目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性范文

第一篇：目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性范文

目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性

目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。

一、目标成本制定阶段

（一）拿地阶段的目标成本

近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。

在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。

（二）定位阶段的目标成本

定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。

大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。

（三）施工图阶段的目标成本

施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。

因此，这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方面，技术方面合理，经济方面可行，即可大大降低项目的工程造价。

在施工图设计阶段，应对其图纸预算进行有效的控制，对各个分项工程的造价均进行细化分析，并逐一与目标成本进行对比，依据类似工程的相关指标分析工程分项指标，并对相关部位进行设计优化。例如：某项工程的施工图中，土建指标钢筋、混凝土的设计用量大于类似工程，即有必要对其用量进行适度优化，降低后期建造阶段的成本。因此，目标成本确立，可对钢筋及混凝土含量、墙地比、窗地比、外墙各种材质比例、保温材质、厚度设定限额。这样既可促使建设项目得到合理科学的设计，又可降低工程造价。

二、动态成本控制阶段

动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地降低动态成本总量，使之缩减至最低。

目标成本制定后，应及时完成目标成本的系统录入工作，并分业态拆分。同时，应及时完成相应的合约规划，使开发项目的每一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本相对应的动态成本中，及时对动态成本进行监控，如有超支状况，可及时得到预警。

目标成本制定后的合约规划，已经强控限定今后每单合同的总价。所有合同都应实行招标，至少选取三家或以上的承包人投标，从而选取性价比合理的承包人签订合同。在合同签订环节，文字上的任何差错均可能使工程造价出现波动，因此，对合同的编制不应留下任何漏洞，合同条款的严密性须严格审查，合同编制人员应充分认识到合同编制的严谨性与准确编制的重要性，不能为施工单位索赔提供任何借口，不能给施工单位留下钻空子的机会。履行合同的过程中，应根据合同内容，严格审核各类设计变更与施工签证，建立和完善合同履约跟踪检查制度，提高合同的履约率。在成本控制的过程中，应尽可能减少设计变更并严格履行施工签证制度。对不可避免的变更，应对其合理性与可行性进行多方论证，寻求经济适用的方案。同时，对变更及签证的各环节流程及其资料的真实性要进行严格把关，建立完善的合同履约跟踪检查制度，对虚假变更签证资料引发的工程造价增加，要做到及时审查，并严格禁止。变更的内容须由设计方或施工方提出方案，依据项目成本提供价格估算，再由总部负责审核，使变更的内容和金额在可控制的范围内。对变更及签证应及时审核，避免超过最佳审查期限。如：隐蔽工程被完全封闭后，现场便无法取证、无法审核了，这类不利于公司的情况应避免发生。对于专项施工相关组织方案应重点审查，以确保其合理性和经济可行性。例如：基坑的支护施工，不同的施工方案对价格的影响较大，因此，在施工前应有合理的方案涉及及论证阶段，达到方案上可行、经济上合理方可施工；土方开挖工程，在开挖前应做好实地测量工作，测量的量须由工程、成本、监理、施工四方签字确认，开挖后的收方工作也应加以确认。上述这些方面，每项是否超支，是否在可控范围，均应在每月动态成本中及时显现，如发生超支、系统标红预警，项目方应及时找出超支的原因，制定合理的措施预防此类事件的发生。

动态成本的把控应实行分级管控制度。动态成本管理需要有合理高效的组织结构。管理动态成本须由集团和项目方的工作人员实行全方位管理，须建立合理的组织体系，使各部门人员协调一致地工作。

实施动态成本管理还要遵循一定的程序。如每年年底应制定新一年的资金计划，根据工程的进度确定下一年度的资金支出状况。此项工作，需由项目工程部上报来年的工程施工进度，由项目工程及成本部按进度制订付款计划，送交总部资金计划审核小组审定及修订。总部根据提交的计划付款的重要性，确定控制重点，再以可控性原则以长期预算、年度预算和每月预算的形式，由财务、工程、成本三部门会同管理组织层的各部门将有关付款计划分解到位，最后由管理组织层将确认后的年度付款计划下达至实际执行层。新一年度的支付金额一经确认，原则上便不得超付。超出限额的部分，没有特殊的情况将无法办理付款。每笔付款都要严格把关，进度款支付的审批应提供由项目工程及成本部人员、监理方、施工方三方确认的施工进度，并附项目成本部人员确认的付款进度计算书，避免发生超付。须对承包方制定奖罚机制，项目管理人员应按季度进行实测实量，测量的结果可在对承包商的奖励和罚款中体现，奖罚款在付款中须及时体现。工程进度款控制可有效杜绝超付现象的发生，奖罚措施可激励承包方提升工作效率，令工程项目提前完工，不产生延误工期的现象。

