关于忠县农行改革发展的调查思考（合集5篇）

第一篇：关于忠县农行改革发展的调查思考

关于忠县农行改革发展的调查思考

拔山支行：张智行

一、忠县农行改革发展的现状

2014年，中国农业银行党委书记、董事长、蒋超良指出，党的十八届三中全会确定了全面深化改革的新思想、新论断和新举措，描绘了新时期中国改革发展的宏伟蓝图。农业银行将深入贯彻中央一系列部署，坚持稳中求进、稳中有为，保持政策的稳定性和连续性，突出改革和创新，进一步提升服务“三农”和实体经济的能力，不断提高股东价值回报，奋力夺取建设现代商业银行的新胜利，为经济社会发展做出更大贡献。自上而下，忠县支行新一届的领导班子将也忠县农行的改革发展推向高潮，通过人事制度改革、利益分配改革等方针，将忠县农行的综合竞争力提升到了新的高度，但也存在一些不足之处。

二、当前忠县农行经营体制中还存在的部分问题

（一）经营资源分配问题

忠县农行除支行机关外下辖14个营业网点，其中城区网点6个，乡下网点8个。从资源比例来说，城区网点资源分配优于乡下网点，从利润贡献来说，乡下网点高于城区网点。今年存款增量比例最高的马灌支行，无论是物质资源还是人事资源都低于城区任一网点。忠县农行经营资源分配比例问题是一个长期存在的问题，虽然在2014年人事制度改革的措施中淡化，但是由于传统体制和固化制度影响下，这一现象并未根除。

（二）人事制度落后问题 忠县农行的人事状况主要表现在员工老龄化、素质普遍较低，难以接受新业务、新技术、新政策，无法适应新形势的要求，亟需更新和补充高素质员工。上级行对于人才的选择范围定位不够精细，无法对各个下辖行供应相适应的的人才，对人才的选拔录用制度也不尽科学。种种原因使忠县农行员工出现经验技术青黄不接、员工无法发挥自己的特长等现象。虽然在2014年进行“双聘”、外派青年员工学习等方措施，仍然未能解决忠县农行人力资源配置的问题。

（三）考核激励机制问题

忠县农行的绩效考核办法从2014年开始进行改革，取得一定的激励效果。但是此后考核办法一直未稳定，考核内容及公式趋于复杂化，员工不能透彻的理解，制度对于同级单位也不近相同，考核的核心也未完全稳定。员工激励机制也不完善，无法完全调动员工积极性。

三、对于忠县农行改革发展的建议

（一）依照当代优秀企业模式，打造优化的资源分配平台 农业银行向现代商业银行转型，网点从结算型向营销型转型。这需要坚实的资源平台基础，优化资源分配，提高经营效益，忠县农行应设立健全的资源分配体制，将闲散资源有效分配到急需资源的阵地上去。可以依照当下优秀的企业模式，打造优化的资源分配平台，使忠县农行的利润贡献达到更高的层次。

（二）深化改革人事制度，优化人员配置，提高员工素质 农业银行本身是一个庞大的机构，在人员配置上难免有配置问题，人事制度较其他的商业银行还有很大提升空间。优化人员配置，在前面的人事改革制度上更进一步，提高人才利用率，将好钢用在刀刃上。提高人员培训频率，不定时进行员工培训，将更多的经验、技术带入到工作中，提高工作效率，提高忠县农行的员工素质，增强忠农行的综合竞争力。

（三）完善考核激励制度

调动员工工作积极性，增加忠县农行的市场竞争力，是当下忠县农行的挑战，也是机遇。在之前新的考核办法出台后，忠县农行的实力有很大提升，这也为忠县农行在今后前进的路上指明了方向。固化考核激励机制，源源不断为员工工作积极性的提高提供强大的动力，让员工读懂考核办法，研究透支行前进方向，集中力量进攻上级行的任务目标，可以激发员工的斗志，提高忠县农行利润贡献率和综合竞争实力。

