对农行山东郓城支行业务快速发展的调查（最终版）

第一篇：对农行山东郓城支行业务快速发展的调查（最终版）

对农行山东郓城支行业务快速发展的调查

农行菏泽分行调研组2011年07月18日

近年来，农行山东菏泽郓城支行立足区域实际，不断创新发展举措，业务经营与内控管理齐头并进，取得了较好的成绩。自2006年以来，该行连续五年综合绩效考评位居菏泽分行第1位，成功走出了农行在欠发达地区打造县域主流银行的探索发展之路。

围绕经济亮点 做细做实服务

围绕经济亮点，发展主流资产业务。一是抓骨干大项目。借助良好的银政关系平台，积极营销煤电化工基础项目。该行先后成功营销鲁能煤电、兖矿赵楼煤矸石发电、郭屯煤矿铁路专线等项目，授信达20亿元。二是抓地方骨干企业。围绕县域支柱产业，该行从2005年就开始对神舟食品、兴安木业等26家县域骨干企业给予信贷支持，对当地省级以上农业产业化龙头企业覆盖面达100%，建立了良好的银企合作关系。三是抓优质小企业。该行筛选22家成长型优质小企业，以简式快速、多户联保等形式给予信贷支持。四是抓农村高端客户。该行以集群区域为重点，稳妥发放农户小额贷款，同时对于信贷需求相对较大的生产经营大户，积极稳健发放农村个人生产经营贷款，积极拓展农村中高端个人信贷市场。五是抓城区居民消费贷款。以城市居民住房消费为主，大力发展个人住房贷款。在当地“主流”资产业务市场上，该行充分发挥了县域商业金融主渠道作用。

提升服务功能，做细做实负债业务。该行一是通过各种媒体、户外广告、营销活动，不断强化网络服务优势和品牌形象。二是有计划、有步骤地对营业网点进行改造升级，实施功能分区、客户分流改造，不断完善服务功能。三是将负债业务作为基础性、战略性的指标进行长期考核。四是对负债产品计价考核，实行全员营销。对系统性重点客户、重点项目等成立专门营销小组，实施重点营销；利用银行卡、信贷、结算等多种产品，实施产品带动营销、交叉营销。2005年以来该行各项存款存量占比一直位居当地同业首位，年均增幅高于同业平均水平1.8个百分点。

实行计价考核，全面营销中间业务。近年来，该行在中间业务方面实行全员营销、交叉营销，全面推行产品计价，对不同产品不同时期执行不同价格，动态管理明码标价，推动了各项中间业务的全面快速发展。截至2011年年6月末，该行银行卡总量已达19.89万张，增幅13%；实现代理保险手续费收入91.68万元。

把握发展重点 寻找金融需求

郓城支行能够在相对落后的经济环境中脱颖而出，获得较强的市场竞争优势和主流银行地位，可以为农行在欠发达地区打造县域主流银行提供以下经验启示。

准确把握县域经济发展方向，并从中寻找到有效的金融需求，这是加快县域业务发展的重要前提。县域资源和经济发展基础千差万别，决定了做县域银行业务不能生搬硬套别人的经验。作为经营管理者，必须在深入分析县域经济发展的主导因素（资源和产业等）基础上，准确把握县域经济发展方向和金融需求，寻找商业金融“主流”市场，并由此确定自身的业务发展定位。

立足当地有效信贷需求，理性发展“主流”资产业务，是欠发达地区县域农行提升经营实力、促进各项业务协调发展的有效途径。与经济发达地区相比，欠发地区的县域农行有效信贷市场相对较小且层次较低。因此，欠发达地区县域农行发展资产业务不能搞“遍地开花”，必须以当地有效信贷需求为依托，有选择地发展主流资产业务，确保“放得出、收得回、有效益”，才能促进资产有效扩张，进一步带动负债和中间业务快速发展。

良好的内部经营机制是推动欠发达地区县域农行快速发展的根本动力。业务的快速发展离不开良好经营机制的驱动。作为欠发达地区县域农行，要从自身业务发展定位出发，着眼持续、有效发展，不断调整、优化各类有限的经营资源配置，激发内部经营活力，才能快速有效地驱动业务发展。

