中国人寿保险和平安保险 人力资源状况分析

第一篇：中国人寿保险和平安保险 人力资源状况分析

中国人寿保险（集团）公司 ——人力资源现状分析（详细）

组别：国贸二班第十四小组

成员：许源 陈思 黄楚贤 庄秋燕

李嘉纯 赖翠霞 潘慧桦

中国人寿保险有限公司简介： 中国人寿保险有限公司，是根据国务院批准的中国人民保险公司机构，制改革方案，于1996年7月23日正式成立的，主要经营人寿保险、意外伤 害保险、健康保险等业务，承接了原中国人寿保险公司的全部人身保险单责任，注册资金15亿元人民币，总部设在北京，隶属于中国人民保险(集团)公 司，系国有独资的全国商业性寿险公司。1999年，公司正式更名为中国人寿保险公司，实行一级法人，自主经营。人力资源管理现状：

2003年，中国人寿成功进行了股份制改造，成立了中国人寿保险集团公司。寿险股份公司在美国、香港 同步上市。公司业务发展迅猛，2005年，公司实现保费收入约2000亿人民币。同比增长约20%多，占据国内寿险市场60%以上的市场份额。随着中国保险市场的飞速发展，中国人寿保险公司员工规模上迅速扩张。截至2006年底，在编员工共约6万多人聘用营销人员近65万名。与1999年的在职员工4万多人，营销人员18万人相比较，在职员工人数增幅50% 多，营销人员人数增幅300%多。人力资源作为保险业的第一资源。人力资源结构对于保险业和中国人寿保险公司的发展，都具有战略性的影响。近年来，中国人寿保险公司市场拓展迅速，在质的方面和量的方面都对其人力资源提出了更高的要求，人力资源的数量和结构直接制约着中国人寿保险公司的快速发展。

中国人寿保险（集团）公司及其子公司构成了我国最大的商业保险集团，是中国资本市场最大的机构投资者之一。2011年，总保费收入达到3573.75亿元，境内寿险业务市场份额为34.75%，总资产达到1.96万亿元。

一．招聘方面

1.首先，中国人寿保险公司有自己的招聘系统，应聘者可以通过这个网站申请职位和了解公司发展现状等相关的情况http://www.xiexiebang.com/jobs/module/recruitstation/listRecruitStation.do

2.为保障中国人寿保险公司的健康发展，必须对其人力资源状况进行分析，了解其人力资源结 构。主要从学历、年龄和专业等三个方面来了解中国人寿保险公司的人力资源现状

学历结构 ：在中国人寿保险公司的员工队伍中：具有博士学历的员工共20名，占总体的0.03%,具有硕上学历的员工432名,占总体的0 66%,具有本科学历的员工9774名,占总体的14.98%具有专科学历的员工27515名,占总体的42.18%中专以下学历的员工27491名,占总体的42 15%

在中国人寿保险公司的员工队伍中，整体素质还比较低。中专以下学历的员工占到了整体的42.14%.这些员工对知识经济和网络经济,时代日益变化的保险市场显得难以适应,对各种新型的投资型保险产品缺乏，专业化的理解，不但造成高技术含量的新险种销售困难，同时也难以满足客户投资理财的多样化需求，这些也将制约中困人寿保险公司的发展。

年龄结构：受可获得数据的限制，暂无法对中国人寿保险公司员工的工龄结构进行分析。由于年龄结构可以在一定程度上大致反映工龄结构，因此。在借助现有的统计数据的基础上对中国人寿保险公司员工的年龄结构进行分析，了解公司员工的技能和经验积累情况。

与在中国保险市场的国外或是合资保险公司相比，中国人寿保险公司员工的平均年龄普遍偏高，人均年龄约为38.37岁。由于中国人寿保险公司是计划经济转制的保险企业，虽然员工 转为聘任制，但单位依然管理其人事档案，这部分员丁主要分布在经营管理和专业技术岗位稳定性较强，拥有一支相当规模的熟悉国内市场的保险人才队伍是中国人寿保险公司巨大的人力资源财富。

职称及专业结构：在中国人寿保险公司中，具有高级职称的员工1338人，占总体的2.05%,，具有中级职称的员工12967人，占总体比例的19.88%,具有初级职称的员工16535人,占总体比例的25.35%.二．招聘现状

1.校园招聘 设有保险专业的综合型大学，是中国人寿保险公司可以依托的理想伙伴。高校里有保险理论方面的专业教师，有各类的藏书，有完善的教学设备，更重要的是高校专业设置规范，可以承担公司必需的相关培训。同时，中国人寿保险公司下属还有成都保险学校和保险职业学院，可以按照公司的人才需要培养所需的紧缺人才，保持公司人力资源的良性发展。

2阳部自荐 中国人寿保险公司很多的内勤岗位都是日内部员工自荐填充而来的。因此内部自荐也是公司较大的招聘来源。内部自荐有很多优点。①可以使员工岗位得到变迁，能力得到比较全面的锻炼，不容易出现岗位疲劳。因而，工作的积极性和绩效都会得到提高 ②内部自荐可以使员工感受到公司对其能力的认同，提高其对公司的忠诚度，有助于员工在工作中做长远的考虑③公司员工比较新近外部员工更了解企业的具体情，因此其对新岗位适应所需要的训练和指导都比较少④公司对内部员工的能力掌握比较全面，因此，提拔内部员工，选人的失误率要 比其他方式低的多。

3猎头公司 猎头公司主要是为中国人寿保险公司推荐或招聘高级主管或高级技术人员，猎头公司作为一种独立的招聘渠道，可以为中国人寿保险公司的决策层在选择高级人才方面节省很多精力和时间。