第二篇：关于加强农村地区农行网点建设的调查思考

关于加强农村地区农行网点建设的调查思考

一、加强农村地区农行网点建设的必要性

面对复杂的经济形势以及激烈的同业竞争，深入、透彻地推进网点建设，刻不容缓。在重庆农村地区，农业银行主要的同业竞争对手是农村商业银行、邮政储蓄银行、部分村镇银行，随着经济政策不断的改革变更，除农行外的大型商业银行比如建设银行、中国银行、工商银行等也准备入驻农村地区，这使得农村地区银行业务竞争的锐化，而农业银行在网点建设上暴露出的问题已越来越明显。这不利于农业银行改革,制约了农业银行业务的发展,影响了农业银行的经济效益,削弱了农业银行的竞争力。因此我们必须从求得农业银行生存和发展的战略高度，加强农村地区农行网点的建设，力求充分发挥网点的优势，全面增强客户服务能力、综合营销能力和价值创造能力。

二、农村地区农行网点主要存在一些问题及原因分析

（一）业务分流问题。

业务分流问题的集中表现就是“排队现象”。排队不仅仅是人员不足的表现，主要原因是功能分区不合理、大堂分流力量不足。现今农行还有部分网点功能未分区，只有综合柜台，没有高柜、低柜以及理财室等功能区，大堂内工作人员不能完全起到主动分流的作用，只是被动引导客户。排队的客户中，大部分是中低端客户，占用了大部分的网点资源，优质客户没有能够更好地维护，逐步流失。业务量增多，效益却不是线性增长。一旦出现多个对公业务、挂失业务等复杂业务，就会出现排队现象，因而不能给客户提供现人性化的服务体验，能够直接影响优质客户的忠诚度。

（二）员工素质问题。

农业银行营业网点不同程度地存在着营销理财能力不强，员工素质参差不齐，员工素质同质化严重，无法为不同客户提供个性化的服务。农村网点主要是进行结算型服务，对于网点员工的业务能力不可置否，但是却缺乏专业型人才，无法为高端客户提供理财、资产规划、客户咨询等高端服务。柜员还是大堂经理、客户经理对于发现有价值的客户，但是都未必能做到准确挖掘客户的理财需求，更无法准确地进行营销。目前大部分柜员仍然以结算职能为主，主动营销的意识不强，而且由于柜面业务较繁忙、没有配套的激励培训措施，也在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。

（三）优质客户的维护问题。

农村网点普遍存在未及时维护优质客户而导致其流失的现象。对优质客户的维护，不是一蹴而就，应该循序渐进。从贵宾理财室的体验，到短信、电话事件提醒，到交叉营销的配套服务。但是农村网点对贵宾理财室的利用效果较差，优质客户与普通客户的服务无差异，跟踪力度不够，优质客户群感受不到银行对其的关注，享受不到贵宾客户服务的待遇导致其流失。这也体现了农村网点对于优质客户的关系维护不重视。

三、加强农村地区农行网点建设的对策建议

（一）优化弹性排班制度和分流策略 排队问题并非是统一方针能够解决的。根据网点实际情况，合理安排作息时间、就餐时间，合理搭配工作资源，以匹配客户业务办理时间。在繁忙季节，轮休的员工应尽量不远离网点，并随时做好上岗准备。在客户比较集中的旺季，应提前做好准备，减少轮休的员工，或者全体上岗。并可以通过上级行作网点之间人员调剂。在淡季业务量不多的情况下，可从柜员中指派一名协同大堂经理，做好业务分流、产品营销的工作。在营业大厅要设立大堂经理业务咨询引导区。引导区应正对大门，客户才能第一时间看见，并上前咨询。大堂工作人员要及时主动对客户进行询问，可对其经行业务咨询的解答，判断客户的业务类别，进行业务的分流。大堂内顾客较多之时，应立即增派大堂工作人员，如客户经理或网点负责人。主动询问以及主动营销，将大堂优势发挥出来，减轻柜台压力，减少客户等候时间。

（二）建立培训激励机制，打造高素质营销团队

提高营销素质最主要的途径就是建立培训机制和奖惩机制。要全面培训服务礼仪、专业技能、产品知识、金融工具、丰富其相关产品知识和增强营销技能，全面熟悉柜面业务、客户需求分析、营销技能提升和基本理财知识。并且加大奖惩力度，让网点从领导到员工都感到“服务是全行业务发展的重要根基”。同时要建立健全绩效考核制度，要把服务质量指标纳入综合绩效考核，公平、公正衡量大家付出的努力，让全体员工都为提升服务质量感到真实的价值趋同。同时要重视服务内训师队伍建设，把先进的服务管理理念在全行营业网点中传播、固化、提升。让网点从柜员到大堂经理、客户经理、网点负责人都能都及时对优质的客户进行发掘、营销、跟踪、交叉销售，提高优质客户的服务体验。提升营业网点服务竞争力。