要建立动态成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。每月须有月度报告，报告的格式设定要系统化、固定化，专题分析应形成专题报告。

每月的动态成本须与目标成本对比，各业态的目标成本应进行分摊，设立动态成本监控系统，监控整体的目标成本与动态成本须作对比，更要分业态分科目完成对比分析，这样才能使动态的成本更精确。各业态管理需建立责任考核制度，需对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核，目标成本核算与财务会计核算应有统一的核算接口，使两者的最终核算结果一致。

三、竣工结算阶段

工程建设项目的成本控制是一项全方位、漫长、艰巨而又复杂的重要任务，其成本控制的有效性与科学性直接影响到企业的经济效益与健康发展。由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索中间环节支付进度款项的复杂特征，明确工程建设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合理控制成本的科学目标。该阶段，应依据合同规定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则相矛盾的费用产生进行严格控制。结算完成后，应分产品、分业态进行各类数据指标的评估工作，并建立健全公司内部的资料库，使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制的重要依据。同时应总结该工程项目的动态成本变化的原因。结算阶段是工程造价成果累积的重点环节，即使进入工程收尾阶段，也不能放松警惕，需正视该阶段的重要性，总结每一项工程的经验，从而在全面的总结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验。

四、结语

随着房地产业的高速发展，房地产开发企业要确保利润最大化，目标成本的确认和动态成本的管理工作就显得尤为重要。目标成本和动态成本的管理始终贯串于项目的全周期全过程。从房地产开发过程管理角度分析，整个项目的控制分事前、事中、事后三个阶段：事前阶段，目标成本的确立，使项目对每一项即将发生的费用有明确的测算，从而在事前对各类成本、售价、管理费、销售费等有明确的预期限定额；事中阶段，动态成本的控制，施工过程中的每一项费用均应在动态成本中体现，从而使工程的每一单变更、签证、索赔均在可控制范围内；事后阶段，结算后对成本的分析、对承包商的考评，为后期项目的开发提供有力支持。对开发项目各阶段作分析，有助于及时控制工程建设的各阶段，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，可把握市场经济的脉博，最大限度地提高建设资金的投资效益。

1、房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。

2、目标成本的制定：

目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。在开发前期阶段，首先要进行市场调研和顾客需求调查，根据调查情况制定可行性方案，财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作，根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定。各成本项目的工程量应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标推算得出；单价应根据产品定位、交楼标准，图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出。

具体的制定步骤如下：第一步，预测项目的目标收入。第二步，制定目标利润。第三步，制定目标成本。

3、目标成本控制需采取的措施：

首先，应在房地产开发前期充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，用容积率指标控制面积。

其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等)，将各不同业态进行组合，并进行测算(销售收入及成本支出测算)，选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版———成本“概算版”。

(二)对方案的设计进行比较，进一步细化目标成本。

各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后，对业态和户型进行多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配，从而获得最大得房率和销售面积，并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定，根据方案进一步将目标成本“概算版”细化。

(三)在施工图设计及深化阶段，确定目标成本的“预算版”。

施工图设计阶段应将价值工程及限额设计两者相结合。

首先，根据价值工程，做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面：(1)功能不变，成本下降。(2)功能大幅提高，成本略有增加。(3)功能提高，成本降低。(4)功能略有降低，成本大幅降低。(5)成本不变，功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系，并确定房屋建造标准。

其次，项目限额设计。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考虑控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配，在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程，充分运用价值工程分析，确定合理功能。

第三，在施工图设计阶段，充分考虑细节，对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较。在设计细节上满足后期使用功能，同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计，保证使用功能满足要求，减少后期的设计变更。

施工图经过深化及内部审核后，需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制，同时根据市场价格确定材料暂定价，编制本项目目标成本第二版———目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作，并与投标单位进行工程量及组价的核对，最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确，目标成本“预算版”一经确定不得更改。

房地产成本管理目标成本解析

随着房地产竞争日趋加剧，应对复杂的地产形势和将来发展趋势，要向管理要效益，保证成本的支出获得最大效益，以经济合理性提升产品的竞争力，房地产成本管理控制成为重中之重。而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形成行业成本优势来迎接更严峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究，为房地产成本管理人员提供借鉴、参考。房地产目标成本概念及现状存在问题

