对农行东莞分行加快中间业务发展的调查[精选五篇]

第一篇：对农行东莞分行加快中间业务发展的调查

对农行东莞分行加快中间业务发展的调查

王茜2011年08月08日

一直以来，农行广东东莞分行都将中间业务作为一项提升城市业务竞争力、增强自身创利能力的战略业务。特别是今年以来，随着上调存款准备金率、加息、信贷规模受控等因素对利润的影响，该行更是把加快中间业务发展作为全年工作主线，狠抓各项工作落实，取得了较好的效果。

截至2011年6月底，该行中间业务收入同比增幅达75%，中间业务收入对拨备前利润的贡献度达47%，比年初提升8个百分点。

统一认识、强化价格管理和过程管理，不仅增强了创利能力，而且还提高了管理水平。

认识的统一是行动落实的先导。该行于2010年底专题组织中间业务研讨会，集思广益，形成新一年的发展思路，使全行上下的认识得到了统一，增强了加快中间业务发展的紧迫感和责任感。与此同时，提出了实现投行业务、信用卡分期付款、电子银行、理财业务“四个突破”的工作要求，制定了中间业务收入同比增加 4亿元，增幅超65%，对利润贡献度提高5个百分点的目标，为实现超越式发展提供了内生动力。强化价格管理，增强创利能力。该行认真贯彻执行《中间业务价格标准》的要求，严禁没有效益评价的随意减免现象，增强中间业务的议价能力。对总行新出台的产品收费标准，根据自身实际，逐一挖潜排查，重新进行筛选分类，对当前未开办而有能力开办、已开办而未收费、已收费而执行不到位的产品进行分类，并严格收费纪律，定期进行检查监督。同时，针对7月1日起，国家三部委叫停人民币个人账户11类34项服务收费的要求，该行严格执行此项规定，做好宣传解释工作，做到“减收费、不减服务”。狠抓过程管理，提高管理水平。该行注重加强监测通报，坚持每日对完成进度通报，每旬分品种、分板块监控。注重加强分析研究，坚持例会制度，分析研究解决营销中存在的问题。注重加强联动指引，做到部门之间、前后台之间、部门和网点之间多级联动和互动，各分管条线加强对基层的督导指引，及时推广先进经验，对业绩不理想的单位进行重点帮促、问责。注重加强培训宣传，推进各岗位的人员培训，同时在报纸、电视等媒体宣传中间业务，打造农行品牌形象。

强化综合营销，狠抓投资银行、信用卡分期、电子银行、理财等业务，提高业务收入。

为落实综合营销，该行一方面重点加强各级领导干部、客户经理在营销理念、团队精神等方面的培训力度，强化综合营销理念对营销行为的指导作用，树立对公、零售“一盘棋”的思想，强化板块间协同配合。另一方面，通过各种方式，整合推出满足不同客户需要的产品和服务套餐，逐步实现以个性化综合服务营销取代业务条线的制式产品营销。加强信贷业务与投行业务的联动，加强本外币联动，实现本外币贸易融资业务的相互促进；加强法人客户与个人客户的联动，以核心法人客户为载体，逐户批量拓展高价值个人客户，推广信用卡、网上银行、理财等一揽子产品，实现对公、个人业务优势互补；深化与重点客户的战略合作。对重点客户，与其签订《银企战略合作协议》，利用资产业务拉动负债业务，以及银行卡、网银、本外币结算、贸易融资等中间业务的协同发展。

突出重点，狠抓“四项业务”发展。

对投资银行业务，该行一方面严格落实财务顾问费收取。全面清理应收未收财务顾问费客户名单，对应收未收的客户落实补收，并加强定价管理，努力提高贷款综合收益率；另一方面，全面摸清即将上市或有发行债券、有银团贷款需求的客户名单，加大高端投行业务发展。截至6月底，该行投行业务收入同比增幅超200%，对中间业务收入的贡献度同比提升17个百分点。

对信用卡分期业务，该行将汽车、专业市场、车位、家装和电器类商户作为重点拓展对象。大力开展业务创新，实施“不限商户”分期付款，使该行可受理全国各地经销商和所有车型的汽车分期付款业务，扩大了业务拓展的范围和市场空间；加大分期业务宣传，积极向商户和客户宣传汽车分期业务产品优势，并

