基于麦肯锡7S模型的图书馆领导艺术的提升（推荐5篇）

第一篇：基于麦肯锡7S模型的图书馆领导艺术的提升

基于麦肯锡7s模型的图书馆领导艺术的提升

摘要：文章将麦肯锡7s管理模型引入图书馆领导艺术领域，分别从战略、结构、系统、风格、员工、技能以及共同的价值观等方面分析了图书馆领导者领导水平的提升。

关键词：麦肯锡7s模型；图书馆；领导艺术；提升

中图分类号：g250文献标识码：a文章编号：1007—6921()04—

0095—03

1麦肯锡7s管理模型的内涵及理论运用的依据

1.1麦肯锡7s管理模型的内涵

麦肯锡7s管理模型，即企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出来的，后经麦肯锡有限公司发展形成了麦肯锡7s管理模型。

该模式指出企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，认为一个企业的发展受到了七个

“s”的共同作用，即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(sharedvalue)。麦肯锡7s模型既包括“硬件”要素又包括“软件”要素。战略、结构和系统被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。

7s模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同等重要。具体来说，战略是企业经营思想的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础，是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略；结构和系统是战略实现的硬件保证，是保证企业高效运转和经营的通道；技

能、风格、员工和共同的价值观属于软元素。技能是对员工的最基本要求，而风格和共同价值观的形成则与企业的战略思想有很大的关系。可以看出，7s模型建构了一个较为完整的管理体系，各元素间相互作用和彼此制约，共同促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。

1.2麦肯锡7s模型在领导艺术中运用的依据

麦肯锡7s模型应用到领导科学的研究和实践中，主要有这样三个依据：

1.2.1领导与管理的相容相通性。领导是高层次和战略性的管理，领导学的研究对象决定了对管理层面的掌握和研究，因此它的外延已经涵盖了管理的内容，作为领导学的基础部

分，管理学的方法自然会对领导学的研究起到重要的作用。

1.2.2

7s模型的特点也决定了其对领导艺术提升的可能性。7s模型是一种分析模型，其自身的特点决定了运用的可能：①内容的广泛性。其分析因素的客观全面可以对领导艺术的具体实施过程中出现的问题进行多层面和客观地分析；②运用的可派生性。7s模型在被别的学科借鉴时，可以根据具体学科的情况修改相应的因素或变量而派生出新的模型。

1.2.37s模型中强调的是七个因素的和谐统一，强调硬、软件两部分的同等重要，尤其

是对人的关注，特别有新意之处就是强调对人的因素的重视和可以量化评价操作性的研究。

这三方面的特点决定了将7s模型引入领导艺术研究和应用的可能性。领导艺术的中心内容就是对人的更加合理的、人性化的管理和评价体系的建立。这个模型恰好为领导艺术研

究的科学化和量化研究提供了非常好的基础和可能性。

2麦肯锡7s管理模型与图书馆领导艺术的提升

领导科学是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客观规律及其有效运用的综合性科学。而领导艺术的主要内涵就是对人的管理和对人的潜能的激发。麦肯锡7s模型和领导科学、领导艺术研究的内容相对应，这样就为用领导科学和领导艺术中所使用的变量来替代7s模型的要素埋下了伏笔。

2.1领导战略（strategy）

前ge的ceo杰克·韦尔奇认为，战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择”［1］。所谓领导战略（strategy），是指对重大的、带有全局性的或决定全局的决策和用人问题的谋划和策略。

应用领导战略，就要求图书馆领导者必须牢固树立战略与全局思想，置局部于整体之

中，从全局看局部。领导战略的核心就在于决策和用人，是关系到全局、涉及组织整体活动的目标、方向、未来、成败和根本效益的关键。图书馆领导战略决策主要包括这些：图

书馆各项服务总体方针、政策；各项业务工作的决策；人事方面的决策；财务、设备方面的决策，包括经费预算及其合理分配、设备、用品的选择等。领导战略规划是组织发展的指导

思想，没有战略规划的组织是不健全的组织、没有生命力的组织，也是不能成功的组织。所以领导艺术的提升最为本质的要求就是决策成功。

但也应该看到，决策的重要性并不在于它的一成不变。图书馆领导者除了具有高瞻远瞩的决

策能力之外，更重要的是有勇气和能力不断对战略在现实运用中出现的偏差进行纠正。图书馆领导者应该经常对领导战略进行分析，及时地根据环境等诸因素的变化调整细节，必要时

还要调整整个规划，这将关系到组织的生死存亡。

2.2领导结构(structure)

著名管理学家德鲁克认为：“结构是一种用以实现组织目标的方式”［2］。这

里所说的结构不是指领导者的结构，而是指领导过程中的组织结构，主要是组织机构的合理设置问题。

组织是实现领导决策的载体，好的组织结构可以把思想的东西最大效益化。现在常见的领导结构通常有三种：①自线型领导结构。这种结构的最大特点是高(来源：好范文 http://www.xiexiebang.com/）效率，能够统一意志、集中力量、统一政令、指挥灵活、便于协调，能够统筹全局。缺点则是信息传递过程中容易导致信息的失真和变形，并且由于权力过于集中而容易导致腐败，适用于小型的简

单的组织，如小型的饭店、个体户等；②职能型领导结构。这种领导结构具有分工明确、效率较高、专业性强等优点，但对于领导者的精力和能力要求较高。由于分工明确具体，容易导致对于模棱两可的事物的推诿现象，因此比较适用于相对较复杂的中型的组织，如

企业、学校等；③混合型领导结构。这种结构看似很完美，具有自线型领导和职能型领导的优点，但缺点也是存在的，如出现多头领导这样的新缺点。这种结构一般适用于大型的、特别复杂的组织，如政府部门等。

图书馆单位一般采用职能型领导结构，但需要注意的是，所谓适用，是相对的，因为没有一

种结构是完美的，运用哪一种结构应当要具体问题具体分析。领导艺术的提升要求细化组织的分类和领导管理分工，减少综合和混合环节，避免责任推诿和规避。良好的组织结构

是体现领导能力和获得利益最大化的基本保证，因此建立好组织结构是领导能力提升的必然要求。

2.3领导系统(system)

所谓系统，是指由若干要素按一定结构方式结合成的、具有特定功能的统一整体。从领导活

动的一定目的性和功能优化的控制要求出发，按照事物的系统性把对象放在系统形式中加以考察，这就是系统方法。

图书馆领导系统(system)要求在领导艺术中体现出领导者、被领导者、作用对象和客观环境之间的关系，从而研究出领导系统的整体特征及其功能等。图书馆领导系统应该遵循

最基本的五项原则：①目的性原则，这是领导系统存在的基础和意义；②整体性原则；③联系性原则；④结构性原则；⑤层次性原则。众所周知，系统分析的方法是一种专业性较强、尤其注重定量的分析方法，它在实际中起到的作用是不可忽视的。对于领导科学研究的量化和科学化问题，系统分析法为图书

