第一篇：对农行四川分行营业部发展三农业务的调查与思考
对农行四川分行营业部发展三农业务的调查与思考
张占勇：四川省分行营业部党委副书记、副总经理（交流）
派出行及职务：青岛市分行信贷管理部总经理
作为农总行确定的“46112”重点城市行，四川分行营业部既肩负加快城市业务发展实现“横向进位，纵向提升”的重任，同时还承担着提高服务“三农”工作质量和水平的光荣使命。在新的发展时期和市场定位下，如何实现二者的有机结合，笔者结合该部的区域经济环境、业务发展现状以及当前经营面临的困难和问题等就下一步的工作措施进行了研究和探索。
大力拓展县域市场，强化全面风险管理，基本实现了县域业务较快、平稳发展，不过，与经营目标相比还有一定差距。
四川分行营业部虽然三农业务在系统内同比占比份额有所提高，但相对于同业、城市业务，距离打造县域主流银行的目标尚有一定差距。主要表现为市场份额占比较低、与城市业务相比成为“短板”、有效发展能力不足。
目前，由于该部对县域支行存贷款、中间业务等经营指标采取的是由专业条线分头下达、逐级分解的方式，偏重于对计划完成率的考核，而对“46112”重点城市行的考核则要求在注重计划完成率的同时更注重兼顾市场份额的提升。从而在实际操作中，两者之间往往存在脱节现象，未能把对县域三农业务的考核真正嵌入整个城市板块的考核体系。
政策、产品与市场契合度有待进一步提升。目前该部农户小额贷款、农村个人生产经营贷款等产品，主要是适合普通农户及个体工商户的标准化信贷需求。在与区域资源、行业特色及客户特点相结合方面还有一定欠缺。此外，该部国际业务市场份额较低、客户结构不尽合理，本外币业务联动发展不够充分。不仅国际结算客户结构散、小，而且由于缺乏大中型进出口贸易企业，贸易结算总量难以突破。
在人员配置上，“三农”业务人员存在不足。以该部蒲江支行为例，截至2010年末，该行办理农户小额贷款授信3781户，授信总额11054万元。但受客观条件限制，该行仅有6名客户经理从事小额农贷工作，人均管户630户，管理难度较大。同时，该部县域网点的功能发挥和价值创造能力也亟待提高。据统计，该部106个县域网点中，只有61个网点设有独立贵宾服务区，尚有45个网点仍未实现功能分区。
提升三农及县域市场竞争力需要实施份额目标管理、推进产品服务创新、加强渠道服务体系和员工队伍建设。
推进思想观念更新，增强大力拓展县域业务的主动性和紧迫性。要通过多种形式和渠道，引导县域行牢固树立“面向三农，拓宽视野”的理念，并从改变对县域的传统观念和习惯思维入手，通过加强产品组合服务与流程优化创新，使农行成为县域先进金融产品的推广者与提升金融服务层次的主导者。
实施份额目标管理，强化资源配置的撬动作用，夯实县域市场主流银行地位。要用足用好总行“46112”重点城市行优先发展战略相关政策，改变现有考核模式，将三农业务条线考核纳入城市板块考核体系之中，对县域行在存款、贷款和中间业务收入实行份额目标管理，突出经济资本回报率和经济增加值等指标在资源配置中的激励引导功能，引导县域农行突出发展低风险、高回报的业务，实现风险收益最大化。推进产品服务创新，完善县域金融产品服务体系。要突出发展零售业务，狠抓高中端个人客户存贷款业务、批发商上下游客户开发。以金穗惠农卡和农户小额贷款为重点，继续加强与政府有关部门、企业和专业合作组织等方面合作。积极探索集体建设用地抵押、林权抵押和收购资金贷款“封闭运行”等担保方式。加大研发具有区域特色农行特色、符合市场需要的金融新产品。
强化国际业务营销，发挥本外币一体化经营优势。要优化现有客户结构，立足存量挖潜，强化信息搜
集，对辖内优质大户明确目标客户名单，逐一制定营销维护方案。强化考核激励和目标份额考核，在外贸企业授信、贸易融资流程优化、担保措施等方面研究改进有关政策，做强、做大国际业务。
