2010214开发领导力,彰显精英气质

第一篇：2010214开发领导力,彰显精英气质

开发领导力，彰显精英气质

——在2010—2011学年第二学期开学式上的讲话

上海市七宝中学校长仇忠海

各位老师、全体同学：大家早上好！

今天是2010学年第二学期开学的第一天，首先，我代表学校向大家致以新学期的问候，祝大家在新学期里身体健康，心情愉快，学习进步，工作顺利！今天就中学生领导力开发的话题与同学们做一次交流，我讲话的题目是：开发领导力，彰显精英气质。

多年来，从各种渠道我们了解到，在高校，七宝中学的毕业生很受欢迎，很多七中毕业生到了大学后，比别人有更多的机会担任所在班级、系和学校的学生干部，甚至很多在七宝中学没有当过干部的同学也很出彩，比如上海大学的刘晶明、上海师大的王召薇，先后成为学校的杰出团员标兵和系的学生会主席。1999届的浦栋麟是上海交大团委副书记、上海市青联副主席、上海市十三届人大代表。2008届的邵文静同学是七宝中学的社团联主席，到北大被推选为北大学生会办公室主任，现在是北大学生会宣传联络部部长。这些同学在维护同学权益、繁荣校园文化、内部组织建设以及加强校际交流等各个领域做出了突出的贡献。还有更多类似的例子，说明我们的办学十分有利于学生在高校的进一步发展，这是值得重视和加以提炼的。我坚信，以相同的分数考入同一所大学，我们七宝的学生一定比别人更优秀、更具领导力。

我一直认为衡量一所学校的办学水平和教育质量，可能要看十年、二十年后，哪一所学校培养的学生在经济建设、文化建设以及人文、社会、科技领域涌现的精英和领袖人物更多。为了我校学生若干年后在各个领域有一批勇于担当的拔尖人才和领军人物，在高中阶段，除了扎实的科学文 1

化基础知识、高尚的道德情操和强健的体魄外，我看，我们学生领导力素养的开发和培养必须加以重视。

提出这个话题，还出于以下三个方面的考虑：一是，自从2007年学校提出‚平民本色，精英气质‛的育人特色以来，我们一直致力于这一特色的内涵建设，学生领导力无疑是精英气质的重要内容。二是，上学期开学，我做了一个‚聚焦成长之美‛的致辞，标志着七宝中学的教育更加关注学生的品位，更加关注教育的品质；开发学生领导力，当然有助于提高学生的品位和学校教育的品质。三是，今年的上海市教育工作会上，提出教育要守正创新、转型发展，七宝中学作为上海市品牌高中，不能只关注升学率，要从国家繁荣富强、民族兴旺发达、社会和谐稳定、人民幸福安康的角度思考教育的责任，为我们学生的终生发展奠基，培养能领导未来社会改革与发展的中坚力量。

那么，什么是领导力呢？领导力就是一个个体或一个组织设定目标，并高效率地、矢志不渝地实现目标任务的能力。对于一件事情，某同学说到就能做到或者说到马上就能做到，就说明他具有领导力。也许有的同学会说，我不是学生干部，我就没有领导力；我是一名小组长，我的领导力就小；我的学习成绩不在年级前列，就没有领导力等等。这些都是对领导力的误解。领导力不是虚无缥缈的东西，也不是那种高不可攀的神话，领导力是一种综合素质，包括自我认知能力、人际交往能力、团队合作能力等多种有助于学生毕业后适应社会、适应职业发展的能力，中学生领导能力的核心是感恩他人的服务意识和不经他人提醒的社会责任感。

作为国家级重点课题的实验学校，我校从2010年3月份开始在高

一、高二年级开设了‚领导力开发‛课程，目前，已经比较成熟且初见成效。在2010年第一届全国高中生领导力和创新力大赛中，获得团体第一名；两个开发学生领导力的教学案例入选陈玉琨教授主编的《领导力开发》教材。通过领导力开发的课程教学，选修这门课的学生的思想境界和综合能

力得到极大的提升。高一（3）班郑伊云同学对领导力理解的过程，会给我们一些启示。她说：‚原先‘领导’这个字眼对于我来说，更多的是一种‘权威’，凭借着这份权威，我曾经对那些被领导者们指手划脚，结局便是失去了他们的信任；之后我学着和被领导者们打成一片，不把自己当领导，日积月累，我们建立了深厚的友谊。从偏向于个人权威的领导方式到偏向于人际关系的领导方式的转变，让我认识到领导力并不是一个人的个人权威，而是整个团队的合力。‛

或许有的同学会说，开发领导力是不是在新的历史条件下‚学而优则仕‛的另一种提法？这种理解是比较功利的。大家知道，由于现代信息技术的高速发展，引发了社会政治经济结构的巨大变化，为完成一件事需要反复修改计划，设臵预案，更需要多部门、多工种的沟通协调。那种振臂一呼应者云集的状况早已成为历史，领导者一方面要熟悉法律法规、科学决策和民主议事规则，熟悉驾驭组织的技巧，具有协调、应变、整合资源的能力，另一方面还要具有高超的聚拢追随者、统一行动的能力。而组织成员要懂得如何执行计划、如何互相配合，以便高效地完成任务。

或许有的同学会问，领导力开发是不是读几本教材，背几条名人警句，就能牢记在心、应用自如呢？绝对没有这么简单。不能把领导力开发当成数学解题、语文阅读理解、英语单词记忆那样来训练，而要在积极参与班级管理、社团活动和社会实践中，学会制定计划、组织协调、计划实施和评估反馈各个基本环节的技术要领，来提升自己的影响力、意志力和控制力，要在实践中学会担当。