4广告招聘 广告招聘对中国人寿保险公司来说，是补充各种工作岗位较为普遍的一种方式。它不仅可以起到宣传公司的目的，还能节省公司的招聘成本，通过传统或是网络媒体使空缺岗位信息迅速发布，能及时满足公司的用人需求。

三．人事架构

各级分公司个人代理人的管理工作由各级分公司个人代理人管理部门和支公司负责。

各级分公司设立个人代理人管理部门，为个人代理人的主管部门。区、县支公司是个人代理人人员管理的基本单位，接受上级公司个人代理人管理部门的指导监督。

第六条支公司依次下设营销部、营销分部、营销处、营销分处和营销组，分别由部经理、分部经理、处经理、分处经理和组经理负责。

营销部的称谓为：支公司名称+序号（第××）营销部。个人代理人分为三个系列：

（一）业务员系列：分为业务员、业务主任、业务经理、高级业务经理四级。

（二）主管系列：分为组经理、分处经理、处经理、分部经理、部经理五级。

（三）保全员系列：保全员系列的管理办法详见《个人代理人管理办法--孤儿保单管理暂行办法》

第十二条业务员系列和主管系列之间可以相互转换：

（一）业务经理和高级业务经理符合晋升组经理条件的可申请转为组经理；

（二）各级主管可根据本人业绩申请转为业务主任、业务经理或高级业务经理。

四，员工培训

五 薪酬现状 目前，中国人寿保险公司对员工的激励主要采用薪酬激励为主。员工的薪酬主要由4部分组成，分别是基础工资、绩效工资、奖金和福利。

其薪酬计算公式为：员工薪酬=基础工资+绩效工资+奖金+福利

1基础工资 中国人寿保险公司企业改制后，取消了行政事业单位编制，按照企业建制将员工划分为经理、副经理、主管、协管、主办、协办六个层级。现行的基础工资主要是指在以上六个层级相对应的岗位基础上，确定基本工资和 级工资。基本工资主要是根据员工从业年限、学历、职称等因素确定。等级工资是由所处的岗位层级确定。基础工资=基本工资+岗位等级工资。

2绩效工资 绩效工资主要指员工根据绩效管理，履行和完成岗位任务情况。绩效工资仍主要由等级工资来确定。基层公司的绩效，工资没有按照岗位性质确定，完全按照业务发展情况进行发放，如采没有完成任务则绩效工资就可麓被扣 除。而在分公司机关，绩效工资往往不论业务发展如何均正常发放起不到续效激励的作用。

3奖金 员工的奖金项隧主要包括，胃度任务完成奖、季度奖、半年奖、年终奖、劳动竞赛奖、分片包干奖等。奖金的发放主要根据当期公司经营业绩和目标，贲任的完成情况，并由总经理确定发放总额。对于个人发放标准仍由等级 资确定。在某些分公司奖金的发放方面，人为因素较大，且仅与员工的职级相联系，并不是完全按照员工的贡献确定。4福利 员工福利项目主要有，养老保险费、医疗保险费、住房公积金、劳动保 护费、电话使用费、交通补助费、公司负担的物业管理费以及重大节日工会，发放的各种实物性福利

六．考核现状

中国入寿保险公司的绩效考核主要有试用考核、平时考核和年度考核三 种，考核内容包括各项业务发展指标完成情况、险种效益情况、赔付率、员 工工作量、工作态度、领导能力、匿队合作精神、党风廉政情况等方面。

1试用考核 员工在试用期闻(6个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，具《中国人寿保险公司试用人员考核表》报经分公司总经理核准后，方能正式雇用。

2平时考核 各级主管对于所属员工就其品行、学识、经验、能力、工作效率、勤惰等情况，随时做出严格公正的考核。凡有特殊功过者，应随时报请奖惩。同时人力资源部应将员工考勤奖惩随时记录，以便办理年度考绩。

3定度考核 员工在年末填写《中国人寿保险公司员工岗位考核及年度考评表》据实反映本年度履行岗位职责的有关情况，申明取得的成绩，查找存在的不足，填写完毕后交由直接主管或部门经理审核评定。主管对下属员工岗位职责履行情况加以审定，对照岗位说明书要求对员工工作职责履行情况给予客观评价，并记录在考核表内，作为考绩评分依据。

七.人力资源管理存在的问题

通过以上对中国人寿保险公司人力资源和管理情况的分析,可以发现其人力资源管理过程中存在的问题.主要包括人力资源结构矛盾突出、人力资 源流动速度过快、人力资源培训缺乏规划、人力资源激励欠缺竞争、人力资源考核过于模糊、人才成长文化环境缺位等六个问题

平安保险

——人力资源现状分析（略）

平安公司简介

中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为2318和601318。

中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。中国平安通过旗下各专业子公司及事业部，通过多渠道分销网络，以统一的品牌向超过7,400万客户提供保险、银行、投资等全方位、个性化的金融产品和服务。

中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保集团整体朝着共同的目标前进。

平安公司人力资源管理现状

三大人才机制

竞争、激励、淘汰三大机制是平安造血引擎的三驾马车，带着平安向前奔腾，更催促着平安二十多万内外勤员工在快车道上竞技疾驰。

平安通过内部竞争使人才脱颖而出，带来发展的动力；用激励机制催化员工潜能，调动员工工作热情；用淘汰机制吐故纳新，保持队伍的生命力，使公司持续、稳定地发展。

截至2005年12月31日，17年来平安共培养本土干部（包括各种晋升）约3800名；从2002年1月1日起，共淘汰不合格的干部、员工约3700人。竞争：在“快车道”上奔跑

