企业

有了很好的利用此机会对销售收入进行管理。（2)调节成本和费用，与收入

确认类似，房地产行业的成本和费用的确认也有很大盈佘管理空间。（3)公

允价值计量模式变更，由于公允价值的确定涉及会计估计这一不确定的因素，选择计量方法和测量模型也给企业进行盈余管理带来可能。（4)资产减值，这一部分主要设计企业计提资产减值准备，而这些减值准备的计提，是属于

会计估计的范畴，计提方法和计提比例的不确定性使得企业利用这一手段进

行盈余管理的可能性增大。

盈余管理是一把双刃剑，恰当的盈余管理可以节省成本，促进企业发展，给企业带来利益，但如果进行了过度的盈余管理，就会造成会计失真，也会

影响企业会计信息的真实性和可靠性，不仅会危害企业股东和相关投资者的 利益，也会使外部信息使用者被误导，更有可能受到监管部门的管制，阻碍

企业的长远发展，因此如何控制不规范的盈余管理问题，对行业和整个经济

市场都有着巨大意义。