馆领导艺术的提升提供了一种操作性较强的科学方法，使得那种完全靠拍脑袋来决策的行为将成为历史。图书馆领导者在分析政策、制定战略时运用到系统分析法，这实际上已经是图

书馆领导艺术和领导能力在不断提高了。

2.4被领导者(staff)

美国著名管理学者托马斯·彼得斯认为：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分

开发人力资源以做好工作”［3］。在麦肯锡的7s中，强调人的因素是最积极和最活

跃的因素，是企业生存发展的基础，因此要格外重视对人的管理和对人管理的艺术化。

事实上，图书馆领导者与馆员本身就是一对矛盾。在社会分工的关系结构中，没有领导，就

不存在被领导；没有被领导，领导也同样不存在。图书馆领导者与馆员，只是一种矛盾的现象，而本质是两者怎样有机地结合起来，去搞好工作的协调、思想的统一，从而达到工作目

标的一致，并在矛盾的发展中推动工作、推动经济、推动社会进步。作为馆员，是图书馆领导者工作的延伸，是领导意志的体现，是把具体工作付诸实践的具体操作者和落实者；作为

图书馆领导者，是同馆员的合作，是馆员智慧的集中，是把主观能力与客观实际相结合的决策。这就是图书馆领导者与馆员目标的一致性和矛盾统一性的本质所在。

在实际工作中，无论图书馆领导者与馆员，不管是否自觉，每时每刻都在做着两者间的调整

与适应工作。图书馆领导者，是矛盾的主要方面，应该使自己的思想、意志首先适应馆员、适应环境、适应工作，能够团结馆员把工作做好做扎实。事实上，研究被领导者是领导科学的一项重要课题，关系到领导的效率、效果和领导方法。领导过程中出现的很多问题，都可以从被领导者的角度或以被领导者为研究对象着手，通常都能找到问题的根源。

2.5领导风格(style)

领导风格(style)是由领导方法和领导艺术来决定的。方法和艺术不同，风格自然也就不同。

图书馆领导者的风格主要有这样几种：①专制型。这种类型一般只注意任务的完成，靠发

布命令要求下属绝对服从，往往令馆员生畏，从而导致馆员对其存有戒心。好处是在特殊时期或处理紧急事件时可以发挥较好的作用；②民主型。比较关注图书馆成员的需要，愿

意听取馆员的意见和建议，在图书馆内营造一种民主与平等的氛围。在做决策时可以通过讨论做出对图书馆发展有利又令大家满意的决策，从而实现双赢。缺点是当意见难以形成一致

时可能会导致无休止的讨论；③启发型。这种类型是图书馆领导者善于用积极的语言感染和激励下属，这种类型图书馆领导者与馆员要有融洽的关系，领导者能充分了解馆员，这样

才能找到馆员的兴奋点，从而以充分的理由打动馆员，从而改变自己；④以身作则型。这类图书馆领导者对自己严格自律，在规章制度的贯彻执行上，在服务意识上，在政治业务

学习上，在团结协作上，在开拓创新上，甚至在具体业务的执行上都身先士卒。这样的表率作用能很好地影响他人，带动起馆员的积极性，但如果掌握不好则容易使领导者陷入具体琐

碎的事务中；⑤授权型。这种类型的图书馆领导者充分相信自己，不惧怕把权力下放之后会被下属超越；信任下属，并能发掘他们的潜能，帮助他们进步与提高。授权可以将图书馆领导者从具体琐碎的事务中解脱出来，也有利于调动和发挥馆员的工作积极性和创造性，从而增进工作效率。

实际上，具有全能领导风格的图书馆领导者是非常少见的，能够根据不同的情况熟练运用两

三种风格还是比较容易做到的。做一个全能领导风格的管理者应该是图书馆领导者不断追求的目标。

2.6

领导技能(skill)

图书馆领导技能(skill)应包括两个方面：领导技术和领导能力。

2.6.1领导技术方面，图书馆领导者应该具有四种技术：①激励技术。在馆内实行制度激励，建立奖金分配制度，贯彻“按劳取酬、多劳多酬”的原则，把全体员工的综合评价与年

终综合奖、先进直接挂钩，把物质激励和精神激励有机地结合起来。如设立“馆先进个人奖”、“馆优秀服务集体奖”、“馆优质服务个人奖”、“馆出勤优秀奖”等；②民主技术

。但在民主技术层面要注意几个问题。首先是民主的程度。太过民主容易造成放任，而民主成分过少又容易造成专权，要把握好度。其次是民主的自身素质。每个人的专长和素质都不

同，分别归属于不同的层次，代表不同的利益，因此各自的观点偏向也不同，图书馆领导者应对此有充分地了解。再次是不能事事民主。民主决策的一个最大的缺点在于时间周期较长

。因此，领导者在遇到紧急情况时应该当机立断，事后再作说明；③决策技术。领导者首先是具有发现和确定问题的能力。在图书馆工作中，存在着各种各样的问题，有些是老问题，有些是新问题，有些是明显存在的问题，有些是隐藏的问题。领导者要善于找出关键性的问题并认准问题的要害。其次要具有设计解决问题的能力，能在实践中提出可行的方案；

④用人技术。图书馆的领导者，要坚持以人为本，要能够知人善用。如把踏实肯干、思想进步、身体健康、责任心强、有公关协调能力的人安排到管理岗位上；把熟悉图书馆业务，乐

于钻研书本的人安排到业务部门工作；把懂得现代化技术，勤于动手动脑的人安排到现代化信息、网络服务岗位上；把业务尖子，成绩显著的专业人员安排适当的职务和委以重任，使

其得到再提高等。

2.6.2图书馆领导能力方面，主要包括六方面：决策能力、关注变化的能力、致力改善的能力、不断追求卓越的能力、激发团队凝聚力和发展自我及他人的能力。这六大能力是做好图

书馆领导工作的重要参考。

2.7

领导价值观(sharedvalue)

领导价值观(sharedvalue)包括领导者个人的素质、修养和价值趋向。图书馆领导的个人素质将直接影响到领导的效率和效果。图书馆领导者的素质归结为这样几个方面：