坚持业务发展与风险控制“两手抓”，是欠发达地区县域农行获得可持续发展的重要保障。一手抓业务经营，一手抓风险控制，这是银行业作为高风险行业的重要经营特点。作为欠发达地区的县域农行，更要把风险控制作为“生命线”工程来抓，尤其是在拓展资产业务时，必须强化风险的有效控制，才能实现持续发展和经营效益持续提升。郓城支行通过“三铁”创建、内控评价和强化信贷责任追究等方式，不断强化风险防控意识，不仅培育了良好的合规文化，实现了业务发展和风险控制有效平衡，而且基本实现了“区域主流银行”和“经营良好银行”的目标。

第二篇：对农行沧州分行国际业务快速发展的调查与思考

对农行沧州分行国际业务快速发展的调查与思考

袁朝晖 高建辉2011年11月14日

沧州市地处河北省东南部，位于环渤海、环京津“两环”开放一线地区。今年以来，农行河北沧州分行紧紧抓住全市外向型经济迅速发展的机遇，充分发挥人员、业务、网络优势，坚持以服务赢得客户，以创新赢得市场，实现了国际业务的快速发展。截至9月末，该行实现国际结算量10.6亿美元，同比增长111%，国际结算市场份额达到41.1%，沧州同业排名第一。

全员参与营销、做大县域市场、加强队伍建设，有力地推动了国际业务发展。

整合力量，国际业务全行做。该行完善了市分行国际业务部、县级支行上下联动和各部门协调配合的营销机制。涉及与市商务局、外管局及重点大户的营销维护，行长、主管行长亲自协调沟通，通过行领导的协调，形成了以国际业务部为主，公司业务部、农村产业金融部和小企业金融服务中心参与的全行做外汇业务的格局。市分行国际业务部充分发挥“营销中心”和“技术支持中心”作用，按月向县级行下发外汇资源及同业数据信息，与支行共同确定目标客户，加大指导力度，提高服务效率，做好支行的有力后援。按照“谁经办、谁营销、谁受益”的原则，提高支行营销积极性，市分行集中办理非经办行营销的业务，所有收益按季下划相关行。

鏖战“蓝海”，做大县域市场。针对沧州县域外向型企业分布广泛的实际，该行坚持实施外汇业务“蓝海”营销战略，逐步提升县域支行贡献率。锁定重点区域，扩大产业集群地市场份额。通过在盐山、肃宁、献县、中捷等外汇业务重点县召开银政企座谈会和外汇产品推介会等方式，该行逐步提高农行外汇业务知名度和影响力，县域客户规模日显；强化县域重点客户的营销和维护力度。对于结算量在500万美元以上的客户，该行建立市县两级行营销机制，由市分行配合支行做好维护和走访工作，通过实施高层互访沟通、柜面优质服务、定期走访交流等措施，保证重点维护客户结算份额稳中有增；充分发挥本外币网点优势，提高县支行外汇业务经办资格比例。目前，该行所辖21家支行中有18家支行具有国际业务B类业务经办资格，在外汇业务重点区域实现了网点全覆盖，不仅县级行经办资格比例在全省农行名列第一，也是本市唯一一家能做到县级支行直接对外寄单的银行。

找准关键，靠产品和服务焊牢客户。首先，靠产品和服务力保大户。去年以来，该行先后召开新业务、新产品推介会4次，首次会后便成功为两家公司办理3400万美元结汇宝业务，在提高客户综合收益的同时，还提升了农行品牌形象。同时，该行还坚持与客户一道，共同协调工商、税务、外汇局等职能部门关系，以焊牢与客户的关系。其次，以非贸易项目为重点实施源头营销。该行始终加强与政府招商引资各部门的联系，从源头抓信息，全程协助各资本项目的审批开户手续。第三，延伸服务，打造品牌。针对各项外汇政策变动频繁、影响企业人员操作的实际问题，该行工作人员主动上门培训，让客户在第一时间了解到新政策，帮助其熟练应对业务变化，规避政策风险。为降低风险，节约客户制单成本，该行结算人员对客户公开个人QQ号及E-mail邮箱等联系方式，方便客户将缮制的单据随时传输给结算人员，提高客户单据的正确率，降低客户单据改单成本和拒付风险。