及时优化流程，提高各环节处理效率，提升客户满意度；加强精准营销，充分利用PCRM，对存量住房按揭贷款客户实行名单制管理，全力营销车位分期和家装分期。在分期业务的强力带动下，该行上半年信用卡中间业务收入同比增幅高达142%。

对电子银行业务，该行一是创新营销方式。加强大堂营销、现场营销、捆绑营销、联合营销、带动营销、体验营销，促进电子银行开户量、产品覆盖率的有效提升；二是加大设备投入，设备投放量居当地同业第一。小型设备加速发展，在工业区、人员分布较为密集地区设置“汇款易”259台，布放转账电话3.2万台；三是全程管理促动户。做好售前、售中、售后各个环节的跟踪服务，提高电子银行动户率。电子银行收入继续在高水平上保持20%以上的增幅。

对理财业务，该行落实客户的分类营销，积极营销收益高、风险可控、管理好的基金，提高基金手续费收入贡献度；加大回报率较高的寿险和理赔及时的产险产品的营销力度，代理保险业务同比翻番；以保值增值为卖点，加大“传世之宝”实物黄金的营销力度；不断开发新业务，呈现新亮点：开展住房资金及委托存贷款业务，加快贸易融资业务发展，手续费收入为去年的9倍。

在明确管理部门、落实责任制的同时，实行以效定酬、以收定支的激励约束机制。

考核机制是激发业务发展活力的有效保障。该行一方面明确管理部门，落实责任制。由财务会计部门牵头，将任务分条线落实到各业务主管部门，各业务主管部门分解对应条线任务至支行，各支行将经营目标分解到各业务板块、营业网点、网点负责人和客户经理，进一步量化考核，使每一个单位都明确了完成任务的目标。同时，明确财务会计部为全行中间业务统筹管理部门，各业务主管部门对条线工作负责、支行对分行下达任务负责。在对经营行进行中间业务综合考核的同时，对业务归口管理部门进行收入目标考核，不但考核部门的收入总量，而且对基金、投资银行、电子银行、贸易融资等战略重点业务及银行卡、代理保险、结算、外汇业务等主要创收产品进行专项考核，纳入部门业绩绩效考评体系，增强各业务部门拓展中间业务的动力，形成纵横结合、齐抓共管发展中间业务的新局面。

另一方面，该行加大奖惩力度，实行以效定酬、以收定支的激励约束机制。按照业绩将奖励计价到人，同时针对重点业务，制定专项激励方案，推动重点业务取得突破性进展。对于完成情况较好的单位，实行费用奖励，对于完成情况不理想的单位，按规定进行扣罚，充分激发各基层单位的营销积极性和紧迫感。

第二篇：对农行河南开封分行个贷中心发展的调查

对农行河南开封分行个贷中心发展的调查

刘宏生 张朋2011年11月14日

农行河南开封分行通过成立个人贷款经营管理中心（以下简称“个贷中心”），不仅加快了个贷业务集中化、流程化、规范化进程，而且推动了个贷业务的快速发展。据初步统计，截至10月末，该行新增个人贷款达4亿元，其中“个贷中心”发放3.6亿元，贷款本息收回率达100%。

夯实发展基础

“个贷中心”的成立为开封分行个贷业务的发展注入了新的活力。但是作为河南农行系统第一家成立的个人贷款经营管理中心，由于没有好的借鉴经验，成立之初，遇到了不少困难。为了克服困难发展好个贷业务，该行多次召开专题会议，提出了要将个贷业务的发展作为全行的中心工作，坚定“做大做强”个贷业务的信念，树立“攻山头、打硬仗”的信心。

为打好开局第一仗，该行提出“靠天靠地不如靠自己”的营销口号，要求“个贷中心”的每一位员工都要行动起来，从宣传个贷产品、营销个贷产品做起。同时，“个贷中心”还根据所属员工的特点分别制定了切实可行的营销计划，由主管行长亲自带队与客户经理一起组成营销小组，广泛搜集客户信息，对在售楼盘进行逐户走访，对重点项目采取有针对性、个性化的营销，做到“你无我有，你有我优，你优我精”，努力打造个性化的个贷服务品牌。通过员工的不懈努力，个贷中心组建后的第一个月就成功营销重点楼盘8个，为该行个贷业务的发展积累了宝贵经验。