2.7.1具备坚定的政治立场和较高的思想觉悟，能够在思想和行为上与党中央保持一致，具有高度的政治责任感、较强的政治鉴别力和高瞻的政治洞察力。

2.7.2要有高尚的品德。能够热爱读者，热爱事业，无私奉献，奋发进取。为人正直、具有进取精神，有很强的事业心和高度责任感。具有变革求新的思想。

2.7.3有专业的业务水平。在知识经济时代，图书馆的领导者要终身学习以不断提高自身科学文化素质适应工作的需要。他们要有精通的专业知

识和较宽的知识面，既要当专家，又要当杂家。应当有较高的科学文化素质，熟悉图书馆学、情报学的基本理论，了解其发展动态，懂得管理学、心理学，明晰各类专业人才的特殊需

要。与此同时，还应熟练掌握一门外语，熟悉掌握计算机的基本操作技能。

2.7.4具有兼容并蓄的品质。图书馆的领导者能够善于听取不同的意见，从而选择出最适合于本馆的管理模式。并能按照民主管理的原则，虚心听取民主管理组织的意见，充分尊

重馆员民主管理的权力，集思广益，做好图书馆的管理工作。

2.7.5具有知人善任的驾驭能力。能充分了解部属，知道馆员的性格、水平、需要爱好，特别是业务专长和工作技能等方面的情况，然后予以授职。

当今时代，不论是客观环境还是人的因素都是多变的，因而图书馆领导者的领导能力和领导

艺术的提升是十分必要的。麦肯锡的7s管理模型是先进的、有益的，应用这种管理模型来提升图书馆领导艺术和领导能力，无疑将是一种非常有益的尝试。

［参考文献］

［1］杰克·韦尔奇．赢［m］．北京：中信出版社，.

［2］彼得·德鲁克．卓有成效的管理者［m］．北京：机械出版社，.［3］郭咸纲．西方管理思想史［m］．北京：经济管理出版社，.

［4］贺苗苗，秦四平．基于麦肯锡7s模型的现代物流企业管理［j］．物流科技，（12）：103～105.

［5］金仕达．麦肯锡7s模型［j］．中国电子商情，（11）：58.

［6］王汉章．浅谈图书馆领导行为与图书馆的凝聚力［j］．图书馆学刊，1991，（1）：8～10.

［7］张明浩．浅谈图书馆馆长的管理理念［j］．图书馆学研究，（6）：96～97.

［8］葛圆圆．现代图书馆领导风格权变论［j］．图书馆学研究，（11）：40～42.

［9］文榕生．图书馆领导艺术刍议［j］．晋图学刊，1991，（2）：8～9.

［10］徐英华．图书馆馆长提升领导能力探要［j］．图书馆学刊，（5）：43.

第二篇：麦肯锡7S模型的高职教学管理创新论文

论文摘要：以麦肯锡7S模型为分析框架，从价值观（sharedvision）、战略（strategy）、结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技术（skill）七个维度，剖析目前高职院校教学管理创新的进展和取向。

论文关键词：麦肯锡7S模型；教学管理创新；精益教学战略；网络教学空间

目前，高职院校的教学管理现状与教育部提出的人才培养模式、专业设置、课程体系、教学方法、实践教学等改革的要求还不相适应，在价值观、战略、结构、制度、技术等方面还存在一些缺陷和不足。因此，有必要运用体现系统思维的麦肯锡7S模型，全面审视、综合评价和积极推进高职院校的教学管理创新。

一、麦肯锡7S模型

美国麦肯锡顾问公司所构建的7S模型是体现系统思维方法的一个著名模型。该模型指出组织在变革和发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括价值观（sharedvision）、战略（strategy）、结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技术（skill）。由于这七个要素都是以字母S开头，所以简称7S模型。

麦肯锡7S模型告诉我们，任何一个组织是既包括战略、结构、制度等“硬件”，也包括风格、人员、技术、共同价值观等“软件”的复杂系统。软件和硬件同样重要，其中，“价值观”是核心和灵魂，以组织为主体的价值取向，是组织在追求经营成功的过程中，所推崇和信奉的基本行为准则；“战略”是根本，是组织为了应对内外环境的变化而做的较长时间的总体谋划，它是组织价值观的体现；“结构”和“制度”是手段，服务于组织战略；风格、人员、技术是支撑，为“硬件要素”的有效运作提供强有力的支撑。

20世纪80年代以来，麦肯锡7S模型已经成为了人们分析组织变革和创新的有效工具之一，鉴于此，笔者以麦肯锡7S模型为基本框架，探讨我国高职院校教学管理变革和创新问题。

二、基于麦肯锡7S模型的高职院校教学管理创新

（一）教学管理的价值观创新：以人为本

“本”在哲学上可以有两种理解，一种是世界的“本原”，一种是事物的“根本”。在这里以人为本的“本”，不是“本原”的本，是“根本”的本。以人为本就是把人当作主体、本质和目的。它是对人的主体地位的肯定，以人的实践为依据，尊重人的实践，立足于解放人、为了人并实现人的全面发展为价值取向。

教学质量是高职院校的生命线，教学管理是确保教学质量的重要手段，教学管理价值观是高职院校教学管理机构及其工作人员在教学管理方面确立和践行的基本价值取向，是教学管理系统的灵魂，是确保高职院校教学管理系统安全运行和健康发展的核心。笔者认为高职院校在教学管理中真正体现以人为本，就应该把人当作主体、本质和目的。

1.以教师为本应该做到：在教学管理制度上注重人文关怀，增加教师话语权；在教学管理模式上听取教师意见，重视全员参与；在人才培养模式上，重视教学权威的作用，鼓励广大教师积极参与。

2.以学生为本应该做到：在教学管理制度上体现从学生的发展出发和全面和谐发展；在教学管理模式上体现全体学生发展和学生主动发展；在人才培养模式上体现学生可持续发展和个性发展。

（二）教学管理的战略创新：精益教学战略

“战略就是规划，是手段，是行动模式，是对整体的把握和未来的看法”。从战略的定义可以看出，它对一个组织的生存和发展非常重要，它决定了一个组织的发展方向。因此，高职院校进行正确的战略选择和创新非常重要。鉴于国内高职院校的现实，笔者认为国内高职院校可以推行精益教学战略。所谓精益教学战略，是以用人单位需求和社会未来发展需求为出发点，以全面教学质量管理为基本手段，以快速反应为基本特点，对教学管理的一种长远规划和执行手段，也是对高职院校教学的整体把握和未来教学发展趋势的看法。

精益教学战略是一个整体，包括拉动式准时化教学、全面教学质量管理、并行工程等。拉动式准时化教学以用人单位和社会未来发展的需求为出发点，快速响应需求变化，对专业对应工作岗位的工作能力进行解构，然后按工作模块或工作流程重构课程内容和课程体系，课程或课程模块学习不再是学期制或学年制，而是依据课程内容或课程模块内容而定；教学过程中的计划与调整实质上是由教研室或教师自己完成，在形式上不采用集中计划，但教学过程中教学资源的协调则学校教学管理部门组织。全面教学质量管理强调教学质量管理是全面、全过程、全员的管理。全面的意思就是教学质量管理涉及教学过程的每个环节和全面的教学质量管理体系，比如健全的教学质量监控体系、科学的教学环节质量标准、多形式、多渠道的教学评估与检查；全过程的意思就是教学质量管理是一个完整的PDCA循环，即教学的计划、执行、检查和处理的完整循环，通过这个循环不断提高。全员的意思就是教学质量管理必须把学校所有教师的积极性和创造性充分调动起来，不断提高教师的素质，上自校长、下至普通教师人人关心教学质量问题，提升教学质量。并行工程就是在课程、课程模块或课程体系的设计、开发和实施过程中，各个部门相关人员协调配合、团队协作，将工作能力解构、课程内容重构、教学方法设计、企业需求、课程的前后衔接等紧密结合起来，保证高质量、高标准完成。