近年来，大学生就业困难，不少大学生自主创业，结果困难重重，原因之一是缺乏领导力，但是如果在学生时代，就具备创办学生社团的能力，我看走向社会自主创业就会少走很多弯路，所以高中阶段积极参与社团活动对我们的日后发展十分重要。2006届赵彦宏同学在文来初中时曾花360元创建了一个文来麦茶网站，搞得非常红火，甚至新浪网派人来想要收购，他坚决留给了学校。这一经历很受美国大学的重视，被录取在美国罗德岛州的布朗大学，现在在美国创办了‚七中校友会‛网站，聚集了在美、法、英等国几百名七宝、文来的留学生在网上交流。

2008届郭思蔚同学在文来初中就是班长、热衷于各类活动，到七宝高中后，创办了魔术社，自任社长，搞得有声有色。考入加拿大英属哥伦比亚大学后，依然热心于社会活动，现在是受中国领事馆支持的温哥华‚中国学生学者联谊会主席‛，并参与组建了以七中、文来学生为主的‚海外七中人‛网站。

美国前总统克林顿对政治的兴趣及他的政治主张萌生于他的中学时代。从高中开始，克林顿就热心于社团活动和演讲。高一年级末，他参加了阿肯色州举办的‚孩子们的国家‛夏令营活动。这个活动主要通过模拟竞选总统和议员的形式帮助学生了解政府的运作。克林顿赢得了选举，当选为‚孩子们的国家‛的‚总统‛，并获得了参观白宫的机会。克林顿后来回忆到：‚7月24日那天，我们前往白宫拜见总统。肯尼迪总统走出椭圆形办公室，来到阳光下，做了简短的讲话，赞扬了我们做作的工作。然后，总统走下台阶，开始和我们握手，对我来说，这是一个终生难忘的时刻。可以说，那张肯尼迪总统与我握手的照片是我渴望做总统的开始。‛

领导力的开发要在学习和实践中完成。阅读经典是领导力开发的基本而且重要的渠道。阅读《红楼梦》，你将学会管理；阅读《孙子兵法》，你会更加娴熟地掌握辩证法，运筹帷幄，决胜于千里之外；阅读《罗伯特议事规则》，你会掌握组织、国家的运作规律，从而更好地去领导她。

七宝中学班级管理实行的班干部轮换制、团学联干部竞选制为每一位学生提供了开发领导力的平台。众多的学生社团成为彰显学生领导力的最佳场所，相同的兴趣、共同的志向成为联结团员的文化纽带，提出社团的宗旨、文化符号、组织架构、行动方案以及筹措活动经费都是极具挑战的领袖行为。2010届被香港大学以全额奖学金录取的尚鹏同学说：‚当我面对北大、港大的面试教授，从容自信、思路清晰地阐述个人观点时，我看到了担任学生干部实实在在的作用和效果，它让我提前接受了别人在大学实习时才能接受到的培训，感谢七宝中学为开发学生身上的领导力提供的各种平台。‛

七宝中学校园八大主题文化节是一种开放性的主题教育，学生在校三年，经历了三轮二十四次主题文化节，不仅熟悉了举办文化节的形式、流程等环节知识和技能，还在文化层面上确立了情感、态度和价值观，提升了领导力水平。

军政训练、学农实践、社区挂职锻炼、积极参与承办主持班级主题班会以及各种形式的学生志愿者小组等综合性实践教育活动，能最大限度地将我们的视角拉开，透过这个窗口，了解到自然、社会色彩斑斓的大千世界，继而通过写感想文章、专题调查报告和向政府相关部门建言献策，学会情为民所系，利为民所谋，为有效地改善公共政策、改善民生，为促进社会和谐、进步，尽了绵薄之力。在此过程中，同学们学会了如何协调关系，如何整合资源，如何使项目成果转化为可实际操作的、惠及普通百姓的工具，有效地提升了自己的思想境界，形成卓有成效的领导力。

综上所述，领导力是一个人或者一个组织策划能力、执行能力、组织能力和影响能力的综合体现，是一个人或者一个组织实现社会价值的重要的能力基础。领导力要在学习和实践中锻炼和提升。希望七宝中学的学生在自觉开发自身领导力的过程中，养成领导者品格，在保持平民本色的同时，彰显精英气质。

谢谢大家！

第二篇：开发中学生领导力,培养未来精英人才

开发中学生领导力，培养未来精英人才

——闵行区德育论坛的发言稿

尊敬的各位领导、各位老师：

大家好！

今天我发言的主题是“开发中学生领导力，培养未来精英人才”。我想作三个方面的交流。首先是我们为什么要培养学生的领导力呢？

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一、培养学生领导力是时代的需要和教育的责任

·2007年，温总理在同济大学演讲时说：“一个民族有一些关注天空的人，他们才有希望；一个民族只是关心脚下的事情，那是没有未来的。我们的民族是大有希望的民族！我希望同学们经常地仰望天空，学会做人，学会思考，学会知识和技能，做一个关心世界和国家命运的人。”温总理演讲中的“仰望星空”是在提醒我们的教育，要重视培养大气、有社会责任感的学生，培养具有领导力的建设者和接班人。七宝中学作为上海市实验性示范性高中，更是有责任培养出关心人民幸福、关心国家繁荣发展的学生。