实施业务转型

去年7月，该行“个贷中心”的工作职能由前台转为中后台，由于具有前期的营销和管理经验，该中心担负起该行个贷业务营销管理人员的培训工作，无论是在楼盘营销还是个贷业务的运营方面，该中心都通过手把手的“传帮带”，在最短的时间内使各支行的个贷业务迅速走上快速发展的轨道。

由于各支行的个贷客户经理大多是从其他工作岗位上抽调到个贷条线上的，因此，对业务流程和一些相关业务知识不太熟悉，于是该中心通过编制个贷业务操作流程、组织个贷业务培训和抽调骨干跟班学习等形式帮助支行客户经理“充电”。同时，该中心还派出业务骨干帮助各支行制定营销方案，通过开展“进社区、进楼盘、进网点、进机关”营销活动宣传农行个贷产品。

该中心主动帮助各支行把目标客户细化，进行分层次营销。通过对客户开展一对一的服务，提高客户对农行的忠诚度和依赖度。在对高端客户营销贷款的同时，宣传农行的网上银行、电话银行、手机银行、贷记卡、本利丰等个人业务产品，实现综合捆绑营销。在信息资源方面，该中心通过收集各支行营销信息，做到全行间信息共享，对已介入的楼盘实施名单制时限管理，禁止其他支行进行重复营销，减少信息不畅的人力物力损耗，实现有效营销。

强化激励措施

为做好个贷业务的营销工作，该中心通过完善激励措施和考核办法，切实提高了客户经理办理个贷业务的积极性与主动性。对于进入个贷序列的客户经理，绩效工资实施按月考核，按月兑现，将个贷产品按照经济增加值的不同，实行不同的跟单计价标准，参照个金部其他个人产品的模式，制定相应的奖励政策，使客户经理实现了由“要我干个贷”到“我要干个贷”的转变。同时，该行还向“个贷中心”下达了零售产品营销目标，要求该中心在完成个贷业务营销、审批、贷后管理工作的同时，主动营销零售产品，并将营销目标分解到人，按周通报、按旬排名、按月兑现进行相应奖惩。

时代在变，思路也要变，抓住宏观性、预测性、典型性信息，有的放矢的研究对策，一丝不苟地认真

执行，是对个贷工作的要求。该中心在发展个贷业务时，做到服务抢在前，调研抢在前，预案抢在前，协调抢在前，在被动中寻求主动，在被动中争取主动，在被动中创造主动，迅速响应市场变化，满足客户需求。随着国家宏观政策的不断变化，该中心将个贷营销由单一的个贷产品营销转变为综合客户营销，将提高产品的议价能力和资金运营效力作为重点，将安全营运作为前提，将个人产品捆绑销售作为一种新的营销模式，对新发放的每一笔个人贷款，实现一张借记卡、一张贷记卡、一户个人网银、一份理财产品的捆绑式营销，提高了个人信贷资产质量、经营效益，实现了个贷业务的健康、可持续发展。

第三篇：对农行湖北襄阳分行信用卡业务发展情况的调查

对农行湖北襄阳分行信用卡业务发展情况的调查

黄相奎2011年04月25日

地处湖北西北部的农行襄阳分行，过去，信用卡业务发展在同业中一直处于中游水平。2010年，该行全行上下重新认识信用卡业务，出实招，破难题，实现了信用卡业务跨越式发展。

截至2010年末，该行实现信用卡业务收入1462万元，比2009年276万元增长4.3倍，不仅在襄阳同业跃居前茅，而且在湖北农行系统也升至第二，并被农总行评为2010年信用卡工作先进集体。

转变观念、调动营销积极性是信用卡业务得以快速发展的前提和保障。

信用卡业务是各商业银行竞争最为激烈的业务之一。总结前几年信用卡业务发展情况，襄阳分行认为，观念不变原地转，认识一转天地宽。要实现信用卡业务跨越式发展，必须首先引导全行员工重新认识在当前形势下做好信用卡业务的特别意义。在具体发展上，该行主要采取了以下举措：

理顺信用卡中心运作体制。该行2007年成立信用卡中心，挂靠在长虹路支行，两块牌子，一套班子，信用卡专业从业人员4人。2010年，该行将信用卡中心考核从长虹路支行分离出来，专业人员增加到7人，单独考核，工资费用单列。一次性解决了信用卡中心考核不明，人员不足，劲头不高的问题。