目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本，遵循成本的总值可控、动态管理房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中，土地费用为市场招拍挂形式确定，公共配套费用为各地市缴费标准，开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行，基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主，在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题：

1.1

房地产用地规划时对业态规划模糊，未形成真正意义上的目标成本，导致效益降低。例如：像城市综合体等多业态项目，业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况，导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。

1.2

方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低，设计满足不了施工及销售要求，产生了大量成本浪费情况，影响了目标成本的准确性。

1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。

目标成本存在问题分析：房地产业一直为国家朝阳产业，前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争，房地产效益不断缩水，问题也逐渐暴露。许多房企也由原来核算型企业（做了再算）向价值创造型（算了再做）企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中，现展开进行分析如下：

首先，在房地产用地规划阶段，因业态分类模糊导致了利润的降低，许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件，往往对用地规划阶段成本把关不严，随意对业态进行规划，不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批，致使房地产目标成本前期便处于粗放式状态，最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。第二，方案图纸及施工图纸设计阶段，许多房地产公司因标准化程度较低，没有限额设计，没有统一的建筑风格，没有较好的设计成本团队，导致了目标成本的不可控制。第三，施工阶段因为项目人员业务能力差，工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。经过考察诸多房产项目，以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下：第一项本阶段成本控制的效果约为75%～80%。第二项本阶段成本控制的效果约为15%～20%。第三项施工图设计结束至项目实施阶段，本阶段成本控制效果约为5%以内。目标成本控制需采取的措施 3.1 项目产品定位清晰明确，形成房地产目标成本概算版

首先，在房地产开发前期（尤其像城市综合体的多业态项目）充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，应用容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合

理配置，建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额。

其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算（销售收入及成本支出测算），选取满足效益最大化的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版成本概算版。

第二篇：房地产开发项目目标成本管理探讨论文

受越来越复杂的社会发展环境和越来越激烈的房地产市场竞争的影响，成本管理的相关工作也不断被重视，而传统的成本管理方式和思想已经无法满足相关企业的发展要求，因而目标成本管理的方式在各个行业的管理中得到了一定的应用和认可。虽然在具体的实施过程中存在着较多需要改进的地方，但取得的成本管理效果还是很明显的。文章通过对目标成本管理的相关概念和功能以及在房地产项目中存在的问题进行分析探究，并结合实际情况提出相应的管理方法和对策来进行完善，从而更好地促进房地产企业的成本管理水平的提高，并创造更多的经济效益和社会效益。

随着社会经济体制的不断变化，房地产企业与人们的生产生活密切相关，在社会经济中占据重要的地位，并得到了越来越广泛的关注，而有效地目标成本管理工作对于企业的发展来说非常的重要，并在一定程度上可以为相关的企业带来相应的经济效益，并促进企业健康长远的发展。

1房地产开发项目目标成本管理

1.1目标成本管理的本质与概念在房地产企业项目的开发过程中，目标成本管理工作发挥着关键的作用，并在满足企业利益目标和方案决策要求的基础上，根据企业项目开发的实际情况，有效把控企业项目的控制、考评以及评价和分解等管理工作。在企业项目的发展过程中，目标成本的管理工作对企业成本管理的主动性进行了充分的发挥，并在对目标成本管理体系构建的同时，对合作方和企业内部的成本控制积极性进行了一定程度的调动，从而有效地对企业项目的事前和事后管理工作进行充分的落实，并在一定程度上减少了房地产企业面临的市场竞争压力。对相应的目标成本进行分解，并采取有效的管理措施。比如相关的合约管理、设计管理以及施工结算管理等，以此来提高目标成本的经济效益。

1.2目标成本管理的相关功能

第一，目标成本管理具有一定的控制功能，在房地产项目的各个发展阶段，将目标成本与动态成本进行有效比较，并根据相关情况制定相应的成本控制范围。充分准确地了解到房地产项目的目标财务情况与实际的运营情况以及项目经营情况与相应的成本控制情况之间的差距，从而有效地把控成本管理工作的重点以及促使中高层领导的项目决策更加合理和具有可行性；第二，目标成本管理具有一定的规划功能，并有利于相关企业更好地对成本进行分配，同时对企业的方案以及相关计划的制定都提供了一定的规划作用’从而更好地促使成本管理工作的有效和科学性；第三，目标成本管理在一定程度上具有约束功能，并对企业项目的成本配置提供了相应的标准和限制，减少了不必要的成本浪费，使全员参与到各个项目管理中去，进而对项目发展的各个阶段进行严格合理的监管，起到了一定的约束作用；第四，目标成本项目的管理工作，在具体的项目发展过程中，具有一定的激励功能，并对相关项目的收益情况产生了直接的影响，同时将目标成本管理工作与工作人员的利益相联系，从而激励相关人员的工作积极性，并使得自身的才能得以充分发挥，从而促使房地产企业总体管理水平的提升，创造出更多的经济效益和社会效益。