·同时我们也关注到，自20世纪八九十年代以来，中学生领导力教育在美国一些学校悄然兴起并日趋活跃。到1997年，全美已经有600多所高等院校开设了领导力课程。国外不少学者研究结果表明，人的早期领导力可以追溯至初中或高中阶段。领导力作为学生能力的核心部分，对其它能力的形成及学生的可持续发展具有重要的作用。

·在这样的背景下，仇忠海校长提出七宝中学的培养理念，从“全面发展、人文见长”，到“平民本色、精英气质”，再到领导力的开发。这样的培养理念，要求我们要重视培养学生博大的情怀，与人为善的品质、求真求实的精神、爱国报国之心、自理、自立、自强的能力；培养学生对他人、对自然、对社会乃至对世界承担责任的态度；培养他们开阔的胸怀、健康的心理和完善的人格。我们希望更多的学生重视领导力的提升，重视领袖气质、精神品质、社会责任、意志力、判断力、自律精神、主动协作、健康情感等诸多品质的历练。

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二、高中生领导力培养的基本要求

·在德育实践中，我们对“领导力”概念作如下的界定，“某一个个体或一个组织设定目标，并高效率地、矢志不渝地实现目标任务的能力；是一种引导并激励团队所有成员明

确目标、完成任务所需要的各方面的合力。”其基本要素主要有以下方面。

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1、责任意识和担当精神

“责任心”是领导力的关键要素之一。我们学校所倡导的人文修养，包含着一种知恩图报的感恩情怀，一种主动为他人着想的善良举动，一种无需别人提醒的公德自觉，而这种善良和自觉都源于负责任的人生态度。责任和事业心也是相伴而生的，有责任才会有抱负和人生追求，才能成就一番事业；也才会关爱亲人、关心社会、国家民族和人类的发展。我们坚信，一个真正有领导力的人，肯定对社会、国家、民族有着强烈责任心，也才能成为一个“仰望星空”的敢担当的人。·为此，团学联代表大会将“自尊，自强，自信心；创新，诚信，责任心；常怀感激之心。”作为“七中人的精神”确定下来。

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2、认同主流价值观

主流价值观是领导力培养的方向和灵魂，我们通过青年党校、学生会、团委和班级干部的培养，把以爱国主义为核心的民族精神、以改革创新为核心的时代精神，建设有中国特色的社会主义理论，社会主义的荣辱观等作为学生领导力培养的重要内容。我们要致力于培养忠诚于党的事业，忠诚于国家和人民的社会主义事业的建设者和接班人。

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3、团队意识和组织协作能力

联合国教科文组织制定的二十一世纪教育的标准是“学会做人，学会做事，学会合作，学会生存”。“学会合作”是一个具有领导力的人必备的基本素质。在现代社会中，单靠一己之力几乎不可能成就任何宏伟、壮丽的事业，也不可能实现任何足以让自己满意的奋斗目标。因此，青年学生必须学会沟通，懂得团结他人、团结大家的智慧，这才是现代人取得成功的先决条件。对于中学生来说，参加学生组织和各类社团是一种最好的锻炼。在社团中可以学到很多自己感兴趣的知识，可以培养自己的团队合作精神及领导才能。

·当然领导力的要素还包括自我认知能力、自我生涯规划的能力、人际交往的能力、自主学习的能力、全面发展的能力、坚持力、意志力等等，这些都有助于学生毕业后更好的适应社会、适应职业发展，成为一个优秀的领袖人才。这些也都是我们在高中阶段要着力培养的目标。

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三、我校培养学生领导力的具体举措

·在“全面发展、人文见长”办学理念的引领下，我们致力于全方位建设具有七中特色的校园文化。优秀的校园文化产生了强大推进力和无穷的创造力，校内逐渐形成了一种友爱、关怀、诚信、和谐、温馨的校园环境；一种鼓励人人创造、个个创新，全体参与的热烈局面；形成了一种提倡“我们可以做的更好”的奋进精神。各种活动给学生创造了适

合自己的很好的发展空间，极大地促进了学生的发展。

1、丰富校园活动，创建先进的校园文化

·从2006年开始制度化设立的“校园八大主题文化节日”是我校校园文化建设的重要抓手，也是为培养学生领导力而搭建的重要平台。体育节、狂欢节、科技节、艺术节给了同学们充分展示个性的舞台。·感恩节、爱生节、读书节、班主任节则是以非说教的形式给同学们以启迪。通过校园文化节日的建设，学校的“人文”特色更加鲜明，促进了学生全面而富有个性的发展，从而不断成长为一个具有人文素养的杰出人才。

·我校还不断建设以感恩教育为特色的情感体验德育体系。感恩情怀是“平民本色”，更是“精英气质”的重要特征。感恩不仅是一种情感，更是一种责任感，是一种人生境界的体现，对提高高中生的道德修养、人格品质具有重要意义。·在感恩教育的实践活动方面，学校除主题文化节日外，还不断丰富各种校园活动。如开展“孝心周”活动以感恩亲人；开展面向江西井冈山、安徽金寨等革命老区学校的助学考察活动以感恩革命前辈；开展“用我勤劳双手，捧出爱心一片”的勤工助学活动；“跳蚤市场”和“蓝天下的至爱”等慈善募捐活动；到福利院、养老院等关爱老人儿童；参与世博会、服务社区等志愿者活动以感恩社会；还开展了绿色环保行动以感恩大自然等等。同学们在做好一件件具体琐碎的工作、服务社区的过程中，了解社会，思考人生价值，明确青年人的社会责任。