抓好业务普及，推进国际业务队伍建设。高频率、多层次推进外汇业务普及工作。该行多次组织外汇业务基础知识培训，覆盖了全辖所有客户经理、网点主任和外汇业务经办人员，大大提高了经办人员的业务素质；加强专业人才培训，打造国际业务“专家团”。通过选调支行人员到市分行国际业务部跟班学习等形式，不断提升全辖外汇业务人员素质。同时，着力培养外汇业务岗位专家，目前该行已有四名结算人员获得了CDCS（全球跟单信用证专家）资格；配齐配强外汇业务人员。一方面，让流出国际业务的骨干归队，新入行大学生重点分配到外汇业务经办行。另一方面，重视选拔外汇业务人员，对外出培训一路绿灯，使其感受到组织的温暖。

实施“蓝海”战略是业务可持续发展的源泉；过硬的服务质量是业务发展的关键。

实施“蓝海”战略是实现国际业务可持续发展的源泉。目前，各家银行已经认识到外汇业务的重要性，农行外汇业务要发展，不能仅依靠国际业务部门的“单打独斗”，必须依靠全行力量来办理外汇业务，实施本外币一体化营销。另外，与同业竞争日趋白热化的城市业务相比，县域外向型企业在外向型经济中扮演着越来越重要的角色，只有充分发挥县域网点优势，加大对县域客户的营销力度，走“城市不放、农村扩张”的业务拓展路线才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

错位竞争，打造农行国际业务品牌是业务发展的基本策略。随着股份制商业银行的进驻和各行营销国际业务力度的不断加大，农行在国际贸易融资及人民币信贷业务上并不占据优势，一定程度上影响了国际业务的发展。对此，该行不等、不靠，正确认识优势和劣势，与他行进行错位竞争，在客户营销上抓大不放小，从专业和服务两个方面打造农行国际业务品牌。此外,在传统信贷业务受阻的情况下，该行积极加强与出口信用保险公司的合作，利用国际贸易融资利率优势和出口信用保险项下融资免担保的特点来吸引客户，取得了较好的效益。2010年，该行办理出口信用保险融资2800万美元，实现融资手续费收入186万元。

客户数量的持续增长是国际业务发展的基础。针对沧州市外向型客户“小、散、多”的特点，该行坚持做大不放小。2010年，该行外向型客户发展到近350家，占全市有实际进出口企业的51%，业务量达到了1.3万笔，河北农行系统排名第二。正是由于客户数量众多，涉及机电、农产品、化工等多个行业，该行外汇业务有效规避了因行业单

一、客户单一而受到的金融危机冲击，在他行业务不稳定的同时，自身业务实现了长足发展。

过硬的服务质量是业务发展的关键。由于国际业务客户需要的服务已不再是简单的“站立服务”或“微笑服务”，因此，只有通过过硬的审单技术、专业的理财产品和快捷的清算服务才能做好客户的营销维护工作，这就需要外汇业务经办人员苦练内功，不断提升专业水平，通过“素质服务”来焊牢银企关系。

第三篇：对农行山东滨州分行信用卡分期业务发展的调查

对农行山东滨州分行信用卡分期业务发展的调查

马德强 李玉杰2012年02月13日

滨州市地处黄河三角洲腹地，北临渤海湾，是山东的北大门。近年来，农行山东滨州分行牢牢把握当地经济形势和客户消费需求，以信用卡分期业务为突破口，搭建平台搞示范，全员发动促营销，突破瓶颈谋发展，信用卡分期业务收入快速增长。2011年，该行实现分期交易额3.15亿元，计划完成率跃居山东农行第二位；实现分期手续费收入2044.9万元，居山东农行第三位。2012年1月，实现信用卡分期业务收入977万元，居山东农行第一位。

强化考核激励、创新工作举措、加强队伍建设，有力推动了信用卡分期业务发展。

健全激励机制，确保组织到位、考核到位。该行对分期业务的业务特点和营销方式进行认真研究后，确立了以乐分卡为抓手、以大额消费需求客户为目标，商户分期与消费分期并重的营销策略，制定了《信用卡业务营销竞赛方案》和《商户分期专项营销促销活动方案》，在全市开展了为期8个月的分期业务专项竞赛活动。活动中，该行将分期业务的目标客户营销、分期商户拓展与产品计价、考核评比结合起来，由点到面，稳步推进，形成网点、员工、商户共同推进的良好发展态势。同时，在去年9月份上级行对商户分期计价进行调整后，该行及时制定下发了《中国农业银行滨州分行2011年信用卡分期业务营销竞赛活动方案》，将奖励政策迅速传达到基层，进一步调动了各支行营销分期付款业务的积极性。