（三）教学管理的组织结构创新：机构设置柔性化、学术性管理分权化、服务性管理扁平化

对于一所高职院校套用任何一种固定的组织结构模式都是不合适的，创新才是永恒的主题。一个好的组织结构模式的标准是：“效率—组织成员可靠地完成任务的能力，以最小出错率和付出努力与资源的经济性来表示；及时性—完成工作的速度和及时性；响应性—满足组织外部环境需求的能力；适应性—组织进行革新和随时间动态变化的能力；责任性—使成员对那些对组织有贡献的活动负有责任。”鉴于此，笔者认为高职院校教学管理的组织结构创新表现为机构设置柔性化、学术性管理分权化、服务性管理扁平化。

在实际运行中，机构设置柔性化表现为各个部门抽调人员组成项目团队，开展和运行教学项目，实现人员组成、管理、工作时间的柔性；学术性管理分权化是指使从事于教学科研等学术性活动的组织会由紧密性的行政隶属关系转变为松散性的联合关系；服务性的管理工作（学籍管理、选课管理、成绩管理、考务管理等）从各学院（系部）重复设置的机构中解脱出来，按业务性质和效率最优设置机构专门化管理，借助于网络自动替代信息收集整理、上传下达的中间行政管理人员，直接为用户服务，形成大管理幅度、少管理层次、高管理效能的扁平式组织结构。

（四）教学管理的制度创新：学分制

学分制是以选课为核心，教师指导为辅助，通过绩点和学分，衡量学生学习质和量的综合教学管理制度。19世纪末学分制首创于美国哈佛大学。学分制具有课程开放性、资源丰富化、选课自由性、学制弹性化、学习导师制、能力培养个性化等特点。高职院校通过推行学分制教学管理制度，建立开放的网络课程资源平台，允许学生采用灵活的入学方式，在学业导师指导下自由的选择自己感兴趣、有利于职业生涯发展的课程，可以提前或推迟毕业，甚至允许中途中断学业，在条件允许时再继续完成学业。这样有利于因材施教，有效地调动学生的学习积极性和主动性，促进学生的个性发展、全面发展和可持续发展，提升学生的就业竞争力，从而提升高职院校教学水平和教学质量。

（五）教学管理的风格创新：教学服务

由于绝大部分高职院校是由中专升格而来的，长期以来，在教学管理过程中盛行“行政管制”风格，教学管理组织和工作人员在角色定位上仅注重其作为权力者的身份，而忽视其权力的根本来源和权力行使的根本宗旨，从而背离了教学管理组织存在的基本价值。

随着中国高职教育已经由卖方市场转变为买方市场，运行机制已经显现为“以学择教”的趋势，学生需要什么样的教育，学校就应设法提供什么样的教育，学生身份发生完全的变化；再加上教师群体是一个自命清高、自尊心极强、从事独立脑力劳动的群体，他们一般都具备基本的理论知识和丰富实践技能，流动十分容易。学生身份的变化和高职院校教师群体的特点，决定了“行政管制”风格已经不适应新的时代要求，只有“教学服务”风格才有生存的空间。可以说，在新形势下，教学管理从实质上已经演变为一种“教学服务”，尊重并尽力满足师生的教学需要，为师生创造一个良好的教学环境。

（六）教学管理的人员创新：现代人力资源管理

在高职院校教学管理创新系统中，人员创新是至关重要的。因为无论是教学管理价值观、教学管理战略、教学管理组织结构、教学管理制度的创新，还是教学管理风格、教学管理技术的创新，都离不开素质优良的教学管理人员。

推进高职院校教学管理人员创新就是按照现代人力资源管理的理论、流程和方法对教学管理人员进行管理。第一，通过岗位分析，按照人岗匹配的原理，能力至上的原则，科学合理选聘教学管理人员；第二，“以人中心”设计相关激励制度。长期以来高职院校一般“以事为中心”设计激励制度，对教学管理人员也不例外，这是一种落后的工作方式，必须进行变革。代之以更加注重调动人的积极性和创造性、以最大限度地挖掘人的潜能的“以人中心”的激励制度；第三，注意对教学管理人员的培训和开发。通过培训需求分析，科学设计教学管理方面的培训内容，开展形式多样的培训和开发活动，使教学管理人员具备扎实的教学管理专业知识、高超的专业技能和良好的服务意识。

（七）教学管理的技术创新；网络教学空间

在传统的教学管理手段下，教学管理所得来的信息并不是直接原始生成的，而是通过调查或网络评价生成的，存在信息失真的可能性，通过网络教学空间建设可以很好的解决这个问题。建设好网络教学空间将是高职院校教学管理的伟大技术创新。

建设网络教学空间，不再是简单地上传、下载PPT，而是利用网络教学空间空间做活动的课程，包括电子教案、PPT、资源库、照片库、影像库、案例库、方法库，等等。教师上课只要展示授课提纲，然后利用各种空间上的教学资源来组织教学，讲到案例即打开案例库，讲到实例可打开照片集、影像集，讲到概念也可以打开概念库，讲到方法可以打开方法库，讲到技能可以打开技能库，讲到前沿的东西还可以链接到国外大学的课程，这些都可以在空间上实现，而且可以形成模块的任意组合，课程不再是过去的一本书，也不是最近十多年来的PPT，而是一个空间的某一个子空间，教师可以根据需要做出很多不同的课程来。同时利用网络教学空间还可以进行作业布置、问题讨论、学生提问等。

网络教学空间建设起来后，教学管理效率更高，信息更真实。教师上课时的教学状态和学生学习状态好不好，通过点击网络同步直播就可以看得仔仔细细；教师是不是每次都用几年前的老教案，通过点击教案库就可以看得清清楚楚；教师是不是对学生进行过辅导，通过点击教师评语和回答问题留下的“脚印”看得明明白白；老师的课程学生是否有兴趣、教师是否学生欢迎，通过点击学生访问量、访问记录和学生留言可以看得真真切切。