加强渠道服务体系建设。要进一步强化网点建设对服务转型的支撑，优化县域网点布局，推行网点文明标准服务导入，抓紧落实中高端客户名单制管理，加大对网点无法覆盖发达乡镇的自助设备布放力度，延伸网点的服务能力。同时，建立健全全方位、常态化的网点服务检查工作机制，采取日常检查、客户满意度调查和“神秘人”检查制度，对网点经营和服务质量实行动态监督。
加强员工队伍建设，提升核心竞争能力。一方面要对县域支行班子全面推行主要业务市场份额目标管理，加大奖惩力度，力促其提升市场份额。另一方面，要结合县域业务竞争及员工队伍实际，适度增加县域支行用工总量。
第二篇：对农行沧州分行国际业务快速发展的调查与思考
对农行沧州分行国际业务快速发展的调查与思考
袁朝晖 高建辉2011年11月14日
沧州市地处河北省东南部，位于环渤海、环京津“两环”开放一线地区。今年以来，农行河北沧州分行紧紧抓住全市外向型经济迅速发展的机遇，充分发挥人员、业务、网络优势，坚持以服务赢得客户，以创新赢得市场，实现了国际业务的快速发展。截至9月末，该行实现国际结算量10.6亿美元，同比增长111%，国际结算市场份额达到41.1%，沧州同业排名第一。
全员参与营销、做大县域市场、加强队伍建设，有力地推动了国际业务发展。
整合力量，国际业务全行做。该行完善了市分行国际业务部、县级支行上下联动和各部门协调配合的营销机制。涉及与市商务局、外管局及重点大户的营销维护，行长、主管行长亲自协调沟通，通过行领导的协调，形成了以国际业务部为主，公司业务部、农村产业金融部和小企业金融服务中心参与的全行做外汇业务的格局。市分行国际业务部充分发挥“营销中心”和“技术支持中心”作用，按月向县级行下发外汇资源及同业数据信息，与支行共同确定目标客户，加大指导力度，提高服务效率，做好支行的有力后援。按照“谁经办、谁营销、谁受益”的原则，提高支行营销积极性，市分行集中办理非经办行营销的业务，所有收益按季下划相关行。
鏖战“蓝海”，做大县域市场。针对沧州县域外向型企业分布广泛的实际，该行坚持实施外汇业务“蓝海”营销战略，逐步提升县域支行贡献率。锁定重点区域，扩大产业集群地市场份额。通过在盐山、肃宁、献县、中捷等外汇业务重点县召开银政企座谈会和外汇产品推介会等方式，该行逐步提高农行外汇业务知名度和影响力，县域客户规模日显；强化县域重点客户的营销和维护力度。对于结算量在500万美元以上的客户，该行建立市县两级行营销机制，由市分行配合支行做好维护和走访工作，通过实施高层互访沟通、柜面优质服务、定期走访交流等措施，保证重点维护客户结算份额稳中有增；充分发挥本外币网点优势，提高县支行外汇业务经办资格比例。目前，该行所辖21家支行中有18家支行具有国际业务B类业务经办资格，在外汇业务重点区域实现了网点全覆盖，不仅县级行经办资格比例在全省农行名列第一，也是本市唯一一家能做到县级支行直接对外寄单的银行。
找准关键，靠产品和服务焊牢客户。首先，靠产品和服务力保大户。去年以来，该行先后召开新业务、新产品推介会4次，首次会后便成功为两家公司办理3400万美元结汇宝业务，在提高客户综合收益的同时，还提升了农行品牌形象。同时，该行还坚持与客户一道，共同协调工商、税务、外汇局等职能部门关系，以焊牢与客户的关系。其次，以非贸易项目为重点实施源头营销。该行始终加强与政府招商引资各部门的联系，从源头抓信息，全程协助各资本项目的审批开户手续。第三，延伸服务，打造品牌。针对各项外汇政策变动频繁、影响企业人员操作的实际问题，该行工作人员主动上门培训，让客户在第一时间了解到新政策，帮助其熟练应对业务变化，规避政策风险。为降低风险，节约客户制单成本，该行结算人员对客户公开个人QQ号及E-mail邮箱等联系方式，方便客户将缮制的单据随时传输给结算人员，提高客户单据的正确率，降低客户单据改单成本和拒付风险。