搭建营销平台，分期业务全员做。为有效激发全行员工的参与和营销热情，该行一方面在内部组织开展分期付款业务体验活动，通过采取征集竞赛设计方案、定期抽奖、发放纪念品等措施，使员工加深对业务的了解和认识；另一方面在外部精心搭建市场平台，为员工了解产品用途、体验产品功效营造真实的环境，从而为全员营销积聚力量。该行先后利用“五一”、“十一”、元旦和春节等节假日以及商户店庆契机，联合苏宁电器、国美电器等大型商户，组织开展了多场员工分期付款体验活动，掀起了全行员工营销分期业务的热潮。为加快分期业务推广步伐，该行分别将辖内滨城支行、新城支行确定为家装分期和汽车分期的示范平台，由分行电子银行部对支行营销操作人员进行手把手教学，并全程督导首笔分期业务，将其制作成模板下发给各行参照学习。示范平台的建立，对分期业务在全行的迅速普及和全面发展起到了促进、带头作用。

创新工作思路，打破常规限制。一直以来，商户分期收入归属于POS收单行的问题，影响了部分支行业务拓展的积极性，限制了分期业务全面快速发展。为解决这一问题，该行经过通盘考虑和严格审核，为分期业务量大、业务管理规范的支行申请进行专项改进，突破了商户分期收入归收单行的限制，技术上实现了资源共享，充分调动了各行拓展分期业务的积极性。此外，针对部分持卡人提前还款影响基层行后续收入的问题，该行及时与上级行联系协调，开展了大额分期一次性收费整改工作，实现了手续费收入与分期规模的同步快速增长。

强化队伍建设，实现健康发展。首先，建设多层次营销团队。组建分管行长挂帅，分行电子银行部主导，各支行、基层网点共同参与，涵盖网点主任、支行客户经理、个人客户经理等一线人员的信用卡产品营销队伍，明确工作职责，锁定目标客户，落实阶段性营销任务。其次，开展高频率业务培训。分行电子银行部组织业务宣讲团队，经常定期、不定期外出开展信用卡分期业务知识培训，覆盖了全辖所有客户经理、网点主任和大堂经理、柜员等一线营销人员，加快了分期业务知识在全行的普及。第三，实施多渠道风险监管。在有效规避操作风险的同时，积极构建严密的风险控制体系，通过对各支行采取定期监管和不定期专项检查等形式，重点防范道德风险和信用风险，实现了信用卡分期业务健康发展。

进一步推动信用卡分期业务发展，还需在市场拓展、产品创新和服务上加大力度。

市场是发展信用卡分期业务的前提条件。目前，随着各家商业银行越来越认识到信用卡分期业务的重

要性，良好的市场拓展成为竞争中制胜的关键。一要加强宣传舆论攻势，多开展进市场、进商户、进卖场等大型专项营销活动，在全市范围内迅速树立起农行信用卡分期业务的品牌效应。二要加快膨胀总量规模，持续保持贷记卡业务领先优势。2011年，该行新增信用卡客户逾2.7万户，在山东农行、当地同业均居前列。同时，及时调度指导各支行营销拓展，总结并推广营销管理经验。三要坚持“双轮驱动”，一方面要将汽车、车位、家装分期等大额分期业务做大做精；另一方面要将零售类分期业务做广客户、做足市场，实现分期业务由数量到收益的全面发展和扩张。

创新是发展信用卡分期业务的动力源泉。在银行业产品日趋同质化的今天，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，不光要创新产品和服务，更要开动脑筋、盘活思路。要坚持以创新为抓手，在信用卡分期业务营销管理中，以研究和寻找联名卡发行目标客户、探索高价值贡献度持卡人服务模式，以及借商户专业服务公司治理推进收单市场为工作重心，寻求业务发展的后劲和潜力市场。同时，积极研究和探索新产品操作流程的优化措施，准确把握风险点，对系统进行改造和流程完善，确保新产品的顺利投产和市场扩张。山东有家辐射全省的大型企业集团，拥有十几万员工，一直是各家银行争相营销的“香饽饽”。该行经过强力营销拓展和认真钻研，于2011年与企业联合推出一种专用的准贷记卡，经总行批复后，已于2012年1月成功上线。