平安对人才管理奉行“能上能下、能进能出、唯才是举、按劳取酬”的原则，除了刚性地按照业绩表现来决定人才的位置，也非常重视员工的综合能力、创新能力及实干精神。平安还引进了KPI考核机制和主管问责制，以及完整的管理干部“胜任素质模型”，为人才竞争机制的强化推行提供了科学依据。激励：海阔凭鱼跃

在物化激励层面上，平安采取了“631”或“721”原则。每年平安会进行年中和年末的考核，结果与员工薪酬直接相关，让绩效优秀人员得到大幅加薪，有一部分人员处于需改善、接受再培训的状态，而连续两年需改善的员工则可能被淘汰。

对于精神层面的激励，平安要求每位经理人必须对下属进行“及时的激励”，平安还提出“职业生涯规划”，使员工看到自己的职业前景，由此产生不断进步的动力。淘汰：道是无晴却有晴

淘汰是竞争的结果。但在平安，对人员的“清除出局”并不是唯一的淘汰方式，在淘汰机制具有普遍意义的无情性的背后，平安却独有一个充满人情味的“推出机制”，帮助员工找到更合适自己的职业或岗位。

平安相信“最合适的，就是最佳的”。很多员工或干部并不是因为他们本身不够优秀，而是他们站在了对自己而言“不合适”的地点上，往往需要公司帮助他们迈出改变的一步，不管是在公司内部换个位置，或者是换一家企业，都会有助于其人生轨迹向积极的一面扭转。

完善的培训机制

为了提升平安员工的专业能力和国际化管理水平，中国平安建立了完善的职业培训体系，培养了初、中、高级讲师近3000人，并于2001年成立了平安大学。平安大学设有寿险学院、产险学院、金融学院、管理学院及博士后工作站，面向公司所有员工，提供多种培训方式，并与国际著名的专业培训机构LIMRA、LOMA、AICPCU、Wharton商学院，以及北京大学等国内著名学府共同开展职业培训。

平安金融培训学院秉承将知识转变为价值的办学理念，将用5－8年的时间把平安金融培训学院建成亚洲顶级的金融保险专业大学和中国的GE管理学院。

平安金融培训学院、平安博士后工作站、企业内部培训、直接引进的海外培训项目、外派海外培训等，这一切的目的是给员工提供终身学习和职业发展机会，让每一个员工及时掌握各专业领域内领先的知识和技能。另外还进行新员工封闭培训，海外培训，员工自助培训，企业内部培训，国际通用资格认证。为推动和保障员工的在职学习，平安制定了相应的政策，对通过相关认证考试的员工给予不同程度的奖励，如考前进行考试辅导、通过英文考试报销考试费用、将认证考试科目与专业技术资格评聘挂钩等，这些措施有效地保障和推动了员工在职学习的热情和积极性。

“以好的培训造就人，以好的培训留住人”，这也是中国平安人力资源的重要策略之一。

员工的职业生涯发展

做事先做人

平安推崇以“仁、义、礼、智、信、廉”为精髓的儒家传统，讲究“要做事先做人”，又将东方儒家文明与西方科学理性相互融合、并重尊崇，形成了与众不同的文化。东方文化在平安规范了人与人之间的关系，平安内部的关系简单直接，互相讲求“感恩”心态，对客户感恩、对公司感恩、对同事感恩，为“感恩”恪尽职守，踏实工作；而西方商业文明则追求实现价值，要求每位平安员工要把价值观念贯穿日常工作中，要有“我不能为公司创造新价值，我的素质不提高，就要被淘汰”的精神压力，使整个团队处于良性竞争的警醒状态，人力的潜质和爆发力于是被激发出来。香格里拉效应

“香格里拉效应”在平安是个广为人知的典故：别人可以从香格里拉挖走一两个人，带走一些制度和方法，但带不走香格里拉的精神和文化，无法在新的地方重现香格里拉的管理和服务水平。

平安在改进经营管理的过程中，实行的是“拿来主义”，向国外学习先进经验，但在人才培养机制上，却是不折不扣的“拿不走主义”。

在平安看来，人员流动对公司而言，就像健康人体血液的新陈代谢一样正常：“优秀人才的离开，短时间内会有一些影响，但总体来说影响不大。因为公司的人才成长机制有了相当的成熟度，公司本身的运作机制也决定了平安不会受个人因素的影响。平安始终强调团队的力量。”

每人头上一片青天

在平安，员工要实现个人价值，首先要看个人是否能挑战自我、挖掘潜能、脱颖而出，而公司则会不断地完善机制，为个人潜能的发挥创造空间，让每个人头上都有一片青天。平安的职业生涯规划注重个人潜能的发挥、个人素质的提高、生活品质的改善和个人价值的实现，这无疑涵括了一个现代职业人的全部追求。平安在把员工视为公司发展真正的推动者的同时，更认为“员工生涯规划的实现是以个人的努力奋斗为基础的”，鼓励员工站在公司的角度考虑规划，将发展的动力内化给员工，促使员工无形中与公司共同成长。平安保险人事架构

外勤结构

1，保险营销员—营销主任—高级主任—资深主任—营业部经理—高级经理—资深经理—总监

2.收展员—展业区主任—高级主任—展业课长—高级课长—资深课长—展业处经理—总监 公司结构

1，寿险总公司—地域片区—省级分公司—地域片区—地级中心支公司—县级支公司（营销服务部）

平安人寿保险公司，省、市级公司内部分为营销部、业务管理部、财务部、行政部、契约部。

营销部就是所谓的做保险的人员，分为几个营业部。营业部的架构是业务员、客户主任、客户经理、分部经理、部经理。

第二篇：如何进行人力资源状况分析

如何进行人力资源配置状况分析

企业的人员需求变化，许多时候是由于该组织人力资源管理自身的因素造成的。一方面是员工的自然流失带来的人员需求，比如，员工的异动、辞职，各种原因的休假(病假、产假、探亲假等)都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式或临时调动的员工来补充。另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。这里重点分析后者，即内部人力资源配置情况。