抓好业务普及，推进国际业务队伍建设。高频率、多层次推进外汇业务普及工作。该行多次组织外汇业务基础知识培训，覆盖了全辖所有客户经理、网点主任和外汇业务经办人员，大大提高了经办人员的业务素质；加强专业人才培训，打造国际业务“专家团”。通过选调支行人员到市分行国际业务部跟班学习等形式，不断提升全辖外汇业务人员素质。同时，着力培养外汇业务岗位专家，目前该行已有四名结算人员获得了CDCS（全球跟单信用证专家）资格；配齐配强外汇业务人员。一方面，让流出国际业务的骨干归队，新入行大学生重点分配到外汇业务经办行。另一方面，重视选拔外汇业务人员，对外出培训一路绿灯，使其感受到组织的温暖。
实施“蓝海”战略是业务可持续发展的源泉；过硬的服务质量是业务发展的关键。
实施“蓝海”战略是实现国际业务可持续发展的源泉。目前，各家银行已经认识到外汇业务的重要性，农行外汇业务要发展，不能仅依靠国际业务部门的“单打独斗”，必须依靠全行力量来办理外汇业务，实施本外币一体化营销。另外，与同业竞争日趋白热化的城市业务相比，县域外向型企业在外向型经济中扮演着越来越重要的角色，只有充分发挥县域网点优势，加大对县域客户的营销力度，走“城市不放、农村扩张”的业务拓展路线才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
错位竞争，打造农行国际业务品牌是业务发展的基本策略。随着股份制商业银行的进驻和各行营销国际业务力度的不断加大，农行在国际贸易融资及人民币信贷业务上并不占据优势，一定程度上影响了国际业务的发展。对此，该行不等、不靠，正确认识优势和劣势，与他行进行错位竞争，在客户营销上抓大不放小，从专业和服务两个方面打造农行国际业务品牌。此外,在传统信贷业务受阻的情况下，该行积极加强与出口信用保险公司的合作，利用国际贸易融资利率优势和出口信用保险项下融资免担保的特点来吸引客户，取得了较好的效益。2010年，该行办理出口信用保险融资2800万美元，实现融资手续费收入186万元。
客户数量的持续增长是国际业务发展的基础。针对沧州市外向型客户“小、散、多”的特点，该行坚持做大不放小。2010年，该行外向型客户发展到近350家，占全市有实际进出口企业的51%，业务量达到了1.3万笔，河北农行系统排名第二。正是由于客户数量众多，涉及机电、农产品、化工等多个行业，该行外汇业务有效规避了因行业单
一、客户单一而受到的金融危机冲击，在他行业务不稳定的同时，自身业务实现了长足发展。
过硬的服务质量是业务发展的关键。由于国际业务客户需要的服务已不再是简单的“站立服务”或“微笑服务”，因此，只有通过过硬的审单技术、专业的理财产品和快捷的清算服务才能做好客户的营销维护工作，这就需要外汇业务经办人员苦练内功，不断提升专业水平，通过“素质服务”来焊牢银企关系。
第三篇：对农行湖北襄阳分行信用卡业务发展情况的调查
对农行湖北襄阳分行信用卡业务发展情况的调查
黄相奎2011年04月25日
地处湖北西北部的农行襄阳分行，过去，信用卡业务发展在同业中一直处于中游水平。2010年，该行全行上下重新认识信用卡业务，出实招，破难题，实现了信用卡业务跨越式发展。
截至2010年末，该行实现信用卡业务收入1462万元，比2009年276万元增长4.3倍，不仅在襄阳同业跃居前茅，而且在湖北农行系统也升至第二，并被农总行评为2010年信用卡工作先进集体。
转变观念、调动营销积极性是信用卡业务得以快速发展的前提和保障。
信用卡业务是各商业银行竞争最为激烈的业务之一。总结前几年信用卡业务发展情况，襄阳分行认为，观念不变原地转，认识一转天地宽。要实现信用卡业务跨越式发展，必须首先引导全行员工重新认识在当前形势下做好信用卡业务的特别意义。在具体发展上，该行主要采取了以下举措：
理顺信用卡中心运作体制。该行2007年成立信用卡中心，挂靠在长虹路支行，两块牌子，一套班子，信用卡专业从业人员4人。2010年，该行将信用卡中心考核从长虹路支行分离出来，专业人员增加到7人，单独考核，工资费用单列。一次性解决了信用卡中心考核不明，人员不足，劲头不高的问题。