服务是发展信用卡分期业务的根本保障。过硬的服务质量是业务不断向前发展的助推器。要进一步加大客户维护力度，完善客户维护考核激励机制，全面落实分解维护任务，明确工作职责，进一步提升客户忠诚度、满意度。要进一步加强大堂经理及个人客户经理队伍建设，按照“调减机关、增配一线”的队伍建设理念，将全行人力资源逐渐向业务营销一线倾斜，不断充实服务力量。要切实做好员工培训工作，进一步提升员工专业技能和服务水平，加快信用卡分期业务发展。

第四篇：对农行湖北襄阳分行信用卡业务发展情况的调查

对农行湖北襄阳分行信用卡业务发展情况的调查

黄相奎2011年04月25日

地处湖北西北部的农行襄阳分行，过去，信用卡业务发展在同业中一直处于中游水平。2010年，该行全行上下重新认识信用卡业务，出实招，破难题，实现了信用卡业务跨越式发展。

截至2010年末，该行实现信用卡业务收入1462万元，比2009年276万元增长4.3倍，不仅在襄阳同业跃居前茅，而且在湖北农行系统也升至第二，并被农总行评为2010年信用卡工作先进集体。

转变观念、调动营销积极性是信用卡业务得以快速发展的前提和保障。

信用卡业务是各商业银行竞争最为激烈的业务之一。总结前几年信用卡业务发展情况，襄阳分行认为，观念不变原地转，认识一转天地宽。要实现信用卡业务跨越式发展，必须首先引导全行员工重新认识在当前形势下做好信用卡业务的特别意义。在具体发展上，该行主要采取了以下举措：

理顺信用卡中心运作体制。该行2007年成立信用卡中心，挂靠在长虹路支行，两块牌子，一套班子，信用卡专业从业人员4人。2010年，该行将信用卡中心考核从长虹路支行分离出来，专业人员增加到7人，单独考核，工资费用单列。一次性解决了信用卡中心考核不明，人员不足，劲头不高的问题。

及时向各支行分配信用卡收入。过去，各支行只有信用卡发卡任务，不见中间业务收入，积极性不高。2010年，该行决定将信用卡中间业务收入按各行信用卡产品营销数量全部分配到各支行，一月一分配，全年结总账。收益的及时分配，有效调动了支行发卡的积极性。保康支行按中间业务收入缺口实行“倒算账”，行长亲自抓信用卡营销，2010年实现信用卡中间业务收入80万元，人均近万元。

产品计价及时兑现。为调动员工积极性，该行及时出台政策，凡员工营销白金贷记卡、普通贷记卡、MIS商户、分期商户、特惠商户及POS商户，按量计价，按月考核，兑现到人。

积极营销白金卡、突击营销惠农信用卡等举措，推动了信用卡业务的快速发展。

积极营销白金卡。按照上级要求，该行从2010年4月起，在全行开展白金贷记卡营销活动。根据市分行的规划，县域7个支行、市区6个一级支行、9个二级支行，分别有不同的营销目标。截至2010年末，该行共营销白金贷记卡4000多张，总量和增量均排湖北分行第一位。白金卡当年创收810万元。突击营销惠农信用卡。惠农信用卡是农行独有的，具有明显竞争优势的金融产品。惠农信用卡既能及时解决农行在农村网点少、腿短的问题，又能适时解决广大农户想贷款又无抵押的问题，深受广大农民欢迎。该行抓住机遇，组织七个工作组分赴七个县域支行进行分片指导，手把手教，身挨身学，包教包会，不会不散。2010年末，该行共营销惠农信用卡5400多张，总量和计划完成率均居湖北分行第一位。重点营销MIS商户。MIS商户是农行推出的具有一定竞争优势的收单产品，科技含量高，运行稳定安全，上线快，收益可观。该行在认真筛选客户的基础上，成功上线万达广场的万千百货、共享国际酒店、好友发超市和广益量贩店四个MIS项目。其中，万达广场的万千百货项目年创中间业务收入100万元以上，不仅得到了省分行认可，而且被农总行评为优秀项目。