三、结语

（一）以麦肯锡7S模型为分析框架分析高职院校教学管理创新具有整体性。这就是说，我国高职院校教学管理系统中的战略、结构、制度、风格、人员、技术、价值观这七个要素中，价值观是核心和灵魂，战略是根本、“结构”和“体制”是手段、风格、人员、技术是支撑，它们相互影响、相互配合，共同构成一个有机整体。这表明，为使高职院校教学管理的创新取得成功，必须着眼整体，统筹谋划。

（二）以麦肯锡7S模型为分析框架分析高职院校教学管理创新具有开放性。高职院校办学目标之一就是“行业认可、企业欢迎、家长满意、学生受益”。要实现这个目标，高职院校必须不断与行业、企业、家长、学生互动，不断为教学管理系统中的价值观、战略、结构、制度、风格、人员、技术补充新的内容。这表明，为使高职院校教学管理的创新取得成功，各个要素要不断吸收社会最先进、最新的东西，深化其内涵，拓展其外延。

（三）以麦肯锡7S模型为分析框架的高职院校教学管理创新具有动态性。这就是说，高职院校教学管理系统中的七个要素不是静止的，而是随社会发展不断发展变化，补充新的内容，从而不断的完善自己。这表明，为使高职院校教学管理的创新取得成功，各个要素必须保持对社会环境的最佳适应状态。

第三篇：如何提升领导艺术

如何提升领导艺术

“一把手”在全局工作中处于核心地位，起着关键作用，负有全面责任，其素质、能力、工作作风和自身形象的好坏，直接影响着一个单位和班子的凝聚力、战斗力和整体工作成效。当好企业的“一把手”非常重要，但又很不容易，要当好“一把手”，除具有必备的素质和能力外，还要讲究领导艺术。

领导艺术（The art of leadership）是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性，领导艺术是领导者个人素质的综合反映。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。面对企业发展的新形势，核心管理层的领导艺术在企业的运营决策中的作用越来越重要，复杂的经济环境和前所未有的竞争挑战也要求企业领军人物必须具备卓越的领导艺术。提升核心管理层的领导艺术，成为企业迫在眉睫的重大课题。

领导艺术其实是分三个层面，首先是领导自己，其次是领导他人，还有就是领导组织。那么，什么是“领导”呢？我觉得这两个字拆开来说，“领”代表着引领和拉动，要用力完成，要用很多管理的技巧，领着一群人能够实现一个目标。“导”就是说尤其当这个目标是比较高远的，比较虚的，不太容易看到的，前面那个地方是大家没有去过的一个地方，这个时候需要做一些激发、推动和导向工作的沟通，这是需要用心完成的，包括你影响的也是员工的心，提升领导艺术可以从哪些方面入手呢？

1、授权艺术：在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。

2、用人艺术：领导者的责任主要有两条：一是出主意；二是用人。用人指的就是人才选用，使用问题。在国外有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑选人用人。可见选人用人对于领导者是多么重要。在市场中做为优秀经理管理的对象是人，所有的工作任务也都要靠人来完成，所以，管理成败的关键，也就在于选人用人上。所以，领导选人之道，博大精深，是所有想在领导职位上呆得长久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事业的人必须练就的本事。运用之妙，存乎一心。作为领导者，周旋于各色人等之间，必须正确识人、择人、用人，为自己成就大事打下坚实的人力基础。首先，善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。

唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去，实现了人才与岗位所需的最佳组合。其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。

第二要注意“适度”领导者用人不能搞“鞭打快牛”，“快牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期让那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”。所以领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。

3、决策艺术：近年来，“决策”成了商务人士的日常用语，很多企业的高管，特别是一把手，往往以“决策者”自居。作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%，专业只占18%。在残酷的市场竞争环境下，许多企业因为

没有决策型的领导者而陷入危机，江河日下。

4、领导艺术之愿景：一是会讲梦想，勾勒出愿景，让大家觉得你值得相随。二是靠一个使命去统领所有员工思维深处的价值观体系，并且要让大家在使命这个层面达成共识。在全球化的浪潮下，进入世界市场应该变得更容易而不是更难，一条正确的途径便是发现真正的愿景！愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。愿景为成功点亮了一座灯塔；愿景，让我们看清楚，通向成功的道路不是追随，而往往是与众不同。作为企业的领袖，不光要有梦想，更重要的是让追随你的人相信梦想并为之奋斗。所以，企业家不仅要敢于梦想，更应该善于向员工营销你的梦想。一个企业家要想做好企业，就必须学会营销梦想。你可以没有产品、没有钱、没有团队，但是不能没有营销梦想的能力，否则梦想就永远只能是梦想，而无法付诸行动。很多企业都存在这样一个现象：老板不缺梦想，员工也很努力，可是结果却总是差强人意。导致这种现象的原因很多，其中一个重要的原因就是老板没有把自己的“个人愿景”放大成为与员工共享的“共同愿景”，即没有在公司愿景层面达成共识。

5、领导艺术之魅力：古人云：以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，心悦诚服也。在现代社会，一些有识之士甚至提出，伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的，是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。一个拥有魅力的领导者在团体中的“牵引”作用由此可见一斑。领导魅力，是领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理行为的能力。

6、领导艺术之智慧：对于领导者、高层管理者层面的智慧来说，就是战略、谋略、商业模式。作为一个管理者，手中把握的是企业生存、发展的命脉，如果没有过人的智慧，那么他所带领的企业前景必将暗淡。我们说：知识就是力量。这句话里包含着“知”与“能”。“智”正是让我们正确的把知识运用到管理之中，并把之转化为力量发挥能量，而管理者则恰恰需要运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用。古人云：“下君之策尽自之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。”一个人能竭尽自己的能力去完成一项事业，这是难能可贵的，亦必须要那样去奋斗。如果一个人没有自己的奋斗目标，又不肯付出自己的力量去实施自己的计划，这个人很难事业有成。更为值得注意的，人的智慧力量是无穷无尽的，尽人之力远不如尽人之智，所以古人已道出了下中上的策略。“好风频借力，送我上青天。”一个人或一个团体，凡是善于借助别人力量的，均可事半功倍，更容易更快捷地达到成功的目的。

第四篇：怎样提升领导艺术（xiexiebang推荐）

怎样提升领导艺术

一是努力提高学习艺术。领导者在世情、国情、党情、社情日益错综复杂的情况下，领导一方，驾驭全局，必须要有丰厚的理论基础和广博的学识。要树立不断学习、终身学习的观念，以如饥似渴的求知欲和不进则退的危机感，克服心浮气躁、固步自封、闭关自守、浅尝辄止等思想障碍，发扬钻劲、韧劲、恒劲，把一切领导工作和社会活动实践作为学习的过程，全方位、广渠道地接受新知识。要自觉把学习当作一种觉悟、修养、境界和责任，努力克服工作忙、事务多的困难，做勤于学习、善于思考、深入调研、学用结合的表率。要争做“学习型”领导，向理论学习巩固根本，向群众学习增长才干，向专家学习丰富知识。把学习与创新结合起来，在博的基础上求精，懂理论、懂法律、懂科技，用不断的学习提高，适应不断发展的新形势，为领导工作注入源源不断的动力。作为负责全盘工作的主要领导，不仅要抓好自身学习，而且要带领班子成员一起学习，着力创建“学习型”班子，培养“学习型”干部队伍。