及时向各支行分配信用卡收入。过去，各支行只有信用卡发卡任务，不见中间业务收入，积极性不高。2010年，该行决定将信用卡中间业务收入按各行信用卡产品营销数量全部分配到各支行，一月一分配，全年结总账。收益的及时分配，有效调动了支行发卡的积极性。保康支行按中间业务收入缺口实行“倒算账”，行长亲自抓信用卡营销，2010年实现信用卡中间业务收入80万元，人均近万元。

产品计价及时兑现。为调动员工积极性，该行及时出台政策，凡员工营销白金贷记卡、普通贷记卡、MIS商户、分期商户、特惠商户及POS商户，按量计价，按月考核，兑现到人。

积极营销白金卡、突击营销惠农信用卡等举措，推动了信用卡业务的快速发展。

积极营销白金卡。按照上级要求，该行从2010年4月起，在全行开展白金贷记卡营销活动。根据市分行的规划，县域7个支行、市区6个一级支行、9个二级支行，分别有不同的营销目标。截至2010年末，该行共营销白金贷记卡4000多张，总量和增量均排湖北分行第一位。白金卡当年创收810万元。突击营销惠农信用卡。惠农信用卡是农行独有的，具有明显竞争优势的金融产品。惠农信用卡既能及时解决农行在农村网点少、腿短的问题，又能适时解决广大农户想贷款又无抵押的问题，深受广大农民欢迎。该行抓住机遇，组织七个工作组分赴七个县域支行进行分片指导，手把手教，身挨身学，包教包会，不会不散。2010年末，该行共营销惠农信用卡5400多张，总量和计划完成率均居湖北分行第一位。重点营销MIS商户。MIS商户是农行推出的具有一定竞争优势的收单产品，科技含量高，运行稳定安全，上线快，收益可观。该行在认真筛选客户的基础上，成功上线万达广场的万千百货、共享国际酒店、好友发超市和广益量贩店四个MIS项目。其中，万达广场的万千百货项目年创中间业务收入100万元以上，不仅得到了省分行认可，而且被农总行评为优秀项目。

全力营销间联POS。襄阳市600万人拥有银行卡300多万张。由于其刷卡佣金收入的20%是按各行（含银联）营销POS数量进行分配的，因此，哪个行营销POS快，哪个行分配收入就高。2010年，该行一改过去POS营销唯计划的旧观念，发动全行员工全力营销间联POS，取得了较好成效。2010年，该行共计营销有效POS商户556户。目前，农行间联POS在襄阳市累计达2456户，占四大行总量的61.4%。

推动信用卡业务跨越式发展，需要积极营销拳头产品并做好二级分行信用卡中心建设。

通过对襄阳分行信用卡业务发展情况的调查，我们得到了以下启示：

信用卡业务是农行中间业务创收的“朝阳产业”。襄阳分行信用卡中间业务收入一年时间由276万元增加到1462万元充分说明，农行信用卡业务发展空间非常巨大。鉴于此，一些基层行在中间业务创收上愁眉不展、增收无门，在信用卡业务上缩手缩脚、无所作为的局面应该迅速改变。

二级分行信用卡中心建设是信用卡业务快速发展的首要条件。二级分行信用卡中心是农行信用卡业务链条承上接下的关键环节，既是管理者，又是营销前台。因此，基层行要加快信用卡业务发展，必须因地制宜理顺二级分行信用卡中心内部体制。具体要求是事有人做，人有素质，责权利协调，保障有力。积极营销拳头产品是信用卡业务得以快速发展的关键措施之一。农行部分信用卡产品具有明显差异化优势，但遗憾的是，一些基层行负责同志没有充分认识到农行信用卡产品的独有优势，在实践中自然就谈不上如何有效运用和及时发挥产品优势。根据调查可以得知，加快信用卡业务发展，不仅要做好产品营销，而且关键在于要做好好产品的营销。事实上，只要我们用心学习，用脑谋划，用勤经营，就会发现农行的信用卡好产品还真是不少。