全力营销间联POS。襄阳市600万人拥有银行卡300多万张。由于其刷卡佣金收入的20%是按各行（含银联）营销POS数量进行分配的，因此，哪个行营销POS快，哪个行分配收入就高。2010年，该行一改过去POS营销唯计划的旧观念，发动全行员工全力营销间联POS，取得了较好成效。2010年，该行共计营销有效POS商户556户。目前，农行间联POS在襄阳市累计达2456户，占四大行总量的61.4%。

推动信用卡业务跨越式发展，需要积极营销拳头产品并做好二级分行信用卡中心建设。

通过对襄阳分行信用卡业务发展情况的调查，我们得到了以下启示：

信用卡业务是农行中间业务创收的“朝阳产业”。襄阳分行信用卡中间业务收入一年时间由276万元增加到1462万元充分说明，农行信用卡业务发展空间非常巨大。鉴于此，一些基层行在中间业务创收上愁眉不展、增收无门，在信用卡业务上缩手缩脚、无所作为的局面应该迅速改变。

二级分行信用卡中心建设是信用卡业务快速发展的首要条件。二级分行信用卡中心是农行信用卡业务链条承上接下的关键环节，既是管理者，又是营销前台。因此，基层行要加快信用卡业务发展，必须因地制宜理顺二级分行信用卡中心内部体制。具体要求是事有人做，人有素质，责权利协调，保障有力。积极营销拳头产品是信用卡业务得以快速发展的关键措施之一。农行部分信用卡产品具有明显差异化优势，但遗憾的是，一些基层行负责同志没有充分认识到农行信用卡产品的独有优势，在实践中自然就谈不上如何有效运用和及时发挥产品优势。根据调查可以得知，加快信用卡业务发展，不仅要做好产品营销，而且关键在于要做好好产品的营销。事实上，只要我们用心学习，用脑谋划，用勤经营，就会发现农行的信用卡好产品还真是不少。

第五篇：对农行浙江永康支行合规经营促业务发展的调查

对农行浙江永康支行合规经营促业务发展的调查

段立珍2011年08月15日

近年来，农行浙江永康支行积极塑造“真诚、努力、专业、高效、廉洁”的服务文化，实现了主体业务赶超同业、新兴业务领跑同业、短腿业务逼近同业的良好发展势头，存贷款规模从2005年的70亿元发展到现在的200多亿元，不良贷款率从2005年底的3.3%下降到现在的0.4%，业务经营综合评价连续十年保持浙江分行前十位。永康支行良好的经营业绩不仅得益于员工不断增强的创新能力、营销能力和执行能力，更得益于员工不断增强的合规经营意识、风险防控意识和精细管理意识。

搭建学习的平台、建好学习制度、强化学习考核，提高全行员工合规意识。

始终坚持细节决定成败、合规创造价值、责任成就事业的管理理念，把合规文化的培育作为推动业务快速发展的武器。为提升员工的合规经营意识，该行加强了对员工的学习培训力度。

搭建学习的平台。内建讲师台，外聘专家，对重点岗位、重点人员进行重点教育，对不同人员进行分层教育。为加强员工警示教育，该行通过外聘法院、检察院等老师授课和组织员工到监狱实地参观的方式，使员工能更深切地体会到发生案件对单位、对个人、对家庭的危害，以此提高干部员工主动防控风险的意识。

建好学习制度。该行制订每周一课学习制度、员工培训积分管理制度，推行网点晨会、周会、月会讲评制度，推行客户经理每周五学习例会制度，对客户经理的培训做到“四新”“两及时”，即对信贷上的“新业务”“新产品”“新知识”“新制度”及时进行培训，对检查出的问题及时进行通报，对客户经理工作上的问题及时给予解答。

强化学习考核。该行制订客户经理学习培训考核制度、运营主管千分制考核办法等，把学习成效纳入客户经理和运营主管的绩效考核中，以此提高员工的学习主动性。如对运营主管队伍，该行在定期组织运营主管培训、按月召开运营主管例会的同时，对运营主管的培训成效由员工进行测评，测评成绩作为运行主管履职能力的重要依据。