及时向各支行分配信用卡收入。过去，各支行只有信用卡发卡任务，不见中间业务收入，积极性不高。2010年，该行决定将信用卡中间业务收入按各行信用卡产品营销数量全部分配到各支行，一月一分配，全年结总账。收益的及时分配，有效调动了支行发卡的积极性。保康支行按中间业务收入缺口实行“倒算账”，行长亲自抓信用卡营销，2010年实现信用卡中间业务收入80万元，人均近万元。
产品计价及时兑现。为调动员工积极性，该行及时出台政策，凡员工营销白金贷记卡、普通贷记卡、MIS商户、分期商户、特惠商户及POS商户，按量计价，按月考核，兑现到人。
积极营销白金卡、突击营销惠农信用卡等举措，推动了信用卡业务的快速发展。
积极营销白金卡。按照上级要求，该行从2010年4月起，在全行开展白金贷记卡营销活动。根据市分行的规划，县域7个支行、市区6个一级支行、9个二级支行，分别有不同的营销目标。截至2010年末，该行共营销白金贷记卡4000多张，总量和增量均排湖北分行第一位。白金卡当年创收810万元。突击营销惠农信用卡。惠农信用卡是农行独有的，具有明显竞争优势的金融产品。惠农信用卡既能及时解决农行在农村网点少、腿短的问题，又能适时解决广大农户想贷款又无抵押的问题，深受广大农民欢迎。该行抓住机遇，组织七个工作组分赴七个县域支行进行分片指导，手把手教，身挨身学，包教包会，不会不散。2010年末，该行共营销惠农信用卡5400多张，总量和计划完成率均居湖北分行第一位。重点营销MIS商户。MIS商户是农行推出的具有一定竞争优势的收单产品，科技含量高，运行稳定安全，上线快，收益可观。该行在认真筛选客户的基础上，成功上线万达广场的万千百货、共享国际酒店、好友发超市和广益量贩店四个MIS项目。其中，万达广场的万千百货项目年创中间业务收入100万元以上，不仅得到了省分行认可，而且被农总行评为优秀项目。
全力营销间联POS。襄阳市600万人拥有银行卡300多万张。由于其刷卡佣金收入的20%是按各行（含银联）营销POS数量进行分配的，因此，哪个行营销POS快，哪个行分配收入就高。2010年，该行一改过去POS营销唯计划的旧观念，发动全行员工全力营销间联POS，取得了较好成效。2010年，该行共计营销有效POS商户556户。目前，农行间联POS在襄阳市累计达2456户，占四大行总量的61.4%。
推动信用卡业务跨越式发展，需要积极营销拳头产品并做好二级分行信用卡中心建设。
通过对襄阳分行信用卡业务发展情况的调查，我们得到了以下启示：
信用卡业务是农行中间业务创收的“朝阳产业”。襄阳分行信用卡中间业务收入一年时间由276万元增加到1462万元充分说明，农行信用卡业务发展空间非常巨大。鉴于此，一些基层行在中间业务创收上愁眉不展、增收无门，在信用卡业务上缩手缩脚、无所作为的局面应该迅速改变。
二级分行信用卡中心建设是信用卡业务快速发展的首要条件。二级分行信用卡中心是农行信用卡业务链条承上接下的关键环节，既是管理者，又是营销前台。因此，基层行要加快信用卡业务发展，必须因地制宜理顺二级分行信用卡中心内部体制。具体要求是事有人做，人有素质，责权利协调，保障有力。积极营销拳头产品是信用卡业务得以快速发展的关键措施之一。农行部分信用卡产品具有明显差异化优势，但遗憾的是，一些基层行负责同志没有充分认识到农行信用卡产品的独有优势，在实践中自然就谈不上如何有效运用和及时发挥产品优势。根据调查可以得知，加快信用卡业务发展，不仅要做好产品营销，而且关键在于要做好好产品的营销。事实上，只要我们用心学习，用脑谋划，用勤经营，就会发现农行的信用卡好产品还真是不少。
第四篇：对农行苏州分行提升柜员业务技能的调查
对农行苏州分行提升柜员业务技能的调查
农行苏州分行调研组2012年02月06日
柜员不仅是银行人员数量最大的一个群体，而且也是银行业务处理、产品营销、客户服务和风险控制的主力军。柜员技能不仅反映前台操作素养，更涉及银行综合经营素养。一个行柜员强则总体形象和素质强，业务发展和市场竞争能力强。