这一系列主题文化节和以感恩实践活动为特色的教育活动设计，源于学校倡导的“全面发展，人文见长”的教育理念，也源于学校培养学生“学会做人”的教育目标。

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2、建设支撑创新素养培育的特色校本课程

人文素养和创新能力是优秀领导人才必备的两大素养。因此我校特别重视相关的课程建设，创设了“文化与人生”和“科学与创造”两大类特色校本课程。两类课程贯穿高中三年，分普及、提高、深化三级逐级实施，并渗透于基础型、拓展型和研究性课程中。

·在“文化与人生”课程中，我们在高一年级上学期开设入门型通识教育课程，分为6个课程模块。·自98年以来，我们在高一年级下学期的每周五，邀请沪上和全国的学者、作家、艺术家等来校，面向全体学生开设人文系列讲座。高二阶段，学校就引导学生根据自己的兴趣和方向进入人文领域的研究性课程，同时开始选拔组建人文书院学生读书班，并开始帮助学生选择具有一定价值、富有挑战性的社会人文项目开展研究。

·在“智慧与创造”课程中，我们在高一开设了基础型课程《走进自己实验室》和拓展型选修课程《兴趣伴我成长》；高二和高三则开设了《智慧创造未来》的研究型课程。通过这些实验室的实验研究和课程建设，我校涌现出了一批具有很高创新素养的拔尖人才，他们都带着课题、带着论文、带着科研成果进入名牌大学。·去年和今年的上海市科技创

新大赛我校有10人获得一等奖，6人荣获“明日科技之星”称号，位居上海前列。

此外我们还有每学期多达70多门的拓展型课程，这些课程都为把学生培养成一个具有人文素养的全面发展的高素质人才打下坚实的基础。

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3、完善学生社团的创建、管理和青年党校的建设

学生社团是中学校园文化的重要载体，是学生自己发起、组织活动、自主管理的一种极为重要的学生组织。参与社团活动是学生扩大求知领域，锻炼交往能力，也是锻炼学生领导力的重要方式。·我校建立了《七宝中学社团管理条例》等一系列制度。建立健全监督考核体系，形成激励机制，完善评比表彰制度，促进和鼓励社团的建设和发展。我校这学期共有68个学生社团，分为科技类、人文类、思想类、艺术类和体育五大类。·我们高一高二的学生的社团参加率是100%，我校已经毕业的一大批优秀学生都曾是社团的骨干。·在青年党校建设方面，我们通过党支部加强入党积子的培养工作，每年高三都有一批品学兼优的学生加入中国共产党。

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4、加强过程评估和逐步建立多元评价机制

“物有本末，事有终始。”学生领导力开发是一项依托于社区、学校和家庭人文情境的系统工程，经历由简单到复杂、单一到多元、低级到高级循环往复的螺旋式上升过程，这就要求我们在实施开发计划的时候，增强计划的针对性、可操作性和可检验性。制定评估量表和测验试卷，在学期末进行定性和定量的评价，并提出下一步前进的目标。在对学生的评价过程中，注重过程记录，重视学生各方面的综合表现，重视发现和发展学生多方面的潜能。目前我们正在进行“基于多元评价理念的数字化校园应用体系的研究”，这为学生领导力开发提供信息化管理手段。

·另外，我校本学期申请了市级课题——《中学生领导力开发的实践探索》，希望通过课题研究，探索高中阶段中学生领导力开发的一般性规律、原则、内容、基本途径、方法、策略，为高中阶段培养学生的领导力在实践操作框架内提供参考和借鉴。

·我们希望在“全面发展、人文见长”办学理念的引领下，通过开发各种领导力的课程，培养学生缜密的思维、务实的态度和扎实的作风，从而开发出无尽的领导潜能。让他们毕业时能带着这种优秀的品质升入大学、走向社会，在不久的将来成为“爱读书、会思考、有才情、敢担当”的国家栋梁。

·我的发言结束了，谢谢大家。

第三篇：领导力开发

领导力开发，是注重选择还是依靠培养？

企业领导力的开发是所有企业长远发展所面对的第一课题，但是很多企业在开发人才的过程中往往把重点放在培训和教育方面，所以投入很多时间和资金在培训和教育上。其实，很多优秀的公司，如GE、微软、联想，都更看重人才的选拔和激励机制的建立。摩托罗拉过去比较注重培训和教育，近年来也将重点逐渐转到领导人才的选拔和激励机制的建立上。所以、本人认为企业领导力的开发，60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育。

“60%靠选择”的核心原则是“人才的核心素质是有差异的”。作为企业来说，首先需要根据企业发展的长期战略和组织架构确定自己企业需要的领导力的核心素质是什么，明确后备力量的选拔标准，开发本企业行之有效的一套人才选拔的技术和方法，然后，去吸引和选择真正符合企业发展和职位要求的人才。作为个人来说，则需要不断分析和发现自己的职业价值观，自己的优势和弱点，选择符合自己价值观和自身优势所适合的环境和职位，充分施展自己的才干，在为企业创造价值的同时发展自己，而不要把精力浪费在弥补弱点上。