2房地产开发项目成本管理中存在的问题

由于房地产市场的持续发展，使得房地产开发项目的成本管理水平也在不断的发展。但据目前情况了解到，在房地产开发项目的成本管理过程中，相应的管理水平不一且较为粗放。虽然成本管理在企业经营管理过程中占据着重要的地位，但部分企业存在敷衍和在具体成本管理工作中不积极，只考虑项目自身成本利益而忽视市场经济等不良现象，从而使得成本管理的水平无法满足经济发展的要求，阻碍相关企业的快速发展。然而’在房地产开发项目中，主要存在这样一些问题：

（1）缺乏全过程和全费用的成本管理意识。据目前情况了解，很多房地产企业尤其是中小型企业，没有设立专门的管理部门来对成本管理工作进行有效地开展，甚至出现相关部门代替的局面，并且没有合理的进行成本管理，从而造成成本管理工作与房地产项目各个阶段的工作规划相脱离的现象。同时，由于没有健全的成本管理体制，进而影响整个项目成本管理工作充分发挥其自身的性能。

(2）在项目成本管理工作中存在不完善的前期成本情况的调査与探究现象。成本调研工作对于房地产项目前期的投资决策有着非常关键的作用，但部分企业由于时间和成本管理观念的影响对前期的成本调研工作比较忽视，并以项目原因的数据作为成本管理的依据，而没有对工程的实际成本情况进行考察，从而使得预算的结果与实际成本情况存在差异，造成超支等不良后果。

（3）在房地产项目的成本管理工作中，由于其理论较为单一，且在成本管理的手段上较为老旧，无法满足市场经济管理的需求。同时，在房地产项目成本管理的工作中，市场观念比较淡薄，没有对市场的需求进行充分的考察，过多地在意技术的管理，忽视相关经济的合理性，从而造成了成本浪费的现象。且由于相关成本信息无法对相关项目的实际成本情况进行准确反映，故而对房地产项目的成本控制管理工作造成了一定的影响。

（4）在房地产相关的成本管理工作中，没有对相关成本的数据进行充分的积累，从而造成实际的结算成本与施工阶段的目标成本之间存在较大的差异，造成相应的损失浪费、无效地投资以及成本超标等情况。另外，在成本管理工作过程中，没有及时地对不断变化的成本数据进行反馈，并及时地发现和解决项目的超支和浪费的风险因素，采取相应的补救措施，在一定程度上阻碍了成本管理工作的顺利进展，影响了成本管理工作的有效性。

3房地产开发项目目标成本管理的优化措施

⑴重视目标成本管理的调研阶段和制定阶段，从而有效地对目标成本进行进行预测和估算，并根据相关的调研情况对相关的方案设计工作以及目标成本进行考察和修订，减少目标成本与实际成本之间的差异，进而有效地减少成本超支和成本浪费的不良情况。

（2）在房地产开发项目中，对制定好的目标成本进行严格的落实，并在具体的招标过程中，将目标成本与投标的价格进行对照分析，根据具体情况来优化设计的方案，有效保证目标成本低于项目的总价，从而更好地保证相关项目的顺利进行。在这个过程中要及时地根据市场经济的变化和相关政策的改变等各种因素进行及时的汇报和采取相关措施，有效减低开发项目风险并为目标成本的充分落实提供保证。

（3）在对房地产开发项目目标成本管理工作进行优化的过程中，构建信息化平台和数据统计系统是非常有必要的。这样不仅可以及时地发现操作过程中的所产生的疏忽以及其他人为因素所造成的成本信息偏差和错误的现象，同时，可及时采取相应的方法对其进行补救。另外，还可通过对信息平台与数据库的分析，更为准确地了解到相关成本管理的情况，从而使得相关人员可有效控制项目风险，提高目标成本管理水平。然而，由于信息平台与数据库的构建是一项长期的工作任务，且需要及时给予落实，相关的信息和数据也需要及时的更新。