（三）提高对贵宾客户维护

贵宾理财室要设置并加以正确利用，让贵宾客户和优质客户能够体验到高端的服务，并增加书报架，让客户在感知上减少等待办理业务的时间，提高客户满意度。大力推行以电子化手段为支持的大众化、标准化服务和以高素质的客户经理为支持的个性化、差异化服务，用高质量的金融产品和服务拓展与锁定贵宾客户。让客户真正体会到我们服务的价值，享受到专属自己的个性化理财建议和相配套的产品服务，才能从根本上留住客户。

第三篇：对农行加快电子产品发展的若干思考

对农行加快电子产品发展的若干思考

随着银行业电子化步伐的不断加快，人们对银行电子产品的认知度也在逐渐地提升，更多的电子产品已经走入到了日常的百姓生活之中，电子交易渠道的占比也在不断的攀升。依托电子产品实现科技创新，加快网点转型，改善服务效率，是我行挖掘和渗透高端客户的一个突破口，所以如何加强对农行电子产品业务的拓展、营销和服务，已显得十分的重要。为此笔者就当前我行加快电子产品发展谈一些粗浅的看法和建议：

一、当前我行电子产品存在的一些问题：

（一）、电子产品发展的个性化不够。尽管我行也拥有自助存取款机、网上银行、电话转账宝、电话银行、手机银行、贷记卡等等众多的电子产品，然而真正能体现出农行产品个性特点的，还真的很稀缺，我行所推广的电子产品基本上其它的商业银行也都在推广和拓展之中的，我行的电子产品没有品牌的优势，我们的电子产品使用功能上也没有个性化的特点，产品功能和服务的同质化严重，通常一家银行推出一种新产品，其他银行就会简单地跟风模仿，对产品功能的深开发和售后跟踪管理不够，有的电子产品的风险性和安全性仍存在质疑。勿庸置疑，这给我行电子产品的发展带来了一些不利的因素。

（二）、电子产品发展的认知度不够。现阶段，我行的电子交易渠道占比最高的是ATM机交易量，2006年市农行的电子交易渠道调查情况表显示，ATM机的交易量占比达到77.83％，除了网银交易占比17.33％外，其它的交易渠道占比都仅在1％-2％左右。如果说我们的 ATM机交易是一款应用较早，老的电子产品的话，那么我们其它的新电子产品，客户对它的认知度是很不够的，其交易量占比是很低的。究其原因：无非是我们的电子产品功能上缺乏特色和差异性，我们对新产品的营销和宣传上力度还不够，我们的服务上有待于人性化等等方面，当然新产品从推广到接受会有一定的时间性，但我们的服务和引导必须要做到细化、差异化和人性化，只有这样我们的电子产品才会慢慢地被人认知和接受，我们依托电子产品分流柜面业务的效果才会达到。

（三）、电子产品发展的前瞻性不够。在不断推广电子产品的同时，我们对电子产品使用环境的创设上也是显得前瞻性不够。如我们农行的24小时自助银行，在全省的县级支行当中有几家是高规格、上档次、有特色的自助区，就是能够达到“二取一存一查”（即二台取款机、一台存款机、一台查询机）这样标准的也是很勉强的，更不要说富丽的装潢和其它附助温馨的配套设施了。在我们的投入产出比中也足可证实了这点，从银联交易数据上显示，2006年金华市农行的ATM机交易手续费收入是轧差-685902元，由于我行卡在他行电子设备上的使用量大，导致我们还要付给他行交易手续费，收支出现逆差。从这一点上很明显，其他商业银行和一些外资银行，他们对自助设备的投入上要优于我们农行，这样使得更多的客户愿意在他行的自助区进行交易。

（四）、电子产品发展的盈利性不够。我们发展电子产品不单是提升农行的科技化水平，分流柜面业务，更重要的是我们要实现盈利。从2006年金华市各家金融机构的发卡量和ATM机安装的调查数据显示，农行都是第一位的。我们的发卡量达到126万张，我们的ATM机总安装台数是109台，然而我行的中间业务收入却是逆差。究其原因可以得出，我行的卡使用率，自助设备的区域布局，电子产品的集中投入上都是落后于其他银行的。正是由于我行的硬件设施，我行电子产品的使用环境，我行的个性化服务方面有差距，导致了我行电子产品使用率的偏低，进行制约了我行电子产品的盈利水平。