“30%靠激励”的核心原则是“人才是成长起来的”。激励机制是一套保证企业战略得以实施的人力资源管理政策，它的核心包括两个内容：一是企业对员工的产出、行为要求和责任权力是否明确，二是对员工的奖惩是否明确。任何人都有自我发展的能力，只要企业建立了这样一套明确、客观、公正的激励机制，就会有人才不断地脱颖而出。如果没有这样的机制，真正的人才是留不住，也培养不出来的。对于个人来说，在选择了符合自己的环境和职位之后，就要充分理解公司对自己的工作目标和行为准则的要求，了解赋予自己的责任和权力，充分发挥自己的才干，去为企业创造价值，只有这样自己才会得到真正的锻炼和成长。在温室里是培养不出卓越才干的。

“10%靠培训和教育”。有很多企业愿意花费大量的时间和资金在培训和教育上，送大量的后备干部去参加各种培训，去上MBA。其收效往往不能达到企业领导对人才开发的期望，于是又认为是这门培训课或MBA不好。其实，培训和教育在企业领导力开发方面的作用是有限的，企业不应把领导力开发的重点放在这方面。另外，在培训和教育方面，可选择的方式有很多，如轮岗、在职学习、个别辅导与教练、参加一些相关项目等等。现在，很多优秀公司都开始把培训与教育的重点放在帮助员工制定针对自己的职业发展计划，然后再选择恰当的培训与教育方式。

总之，无论是要开发企业的领导力，还是员工个人要开发自己的领导与管理水平，都应当坚持60/30/10原则，即“60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育”。

第四篇：领导力开发

领导力开发

领导力就是像握在企业高层决策者手中的望远镜，因为它决定着企业的未来。所以，领导力开发是许多公司都十分关注的一个话题。在许多的跨国公司里，如GE、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信都有自己的领导力开发项目。2003年，美国翰威特咨询公司所做的最佳雇主调研中，CEO们认为的最大挑战即是高层领导人素质。优秀的领导善于打造领导力，大部分领导的责任在于培训、发掘中下层人才。根据翰威特调研和访谈，最著名的CEO都表示，自己将40%-50%的时间花在对下级领导力的培养上。

什么是领导力？各个公司有各自的理解。GE公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流的力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。这四点要求，构成了GE对领导力理解的框架，也是GE培养领导者的目标。

优秀的公司，为培育领导力，往往从招聘开始。许多公司对领导能力的培养，十分注重与企业发展战略的结合，从招聘开始就注重质量，使招聘来的员工符合企业发展战略的需要，让员工充分认同企业价值观、经营理念和企业文化。宝洁公司有句名言：招聘看素质，培训造人才。把住“进口”关，是为日后的领导力开发所做的最重要的基础工作。宝洁坚持绝大多数需求岗位由毕业生补充的策略，于是每年在一些著名的大学校园里，许多人几乎是在没有太多考虑的情况下选择报考宝洁的。在宝洁长达十多页的申请表中，有几十个封闭式和开放式的问题，问题之多，信息量之大，是所有来招聘的公司中绝无仅有的。尤其是最后的几个开放式的问题，是问卷上最难的问题。一般来讲，许多企业在招聘人才时，总希望有一定的工作经验，但宝洁公司负责人事宣传的唐勤认为，招聘最主要的是看员工的素质。正是由于这一特点，在宝洁的许多职位的招聘中，有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部，会要求学生最好有一些基本的专业背景，其他更多的部门不讲究专业对口，招聘的面很广，很多学生的专业和所要从事的岗位可说毫不相关。在宝洁的招聘中，有一关是一个关于65分钟的中文考试，考试的内容以选择为主，这是宝洁应聘中对素质考察的最基本一关，如果这一关通不过，其他的考试也就不可能参加了。宝洁对员工素质的要求依次是：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。至于为什么将专业技能放在最后一位，宝洁认为，只要员工具备了一定的素质，其他的专业技能公司会通过一系列的培训帮助员工实现开发领导力。

实际上，很多公司对新员工的培训计划在新员工进入公司之前就已经开始。比如，在英特尔，要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。通常来说，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位工作。英特尔公司要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断地了解新员工进公司后的进展，根据实际情况调整培训计划。英特尔“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工。新员工遇到任何工作上的问题，都可以请教其伙伴。英特尔建立有一套实时的反馈机制来了解员工熟悉工作的情况，包括每周一次的经理人员进行的一对一面谈；培训部还会在3个月、6个月、9个月的时候，与新员工开会，了解对他们的培训计划的实施情况，以及他们融入英特尔公司企业文化的程度。

“寸有所长，尺有所短”，为了让各类人才的领导力得以提升，领导力开发的第二个内容是因材施教，进行培训。为了让领导力的开发具有较强的针对性，优秀的公司都普遍建立起了一种“人才盘点的机制”，对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。在西门子，公司也提出要把提高管理人员的领导艺术当作要推动的一项“运动”来做。西门子从1997年年起就开展了分为五个等级的管理培训。而西门子去年开展这项工作的特点是把它作为一项系统工程来做，有明确的管理理念，有具体的操作规范，比如说对于管理者到底该关注什么、应具备哪些素质都有一种明确的说法，这样利于全公司上下形成一种共同的理念，可以说这是在传统做法基础上的一种提升。在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才，他们把人才分为四组：关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才采取不同的措施：对关键人才采用保留策略，对高潜力人才采用加速开发和保留，对多余员工采取内部流动，对低绩效员工采取解雇的措施。在GE，每个季度由CEO主持，所有高级主管参加公开讨论公司现有的人才。

在一些大公司，从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。就员工个人而言，从迈进公司大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程，这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时，不断稳步提高自身素质和能力。在宝洁公司培训的项目是多方面、全方位的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。所有的培训项目，都