第四篇：对农行河南新乡分行电子银行业务发展情况的调查

对农行河南新乡分行电子银行业务发展情况的调查

郜卫华 徐小燕2011年12月19日

今年以来，农行河南新乡分行紧紧抓住零售业务转型的有利时机，不断创新工作思路，持续加大营销力度，全力推动电子银行业务又好又快发展。截至10月末，该行电子银行个人注册客户达75万户，企业注册客户达7000多户，电子银行累计交易达2400多万笔，实现电子银行业务收入1300万元。

通过强化渠道建设、市场营销、激励考核和队伍建设，筑牢发展之基，增强竞争实力。

强化渠道建设，筑牢发展之基。一是制订了《新乡市分行自助设备、转账电话、POS机等电子渠道布控发展规划》。根据各种产品渠道不同特点，选择与之相适应的地区、客户进行布控推广。二是按照“依托网点、突出重点、广泛延伸、全面覆盖”的原则，逐步完善了电子渠道建设。目前，该行共安装自助设备103台（一体机17台）、自助服务终端机163台、体验机97台、手机体验机65台，重点区域覆盖率达100%，有力地促进了业务的开展。三是加强渠道维护管理。实行“市行、一级支行、二级支行”三级分工协作的管理模式，采取“533” 绩效工资考核办法，即市行、支行和网点每月拿出500元、300元和300元，对每台机具进行交易笔数考核。

强化市场营销，增强竞争实力。为提升市场份额，该行开展了形式多样的营销活动。一是抓好捆绑营销。不断强化“1+1>2”的捆绑营销理念，积极推行套餐式产品联动营销模式，对新开户对公结算户捆绑营销企业电话银行和网上银行，对新开个人结算户捆绑营销个人网上银行、电话银行和手机银行；对存量对公账户中未办理企业网银的客户，逐户营销，最终使其开办网银业务。二是突出重点营销。以资金流量多的企业特别是系统性龙头企业、垄断性行业企业、县域中小型企业和结算业务频繁的企业作为企业电子银行的重点拓展对象，积极开展上门营销活动。三是实施全员营销。积极开展1＋N员工营销活动，使每一位员工成为使用电子银行客户和电子银行渠道的“引领者”。同时，重点发挥营业网点在营销过程中的主导作用，以每位柜员为发散点，形成巨大的营销网络，拓宽了营销渠道，促进了业务开展。四是加强二次营销。通过内管系统定期对企业网银客户进行逐户查询，锁定不动户和无效户，并将名单发至各行，采取电话回访、上门拜访、现场指导等方式，加强与客户的交流沟通，诚恳地征求客户的意见建议，使不动客户和无效客户得到激活。

强化激励考核，激发工作热情。一是加强综合激励。从紧张的费用中划出专项费用用来开展电子银行营销竞赛活动。竞赛以“一级支行”为评比单位，按各项电子银行任务完成占比进行百分排名。二是加强个人激励。将电子产品作为重点战略转型产品，在跟单计价上给予一定倾斜，制定了较高标准。三是加强业务通报。每月通报一次业务进度，对业务领先的行颁发嘉奖令，通报表彰；对落后的行下发督导函，召开问责会，促使其加快发展，改变落后局面。通过一系列措施的实施，有效调动了员工的工作积极性和营销热情。

强化队伍建设，确保稳健发展。一是健全营销队伍。建立由分管行长任组长，电子银行部全体人员、支行客户经理、网点主任、个人客户经理为成员的“穿透式”电子银行业务产品营销队伍，明确营销目标任务，落实工作职责。二是加强业务培训。组织业务巡讲小组，利用业余时间深入到支行、基层网点对操作人员进行一对

一、手把手的培训，有效提升了员工的技术技能，规范了业务操作流程。三是加强风险监管。注重教育员工增强风险防范意识，认真落实各项业务管理制度，严格业务操作，并建立了严密的管理控制体系，对辖内各行采取定期监管和不定期检查等形式，有效的规避网银风险，确保了电子银行业务的健康发展。

推动电子银行业务又好又快发展，还需在渠道建设、产品创新和服务上加大力度。

目前，新乡分行电子银行业务进入了一个全新的阶段，但仍存在多方面不足，亟须进一步努力。

渠道是发展电子银行业务的前提条件，必须加快建设。要把渠道建设与网点转型结合起来，统筹规划，整体安排，全面部署。要强化对自助银行业务的精细化管理，合理确定自助取款机、自动存款机、存取款一体机、自助服务终端、电话支付终端等自助设备的覆盖地域和覆盖密度。要通过对客户群、人流量、银行网点疏密程度等情况综合分析，切实抓好离行式自助银行选址建设工作，确保每台自助设备的作用均能得到最大限度地发挥。