二是努力提高决策艺术。决策是领导过程的核心。决策艺术是领导艺术的重中之重。领导者深刻把握决策的原则、程序和方法，切实提高决策水平和工作效率，对于正确贯彻党的路线方针政策，促进一个地方的经济发展和社会大局稳定，具有很重要的现实意义。提高决策艺术首先要掌握决策的一般原则。包括发展中心、科学指导、人民主体、现实可行、整体优化、系统思维、开拓创新、快捷高效和确定一贯等项原则。其次，提高决策艺术要掌握决策的基本方法。如经验判断法、典型试验法、决策树方法、程序决策法、随机决策法和危机决策法等。第三，要掌握决策程序。深入实际，调查调研，是科学决策的前提实事求是，一切从实际出发，是科学决策的根本坚持群众路线是科学决策的基础发扬民主，集思广益，是科学决策的基本要求充分发挥主观能动性，善于把握事物的因果关系，是科学决策的有效保障周密策划，精心组织，是保证决策落实的重要措施。第四，领导者正确的调查研究有助于科学决策。准确的信息是实现科学决策的前提。深入实际，调查研究，掌握实情，对实现科学决策至关重要。作为一名领导干部，提出任务，制定决策，都必须深入实际，深入群众，调查研究，获得实情，这样才有助于做出符合民意民利、促进发展的正确决策。第五，领导者要重点培养处理突发事件时紧急决策的能力。事关全局的经济社会发展思路或阶段性中心工作等决策课题，可以反复酝酿，慎重决断。但意外灾害、重大事故、群众闹事等常见突发事件，由于具备突如其来、复杂多变、无序性和紧迫性的特点，无不需要领导者应急处理，当机立断。紧急决策要着重处理好治标与治本、眼前与长远、思想教育和强制措施的关系。面对突发事件，要坚持采取临危不惧、处险不惊，雷厉风行、快刀斩乱麻，机动灵活、全面控制的态度和原则。

三是努力提高识人艺术。人是生产力中最革命、最活跃的要素。领导干部一项十分重要的职责就是发现和识别人才，当好伯乐，培养和造就优秀的人才队伍。识别人才眼睛要向内看，千里马往往就在身边。要善于在群众中发现人才、选拔人才要善于在大是大非面前选才，多方造才。识人要全，知人要细，既要识长也要识短，要用其所长避其所短。识人要由表及里，不以表取人。要通过交谈、观察、调查、考评、激将和试探等各种方法，全方位了解一个人。如在运用考评法时，要看他有否信心和雄心壮志，他的影响力、上进心、责任心、事业心、同情心怎样。在运用试探法时，要“远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，急与之期而观其信”。同时，注意潜在人才的挖掘，听其言识其志向，观其行别其追求，析其作辨其才华，闻其誉察其品行。四是努力提高用人艺术。科学使用人才是为了促进事业的发展。领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则。在任用人才的实践中，要因人而异，量才适用，用人之长，人尽其才要唯才是举，不拘一格使用人才，既要提拔年轻干部，也要珍惜阅历丰富的中年干部的使用要积极创造人才发展的空间、平台和舞台。科学用人既重用“人才”，也善用“平才”。相对于“人才”

而言，大多数干部都是普普通通的“平才”。如何正确对待和合理使用大部分干部，绝不亚于使用“人才”的分量。何况在特定的环境下，因个人主观努力的差异，“人才”和“平才”也能够互相转换。科学使用人才要坚持用人不疑，以使下属感到领导者对自己的信任，从而激发其工作热情和创造力。信任是领导者赢取人心，推进上下关系的一大法宝。当然，“不疑”也要有度。要坚持严明的法纪和制度规则。掌握好“不疑”和“有疑”的度，也是领导艺术之所在。五是努力提高沟通艺术。沟通艺术是领导艺术的基础。运用沟通艺术时要在认同方面多下功夫。认同永远是相互的，相互认同可以加速沟通，有助于形成良好的人际关系和整体士气的提高。下属一旦认同了领导者个人，就很容易认同领导者的决策、思路和工作部署。沟通应采取由浅入深的方法，比如先寻求共同的经历、兴趣和思想、情感上的共鸣，逐步缩小感情上、心理上的距离，再达到深层次的共同点，比如共同的信仰、理想、利益、目标等。沟通应做到信息沟通、感情沟通和思想认识沟通同时进行。信息沟通是基础，感情沟通起催化剂作用，而思想认识上的沟通则是沟通的重点。领导者应把与上级和下级的沟通作为重点。与上级沟通要把握住度。注意把握沟通交流的准则，随时让领导了解情况切忌越级上访切忌报喜不报忧遇有十万火急之事，需事先约定，事后禀报提出自己的观点、建议和意见时，要简明扼要，不要长篇大论，不着边际汇报重大事情，要掌握翔实的资料并附有确凿的证据提出问题时，要一并拿出解决办法与上级领导意见相左时，先服从上级，再寻机表达自己的不同意见，诚恳请教上级领导，再达到上下级观念一致与领导意见相同时，应将功劳归于上级，切忌争功或邀功请赏。领导者与下属沟通时要浑厚老成。要注意把握沟通交流的技巧坦诚相见，平等待人换位思考，求同存异讲究技巧，准确表达言外之意，巧妙传递沟通障碍，及时化解。六是努力提高协调艺术。领导者的协调艺术涉及部门协调、利益协调、工作协调、环境协调和人际关系协调等项内容。其中协调人际关系的艺术是重点，包括处理好与上级、与下级及与同事的关系。对上级要尊重，要服从，要配合，出力而不越位。对下级要多服务，多支持、多关心、多沟通，宽严有度。对同事要多通气，多协作，相互配合，互相促进。要积极协调与上级的关系。要有下级服从上级的组织观念积极维护上级的威信，全力支持和配合上级工作，体谅上级难处正确理解上级意图，尊重上级人格，适应上级工作习惯，展其长避其短及时汇报，反复疏通，但不要事事依赖上级，把责任推给上级。要积极协调与下级的关系。真诚对待自己的下属，特别要做好与副手关系的协调。要积极协调与同级的关系。做到以大局为重，相互配合，相互协作要有系统的观念、共赢的观念大事讲原则，小事讲风格，互相尊重，互相支持。在协调各种关系时，要学会处理相互之间的冲突：有限忍耐，合理斗争自我保护，息火降温存异求同，淡化名利加强沟通，真诚合作一视同仁，保持平衡知己知彼，处事坦然真诚和善，化敌为友顾全大局，取长补短发扬民主，尊重下级大度对待下属的失礼认真对待下属的失信正确对待下属的失误谨慎对待下属的过激行为严肃对待下属扰乱秩序。七是努力提高包容艺术。海纳百川，有容乃大。现代领导艺术要求领导者具有兼容并蓄的度量和光明磊落的胸怀，与人为善，宽以待人。古人任人以专，不信谗言善则称人，过则称己临财思惠，先人后己上交不谄，下交不渎己所不欲，勿施于人的经验总结，均体现了包容的艺术。领导者运用包容的艺术要做到容人之长。就是认可别人的才干和优秀之处，即使超过自己也能泰然处之。领导者要力戒视卓越人才为威胁、对下属意见淡而处之、吹毛求疵、甚至将下属的成就据为己有的表现和行为。要做到容人之短。领导者不能简单的以己长格物。人的缺点、弱点只要不妨碍其发挥作用，就可不必计较。容人之短的一个重要方面就是容人之私，即领导者对部属的私交、私利和隐私，不进行干涉，允许其存在和发展。要做到容人之正。对部属正义之言、正义之行，尤其是对触及到领导者本人利益的凛然正气，要给予理解和支持。开明的领导能够容许下属伤及面子，甚至容许下属伤害自己的尊严。唐太宗之所以能以人为镜，从谏如流，关键就在于其有容人之正的度量。要做到容人之过。能容忍曾经反对过自己的人，能容有缺点的人，能容不同意见者。对下属的一些过失性、非主