农行苏州分行因存、贷款和中间业务的快速增长，每年要从柜员中分流出一部分充实到客户经理和监管管理等岗位，但是，业务规模和网点的扩张所带来的业务量的增长又需要补充大量柜员，这就得靠持续不断培养新员工和与时俱进提升老员工技能水平来支撑。近年来，苏州分行多措并举培养了一支素质过硬的柜员队伍，正是拥有了这样的队伍，才从根本上保证了各项业务在高平台上的快速发展、平安运行。截至2011年末，该行本外币存款总量2942.2亿元，贷款总量2090.9亿元，全年实现中间业务收入32.9亿元；经江苏分行确认的运营工作“三铁”单位53家、“三化”单位101家，“三化率”达71.29%；风险评价达到A级行标准，网点规范化服务第三方测评继续保持江苏农行系统第一。
建立严格的准入机制、有效的激励机制和合理的薪酬分配体系，激发柜员发展潜力。
建立严格的准入机制。为提升柜员基本素质，优化柜员队伍结构，苏州分行于2007年对全部柜员进行了认证资格审核和清理，凡不达要求的全部退出柜员岗位。同时，严格新进员工标准，即新招收的员工必须具备本科及以上学历，必须通过入行培训并考核合格才能担任柜员。在具体操作上，市分行运营管理部采集每名柜员ABIS指纹信息时都要检查其上岗资格证书，没有证书的不能成为ABIS柜员；新员工必须在规定的时间内取得中国人民银行颁发的反假证书以及银行业从业人员资格证书（必须通过两门科目）或会计证书，否则不予定级。
建立有效的激励机制。苏州分行制定的奖励政策明确规定：凡劳务派遣用工获得市分行综合性业务技术比赛或同等级金融系统业务技能比赛单项第一名的，优先推荐转为正式员工；在市分行综合性业务技术比赛中获得单项前三名的员工，可连续两年享受市分行业务技术比赛津贴。
建立科学的等级管理机制。自2008年以来，江苏分行修订和完善了柜员等级管理办法，从业务技能、理论知识、客户服务、产品营销等方面合理设置考核权重，建立一套相对科学的针对柜员综合素质的评价机制。根据江苏分行制定的办法，苏州分行制定了实施细则，通过客观可量化的标准评价柜员等级，并在2011年底完成了全部柜员的等级评定。
建立合理的薪酬分配体系。柜员薪酬分配与业务量和工作质量挂钩，兼顾效益和公平，缩小不同网点间因金融资源差异等客观原因而造成的收入差距，体现同工同酬、多劳多得、质优多得原则，拉大不同等级和技能水平间柜员的收入差距，以激励柜员不断提高业务素质。
抓细抓实新员工岗前培训、全体柜员日常培训，全面提升柜员综合素质和业务技能。
抓好新员工岗前培训。苏州分行长期重视抓新员工的岗前培训，不仅从2002年起就组织市分行层面的新员工进行岗前集中培训，而且从2007年开始对劳务派遣工也进行岗前培训。该行每年对招收的新员工分别集中培训至少半个月，重点培训基础业务知识、柜面业务操作、风险防范等内容。集中培训期间，白天讲授业务知识，晚上由业务技术能手辅导手工点钞、机器点钞、ABIS记账等技能。同时，还组织反假币、业务知识考试及支行间业务技能PK赛等活动。关于测试，不仅培训期满要组织理论和业务技能考核测试，而且网点实习后还要对新员工进行测试。持续的培训和测试，使新员工能迅速适应工作所需。像2011年入行的员工在2010年入行员工定级考核时一并参加测试，成绩并不亚于2010年入行员工。吴江市支行员工吴建忠，2011年8月入行，11月就参加吴江市金融系统业务技能比赛，一举获得两个单项第一和全能第二，被同行啧啧称赞。
抓实全体柜员日常培训。各营业网点都建立了定期学习制度，基本上做到“四个一”，即：每天班后业务技术练兵一小时，每周召开一次业务学习会，每旬进行一次业务知识测试，每季进行一次业务技能“PK打擂赛”。同时，建立与业务知识和技能水平考核挂钩的绩效分配考核制度，奖优罚劣，不少单位还评选“技术明星”、“知识明星”，有效地促进了内部员工综合素质和技能的全面提升。
开展广泛的业务技术练兵和定期的业务技术比赛，提升柜员综合服务效率。