筒单地说，招聘工作的目标，就是如何成功地选拔和录用到企业所需的人才，实现所招的人员与待聘岗位的有效匹配。一次成功的招聘过程，简单地说，就是组织找到了想要的员工，个人则找到了适合(想去)的单位，从而达至人与事两者的匹配过程。

人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企

业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。

一、人与事总量配置分析

人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事(又称冗员)，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。当前在“珠三角”许多企业都反映，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现

为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管事人员。在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺

时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅

风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，、在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制

等。

二、人与事结构配置分析

人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把备类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争

做到人尽具才、才尽其用。正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用

率和寻找出造成实际上浪费的可能性。

从图表（案例与说明图示略）。可分析该企业有多少名熟练工在做非熟练丁工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再

出现从直接到间接的人力成本浪费。

三、人与事质量配置分析

人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异

安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他

们更大的潜力。

近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：—是高才低用的浪费；

二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；

三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；四是还

有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。

可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源

管理方略。

四、人与工作负荷状况分析

人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适

应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心

承受能力相适应。

比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时

间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。

在实操方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不

利于人力资源的合理配置和使用。

五、岗位人员使用效果分析

人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用

态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。

在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员使用效果（基本分析）为四个区间（案例与说明图示略）。区间A：为能力高，绩效好的情况；区间B：为绩效好，但能力低的情况；区间C：为能力高，但绩效差的情况；区间

D为能力低，绩效差的情况。

在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近；再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；最后，区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善目

前岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。

〖本文提示〗进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力

资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。

第三篇：如何做人力资源运营状况分析

如何做人力资源运营状况分析

胡尚华

人力资源管理部门的产品是企业的人才,经营人才也要象经营产品一样。首先我们必须熟悉产品,才谈得上经营，必须了解人力资源的经营状况，才能不断发现问题及时进行修正和优化。人力资源部门如何分析人力资源运营状况呢？我个人工作体会觉得应该从以下几个方面进行人力资源分析：

一、人力资源结构分析

人力资源结构应该包含：

1、学历结构：博士、硕士、本科、大专、中专等不同层次学历的比例，了解人力资源的整体素质，根据不同的行业和不同性质的企业要求的结构不样，没有一个标准的比例，适合的就是最好的，每个企业可以在实践找到经验值，并不断的优化和改善。

2、年龄结构：按照不同年龄段进行分析，年龄结构分布比较重要，合理的结构要保证人才的延续和后继有人，不能断档，又要有经验的积累和传递，又要有新的活力和创造力。一般来讲，传统企业年龄结构会偏老些，新兴产业和创意型产业要求年轻些。总体来讲，企业队伍年轻化是现代企业发展的趋势和要求。

3、性别结构：一个企业男女性别保持合理的比例对企业是有利的，男女搭配工作不累说明男女之间的互补性给工作带来的好处，一阴一阳，一刚一柔，保持了企业中各种要素的平衡，当然有的工种男性更适合，有的工种女性更适合，因此，男女比例取决于企业所在业务性质，但尽量保持相对的平衡。

4、籍贯结构：不同地域有不同的人文特点或者个性特点，因此尽可能用不同地方的人，发挥不同地方人的优势，并相互学习和优势互补。不同地方人群数量差距太大会有可能会产生帮派，形成小团体，这样不利于企业文化建设，并且可能使人际关系复杂化。

5、层级结构：企业按管理层级应该有一个合适的比例，高层、中层和基层总体上应该是金字塔型。如果高层的比例过大，企业可能造成官僚主义作为，大量的时间花在解决高层自己制造的问题上，沟通成本大，内耗严重。在企业能管理到位的情况下，管理的层级越少越好，管理人员的比例越小越好，当然有一些人才储备也是必要的。

6、职能结构：主要指生产和销售等直接产生价值的人员与其它职能部门人员的比例，职能部门人员的比例越少越好，表明企业的管理效率高，并且节约了人工成本。

7、能力结构：对员工的能力进行盘点评估，做到岗位的核心能力突出，不同能力结构的互相配合，实现1+1》2的统合综效。

8、当然还有结构比例，比如合同工人员与临时工人员的比例等。

二、人力资源异动分析

人力资源异动包括调动、晋升、离职等，其中员工流失率应该是企业最关心的指标。流失率的计算方法不同企业各有不同，比较多的或者比较恰当的计算公式是：流失率=流失人数/期间总人数，其中期

间总人数=期初人数+新进人数。人员流失有两种情况，一是员工主动提出离职的，一种是公司让员工离职的。一个企业可能更关注前一种，如果前一种数量大，表明企业在保留人才上出了问题，要进一步找到员工离职的原因，并在人力资源管理中加以改善。

三、人力资源成本分析

人力资源总成本占销售收入的比例，占公司总利润的比例以及在产品中成本的构成比例。劳动密集型企业人工成本占总成本高，因此人工成本管理应更加精细化。人工成本也要进行结构化分析，包括固定工资成本，奖金工资成本以及工资性福利支出等，一个企业应该不断降低人工成本收入比和人工成本利润比，降低人工成本中固定工资比例，增加奖金工资比例。

四、人力资源生产力分析

生产力分析是要知道人力资源使用的效率和效益。可以用人均产值、人均销售收入、人均利润等指标。并在企业不同的经营阶段进行对比分析，以不断提高以人力资源生产力为目标的人力资源经营水平。人力资源运营分析需要及时准确的数据支撑，因此人力资源信息化（eHR)对人力资源运营分析是一个极好的工具，可以通过系统定制设计自动生成月度分析报告，作为人力资源管理的重要决策依据。