（4）在完善目标成本管理工作的同时，加强对相关管理人员的培训以及企业文化的创建。目标成本管理工作的要求非常高，不仅要求相关人员操作规范，充分掌握相关技术，还要具备对成本管理工作相关知识有一定程度的了解。由于目标成本管理工作非常复杂，且相关人员的流动性大，因而加强建设人力资源并完善相关目标成本的管理制度，可有效避免各种因素造成的成本管理工作的失误。另外，创建企业文化并对相关人员的责任感和成本管理意识予以加强，在一定程度上能有效提高房地产开发项目目标管理水平，从而推动相关企业的顺利发展。

4结语

房地产企业的市场经济发展情况在不断的稳定，相关的成本管理工作也越来越精细化。同时，有效的目标成本管理体系，不仅保证了房地产企业项目的顺利进行，也对有效地控制成本和提高经济利益提供了保证。但就目前情况了解，在具体的目标成本管理工作中还是存在着一定的缺陷，带来了不利的影响。因此，需要不断地探索实践，并采取有效措施加以改进，推动目标成本管理水平的提升，从而更好地促进房地产企业经济快速健康发展。

第三篇：房地产全过程项目成本管理（推荐）

房地产项目的全过程成本管理

摘 要：随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应降低开发成本，严格控制各项费用支出，房地产企业逐渐向精细化管理靠拢。“利润=销售收入-成本”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。房产项目的全过程成本管理是每个房地产行业工作人员日常必定要接触到的工作内容，本文就房产项目的全过程成本管理谈一些个人的看法和体会。关键字：全过程；成本管理；成本体系；动态成本

一、概述

房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。房地产项目全过程成本管理流程如下图所示，本文围绕这个流程展开阐述。

二、建立完善的目标成本管理体系是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：

1、确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监控制度要求;

2、制定准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息;

3、规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理;

4、充分实现成本信息共享;

5、在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

三、项目论证阶段的成本控制

项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报告一般应包括地块基础资料、周边环

境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、投资风险及应对措施、项目综合评价意见等。

四、设计阶段的成本控制

设计阶段的成本控制的重点除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段(包括方案、扩初、施工图设计阶段)。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。

五、工程施工阶段的成本控制

工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。

1、工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、采购方式及权限，确定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。

2、对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。

3、设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生“扯皮”现象。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。、工程结算管理。严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改进措施及意见。

六、营销阶段的成本管理

营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。

七、有效进行动态成本管理

动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本

由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。

八、成本管理的项目后评估体系

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：

1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性);

2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性);

3、分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)

4、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响;

5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)。

九、结束语

房地产企业的成本管理是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，就能使企业获取更大的经济效益。

第四篇：浅谈成本管理及其重要性

浅谈成本管理及其重要性

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。研究成本会计的目的是，充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

成本主要指(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；

(2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；

(3)劳动者剩余劳动所创造的价值(即归社会支配的部分，包括税金和利润)。

产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本管理的主要过程分为成本预测，成本目标，成本决策，成本计划，成本控制，生产过程成本核算，成本核算制度，成本开支范围，产品成本。成本分析。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。

进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。

企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费，这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。

成本管理是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。

20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。之后的年份里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛 应用 在了企业实践中。

长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。

所以成本管理在企业管理中拥有越来越重要的重要，企业只有拥有先进的成本控制体系，高素质的成本管理人员，严格的成本管理制度才能将成本最低化，利润最大化。

第五篇：成本管理在建筑经济中的重要性

成本管理在建筑经济中的重要性 引言

成本管理是企业管理工作中一个至关重要的内容，是整个企业管理工作的重中之重。随着我国经济的发展，我国建筑产业也取得了重大突破，不仅在行业素质上得到了大幅度的提升，而且在其经营管理模式、施工技术水平、施工材料选用上也取得了巨大的进步。现阶段，我国建筑行业已经逐渐进入科学管理阶段，因此做好建筑经济成本管理至关重要，这是推动我国建筑事业可持续发展的重要因素之一。

1.建筑经济的成本管理重要性

建筑产品的成本管理是相对全面，综合性的指标概念，一般的对于成本的管理要经过成本的计算、计划以及控制，包含其中的分析管理等多种方式与手段实现，其中可以发现施工单位存在的有关弊病，并依据成本管理的有关原则加以规整，最终保证施工企业的整个管理水平的提升。建筑企业为了实现整体的经济效益，施工生产的各个环节都要承担降低工程成本、提高经济效益的责任。另一方面，通过对成本的控制与管理，可以节约有限的资源与成本，实现经济效益的最大化，为社会创造更大的效益。企业的管理能力逐年提升，从而使其更多的关注成本管理，减少了消耗，创造了相对更多的价值，保证利润最大化，为国家创造更丰富的积累。随着我国月国际计价模式日益衔接与统一，国家企业踊跃实施工程量清单计价模式，相应地加强了适应这种形式的成本管理。