二、加快电子产品发展的对策和措施：

（一）、完善电子产品的功能，增加产品的普及性。每一个电子产品从其推出到应用，在实践上都会暴露出一些问题，我们的科技部门要适时地从电子产品的功能上，去不断的完善和提高它，使得产品的功能增强简易性和普及性，如我行的个人网银证书下载等等，要少一些专业性，多一些大众性和易用性，只有这样我们的电子产品的使用人群才会越来越多，才会有更多客户来认可它。

（二）、加大电子产品的营销，增加产品的认知度。首先要不断地加大对我行电子产品的营销力度，对客户加强一些引导和宣传，对电子产品的使用方法和功能优点，要简而易懂地进行相关的宣传解释；其次要增强产品宣传的针对性，特别是要对那些知识层面高，新事物接受快，年龄趋向年青化的人率先使用和认可农行的电子产品；再次要消除一些不良顾虑，尤其是要增强客户对农行电子产品的安全性和便捷性的认识，一些利用网银或ATM机作案的不法分子一定程度上也给社会上带来了一些负面的影响，我们要加强解释和引导。

（三）、加大电子产品的投入，增强产品的合理布局。随着农行科技化水平的越来越高，我们对电子产品的投入，也必须越来越大。只有我们创造了良好的电子产品使用环境，才会吸引更多的客户使用农行的电子产品，从而增加我们的中间业务收入。我们要彻底改变投入多，产出少的不利局势，要加大电子产品交易量的调查，合理调整电子产品的布局和营销，特别是要加大那些有发展潜力，区域经济优势比较明显的重点集镇和商业区的投入力度。同时也要做好因地制宜和协调统一的工作，哪些地域该投入那种电子产品，要有针对性，不得一概而论。这样才会增强产品的盈利性和实际使用性。

（四）、加大电子产品的考核，增强产品的全员营销。尽管许多电子产品已经深入到日常的百姓生活，然而我们银行的柜面排队现象仍然存在，柜面的工作压力仍然很大。我们要加大对电子产品的考核力度，实现绩效挂钩，从而激发全员推广电子产品的积极性和主动性。通过加大考核，增强柜员日常对自动机具维护的积极性，从而确保ATM 机的正常运行，减少出现故障机和缺钞机的次数；通过加大考核，提高电子产品的使用率和有效性，切实扭转发卡量大而交易量不大的现象，减少睡眠卡，提高农行卡的使用率；通过加大考核，激发全体员工使用电子产品的积极性，从而有效遏制农行员工不会使用自己产品的现象；通过考核激励，真正实现奖优罚劣，从而把农行的电子产品优越性无限量地释放，让更多的客户来了解它，认可它和使用它。

第四篇：农行发展

中国农业银行是新中国设立的第一家商业银行，也是改革开放后第一家恢复成立的国家专业银行。中国农业银行最初成立于1951年，1979年2月再次恢复成立后，成为在农村经济领域占主导地位的国有专业银行。1994年中国农业发展银行分设，1996年农村信用社与农行脱离行政隶属关系，中国农业银行开始向国有独资商业银行转变。2009年1月15日，中国农业银行完成工商变更登记手续，由国有独资商业银行整体改制为股份有限公司，并更名为“中国农业银行股份有限公司”。

2008年，农业银行各项业务快速发展，经营效益明显提升，资产质量显著改善。年末总资产达到70,143.51亿元，各项存款60,974.28亿元，各项贷款31,001.59亿元，资本充足率9.41%，不良贷款率为4.32%，全年净利润514.53亿元。中国农业银行通过全国24,064家分支机构、30,089台自动柜员机和遍布全球的1,171家境外代理行，以覆盖面最广的网点网络体系和领先的信息科技优势，向超过3.5亿客户提供便利、高效、优质的金融服务。

2008年，在《财富》杂志全球500强排名中，中国农业银行位列第223位，穆迪信用评级为A1/稳定。

作为一家面向“三农”、城乡联动、融入国际、综合经营的大型商业银行，中国农业银行秉承“大行德广 伴您成长”的服务理念，坚持审慎稳健经营、可持续发展，立足城市和县域两大市场，充分发挥城乡联动优势，实施差异化竞争策略，依托庞大的分支机构、电子化网络和多元化的金融产品，不断朝着为最广大客户群体提供优质金融服务的现代化全能型银行的目标迈进。中国农业银行的发展大致经历了五个阶段。