第四篇：中国人寿保险财务分析

财务报表分析

中国人寿保险（集团）公司

一、财务分析基础工作

（1）研究目的：

本次分析以中国人寿保险（集团）公司为例，以公司披露的年报为基础，在搜集相关资料，查阅并借鉴各种有关分析方法的基础上完成。本文在对企业战略分析，会计分析，财务能力分析的基础上,结合相关信息,将企业财务状况质量分析与企业管理透视有机地结合起来,从企业财务状况质量分析入手,剖析企业管理质量,从而最终得出企业的管理效率与管理能力的评价，对公司利益相关者掌握公司基本情况，深入了解公司治理现状，做出正确的投资，经营决策提供一定的帮助。（2）研究思路：

①本文从公司基本资料搜集出发，在全面、完整的掌握公司的各项基本情况，包括公司组织架构、发展战略、合作战略、业务状况与风险管理等各个方面的基础上，对公司进行战略分析、会计分析以及财务能力分析。

②战略分析包括对企业的内部环境的分析，与外部环境的分析。其中内部环境分析本文仅仅对企业微观环境进行分析，采用价值链分析法。外部环境分析包括中观分析与宏观分析，中观分析采用PEST分析法，宏观分析采用五力模型分析法。

③完成战略分析后，本文将进行会计分析，重点对中国人寿保险（集团）公司2013-2015年年报披露的资产负债表、利润表以及现金流量表进行分析，采用水平分析、垂直分析、项目分析、趋势分析的方法，其中，利润表另外进行一项分部分析。

④分析工作将对公司财务能力进行分析，包括单项财务能力分析与整体财务能力分析，单项财务能力分析又主要针对公司偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力进行分析。

⑤最后对公司治理情况进行综合评价，找到公司治理方面存在的问题以及提出相关建议，得出分析工作的最总结论。

（3）中国人寿保险（集团）公司基本情况介绍：

中国人寿保险公司前身是1949年成立的原中国人民保险公司，1996年中国人寿保险公司成立，承继原中国人民保险公司所有人身险业务，2012年纳入中央管理，隶属于国务院，副部级央企，财政部100%持股。

公司秉承“双成”理念，即“成己为人，成人达己”，体现了中国人寿作为大型央企坚持承担社会责任，拥有一定的企业文化。

2015 年，集团合并营业收入突破 6,000 亿元，公司资产规模不断扩大，品牌价值持续提高。截至 2015 年末，集团合并总资产达到30,279.80 亿元，2015 年品牌价值高达 1,822.72 亿元。中国人寿推行集团化发展战略，已经从单一的寿险公司发展到业务涵盖寿险、财险、企业年金、海外业务、资产管理、公募基金、实业投资、电子商务等多个领域的保险集团，同时通过战略参股的方式进入银行、证券、信托、期货、地产等行业，金融保险集团布局初步形成，涉足各个金融领域，风险控制能力日渐增强，公司业务也从境内拓展到境外，在香港、澳门、新加坡皆有布局，肩负着国家重要战略任务。

公司主要经营寿险业务，财险业务，年金业务与资产管理四大业务板块，其中寿险境内业务实现原保险保费收入 3753.01 亿元，海外公司实现业务收入 400.78 亿港元，中国人寿保险股份有限公司（寿险公司）保持对于全行业的绝对领先优势，继续占据第一位。

财险公司保费收入达到 503.69 亿元，位于全行业第四位。

养老险公司累计管理资产规模突破 3000 亿元，达到 3154 亿元（含养老保障产品）。其中，企业年金受托管理资产规模 1716 亿元，居行业第一；投资管理资产规模 1105 亿元，居行业第三；账户管理数 140 万户，居专业养老保险公司首位，集团合并投资资产约为 2.89万亿元，实现收益率 6.61%。

中国人寿保险（集团）公司主要子公司、参股公司包括：中国人寿资产管理有限公司，集团公司持有其60%股份、中国人寿养老保险有限公司，集团公司持股70.74%；资产管理子公司持股3.53%、中国人寿财产保险股份有限公司，集团公司持股40%.除了上述三家外，中国人寿还拥有中国人寿保险股份有限公司、中国人寿电子商务有限公司、中国人寿保险（海外）股份有限公司、国寿投资控股有限公司、保险职业学院等共8家直属机构。

总的来说，中国人寿保险（集团）公司作为大型央企，资产规模十分庞大，业务范围也非常广泛，同时“国字号”背景也为国寿的发展提供了良好的政治环境，但是，“船大难掉头”，作为庞大的金融保险集团，中国人寿势必要面临着巨大的环境风险与自身发展的决策风险，以及企业臃肿带来的一系列问题，接下来，我们通过宏观中观与微观环境的分析，对企业进行战略分析。

二、战略分析

（一）微观分析（价值链模型分析法）：

价值链分析是由迈克尔·波特提出，旨在寻求确定企业的竞争优势，把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

保险公司的价值链包含以下因素：产品的开发、营销、承保、理赔、客户服务、投资、人力资源管理、财务管理、IT运营管理、行政品牌管理等等。其中，保险活动的基本活动有：产品开发、市场销售、渠道开拓与维护（即承保与理赔）、客户服务、投资管理。辅助活动主要有：人力资源、计划财务管理、IT运营管理、行政品牌管理。

基于价值链我们明确了营销保险行业的两大类16项因素，一项是反映保险公司“资源与结构”的8项因素：资本实力、法人治理结构、员工素质与能力、薪酬与激励机制、公司品牌、公司文化、信息化程度和财务稳健性。另一类是反映保险公司“运营能力”的8项因素：产品创新能力、产品定价能力、产品营销能力、客户服务能力、业务风险控制能力、管理费用控制能力、再保险安排能力和资金运用能力。