组织广泛的业务技术练兵。苏州分行把岗位练兵作为一项长期性、战略性的工作来抓，通过定计划、定内容、定形式，使之制度化、经常化和规范化。全行开展了“练技能、优服务”临柜业务技能练兵活动，全辖机构拥有ABIS柜员号的内部员工全部参加。市分行制定了周密的练兵方案，设置单指单张点钞、点钞机点钞、ABIS操作和业务理论四个与实际工作联系紧密的练兵项目，统一成绩标准。围绕大练兵，各支行做到月月有活动，周周有任务；各基层网点则每月至少组织1次业务技术测试，每月不少于8小时业务理论学习。市分行专门对2008年以后入行的员工进行业务技术项目全能排名，对排在全行前8位的员工颁发“鼓励成才奖”；同时，分两个阶段对全行的业务练兵成绩进行抽检，全体员工成绩达标率为91%，大练兵使员工业务技能总体水平有了明显提升。
开展定期的业务技术比赛。为不断提升员工素质和提高柜面服务效率，苏州分行坚持每两年举办一次综合性业务技术比赛，并立足业务发展需要对比赛项目不断调整和创新。如最近一次的比赛是2011年5月举行的第十二届业务技术比赛，共设手工点钞识假、外币兑换、翻打百张传票、单指单张点钞、个人理财、机器点钞、运营业务知识、多指多张点钞、ABIS综合业务操作九个单项和出纳全能、综合全能两个全能项目，不仅网点员工参赛，而且市分行运营管理后台“六大中心”的员工也参加，新、老选手同台竞技，老员工传帮带、新员工争先进，不仅收获了成绩优于往年、新手脱颖而出的成果，更是掀起了新一轮业务技能和服务比拼的“比学赶帮超”的热潮。
苏州分行抓实抓细柜员培训和技能练兵，提高了柜员的综合素质，涌现了一大批优秀人才。如太仓支行柜员张琳莹三次代表江苏分行参加总行业务技术比赛，先后获得ABIS记账项目的第一、第二和第三名，被评为总行青年岗位能手和“60年农行人物”。在江苏分行最近一届业务技术比赛中，苏州分行获得全部六个项目的四项冠军。目前，该行一些优秀柜员已走上了营业网点负责人、运营主管岗位，充实到客户经理、风险经理岗位，成为全行业务营销和风险防控的骨干力量。
第五篇：对农行山东滨州分行信用卡分期业务发展的调查
对农行山东滨州分行信用卡分期业务发展的调查
马德强 李玉杰2012年02月13日
滨州市地处黄河三角洲腹地，北临渤海湾，是山东的北大门。近年来，农行山东滨州分行牢牢把握当地经济形势和客户消费需求，以信用卡分期业务为突破口，搭建平台搞示范，全员发动促营销，突破瓶颈谋发展，信用卡分期业务收入快速增长。2011年，该行实现分期交易额3.15亿元，计划完成率跃居山东农行第二位；实现分期手续费收入2044.9万元，居山东农行第三位。2012年1月，实现信用卡分期业务收入977万元，居山东农行第一位。
强化考核激励、创新工作举措、加强队伍建设，有力推动了信用卡分期业务发展。
健全激励机制，确保组织到位、考核到位。该行对分期业务的业务特点和营销方式进行认真研究后，确立了以乐分卡为抓手、以大额消费需求客户为目标，商户分期与消费分期并重的营销策略，制定了《信用卡业务营销竞赛方案》和《商户分期专项营销促销活动方案》，在全市开展了为期8个月的分期业务专项竞赛活动。活动中，该行将分期业务的目标客户营销、分期商户拓展与产品计价、考核评比结合起来，由点到面，稳步推进，形成网点、员工、商户共同推进的良好发展态势。同时，在去年9月份上级行对商户分期计价进行调整后，该行及时制定下发了《中国农业银行滨州分行2011年信用卡分期业务营销竞赛活动方案》，将奖励政策迅速传达到基层，进一步调动了各支行营销分期付款业务的积极性。
搭建营销平台，分期业务全员做。为有效激发全行员工的参与和营销热情，该行一方面在内部组织开展分期付款业务体验活动，通过采取征集竞赛设计方案、定期抽奖、发放纪念品等措施，使员工加深对业务的了解和认识；另一方面在外部精心搭建市场平台，为员工了解产品用途、体验产品功效营造真实的环境，从而为全员营销积聚力量。该行先后利用“五一”、“十一”、元旦和春节等节假日以及商户店庆契机，联合苏宁电器、国美电器等大型商户，组织开展了多场员工分期付款体验活动，掀起了全行员工营销分期业务的热潮。为加快分期业务推广步伐，该行分别将辖内滨城支行、新城支行确定为家装分期和汽车分期的示范平台，由分行电子银行部对支行营销操作人员进行手把手教学，并全程督导首笔分期业务，将其制作成模板下发给各行参照学习。示范平台的建立，对分期业务在全行的迅速普及和全面发展起到了促进、带头作用。