会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。GE关于领导力的培训有17种，其中的一种，在领导力培训方面有3个阶段、5个等级。培训是针对不同的人，根据他们现在的位置、职务和业务等级有不同的阶段，分别是初级阶段、中级阶段和高级阶段；而具体这3个阶段又依次分为起步领导、新领导、发展中领导、高级领导和执行领导5个等级。这样细致的划分课程是为了给合适的人合适的培训，以保证培训的内容正好是他们所需要的。不同的领导力培训课程在课程时间、课程内容、课程方式以及参与的同学上都有不同。在时间上，从最短的1天到最长的3个星期不等参加完培训的员工这样评价领导力培训的课程：“设计得挺好的，既紧凑，又不会让你感觉非常的枯燥、乏味，总是适度地给你一点兴奋点去调剂一下。”比如，拥有7-8名成员的每个小组分到了一个生鸡蛋、麦管、绳子、塑料纸以及一些工具，他们需要在20分钟内设计一个方案，把鸡蛋包裹起来或装修起来，然后由裁判将包装好的鸡蛋从楼梯上往下砸，通过看鸡蛋是否被砸碎来确定每个小组成功与否。

在英特尔，围绕着公司所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。包括：如何成为全球的领导者？如何管理全球性的组织？怎样成为一个战略性的伙伴等等。除了众多英特尔公司内部的课程，还有许多外部培训机会。英特尔与许多著名教育机构合作，满足员工培训的各种需要。公司与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析，让被培训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。

领导力开发注重传、帮、带。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉认为，真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大公司也都大量投资于培训经理人的领导能力，但其实世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语。困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。许多公司在领导力培养的传、帮、带上，创造了很多好形式：

在这方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一

个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮换及找一些良师益友使他得到培养。任何一个人如果选择了IBM0做他的职业发展的话，IBM都可以通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。

教练制。英特尔有许多计划与措施来进行领导力培训，其中之一就是MENTOR制，即导师或教练制，公司指定有经验的资深人士与高层主管作为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工、提高员工综合领导力的目的。

职位轮换。英特尔往往通过岗位的调动、职位的轮换来发展员工的领导力。作为一家高度国际化的跨国巨头，英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作技能与领导能力，派遣有潜力的管理者到其他国家工作一段时间，锻炼他们的跨文化管理能力。英特尔还在公司中施行一种“二位一体”任命计划。何为“二位一体”呢？即在同一个职务同时任命二名经理人，其中一名主要是给他实习、锻炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔经理人。

领导力开发的最后一道程序是领导力的评估。公司应根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，有助于领导能力的提升。作为公司持续性计划的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，方式包括员工自评和360度评价。这就为进一步进行领导力的培养和开发打下了良好的基础。

第五篇：如何定位及开发领导力？

如何定位及开发领导力？

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领导力开发与培养中的常见问题及对策建议

组织文化与领导力如何打造？《沃顿知识在线》去年曾对中美商会和企业家的进行了一次专题调查，结果发现，在当今商界，公司普遍面临一个致命问题：能胜任的领导者非常稀缺，并且这一问题已经威胁到了公司的长期成功。大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。而这一点，在前不久刚刚发生的两起知名企业的管理事件中再一次得到了充分的印证。

10月17日，马云在淘宝商城对其新规的沟通会上承认，在此次事件中淘宝商城需要反思，因为规则制定者都是二三十岁的年轻人，其中缺少制度专家。同日，因重庆沃尔玛超市贩售“假绿色猪肉”事件，沃尔玛中国区总裁陈耀昌离职。这两起事件显示出的一个共同特点是：下级管理者的举措失当和能力不足，导致了企业形象受损并且直接“祸及”企业的最高领导人。

事实上，进入21世纪后，当员工已不再是简单按照命令行事的执行者时，如何通过有效地培养和发展各级管理者，通过不断提升他们的领导能力和管理能力，来带领各级员工团队有效地应对市场变化、实现企业目标、维护和提升企业形象，就成为每个企业管理者不得不认真面对的问题了。

但是，在现实的企业管理实践中，我们对管理者的领导力开发和培养方面的工作却着实不乐观。其中最常见、也最致命的三个典型问题如下：

领导力开发和培养中存在的典型问题

1.领导力开发和培养存在滞后、断层和缺失

这是很多企业面临的一个最为致命的领导力发展问题。近些年来，由于中国经济的高速成长，很多企业也获得了超常规发展。但是，当摊子铺开之后，才发现各级管理者和领导力都没有跟上。以笔者辅导的一家地方中型国企为例，由于市场快速膨胀，企业一下子从几年前的几千万产值的规模，一下子跃升到七八个亿、十几个亿、二十个亿的规模，甚至逐渐演变成了拥有四五家分子公司的集团性企业的架构，可是，上到公司级老总、下到中层干部，不论是思维意识还是管理技能，还都停留在“工厂管理”和“车间管理”的阶段，而且人员招聘、培养都没跟上，只能矮子里边选将军，勉力维持。结果导致各级管理者疲于奔命，而各种问题依然层出不穷。