（1）资源与结构

①资本实力：保险行业是资本密集型产业，资本对于企业的发展尤为重要，一方面资本的增加意味着公司的偿付能力增加，公司的保障能力更强，另一方面，资产增加意味着投保人更多，风险更加分散。国寿资本总量全行业第一，在此方面占据了绝对优势。

②法人治理结构：公司治理结构是现代企业制度的核心。国寿作为老牌保险公司经历了二十年的发展，公司治理结构已经相当完善，但是，作为国企，难免会有国企所普遍具有的一些问题，例如，作为财政部100%控股企业，主要领导由中央任免，这就难以避免的成为家族控制主导型治理模式，从而存在一定的弊端，应注意分析相关方面的问题，从而推进改革。

③员工素质与能力：国寿目前校园招聘最低要求都是大学毕业生，集团总部以及各分公司总部都要求硕士学历。社会招聘也会招聘具有丰富经验的社会经验，总的来说，国寿的人才队伍目前素质比较高，国寿的丰厚的激励制度也吸引着各种人才加入国寿的大旗下。

④薪酬与激励机制： ⑤公司品牌 ⑥公司文化 ⑦信息化程度 ⑧财务稳健性（2）运营能力 ①产品创新能力 ②产品定价能力 ③产品营销能力 ④客户服务能力 ⑤业务风险控制能力 ⑥管理费用控制能力 ⑦再保险安排能力 ⑧资金运用能力。

（二）中观分析（PEST分析法）

（1）法律政治环境：目前我国政治稳定，法律体系较为完善，中国人寿作为财政部控股央企政治背景强大，并且作为保险业龙头企业承担了大量的政策性任务，这些因素都使得中国人寿相对于四大副部级国有保险企业之外的众多保险公司具有得天独厚的政治优势。其次，国家近年推出《保险法》、《关于加快现代保险业发展的若干意见》都对于保险行业的规范发展起到了相 当的促进作用，体现了国家促进保险业快速发展的决心，无论从哪个方面来说，中国人寿在政治法律环境中都占据优势，同时，国寿多年来一直保持高速发展也印证了国寿作为中国保险业的核心企业之一，受到国家的大力支持，并且，这一趋势在可以遇见的时期仍然不会改变。同时，也要看到不利的一面，国企改革加速推进，改革是一个摸着石头过河的试错的过程，这就在一定程度上增加了国寿的政治风险，也必将暴露国企（包括国寿）的一些问题。最后，国家近年来推进了社会保险水平的提高，社会保险无论从覆盖范围还是从保障程度都对有了大幅度提升，一方面社会保障的改善会导致人们都商业保险需求的降低，二者在功能上的重叠会造成“社进商退”，另一方面，随着社会保险的提升，人们对商业保险得多样化需求增加，保险意识的觉醒，都会对保险业的发展产生促进作用。（2）经济环境：2015年全国GDP 增速为6.9%，虽然横向来说仍然处于高位，同其他国家相比仍然是较快的增长，但纵向对比，创25年来新低，经济下行压力加大，因此，从全国大环境来看，经济环境不如从前，新常态下经济发展速度下降。然而具体到各个行业，新常态实际上是经济结构调整的过程，2014年８月,« 关于加快发展现代保险服务业的若干意见»出台,保险业首次明确定位为“现代服务业发展的重点”,明确了保险业的市场地位。目前淘汰的大多都是落后产能，相反，高新技术企业，金融业等高附加值产业在国家的大力扶植下都呈现出强劲的发展势头，国寿在15年逆势而上，完成高速增长也印证了这一点。但是，不利的因素在于，金融业与实体经济挂钩，当实体经济发展不利，资金流动困难的时候，很难再有闲置资金投资于保险，这对保险业来说是一个不利的消息。再具体分析保险行业，从根本上说，经济增长才是保险行业发展，保险产品结构升级的源泉，一方面，经济越发展，经济风险也就越大，从而对保险行业的需求也就更加旺盛，另一方面，经济的发展，社会主体的可支配收入才能增加，才会有充足的财力购买保险产品，总体来说，保险行业受经济环境的影响非常大，目前保险业还是处于比较良好的经济环境之中，保险行业作为新兴行业，呈现出较高的发展势头。

（3）社会文化环境：我国作为人口大国，人口基数大，据统计预测，2020年以前，人口都会保持增长的趋势，同时人口老龄化加速，老龄化社会已经来临，并且目前生育率持续走低，未来社会老龄化必将非常严重，这为寿险业务以及养老险业务提供了广阔的空间，其次，我国生产事故与自然灾害频发，并且在短期内这种局面不会够大的改变，因此，财险市场仍然具有非常大的市场。最后，居民恩格尔系数的下降，人们消费结构的升级，让居民将更多的收入投入到保险等高端消费领域，近年来，人们保险意识的觉醒，保险宣传力度的增强，保险从业人员素质的提高，保险行业的规范，保险公司承担的社会责任以及国家对于保险的重视都在社会上促成了良好的保险氛围。人们过去拥有的保险无用观念正在朝向保险理财观念或者保险保平安观念转变，总的来说，社会文化环境的确在发生着变化，并且是朝向良好的方向发展。