2.建筑经济的成本管理问题分析

2.1管理理念极为落后

在当前的社会经济发展中，我国绝大多数的建筑企业都存在着经济成本管理不重视现象，在他们进行成本管理工作的时候，大多数的企业都只是单方面的注重整个施工环节的能源消耗问题，而对于施工前期的成本预算和控制都不够重视，缺少相应的供应链研究，这使得整个工程项目中很难达到有效的经济成本控制，因此成为影响管理理念的主要因素之一。

2.2 成本管理认识误区

在目前的工程施工建设中，很多的国内建筑企业都不曾在成本管理上技能型分析，使得其中的问题还较为严重。这主要是因为企业管理人员在发展自身企业经济建设基础上，对于管理工作都只是关注收益方面，而成本管理方面的控制工作极端欠缺，使得在工程项目中严重的影响了工程的质量和效益，最终影响到企业经济效益。

2.3 项目管理人员经济观念不强

在当今的建筑施工企业管理工作中，普遍都存在着这么一个现象，即项目部门之间的沟通极端缺乏，大多数企业部门之间都是一个我行我素的经营态度，内部管理机制不规范，工作人员的配合不合理，由此引发了极大的工程管理问题。在工程项目中，如果单纯的搞好技术工作，只是以工程质量为基础进行分析，其在选用方案的时候必然会导致工程成本的大幅度增加。而搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有浪费成本还是降不下来。

2.4企业管理不够完善

2.5招标问题

在建筑市场竞争日益激烈、投标风险日益加剧各种不稳定因素的大环境中。施工单位往往为了能够提高项目的中标率，多会出现如恶性竞标、相互压低投标报价，人为降低成本预算的现象屡见不鲜，这些问题都将严重制约了建筑工程施工的效益水平。同时，由于我国建筑市场体制还未完善，各种关系客户，指定中标的情况还是非常普遍的，实际上国家就应该采取有力措施整治这一片相对比较混乱的建筑市场秩序才具有釜底抽薪的效用。

3.工程项目的成本管理对策

3.1 建立责权利相结合的成本管理体制施工项目经理部是以项目管理为核心的相对为独立的经济实体。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业全体施工人员，项目经理是项目成本管理成本的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效的履行职责，在责任支配下完成工作任务后，而要用一用定物质奖励去刺激，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜绝推诿扯皮、一切有章可循、有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制。

3.2 以质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时候属于质量过剩。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下尽可能降低工程成本。

3.3 以工期成本控制上要效益工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是加为工期拖延导致的业主索赔成本。

3.4 强化经济观念、树立全员经济意识，完善成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点制定有针对性的成本管理办法，这些管理办法应是责任到人，切实执行的具有较强的操作性，具体措施如：（1）人工费包死，不留活口，避免任务单、合同约定工作内容模糊造成重复费用及计时工的产生。（2）材料费控制。在理论上说，应完全符合市场实际情况，不存在空间，但考虑材料投标价（决算价）大都按政府指导价计取与市场的具体行情，还有一定利润，由于材料费占整个工程造价中比例份额较大，所以更要控制，由此在保证质量的前提下要做到货比三家，公开招标是控制材料价格的有效措施。

3.5.规范建筑企业采购习惯。成本的增长会使建筑企业获利减少，建筑企业应该将这一部分减少的利益与销售获利做一下比较。此外，建筑企业管理者要冷静分析一下，其他公司应该也会强烈要求该供应商降低价格，却未必真会导致销售价格降低。当然，采取不与供应商交涉的策略，会使营销部门的工作轻松许多，但是对于这样庞大的费用支出，建筑企业管理者千万不可放任自流，必须要在经营层面上果断地作出决定。

4总结

当前建筑企业要想施工成本降低，就需改善企业和现有供应商的关系，以研究供应商价格的构成为基础，不断的引进和改进新的市场竞争机制，给出科学合理的市场标准，从而推算出合适的生产成本，并清楚掌握供应商价格中常见的问题。另外建筑企业不能使各部门分散进行采购，这时就需和成本竞争力强的供应商建立友好合作关系。施工企业成本管理贯穿于项目施工生产的全过程，涉及到各个部门和各类人员。