坚持员工行为分析排查制、案防分析会制和“四书五必谈”提醒制，提高员工执行能力。

为建好一支健康向上、品德优良、执行没有借口的干部员工队伍，该行做到四个坚持：

坚持员工行为分析排查制。按季开展分析活动，并推广以分层次家访、谈心与日常行为测评相结合的行为分析方式，党委班子成员亲自上门走访中层干部家属经商办厂情况；开通“两箱”，即行长信箱和举报信箱，建立员工行为分析管理巡查小组，多渠道掌握员工思想和行为状况。

坚持员工可疑行为情况报告制。凡涉及违法违纪行为的员工，要求各经营单位要及时向支行报告。坚持案防分析会制。通过规范业务部门自律监管行为，强化自律监管考核，加强了业务部门和监督部门之间的信息沟通，充分发挥防案防风险的主渠道作用，及时发现和查处各种违规违纪行为，使案防会议真正成为协调全行各部门解决案防问题的专门平台。

坚持“四书五必谈”提醒制。“四书”即对干部出现苗头性问题时，及时下发提醒书；对员工反映问题需要解释说明的，下发函询书；对违纪情况较轻、尚未造成不良影响的，下发整改通知书；对没有按规定及时作出整改的，下发督查书。“五必谈”即班子不协调必谈、考核较差必谈、反映问题较多必谈、接到重要信访必谈、干部遇到重大挫折必谈。通过“四书五必谈”，实现对干部苗头性、倾向性问题的早预防、早发现、早纠正和早解决。

强化资本、制度、机制约束，不仅提升了客户质量和管理质量，而且提升了执行力。

市场竞争的成果最终体现于经营效益的提高。那么是求昙花一现还是求绿树常青？该行是这样对员工说的：基础不实，根基不牢，永康农行随时都会倒下，员工的饭碗随时都会敲掉，只有实事求是，扎扎实实，一步一个脚印，才能年年都上新台阶。

强化资本约束，提升客户质量。在发展战略上，该行做到既遵循市场规律，又把握永康“浪潮”经济特点，采取“开发一批、扶持一批、培植一批、限制一批、退出一批”的客户结构调整战略，逐年提高在基础产业、高科技产业、重点骨干企业、个人消费信贷领域的比重。贷款增量把握上，明确新增法人客户进入标准，对销售收入与贷款之比和抵质押率比例达不到一定标准的，原则上不予进入；结构调整上，以实现风险最小化、收益最大化为目标化，导入资本约束理念，坚持以资本回报为核心的集约增长；客户发展上，本着统筹数理增长和质量提高、统筹客户发展和资源承载、统筹风险控制和长效发展“三个统筹”制订客户发展目标；风险化解上，实施“行长工程”和“1+1”部门经理责任挂钩清收。

强化制度约束，提升执行效率。为提高信贷管理质量，该行成立了放款中心，中心设立了二个法人放款审核岗、二个个贷放款审核岗、二个抵质押登记查询办理岗和三个档案管理岗，通过岗位分离与制约,有效地防范了信贷业务的操作风险和道德风险;成立制度梳理小组，对目前实施的各项信贷制度和临柜操作制度，由专业人员进行梳理，对内容进行缩减，力求客户经理和临柜员工一看即懂，提高工作效率。

强化机制创新，提升管理质量。该行要求运营主管、监管人员做到五结合，即检查与辅导相结合，专门设计运营监管辅导意见书，做到监管员辅导有记录，员工学习有反馈；常规监管与重点、专项、突击检查相结合，做到日常监管有重点，突击监管有内容，专项监管有目标；现场监管与非现场监管相结合，充分发挥ARMS系统的作用，做到有问题早发现，有风险早控制；时点与延续性相结合、实质与形式相结合，对监管项目、监管内容进行分析，采取适宜的监管检查方法，提高监管工作效率；整改与考核相结合，对检查发现的问题，除了按自律监管的要求下发整改意见书、员工违规行为计分外，对严重违规问题，进行全行通报并进行经济处罚，同时与运营主管、网点负责人的绩效考核工作挂钩，提高问题的整改力度。