第一阶段(1951年—1952年)：

新中国成立后，为了加强农村金融工作，促进土地改革后农村以发展生产为中心任务的实现，经政务院批准，于1951年8月正式成立了中国农业合作银行。其任务是按照国家计划办理农业的财政拨款和一年以上的农业长期贷款，扶持农村信用合作的发展。农业合作银行成立后，对所赋予的财政拨款和长期贷款业务基本上没有开展，1952年由于精简机构而撤销。

第二阶段(1955年—1957年)：

为了贯彻国家关于增加对农业合作化信贷支援的要求，根据当时农业生产发展情况和参照苏联做法，经国务院批准，1955年3月成立中国农业银行。其任务主要是办理财政支农拨款和农业长期贷款与短期贷款，贷款对象主要限于生产合作组织和个体农民，贷款用途限于农业生产，其他农村金融业务仍由人民银行办理。1957年4月，国务院决定将中国农业银行与中国人民银行合并。

第三阶段(1963年—1965年)：

1963年在贯彻国民经济“调整、巩固、充实、提高”方针中，国家采取加强农业的措施，增加对农业的资金支援。为了加强对国家支农资金的统一管理和农村各项资金的统筹安排，防止发生浪费资金和挪用资金的现象，1963年11月，全国人民代表大会常务委员会通过决议，批准建立中国农业银行，作为国务院的直属机构，根据中共中央和国务院关于建立中国农业银行的决定，这次农业银行机构的建立，从中央到省、地、县，一直设到基层营业所。但是，在精简机构的形势下，经国家批准，1965年11月，中国农业银行和中国人民银行再次合并。

第四阶段(1979年—1994年)：

1978年12月，中共十一届三中全会通过的《中共中央关于加快农业发展若干问题的决定(草案)》中明确提出“恢复中国农业银行，大力发展农村信贷事业。”1979年2月，国务院发出《关于恢复中国农业银行的通知》，决定正式恢复中国农业银行，恢复后的中国农业银行是国务院的直属机构，由中国人民银行监管。农业银行的主要任务是，统一管理支农资金，集中办理农村信贷，领导农村信用合作社，发展农村金融事业。第五阶段(从1994年4月起)：

1993年12月国务院作出了《关于金融体制改革的决定》，要求通过改革逐步建立在中国人民银行统一监督和管理下，中国农业发展银行、中国农业银行和农村合作金融组织密切配合、协调发展的农村金融体系。按照中国人民银行的安排部署，1994年4月中国农业发展银行从中国农业银行分设成立，粮棉油收购资金供应与管理等政策性业务与农业银行分离，农业银行开始按照1995年颁布实施的《中华人民共和国商业银行法》，逐步探索现代商业银行的运营机制。1996年8月，国务院又作出《关于农村金融体制改革的决定》，要求建立和完善以合作经营为基础，商业性金融、政策性经营分工协作的农村金融体系。农业银行认真贯彻执行《决定》的有关精神，在矛盾多、时间紧、压力大的情况下，统一思想，顾全大局，积极支持农业发展银行省级以下分支机构的设立和农村信用社与农业银行脱离行政隶属关系的改革。1997年，农业银行基本完成了作为国家专业银行“一身三任”的历史使命，开始进入了真正向国有商业银行转化的新的历史时期。

项俊波.项俊波，男，1957年1月出生，法学博士。

1985年毕业于中国人民大学财政系；

1994年获南开大学经济学硕士学位；

1998年获北京大学法学博士学位。

1993年任南京审计学院副院长；

1996年任审计署管理指导司副司长；

1996年至1999年任审计署京津冀特派员；

1999年至2000年任审计署人教司司长；

2000年任审计署党组成员、人事司司长；

2002年任审计署副审计长；

2004年7月任中国人民银行党委委员、副行长。

中共中央2007年6月14日批准：项俊波同志任中国农业银行党委书记；国务院2007年6月16日决定：任命项俊波同志为中国农业银行行长。

第五篇：农行发展之我见

农行发展之我见

按照市场经济运行机制的要求 ,实行现代银行的企业化经营 ,农业银行必须适时调整经营策略 ,构建农业银行新经营和管理格局 ,在稳固现有市场份额的前提下 ,以效益为目标 ,开拓和发展新的业务领域和新的增长点。以科学的管理模式和管理方法 ,扬长避短 ,准确定位 ,寻找一条适合自身发展的道路。