结构是发展电子银行业务的关键所在，必须持续优化。业务发展上，要在进一步巩固网上银行、自助银行优势地位的同时，制定有效措施，突破性发展电话银行、消息服务、支付通等“短板”业务，使强项更强，弱项变强，努力实现各项业务均衡发展。客户营销上，要逐步实现由“注重量的增加”到“注重质的提高”的转变，在不断强化客户营销的同时，切实做好不动户和无效户的维护、“激活”和清理工作，努力提高现有客户的贡献度。业务指导上，要根据不同地区的不同特点，分类指导，不搞“一刀切”，鼓励各支行发挥自身优势，培育特色业务。

创新是发展电子银行业务的不竭动力，必须一以贯之。要重点围绕“蓝海”战略，创新符合“三农”和县域经济特点的电子银行业务。要依托先进的电子商务信用平台，大力发展电子账单等电子商务形式，创新网上支付、电话支付和移动支付等服务模式，积极营销B2B、B2C商户，推动网上银行代缴费功能的开发，培育扩大网上支付客户群体，增加业务收入。

服务是发展电子银行业务的根本保障，必须抓住不放。要不断加大对客户维护的考核力度，彻底扭转重营销、轻维护的观念，切实做好分层服务，将客户分解到人，将责任明确到人，将目标落实到人，提高服务水平，提高客户的满意度、忠诚度。要按照“减机关、增一线，减后台、增前台”的思路，通过说服引导、机制引导等措施，促使人员向前台、向网点、向一线流动，增强市场营销力量。要进一步加强员工培训力度，提高员工的业务素质，促使业务加快发展。

第五篇：对农行沧州分行国际业务快速发展的调查与思考

对农行沧州分行国际业务快速发展的调查与思考

袁朝晖 高建辉2011年11月14日

沧州市地处河北省东南部，位于环渤海、环京津“两环”开放一线地区。今年以来，农行河北沧州分行紧紧抓住全市外向型经济迅速发展的机遇，充分发挥人员、业务、网络优势，坚持以服务赢得客户，以创新赢得市场，实现了国际业务的快速发展。截至9月末，该行实现国际结算量10.6亿美元，同比增长111%，国际结算市场份额达到41.1%，沧州同业排名第一。

全员参与营销、做大县域市场、加强队伍建设，有力地推动了国际业务发展。

整合力量，国际业务全行做。该行完善了市分行国际业务部、县级支行上下联动和各部门协调配合的营销机制。涉及与市商务局、外管局及重点大户的营销维护，行长、主管行长亲自协调沟通，通过行领导的协调，形成了以国际业务部为主，公司业务部、农村产业金融部和小企业金融服务中心参与的全行做外汇业务的格局。市分行国际业务部充分发挥“营销中心”和“技术支持中心”作用，按月向县级行下发外汇资源及同业数据信息，与支行共同确定目标客户，加大指导力度，提高服务效率，做好支行的有力后援。按照“谁经办、谁营销、谁受益”的原则，提高支行营销积极性，市分行集中办理非经办行营销的业务，所有收益按季下划相关行。

鏖战“蓝海”，做大县域市场。针对沧州县域外向型企业分布广泛的实际，该行坚持实施外汇业务“蓝海”营销战略，逐步提升县域支行贡献率。锁定重点区域，扩大产业集群地市场份额。通过在盐山、肃宁、献县、中捷等外汇业务重点县召开银政企座谈会和外汇产品推介会等方式，该行逐步提高农行外汇业务知名度和影响力，县域客户规模日显；强化县域重点客户的营销和维护力度。对于结算量在500万美元以上的客户，该行建立市县两级行营销机制，由市分行配合支行做好维护和走访工作，通过实施高层互访沟通、柜面优质服务、定期走访交流等措施，保证重点维护客户结算份额稳中有增；充分发挥本外币网点优势，提高县支行外汇业务经办资格比例。目前，该行所辖21家支行中有18家支行具有国际业务B类业务经办资格，在外汇业务重点区域实现了网点全覆盖，不仅县级行经办资格比例在全省农行名列第一，也是本市唯一一家能做到县级支行直接对外寄单的银行。