而在另外一家中字头的、由集团公司“拉郎配”，整合了下属几家三级单位捏合而成的一个新二级集团公司中，由于集团总部新设，人员全部来自原三级单位的骨干。结果是，所有上调到新设的二级集团总部工作的管理者由于没有集团总部宏观管理的经验，要么不能胜任新岗位要求，要么是习惯性地直接插手三级单位的具体工作，一头扎进细节中，集团职能完全虚设，整合后的“1+1?2”的设想长期停留在“设想”阶段。而下属的各三级单位，则由于“重组”事发突然，企业原有骨干一下子有都被抽调到新设的集团中去，出现了大量的管理能力和领导力断层，导致企业的交付率、合格率、成本控制等各项指标大幅度滑坡。

2.领导力开发缺乏系统规划和顶层设计，“随意性”比较强

在各企业中最常见的第二个问题就是培训的策划缺乏系统性和顶层设计。这个问题虽然不像第一个问题那样致命，但是却导致企业资源的严重浪费，而且实质性地伤害到了企业各级管理者的领导力发展，以及企业自身的发展。比如，在笔者服务的一家地方银行中，其一年的领导力开发经费高达800万，可是，谈及管理者的管理能力和领导力开发时，笔者却发现。该银行居然对自己的战略目标、核心业务、核心业务需要的基本能力素质、企业的领导力层级分布等基本的、顶层性的东西“所知甚少”或“没概念”。而每年培训和开发经费花的值不值，更主要的则是看“参训领导们的感觉”。至于这些培训和开发的效果评估、与本行各岗位的能力素质要求之间的关系、对具体工作业绩的促进，则“还没有来得及考虑”。

而在另一家中字头的500强大型国企中，其从中高层管理者到最基层的班组长级的管理者的领导力开发方案则只是由远离经营管理一线、“深居简出”的几个总部职能部门的“专责人”足不出户制定出来的。至于说，整个集团到底有多少个管理层级？有多少条业务线、多少条职能线？每条业务线、每条职能线上每个不同层级的管理者需要具备怎样的管理能力和领导能力，则“不清楚”。很多处级及处级以上领导岗位的职责描述也都只是公司文件中的几行“领导分工”的相关描述，更不用说相应的“任职资格”和“能力素质”要求了。

3.领导力开发操作过程中的“倒果为因”和“责任错位”

领导力开发中必须关注的第三个问题就是具体操作和实施中的“倒果为因”和“责任错位”的问题。

“倒果为因”的突出表现是常常混淆甚至颠倒了“手段”和“目的”，忘记了到底是谁为谁服务。以笔者服务的一家大型台资食品企业为例。在企业的战略目标、业务重点、职责体系、管理岗位设置、管理梯队及其能力素质层次的划分与界定等前置条件还都不清楚的情况下，其HR负责人就急着要求“一个半月内拿出企业的领导力开发的全面实施方案”。而细问之下，才知道，对方之所以如此急切地希望拿出方案，是因为在季度绩效承诺书中，有这样的一项考核指标，而且还承诺了，“要在本季度内启动开发方案，并至少完成一次区域经理和基层骨干管理者的培训”。很难想象，这种为了完成KPI考核要求而拟定的领导力开发方案能够真正促进企业领导力需求的满足和企业业务目标的实现。

“责任错位”的问题则突出地表现在：企业常常把领导力开发的责任一股脑儿都“推给了”人力资源部，而人力资源部又往往寄希望于咨询公司甚至培训讲师能够“包打天下”。最常听到的一个问题就是：“你能保证培训完之后，我们的管理者能力得到提高吗？我们用什么方法来衡量？”。这两个常见的误区都反映了一个共同的错误认识：以为领导力的提升是“别人的事儿”。其实，对领导力提升的第一责任人是企业的高层管理者，直接责任人是被培养人本人和他的直接上级。原因很简单，领导力只能在实践中获得。而能不能实践、有没有机会实践、实践中能不能得到有效的反馈等等，都是需要被培养人和他的直接上级亲力亲为的。正因如此，杜邦才在其总结的“70-20-10”模式中直截了当地指出，人才的发展70%来自工作中的实际经验，20%来自与他人的互动和反馈，10%来自培训项目。

领导力开发和培养的基本思路与建议

问题找到了，那么应该如何着手去解决它们呢？在我看来，关键是做好三件事：定标准、明责任、建机制。

1.定标准

联想集团董事局主席柳传志在谈到他多年的企业经营管理心得时，常常提到一个基本的观点“事为重，人为先”。事实上，企业中的领导力开发，是为企业的经营战略和目标的实现服务的，如果脱离了这个“事”。领导力开发和培养就成了“无源之水，无本之木”。因此，领导力开发的起点，应该从企业的经营目标、战略和任务出发，确定企业要开展哪些核心业务、要设置哪些支持性的管理职能；然后确定为了开展这些业务、履行这些职能，需要设置哪些岗位？这些岗位需要履行哪些职责？这些岗位业务的开展和职责的履行，需要任职者具备哪些能力、素质和任职资格？然后，再据此为这些不同层级的岗位建立起明确的领导力期望标准。只有这样，后续的领导力开发、评价才会有基准、有依托，才会是真正围绕企业的经营发展的需要在进行，才会促进人才成长和企业发展的“正强化循环”的形成。

比如，在管理者培养和开发方面以“长板凳计划”而著称IBM，它在对各级管理者进行领导力开发时，做的第一件事情就是由各级管理团队，为需要培养的岗位领导者建立起明确的领导力期望标准。这些领导力胜任素质由公司最高层主管、直线管理者以及负责领导力开发的“全球高级主管与组织能力部”共同创建，将领导力开发与建立产生卓越经营结果的能力相联系，具有很高的信度，成为各级管理者评价下属领导潜力的有效依据。