一、中间业务定价政策的完善。

发展效益低下，缺乏积极发展的意识。缺乏开展中间业务的专业人才、复合型人才，且无人才培育和管理的专门机构。经营观念陈旧，市场营销手段落后。运作不规范，缺乏完整系统的科学管理。加快中间业务发展的对策

（一）优化人才结构

人才是竞争的核心与关键，中间业务面临着国内外各商业银行的激烈竞争和严峻挑战。首先，商业银行要抓紧培育新型的金融人才，使从事中间业务人员的知识全面化、科学化、精通化。加强对现有员工进行在岗教育培训，提高业务素质，培养和造就一批专业型的综合人才。其次，要建立一种良好的进人、用人和责任机制，最大限度地调动和发挥员工积极性和能动性。

（2）树立效益观念

商业银行要做到以市场为导向，以客户为中心，以效益为目的，建立健全中间业务的运作程序和管理考核制度，充分发挥各部门的职能作用。要把目光紧盯市场，推行和强化营销，为大力发展中间业务夯实现有的市场基础。要摒弃过去那种盲目追求总量扩张、只注重外延发展的粗放型经营观念，在注重外延合理扩张的同时，更要注重内涵的有效发展。使投入、规模、质量这些综合指标切实与自身整体效益紧密挂起钩来，以确立合乎现代商业银行中间业务发展的路子和模式。

（3）加强监管，鼓励和支持银行开展中间业务

中间业务的快速发展，已给监管带来了新的课题和挑战。银行监管部门必须加强监管的主动性，把商业银行中间业务的开展与加强监管有机地结合起来，加强统筹研究，减少无序竞争，引导各商业银行的中间业务良性发展，达到有效化解各种风险的目的。

（4）规范银行内部管理，优化中间业务管理部门

各商业银行应根据实际情况，对现有中间业务管理部门进行整合与再造，建立专门机构对中间业务进行集中管理，统一负责制定中间业务的管理制度、办法和操作规程，负责全行中间业务品种的研究、开发、设计和推广，对中间业务进行日常的管理与协调，保障中间业务稳步健康的发展。

（5）成立中间业务管理、决策机构

要按市场导向重新考虑内部职能机构的设置，从上到下建立独立的中间业务管理组织机构，打破以存贷款为中心，以产品来设置职能部门的旧框架，并且根据自身发展实际，负责全行的发展战略经营规划，制订明确的中间业务发展规划，定期督导、考核、奖惩中间业务的经营状况，协调各部门关系，搞好市场调查，积极为推行。

（6）加快产品创新，严密防范银行风险

国内银行要在竞争中求生存，求发展，就必须加大新产品的研发力度。要以市场为导向，突破传统业务的经营范围和模式，充分挖掘市场潜在需求，研究市场消费心理，分析市场发展趋势，积极研发新的中间业务产品。要以防范风险为前提，坚持区别对待、强化内控、充分披露的原则，将中间业务纳入银行整体风险管理体系。对信用风险，应建立科学有效的评级体系，银行在发展中间业务的过程中，应充分考虑自己对各类风险的承受能力、控制能力和资本实力，真正做到通过发展中间业务实现收益的最大化，避免心中无数，盲目跟风，违背发展初衷。

二、在网点建设方面的对策建议。

（一）网点布局方面的建设

国内网点转型的尝试仍然处在探索阶段，缺乏科学和系统的战略与实践指导和总体规划。很多银行在网点选址、功能分布方面投入不够，国外银行在这方面的经验值得借鉴，网点选址涉及对特定区域的地理信息、人口结构特点、教育程度、竞争对手情况等诸多方面进行分析，由此决定网点类型及提供服务，综合考虑银行服务对象的不同，银行网点差异化设置。

（二）网点基础设施建设方面

国内银行目前很多尝试十分关注在网点布局设计、装修等一些外观的改变和增加网点理财功能，农行面对今后的发展，应该更多重视网络资源优化，网点业务流程改造、员工销售转型和培训、网点绩效考核等可以提高网点效率和服务销售水平的转型等关键核心部分的转变，为客户带来根本性的服务水平提升和提高网点的获利水平。