创新工作思路，打破常规限制。一直以来，商户分期收入归属于POS收单行的问题，影响了部分支行业务拓展的积极性，限制了分期业务全面快速发展。为解决这一问题，该行经过通盘考虑和严格审核，为分期业务量大、业务管理规范的支行申请进行专项改进，突破了商户分期收入归收单行的限制，技术上实现了资源共享，充分调动了各行拓展分期业务的积极性。此外，针对部分持卡人提前还款影响基层行后续收入的问题，该行及时与上级行联系协调，开展了大额分期一次性收费整改工作，实现了手续费收入与分期规模的同步快速增长。
强化队伍建设，实现健康发展。首先，建设多层次营销团队。组建分管行长挂帅，分行电子银行部主导，各支行、基层网点共同参与，涵盖网点主任、支行客户经理、个人客户经理等一线人员的信用卡产品营销队伍，明确工作职责，锁定目标客户，落实阶段性营销任务。其次，开展高频率业务培训。分行电子银行部组织业务宣讲团队，经常定期、不定期外出开展信用卡分期业务知识培训，覆盖了全辖所有客户经理、网点主任和大堂经理、柜员等一线营销人员，加快了分期业务知识在全行的普及。第三，实施多渠道风险监管。在有效规避操作风险的同时，积极构建严密的风险控制体系，通过对各支行采取定期监管和不定期专项检查等形式，重点防范道德风险和信用风险，实现了信用卡分期业务健康发展。
进一步推动信用卡分期业务发展，还需在市场拓展、产品创新和服务上加大力度。
市场是发展信用卡分期业务的前提条件。目前，随着各家商业银行越来越认识到信用卡分期业务的重
要性，良好的市场拓展成为竞争中制胜的关键。一要加强宣传舆论攻势，多开展进市场、进商户、进卖场等大型专项营销活动，在全市范围内迅速树立起农行信用卡分期业务的品牌效应。二要加快膨胀总量规模，持续保持贷记卡业务领先优势。2011年，该行新增信用卡客户逾2.7万户，在山东农行、当地同业均居前列。同时，及时调度指导各支行营销拓展，总结并推广营销管理经验。三要坚持“双轮驱动”，一方面要将汽车、车位、家装分期等大额分期业务做大做精；另一方面要将零售类分期业务做广客户、做足市场，实现分期业务由数量到收益的全面发展和扩张。
创新是发展信用卡分期业务的动力源泉。在银行业产品日趋同质化的今天，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，不光要创新产品和服务，更要开动脑筋、盘活思路。要坚持以创新为抓手，在信用卡分期业务营销管理中，以研究和寻找联名卡发行目标客户、探索高价值贡献度持卡人服务模式，以及借商户专业服务公司治理推进收单市场为工作重心，寻求业务发展的后劲和潜力市场。同时，积极研究和探索新产品操作流程的优化措施，准确把握风险点，对系统进行改造和流程完善，确保新产品的顺利投产和市场扩张。山东有家辐射全省的大型企业集团，拥有十几万员工，一直是各家银行争相营销的“香饽饽”。该行经过强力营销拓展和认真钻研，于2011年与企业联合推出一种专用的准贷记卡，经总行批复后，已于2012年1月成功上线。
服务是发展信用卡分期业务的根本保障。过硬的服务质量是业务不断向前发展的助推器。要进一步加大客户维护力度，完善客户维护考核激励机制，全面落实分解维护任务，明确工作职责，进一步提升客户忠诚度、满意度。要进一步加强大堂经理及个人客户经理队伍建设，按照“调减机关、增配一线”的队伍建设理念，将全行人力资源逐渐向业务营销一线倾斜，不断充实服务力量。要切实做好员工培训工作，进一步提升员工专业技能和服务水平，加快信用卡分期业务发展。
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