观性、执行性错误以及大部分失责性错误，领导者一定要注意宽容。当然，容人也要有度。对于那些态度恶劣、不思悔改、后果严重的失责性、故意性错误以及不负责任的庸俗性错误，是不能宽容的。特别对下属触犯公众利益的原则问题，你要和他诚恳地讲清道理，该怎么处理就怎么处理，不能姑息迁就。八是努力提激励艺术。从某种意义上讲，领导就是激励。领导者要先自我激励，后激励他人。只有首先把自己发动、激励起来，才可能把下属也发动、激励起来。要先“激”，后“励”。“激”是指激发积极的动机，“励”是指一种反馈，待下属工作一段时间后，若行为符合领导者的意图和决策目标，方对其行为进行鼓励、奖励。激励一是调动下属的积极性，对下属进行心理上、感情上、精神上的激励二是激发下属的创造性。要先对下属进行个体激励，然后再进行集体激励先进行物质或精神的激励，然后再进行物质加精神的综合激励。在具体运用激励艺术时，要把个体激励与综合激励结合起来，要在激励的基础上进行凝聚，把激励和凝聚结合起来。九是努力提高讲话艺术。讲话是领导者的基本功。征求意见，部署工作，沟通协调，激励群众等都离不开讲话的艺术。领导讲话的艺术主要包括动员报告、即席讲话、沟通讲话、表扬或批评下级等方面的艺术。这些讲话因环境、场合、对象、目的不同而各具特色。十是努力提高人格魅力艺术。人格是人的性格、气质和能力等特征以及人的思想、道德、情感、学识、素质的内在结构与行为表现的有机融合魅力则是指能吸引人、影响人的力量。领导者高尚的品格是其领导魅力的重要源泉。那些具有高尚品格的人会放射出磁石般的力量。良好的人格魅力不是与生俱来的，而是日积月累、潜移默化、持之以恒地学习修养的积淀，是经过长期实践磨炼出来的。在新形势下，领导者增强人格魅力，必须端正态度，强化学习，与时俱进，逐步培养。概括地说，就是要多学习以养才气，讲政治以养大气，淡名利以养正气，敢负责以养浩气，不媚俗以养骨气。具体地说，就是要以学习提高效能，以知识赢得信服，以经验引起重视，以实力取得信任，以工作体现价值，以智慧解决难题，以成就树立威信，以献身投入事业，以铁肩承担道义，以理论统帅经验，以理想唤起自觉，以激情激励他人，以热情鼓舞士气，以思想影响大众，以坚韧取得成功，以毅力战胜失败，以爱心广结善缘，以大度聚集群朋，以目标引导团队，以参与求成功，以亲和赢得信赖，以包容团结众人，以幽默活跃气氛。

第五篇：领导艺术的自我提升

领导艺术的自我提升

有句谚语：“一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子”。企业的领导就应像头狮子一样，如此他的企业才会无往而不胜。高层领导者的素质对于企业的成功与发展，具有十分重要的意义。领导艺术及其对企业发展的重要性

所谓领导艺术，就是领导者在其知识、经验、才能和气质等因素的基础上形成的，巧妙地运用各种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能，主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、激励的艺术，现代组织中领导者承担着越来越多的角色：外交家，平衡外界环境，协调与其它组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源;传教士，宣传组织文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做;调解者，统一不同意见，化解组织冲突;观察家，了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导;教师，训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员能力、素质，以适应组织发展需求，等等。这些角色无不需要领导者与其它群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的艺术才是其中的关键。

这些艺术概括起来其实就是领导者在领导方式方法上表现出的创造性和有效性。一般来讲，企业领导者的思想往往就是企业的发展方向，在一个强调以企业文化建设提升企业核心竞争力的企业中，领导者的思想观念往往就是一个企业的文化。可以说，企业领导者在企业文化建设中起到诸多作用。主要表现在两个方面，一是提升领导艺术是企业实现跨跃式发展的根本保证。实践证明，没有领导艺术的领导就没有领导力，而没有领导力就没有执行力;没有领导力企业就不可能实现跨越式发展。由领导艺术的提升而凝聚成的领导力也是影响力,只有影响了他人的行为，才能提高执行力。这种力量源于个人专业才能或个人魅力，绝非单纯依靠职位头衔而产生的作用。在全球经济一体化浪潮的冲击下，所有领导者都将面临提升领导艺术的挑战，原有的传统领导模式都将面临重大变革，领导者有足够的能力和智慧才能体现自已的意图，从而激励员工朝一个目标努力，让员工释放全部能量，实现自已的价值和企业的目标。二是领导力是竞争优势的来源，是多种能力的集合体。企业的持续发展，除了迅速提升各级管理人员的领导力外，还要在企业内部构建良好的机制，营造一种“领导力文化”，使企业的每个人都能发挥其应有的“领导能力”、“领导才能”，使企业的价值取向与个人的价值取向同频共振。