（三）先进设备装备方面

国内网点的IT基础设施不能跟上业务转型的脚步，向销售转型的员工并没有适合他们使用的销售和服务应用系统，而普遍老化的柜员系统也在阻碍网点效率的进一步提高，数字媒体和IP电话等一些可以丰富网点服务方式的先进科技也没有被广泛应用。因此，应该大力加强IT基础设施的建设。理清银行网点规划的总体思路。首先，应该有一个总体策略。可以确定银行网点的总体发展策略在银行发展的战略指导下应该怎么做，怎么服务于银行发展战略。其次，网点的布局规划的步骤分层次实施。

1、经营范围内的布局

在国内范围的布局应该怎么做。在一个城市范围内怎么做，比如在北京市哥哥区的网点布局怎么布局，网点内部的布局，也就是网点内部的区域怎么划分和布置等。

2、网点类型的标准化和建设的标准化

包括银行网点分哪些类型、建设的规范和形象的规范等。认识到如何提高销售能力网点最重要的是要有一支销售队伍，要赋予销售队伍销售技巧和能力，在国外，最佳的零售银行其销售队伍要占到整个零售业务人员的55%左右。比较先进的零售银行其销售队伍要占到40%，一般的零售银行其销售队伍只占到了30%。

3、强化网点的服务能力。

服务能力主要是优化网点的服务流程，比如开户，从高柜移到低柜，就实现了银行和客户的面对面交流，又如受理和处理流程分开，就是可以在所有的网点、所有的渠道受理贷款，但是处理可以集中到后台进行，通过流程优化提高服务能力。还有就是制定服务标准，比如服务时间、差错率、满意度等。最后就是服务文化的建设。第六，强化业绩的管理，就是制定如何通过业绩来给予相应的报酬。

三、新形势下的员工管理的对策建议。

20世纪90年代以来,全球经济的发展和组织运行方式的变化使得企业人力资源开发战略日益受到重视。当前中国的金融环境逐渐与国际接轨的新形势下,银行业面临着前所未有的压力。这种环境也给商业银行带来了人才的激烈竞争,员工和组织的关系不在一成不变,人员流动率不断增加。员工在不同的组织间转换以获得职业成长,而组织希望在尽可能长的时间内留住有能力的员工,开发他们的潜能,让员工更好地服务于组织。商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时,核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。其具体对策如下:(一)识别真正的核心员工。

在培训还未开始之前,首先应进行核心员工盘点,根据银行目前所处的阶段和未来的战略发展方向,结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的未来发展起着战略性的作用,并且他们在商业银行未来发展中是不可或缺的。同时,还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。(二)树立先进的培训理念。

商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念,促使员工从战略高度认识培训的重要性,为员工培训奠定理念基础。也只有这样,商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做,核心员工也才能彻底更新观念,才能为科学而有效的培训奠定稳固的理念基础。

(三)建立完善的培训体系。

商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念,而且在实际工作中要切实加强对培训体系建设工作的组织和领导。应该重视从日常工作开始,在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训,满足其不断学习,不断更新知识的需要,提升核心员工的人力资本价值。同时应将培训纳入管理系统,将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合,从而满足核心员工自我价值实现和自我发展的需要。

(四)识别需求,开展有针对性的培训。

正确识别核心员工的培训需求,做到有的放矢。在满足核心员工主导需求的培训时,要体现核心员工个人职业生涯与商业银行发展的关联性,使员工个人的成长规划与商业银行人力资源发展目标相互匹配。

(五)加强核心能力,收集商业银行化核心员工能力。

商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力,用于对潜在核心员工的培训,注重培养商业银行后备人才,通过后备人才培养工作,可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外,核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性,应多采用团队培训,将个人的核心能力稀释,避免一旦核心员工离开本商业银行,就无法实现与商业银行之间的整合互动。

四、加强农行企业文化建设的对策建议。

（一）将企业文化建设作为商业银行发展战略来研究和实施

农行应该根据银行发展战略目标，设计银行企业文化发展的模式框架和推进企业文化建设。可以成立专门的企业文化建设研究和推广机构，对企业文化建设实施有效的领导和协调。其职责包括：确定企业文化建设的中、长期规划和工作计划；研究解决企业文化建设中的重大问题；协调部门与部门之间在企业文化建设中的工作关系等。