（4）技术因素：总的来说，技术因素对保险行业的影响有限，保险业并非技术密集型产业，但是IT技术引入保险行业，特别是手机，PC客户端的应用以及电子商务的引进，都在客户服务的便捷性上有大的提升，同时，保险行业的创新，保险产品的开发升级也都使得保险行业顺应了技术发展的趋势，技术的不断发展，将使寿险企业控制风险的能力显著增强。保险公司实行后援集中，建立共享服务平台将成为业界趋势；远程客户身份鉴定，对投保标的动态监控，实时和远程在线客户服务等，将对保险公司的承保、核保和理赔产生深远影响。新技术的发展会使人们的消费习惯、行为方式等发生变化，同时会带来新的交易方式、销售手段。电子商务、网络营销等直复式销售模式将逐步成为保险公司重要销售模式

宏观分析（五力模型分析法）

五力模型是由迈克尔·波特提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。然而各个行业有其独特的规律，根据保险市场的实际情况，影响保险行业竞争状态的五力主要包括：新进入者的威胁、替代品的威胁、投保人和索赔人的议价能力、现有保险公司之间的竞争、行业协会的协调能力。

保险行业竞争状态五力

（1）新进入者的威胁：主要体现在行业壁垒与现有公司对于新进行业的反映，保险行业有其市场准入政策，当前，我国保险市场的准入机制已经基本建立。2013 年 4 月实施的《保险公司分支机构市场准入管理办法》，共六章 35 条，统一规定了保险公司分支机构的筹建条件、开业标准、设立程序、材料报送等内容。目前到保监会排队申请牌照的公司近200家,表明社会资本对保险业的发展前景充满信心。但保险业关系到国家金融资源的分配和金融安全,因此保监会对保险市场准入比较慎重。保监会在牌照审批上坚持把握四个原则：一是企业自身条件要过硬、二是区域化，向国家重大战略的承接区域倾斜、三是关注空白区域、四是专业化。总的来说近年来保监会批准成立的多为专业化、区域化、关注空白区域的机构，体现了保监会对于保险准入的严苛要求，加上保险行业本身作为资本密集型金融行业，筹办需要一个过程，因此，保险行业还是具有较强的行业壁垒。中国人寿作为龙头企业，暂时不会受到新进入者威胁。由于保险业尚处于发展阶段，市场远远没有饱和，因此，现有保险机构并不会放很多精力在同行业的竞争或者联合起来打压新兴机构。

（2）替代品威胁：保险产品的替代产品主要有三种，第一种为社会保险，第二种为自保公司与自保年金，第三种为金融理财产品。首先，社会保险对商业保险具有一定的冲击作用，社会保险在养老、医疗、工商、失业、生育方面的保障给受益人一定的安全感，特别是社会统筹医疗保险，使投保人的生活风险大大降低，这在一定程度上会抑制公民对于商业保险的需求，对商业保险的发展是具有一定的滞缓作用，但是，从长远来看，社会保险的完善与商业保险的发展并不冲突。第二种是自保年金，类似于合作社形式的集团内保险的出现，有些集团雇员多，以集资形式进行共同保险，基本形式为不出险得到一定的利息回报，出险获得理赔。如中国石油化工总公司办理自保基金后，行业内其他公司的一般财产保险均由自保基金承保，原由保险公司承保的项目也纷纷退保，由于此类保险替代品仅限于大型企业，所以对于保险业的冲击效果较小。第三种是金融产品的丰富，使得以理财为目的的投资者放弃保险产品选择了其他的金融产品，这也会对保险行业产生一定的竞争，特别是对那些兼具储蓄与理财的保险产品威胁较大。（3）投保人和索赔人的议价能力：投保人主要有两种，一种是个人购买者，也就是散户，此类购买者购买能力弱，议价能力较弱，购买的险种多是以保障生活质量为主，在多方比较之后，做出理性的选择。另一类购买者为团体购买者，此类购买者购买能力强，议价能力也相对较强，此类购买者在购买时多会考虑到保险公司的偿付能力，投保资产的保值能力等，反而对于价格因素考虑较少。

（4）现有保险公司之间的竞争：现有保险公司大致分为三类，第一类是大型本国保险机构，大多成立时间早，市场占有额大，比较典型的有中国人寿保险公司、太平洋保险公司。第二类为外资或合资保险公司，比较典型的有安联保险、友邦保险等，第三类为新兴保险公司，保险行业内部呈现出群雄逐鹿的竞争模式，但是，真正能对国寿产生威胁的，限于中国平安、太平洋保险、中国人保等大型保险公司，以及发展势头较好的个别合资保险公司，也就是所第一类保险企业与个别第二类保险企业，第三类保险公司难以威胁到国寿的生存与发展。国寿作为大型央企，又是行业内当之无愧的龙头企业，在于其他各个保险公司竞争中占据优势。数据显示，保费过千亿的保险公司共五家，分别是；中国人寿保险公司、中国人民保险公司、中国平安保险公司、太平洋保险公司和新华保险公司，五家保险公司牢牢占据市场的大部分份额，外资的进入并没有使得保险市场份额发生巨大的变化，而中国人寿保费较第二名中国人保高出392.37亿元，稳居第一位。同时，目前良好的状况并不能使国寿自我陶醉，虽然目前占据优势，但市场环境千变万化，外资企业先进的管理经验以及其他保险企业的狼性文化也必须使得国寿提高危机意识。居安思危。

（5）行业协会的协调能力：行业协会本应该是行业内部的自发组织，鉴于我国国情，目前保监会充当了这一角色，保监会具有相当大的管控能力，对于协调规范整个行业的有序发展起到举足轻重的作用，目前，保监会具有制定行业规章、审批企业准入与退出、审批保险产品保险条款与保险税率、监管保险公司偿付能力与市场行为、处罚不正当竞争与违规行为等一系列权利，所以说，目前，行业协会具有很强的协调能力。