目前我国企业领导艺术方面存在的问题

目前，中国企业的领导艺术亟待提高，需要在发展方式等方面作出调整和改进。在我国一些企业领导的心目中，自己是管理者和统治者，公司的员工是被管理、被统治者，两者根本不能混在一起。他们崇尚无威不治，故意疏远下属，认为做领导就要有做领导的样子，只有高高在上，让下属敬畏，下属才会努力干活，不捣乱生事。下属必须任由自己驱使，每个人都得对自己卑躬屈膝，迎和自己的情绪和癖好。“他们喜欢看到下属对自己卑躬屈膝的样子，他们与下属之间永远有一道不可逾越的界线”。这样的领导只有当下属对他畏之如虎，不敢有半点不恭敬时，才会感到他想要的独裁与乐趣。尽管绝大部分的企业都认识到领导艺术的重要意义，但目前的发展方式仅限于实施个别项目，并没有将领导艺术提升到与业务战略紧密关联的层面，同时并没有清晰设定能力标准、营造领导文化氛围和整合人才管理系统等;提升领导艺术上投入的资源分配有待优化。大部分企业每年都有相应的资金投入和固定的人员配置。然而企业对于这些资源的投入有待评估，并且需要根据评估结果以及业务的发展要求灵活配置相关人力资源和资金投入;人才培养和领导艺术提升体系缺乏整合和系统性。企业过于依赖单一的发展方式，缺乏针对不同层级、不同发展需要的有效方法的组合，不同人才管理模块没有形成一致的体系。

领导艺术也并不是可望而不可即的，它有一定的规律可循，是可以在日常生活中培养的。领导者应善于利用领导规律和领导方法，善于面对各种纷繁复杂的局势，果断采取行之有效的措施，并拥有吸引人才归附的人格魅力，从而形成独特的领导艺术。提升领导艺术之途径选择

学习和实践是提高领导艺术、领导水平的根本途径。对领导者个人来说，领导艺术水平的高低直接决定了他的前途明暗。而领导的艺术是因人而异的，黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子。”没有完全相同的两个人，同样也没有完全相同的领导者和领导方式。但是，一位优秀的领导者，一定善于面对各种纷繁复杂的局势，果断采取行之有效的措施，任用精明能干的部下，并拥有吸引人才归附的人格魅力，其在竞争中脱颖而出是必然的。我个人认为提升领导者的领导艺术，应该从以下六个方面作出努力。

提高学习力是提升领导艺术的基础。领导能力首先是一个人的学习能力—它是作为一个人的最核心的东西。优秀的领导就是能不断成长、发展和学习的人。他们愿意付出当领导的代价。为了能不断提高自己的水平，拓宽自己的视野，增加自己的技巧，发挥自己的潜能，领导者会做出 种种必要的牺牲。

提高决策能力是提升领导艺术的核心。决策是领导过程的核心。决策艺术是领导艺术的重中之重。领导者深刻把握决策的原则、程序和方法，切实提高决策水平和工作效率.善用人才是提升领导艺术的关键。人是生产力中最革命、最活跃的要素。领导干部一项十分重要的职责就是发现和识别人才，当好伯乐，培养和造就优秀的人才队伍。识人要全，知人要细，既要识长也要识短，要用其所长避其所短。识人要由表及里，不以表取人。科学使用人才是为了促进事业的发展。领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则。在任用人才的实践中，要因人而异，量才适用，用人之长，人尽其才;要唯才是举，不拘一格使用人才，既要提拔年轻干部，也要珍惜阅历丰富的中年干部的使用;要积极创造人才发展的空间、平台和舞台。科学用人既重用“人才”，也善用“平才”。相对于“人才”而言，大多数干部都是普普通通的“平才”。如何正确对待和合理使用大部分干部，绝不亚于使用“人才”的分量。何况在特定的环境下，因个人主观努力的差异，“人才”和“平才”也能够互相转换。科学使用人才要坚持用人不疑，以使下属感到领导者对自己的信任，从而激发其工作热情和创造力。

提高协调能力以改善领导效果。领导者的协调艺术涉及部门协调、利益协调、工作协调、环境协调和人际关系协调等项内容。其中协调人际关系的艺术是重点，包括处理好与上级、与下级及与同事的关系。对上级要尊重，要服从，要配合，出力而不越位。对下级要多服务，多支持、多关心、多沟通，宽严有度。对同事要多通气，多协作，相互配合，互相促进。要积极协调与上级的关系。要有下级服从上级的组织观念;积极维护上级的威信，全力支持和配合上级工作，体谅上级难处;正确理解上级意图，尊重上级人格，适应上级工作习惯，展其长避其短;及时汇报，反复疏通，但不要事事依赖上级，把责任推给上级。真诚对待自己的下属，特别要做好与副手关系的协调。要积极协调与同级的关系。做到以大局为重，相互配合，相互协作;要有系统的观念、共赢的观念;大事讲原则，小事讲风格，互相尊重，互相支持。

掌握激励手段以提高凝聚力。从某种意义上讲，领导就是激励。领导者要先自我激励，后激励他人。只有首先把自己发动、激励起来，才可能把下属也发动、激励起来。要先“激”，后“励”。“激”是指激发积极的动机，“励”是指一种反馈，待下属工作一段时间后，若行为符合领导者的意图和决策目标，方对其行为进行鼓励、奖励。激励一是调动下属的积极性，对下属进行心理上、感情上、精神上的激励;二是激发下属的创造性。要先对下属进行个体激励，然后再进行集体激励;先进行物质或精神的激励，然后再进行物质加精神的综合激励。在具体运用激励艺术时，要把个体激励与综合激励结合起来，要在激励的基础上进行凝聚，把激励和凝聚结合起来。

修炼个人品质以增强人格魅力。人格,是人的性格、气质和能力等特征以及人的思想、道德、情感、学识、素质的内在结构与行为表现的有机融合;魅力则是指能吸引人、影响人的力量。领导者高尚的品格是其领导魅力的重要源泉。那些具有高尚品格的人会放射出磁石般的力量。良好的人格魅力不是与生俱来的，而是日积月累、潜移默化、持之以恒地学习修养的积淀，是经过长期实践磨炼出来的。在新形势下，领导者增强人格魅力，必须端正态度，强化学习，与时俱进，逐步培养。概括地说，就是要多学习以养才气，讲政治以养大气，淡名利以养正气，敢负责以养浩气，不媚俗以养骨气，以包容团结团队，以亲和赢得信赖。

最后的关键一点还是要勇于实践。嘴皮子上说再多也是没用，领导者提高自身领导艺术，还是得参加领导工作的实践。首先，领导者进行领导实践要把基本的经济理论当作工作的指南而不能当作教条。要学会因时因地制宜，不能生搬硬套，犯教条主义错误。其次，领导者在实践过程中要对理论、经验进行检验。实践是检验理论的唯一标准，只有经受得住实践检验的理论才是对的，才对领导活动有益处。最后，领导者要在实践中尝试创造出新东西。

这是提高领导艺术的关键，学习他人的领导经验，总结自己的领导经验，最重要的是要根据自己的特点，大胆改革创新，形成具有自己特色的领导艺术。