（二）建立“客户至上“的市场经济文化

银行必须树立“以客户为中心，市场为导向”的市场经济文化和客户文化，把客户的满意度作为银行的价值追求。首先，组建客户经理队伍，为客户提供全方位服务。其次，银行的各种经营活动要围绕客户满意度的构成要素来组织、实施和评价。再次，为客户提供差别化和个性化服务。最后，设立银行客户服务中心，使之成为银行与客户之间的一个友好沟通渠道。

（三）构建“以人为本”的人力资源文化

银行必须坚持把“以人为本”的理念贯穿到企业文化建设的全过程，重视人、尊重人、调动人的积极性和创造性，使人有归属感、成就感是企业文化建设的关键。所以，银行应把选择、使用、留住优秀人才作为一项基本的政策来贯彻。首先，必须要用真心去物色,用诚意去聘请人才。其次，对员工实行终身学习和教育培训。最后，根据员工的素质和专长来安排最合适的岗位,以最大限度地发挥其才能。

（四）培育“银行家”群体为主的企业文化主体

银行家群体的出现和成长是文化建设的关键。银行行长应该是受聘于董事会的职业经理人，不再是政府委派的“官员”。要营造一种环境，使银行家群体和其他企业文化群体能获得一种充分自由成长的机会，通过建立公平公开的竞选机制、利益与贡献相对称的分配机制以及严格的约束机制等，培育出综合素质高的企业文化主体。

（五）建设具有个性特色的银行企业文化

由于每家银行的历史进程和文化背景的差别，以及所处地区不同，银行企业文化应具有不同的表现形式。因此，中国农业银行的企业文化建设应该是在共性基础上突出自己的独特风格和专有品牌，着力塑造各家银行不同的管理文化、信贷文化、产品文化、营销文化、服务文化、形象文化等企业文化体系。

五、总结

我国商业银行改善客户服务的突破口首先在于观念创新和转变，以及相应的商业意识和商业技能的创新和引进。一是要坚决树立和贯彻“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念；二是要树立新型的操作风险观，要在风险控制与效率提高之间取得平衡，减少不必要的审核与监督；三是要树立新型的一线员工业务处理权观，加大对一线员工和客户经理的适度授权，提高现场处置；四是要树立“先流程后部门”的新型组织观，业务流程设计不应局限于原有的组织范围内，在需要时则应超越现有部门限制。注重产品创新，首先，在金融产品设计上要基于客户真正的金融需求。并在市场细分基础上，根据选定的目标市场以及目标客户进行产品设计和产品组合，要针对特定大客户或重点客户群开发全新的产品。商业银行要开发并形成核心产品、重点产品和特色产品。其次要关注客户资产负债表的整体优化。商业银行应当通过关注客户资产负债的整体状况，在资产方改善客户的资产结构，在负债权益方改善客户的负债结构、股权结构和资本结构，一方面可以挖掘并满足客户需求，另一方面自身可以增加业务品种，拓展业务范围。注重 流程创新。首先，流程重组应遵循原则，流程重组一种跨职能的创新，包括：清理规范现有流程，对所有流程进行审视、调整、简化与优化，对业务流程进行彻底再设计，借此建立“以客户为中心”的业务流程，并同时在组织结构、文化和信息技术方面产生变革，从而带来在运作成本、服务质量、服务效率、客户满意度和反应速度等方面的巨大改善。其次，实现业务流程的模块化和标准化。实现同类功能的模块化（也就是将从属于不同产品但性质类似的业务流程集合整理为一个功能模块，这样基于不同性质的业务流程就会形成不同的功能模块。），在模块化的基础上实现标准化（也就是将上述不同的模块整合在同一个系统之内，通过这个系统、而不是不同的系统就可以办理不同的业务。）再次，运用“重要性”原则，实行业务流程差异化。在设计业务流程时，应区分不同业务和不同的客户，按照客户需求和风险程度的不同设计不同的流程，在业务处理上应该具有灵活性，以满足不同客户和不同业务在质量与时间等方面的不同要求。第四，转变控制方式，尽量现场办理。应将控制方式改为以功能控制为主，将一个事件分为处理、审批和审核几个环节，尽可能地将一个事件集中于一个人身上处理，审批后实施，并对已完成的事项进行定时审核。审核应放在客户服务完成之后，绝大部分业务应只有处理和审批两个环节，将所有可能的客服事项前移至客户服务人员前端处理，以减少环节、缩短流程、加快沟通，提高对客户和市场的反应速度。重视组织创新。不同银行应该根据自身需要和具体情况，选择适用的组织模型。