公司财务分析 盈利能力 偿付能力 营运能力 成长能力

第五篇：中国人寿保险前台分析

中国人寿保险前台分析

中国人寿保险（集团）公司属国家大型金融保险企业，公司及其子公司构成我国最大的国有金融保险集团。业务涵盖寿险、财产险、养老险、资产管理、海外业务、电子商务等多领域。

下面从三个方面来分析中国人寿的前台设置，分别是销售渠道，客户以及产品自身。

一、中国人寿保险的销售渠道主要分为三种：个人营销，银邮代理，团体直销业务。

（1）个人营销

主要指公司广泛招募、培训代理销售人员，然后由其通过血缘销售、转介绍、陌生拜访等方式向客户销售公司产品。

公司的个人营销业务主要是10年期及以上的长期储蓄型或保障型业务，能够体现行业核心优势和发展趋势，同时也是公司最大的费用和利润来源。

（2）银邮代理

银邮代理主要是通过银行、邮政网点销售保险产品。

面对日益下滑的市场份额，公司曾大力发展过银保业务，以稳住市场占有率，但受银保市场发展不规范及外部环境变化影响，公司的银保发展策略也进行了适时调整，逐渐减缓了银保业务发展速度，加大期缴业务的发展力度，力图改变以夏交为主的业务结构。（3）团体直销业务

团体直销业务主要针对企业客户，业务拓展主要依靠公司的品牌及公关能力。

目前主要是销售人员的直销以及参加大单位的招标会、邀请客户参加业务启动大会、与当地政府及企业合作等方式销售。同时开始建立自己的直销队伍，加大此项业务的发展力度。

随着保险意识的普及，越来越多的企业运用保险手段来转移公司的经营和管理风险。如通过向职员提供保险这种福利，增加公司的凝聚力。中国人寿保险公司应充分利用团体业务营销的先天优势，积极拓展合作新领域，开发针对企业客户的新险种，开办各种团体保险，如企业年金、企业团体健康险、农民工意外伤害险等。

总的来说：个险营销主要依靠个险代理人实施，它面对的客户群最为广泛，客户需求主要通过代理人来辨识和发掘，所配套的产品基本是保险公司为社会一般客户所设计的保险产品。因此，这一业务渠道需要公司大力提高代理人素质，使之更好发掘客户需求，准确传达投保信息，方能有效满足客户需求。银保营销主要通过银行渠道实现，目标客户主要是容易被保险代理人忽视的中等收入阶层，保险产品仅需进行简单核保，内容通俗易懂，缴费方式简单，易于销售。且银行保险产品往往与银行的信用卡、存贷款等传统业务紧密相连，客户需求较易发现和满足。团险营销，顾名思义，即针对团体客户而言。它主要由公司的正式业务人员实施，面对的客户群体主要以企、事业单位为主，销售人员素质较高，投保单位实力较强，多以“一对一”式的个性营销方案为主，客户需求最易发现。

二、客户方面

在客户服务方面主要策略是：加强与客户的联系。加快承保、保全、理赔等业务的处理时效，积极开通网上服务功能，不断利用技术手段为客户提供便利的服务。

（1）为个人客户提供全方位的理财服务。要通过加强培训全面提高营销员的业务技能，以培养保险专才为基础，打造金融通才。在展业过程中，为客户资金进行全面规划和合理分配，和谐开发客户资源。通过保险产品与银行产品的融合，实现银行与保险公司之间客户资料的共享，共同开发新的理财产品，建立共享的产品库，为个人客户提供更好的全方位理财服务。

（2）延长银行业务链，开办与银行主业相关的保险业务。例如，在为客户办理住房贷款和汽车贷款时，可以提供相关保险业务，通过减少银行的风险提高银行销售的动力;可以在为企业办理汇兑业务、企业贷款时，提供相关的旅行或运输保险、企业年金业务等。

（3)为团体客户提供全面保险保障计划。随着保险意识的普及，越来越多的企业运用保险手段来转移公司的经营和管理风险。如通过向职员提供保险这种福利，增加公司的凝聚力。中国人寿保险公司应充分利用团体业务营销的先天优势，积极拓展合作新领域，开发针对企业客户的新险种，开办各种团体保险，如企业年金、企业团体健康险、农民工意外伤害险等。

三、产品方面 策略：加大品牌形象营造和宣传的力度，根据自身情况及历史重任提出了“主业特强、适度多元”的发展战略和打造国际顶级金融保险集团的奋斗目标。

公司主推的“康宁”系列保险是传统保障型保险市场上的“大品牌”。同时，公司一直专注于分红保险的研发和推广，产品收益率高，赢得社会的广泛认同和赞誉。资本市场的不断调整和会计准则2号解释的实施使得分红险的独特优势更加凸现。

目前中国人寿保险公司拥有五条产品线，即普通寿险产品线、意外伤害保险产品线、健康产品线、年金保险产品线、理财保险产品线，可以说相对健全，但综合前述分析可以发现其产品结构不尽合理，产品定位不够明确。可以采取以下应对措施:一是充分发挥集团寿险、产险、养老险业务齐全的优势，为客户提供全面的保险解决方案。二是针对全省农村人口和公司农村业务量大的实际，以市场为导向，研究分析农村市场需求和特点，开发低保额、低保费、投保和理赔便利的险种。三是从便于销售和宣传的角度出发，改造公司产品管理和业务承保系统，扩展产品功能，使一个险种同时具有多项保障功能，如一张保单保全家，提供多样化选择，朝多功能综合保障的方向发展。四是在以产品品种全面吸引消费者的同时，针对有潜力的单一客户，设计从出生到死亡、从婴儿到老年的险种系列，为其提供周全的寿险保障计划。五是在“市场细分”的基础上，实施产品包装策略，吸引客户选择，形成区别于其他寿险公司的独特产品形象。