而杜邦的“接班人计划”，也是根据公司业务运营的需要，起始于对“关键职位”（包括绝大多数领导职位和对持续的业务运营具有很大潜在影响的职位）的界定和排序。同时，还特别注重建立对候选人胜任相关岗位所需的能力及潜力，在理解和认知方面达成广泛的共识。

事实上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。围绕业务发展的需要，界定关键岗位，然后根据关键岗位的需要来界定其领导力标准和要求，这是领导力开发的必然起点。

2.明责任

如前所述，领导力的获得是从实战中来的。那种把领导力开发责任完全推到人力资源部门或者是咨询培训公司的做法，其实是管理者的“渎职”。要想真正有效地培养和建立起企业的领导力体系，就需要企业高管（尤其是一把手）、各级管理者、HR部门全面参与、各司其责。

企业高管的核心责任在于：明确企业的经营目标、战略与任务；领导并亲自参与建立起企业领导力开发的顶层框架设计；领导建立企业核心职位的领导力评价/预期标准；推动建立领导力开发的各项机制的建设；亲自参与领导力建设的工作，对下级管理者提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案等等。

各级管理者的职责则在于：确定自己所辖职位的职责及相应的能力、素质、领导力要求，建立相应的评价标准；为下级提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案；同时，还要根据组织对自身所在岗位的领导力素质要求，仅仅按照相关程序、规划、方案的要求，提升自身的领导力等等。

人力资源部的职责则在于：不断研究和评估进岗位设置、领导力标准建立、领导力开发方案及其实施等相关事项的科学性、有效性，持续不断地加以改进和提高；为各级领导者提供领导力开发和培养、领导力评价等方面的专业知识与技能的辅导；不断改进和提高促进领导力开发的各项运营机制、制度、流程的合理性和有效性等等。

3.建机制

所有美好的愿望，如果想有效落地的话，都离不开制度、机制的保证。就领导力开发来说，关键的是要建立如下三大机制：

A.选拔评估机制

正如IBM前总裁郭士纳所说，人们不会做你期望的事情，只会做你检查和监督的事情。事实上，那些通过领导力开发和培养，建立起竞争优势的企业都无一例外的特别重视对领导力发展成果的评估。并且建立起了从上到下、雷打不动的人才评估机制来保证评估的落地。

以为美国500强企业输送高级管理人才著称的GE为例，它的人才评估已经完全融入到企业运营的顶级流程中去了。在每年四五月份的“C类会议”上，集团各级高管，会对自己所辖范围内的优秀人才进行热烈而且认真的评估、讨论、甚至“争吵”，通过这种机制化的会议安排，GE的各级领导人们不断检查各项业务计划运行中的各级管理者和优秀员工所表现出来的领导力及各项素质。

B.培养使用机制

当然，仅仅评估和选拔还是不够的。如何根据评估结果，对选拔出来的优秀员工或后备管理者进行有效的开发呢？这就需要有成熟的日常人才培养和使用机制作保证。

比如，在在IBM的最高管理层的季度会议上，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。

更深入地，在日常工作中，IBM人力资源部门中专司领导力开发的顾问，会和直线经理紧密合作，根据确认的领导力胜任素质要求，为高潜质人员有针对性地设计或调配“有开发平台作用”的岗位，供其在工作获得领导力提升。而在杜邦，公司会根据人才的重点培养方向，把他们放到实际任务当中去，包括一些很有挑战性的工作和特殊任务中去，让他们挑战自己，获得向上发展必须具备的经验和核心能力。

C.成长激励机制

由于领导力的开发需要公司的各级管理者及被开发者本人都要投入巨大的精力和热情才能获得成功。因此，对被开发者本人和开发他们的上级经理都建立有效的激励机制就至关重要。

比如，有全球第一CEO之称的杰克?韦尔奇，这样讲述他激励管理者进行自我开发的经验：“我们通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最优秀的员工，70%的一般员工，还10%的较差员工，我们关注最优秀的20%，给最好的员工最高的报酬关注最优秀的20%，花最多的精力给最好的员工和发展空间。„„需要注意的是，前面20%的优秀人才也并非一直保持不变的，所以我们还需要关注那些最近有杰出表现的员工，比如另外70%的员工，要让他们知道可以通过自己的努力，上升到最优秀的20%当中，要花一点时间更好地对待他们，让他们有很好的资源培训并能够得到成长。”而与此形成鲜明对比的是，笔者服务的一家大型国企中，其为激励优秀员工而设计的“员工职业发展通道”和“员工能力素质评定”方案，却最后蜕变成“比拼员工书面考试能力”和“比拼员工同领导的关系好坏”的机制，反而极大地挫伤了真正“能干活”、“出业绩”的员工的发展积极性。

而在激励开发管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直线经理和高层经理一样，必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合能够被识别出来。而且，还规定：除非自己表现出开发领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到你。有了这样的机制作保证，人才辈出就是一件完全可以期待的事情了。

结语

美国领导力研究中心主席保罗?赫塞先生曾经说过：“企业执行力的问题，说到底是领导力的问题。”因为企业的领导力，决定了企业各级团队的执行力。

然而，尽管企业领导力开发是如此的重要，我们却常常在现实的企业中发现“领导者/领导职位过剩，而领导力却严重不足”的状况。希望上面的这些讨论，能够有助于我们的企业真正建立起一个领导力驱动的组织。把民族复兴的希望，建立在一个个富有领导力和竞争力的企业身上。

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