找准关键，靠产品和服务焊牢客户。首先，靠产品和服务力保大户。去年以来，该行先后召开新业务、新产品推介会4次，首次会后便成功为两家公司办理3400万美元结汇宝业务，在提高客户综合收益的同时，还提升了农行品牌形象。同时，该行还坚持与客户一道，共同协调工商、税务、外汇局等职能部门关系，以焊牢与客户的关系。其次，以非贸易项目为重点实施源头营销。该行始终加强与政府招商引资各部门的联系，从源头抓信息，全程协助各资本项目的审批开户手续。第三，延伸服务，打造品牌。针对各项外汇政策变动频繁、影响企业人员操作的实际问题，该行工作人员主动上门培训，让客户在第一时间了解到新政策，帮助其熟练应对业务变化，规避政策风险。为降低风险，节约客户制单成本，该行结算人员对客户公开个人QQ号及E-mail邮箱等联系方式，方便客户将缮制的单据随时传输给结算人员，提高客户单据的正确率，降低客户单据改单成本和拒付风险。

抓好业务普及，推进国际业务队伍建设。高频率、多层次推进外汇业务普及工作。该行多次组织外汇业务基础知识培训，覆盖了全辖所有客户经理、网点主任和外汇业务经办人员，大大提高了经办人员的业务素质；加强专业人才培训，打造国际业务“专家团”。通过选调支行人员到市分行国际业务部跟班学习等形式，不断提升全辖外汇业务人员素质。同时，着力培养外汇业务岗位专家，目前该行已有四名结算人员获得了CDCS（全球跟单信用证专家）资格；配齐配强外汇业务人员。一方面，让流出国际业务的骨干归队，新入行大学生重点分配到外汇业务经办行。另一方面，重视选拔外汇业务人员，对外出培训一路绿灯，使其感受到组织的温暖。

实施“蓝海”战略是业务可持续发展的源泉；过硬的服务质量是业务发展的关键。

实施“蓝海”战略是实现国际业务可持续发展的源泉。目前，各家银行已经认识到外汇业务的重要性，农行外汇业务要发展，不能仅依靠国际业务部门的“单打独斗”，必须依靠全行力量来办理外汇业务，实施本外币一体化营销。另外，与同业竞争日趋白热化的城市业务相比，县域外向型企业在外向型经济中扮演着越来越重要的角色，只有充分发挥县域网点优势，加大对县域客户的营销力度，走“城市不放、农村扩张”的业务拓展路线才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

错位竞争，打造农行国际业务品牌是业务发展的基本策略。随着股份制商业银行的进驻和各行营销国际业务力度的不断加大，农行在国际贸易融资及人民币信贷业务上并不占据优势，一定程度上影响了国际业务的发展。对此，该行不等、不靠，正确认识优势和劣势，与他行进行错位竞争，在客户营销上抓大不放小，从专业和服务两个方面打造农行国际业务品牌。此外,在传统信贷业务受阻的情况下，该行积极加强与出口信用保险公司的合作，利用国际贸易融资利率优势和出口信用保险项下融资免担保的特点来吸引客户，取得了较好的效益。2010年，该行办理出口信用保险融资2800万美元，实现融资手续费收入186万元。

客户数量的持续增长是国际业务发展的基础。针对沧州市外向型客户“小、散、多”的特点，该行坚持做大不放小。2010年，该行外向型客户发展到近350家，占全市有实际进出口企业的51%，业务量达到了1.3万笔，河北农行系统排名第二。正是由于客户数量众多，涉及机电、农产品、化工等多个行业，该行外汇业务有效规避了因行业单

一、客户单一而受到的金融危机冲击，在他行业务不稳定的同时，自身业务实现了长足发展。

过硬的服务质量是业务发展的关键。由于国际业务客户需要的服务已不再是简单的“站立服务”或“微笑服务”，因此，只有通过过硬的审单技术、专业的理财产品和快捷的清算服务才能做好客户的营销维护工作，这就需要外汇业务经办人员苦练内功，不断提升专业水平，通过“素质服务”来焊牢银企关系。