对农行湖北襄阳分行实施信贷资产品质经营的调查

第一篇：对农行湖北襄阳分行实施信贷资产品质经营的调查

对农行湖北襄阳分行实施信贷资产品质经营的调查

农行襄阳分行调研组2012年02月20日

2011年以来，农行湖北襄阳分行积极适应新的信贷经营管理要求，在全行全面推行信贷资产品质经营，推进信贷工作转型，促进了全行信贷资产品质的有效提升。2011年年底，该行战略、高效高品质客户贷款占比达到88.04%，比年初提升16.72个百分点，在省分行综合绩效考评中该项考核获得满分；优质法人客户占比93.17%，超省分行标准值13.17个百分点；节约经济资本占用1103万元，增加经济增加值929万元。转变信贷发展方式，实施差异化信贷策略，全面加快信贷工作转型，有效促进了全行信贷资产品质的提升。

农业银行在全行范围内全面实施非零售客户内部评级体系和新经济资本计量方案以来，如何适应新的信贷经营管理要求，就成为了一个摆在基层农行人面前的课题。襄阳分行的答案是，通过转变信贷业务发展方式，实施信贷资产品质经营。

在客户信贷投向上，该行结合省行提出的提升信贷资产品质专项考评的相关政策，以客户信用等级、贷款收息水平、风险缓释水平为考量因素，选择在信用等级、风险缓释水平、收息水平三个维度中达到“三高”和“两高”的客户为信贷准入标准，将客户细分为战略资产客户、高效资产客户、一般资产客户、低效资产客户、劣质资产客户等五类客户，以此确定客户品质类别的高低。同时，该行制定了《襄阳分行2011年区域信贷准入与管理政策指引》，确立了“大中选强”、“小中选优”和“大中小客户协调发展”的客户准入策略，引导全行主动调整信贷客户选择偏好，积极营销高品质客户。

在信贷资源配置上，为确保有限信贷资源配置优先安排高品质客户的信贷需求，该行明确了“三保三控三压”的信贷资源配置政策，即保战略资产客户、保高效资产客户、保高收益低风险的个人客户信贷资金需求；控一般资产客户、控票据贴现、控除确保类优质个人贷款外的其他个人贷款；压低效资产客户、压劣质资产客户、压不良贷款。在信贷资源配置方式上，按月、按品质高低对客户信用需求进行分类排队，促进了全行信贷结构、品质结构的有效提升。

在差异化信贷策略上，该行积极营销信用等级高、综合收益高、风险缓释率高的高品质优质法人客户，适度控制经济资本回报率达不到所在区域平均水平的法人客户中长期贷款；对“三低一高”（信用等级低、综合收益率低、风险缓释程度低、经济资本占用高）客户，严格控制新增用信。严格信贷业务定价水平核定，实行“市场约价”、“友好协商”的方式，以客户品质分类为主要依据，积极与客户充分协商建立再定价机制。尽力提高客户风险缓释率，在选择信贷投放时，尽量选用经济资本占用低、信贷品质高的抵质押担保方式，尽量减少一般保证担保（上市公司保证担保除外）、机器设备、商标专用权、采矿权和信用、互保、多户联保等担保方式。合理设置贷款期限结构，在设计还款期限和方式时，综合考量客户经营周期、预期现金流、投资回收期等情况合理设定贷款期限，确保贷款期限与还款资金来源相匹配。

在信贷客户分类管理标准上，该行对战略资产客户合理维持贷款总量，重点控制“战略资产客户中长效资产客户”的贷款占比。对高效资产客户积极提高贷款占比，适度控制经济资本回报率达不到所在区域平均水平的法人客户中长期贷款，促进增量贷款投向高效资产客户。重点控制一般资产客户和低效资产客户，按客户拟定提升措施和落实时间表，引导各行弱化对一般资产客户、低效资产客户的信贷介入力度。对劣质资产客户实施信贷退出，以劣质资产客户贷款占比实施反向考核，促进劣质资产客户的前瞻性退出。对表外资产业务，调整业务操作方式，通过提高保证金比例和全额质押项下信贷业务，增加业务收入，减少经济资本占用。

在构建信贷客户品质评价体系上，该行成立了以行长为组长、分管行长为副组长，相关部门负责人组成的提升信贷资产品质工作领导小组，设置了考评指标体系，制定了专门的考核评价办法，即综合考虑近三年新放贷款不良率、潜在风险客户甄别准确率、信贷客户营销拉动效益等因素，分行建立月分析、月辅导、季考核、季通报制度。制定了《关于贯彻省分行进一步提升信贷业务发展品质的实施意见》、《襄阳分行提升信贷业务发展品质考评实施细则》等专题文件，全方位地对分管行长、客户部门、风险部门进行信贷资产品质提升的培训辅导，多渠道、多维度地传导“资本、风险、收益相平衡”的发展导向，使全体人员

能够深入理解信贷客户品质评价的内涵。同时，按月召开提升信贷资产品质领导小组会议，分析当期信贷资产品质提升情况，确定信贷资产品质提升的重点，对重点支行进行信贷资产品质提升工作开展现场绩效辅导；按季对各行信贷业务品质提升情况进行考核兑现，按季通报考核情况，有效促进了全行信贷资产品质提升。

加快信贷工作转型还需在考核办法、客户结构、政策导向等方面继续发力。

全面对接品质经营考评办法。围绕省分行新的信贷品质分类标准和考核办法，抓紧对全行2012年存量客户贷款进行清理、分类，明确提升重点，制定2012年度信贷品质经营考核办法。对照办法确定信贷品质提升的薄弱环节、提升重点、提升措施等，有针对性、多维度地开展信贷品质经营的绩效辅导。突出品质经营优选信贷客户。严格按照总行新的非零售客户信用等级评定办法和标准，对所有法人客户进行年度信用评级工作，提高对客户违约概率判别的准确程度。调整客户准入门槛。按照绩效考评中的客户准入门槛和品质经营标准量化每笔信贷业务的准入。加强表外业务管理。通过提高收费水平、加强定价管理等手段，提高或有资产业务收益水平；尽量提高保证金比例、清理过期保函无效经济资本占用等手段，降低经济资本占用。

充分发挥政策机制导向作用。围绕综合绩效考评标准，将总行新的内部信用评级体系和新经济资本计量方案相关的指标体系引入单位综合绩效考核指标体系进行考核，如信贷品质、优质法人客户占比、贷款定价、风险水平评价、经济增加值、经济资本占用、信贷管理等，引导业务结构的调整。按照信贷规模、经济资本的双重管控要求，新增贷款规模服从于经济资本限额分配以及“收益、成本、风险”相平衡的原则，将经济资本计划分解到经营行、到部门，落实到每笔信贷业务，按经营行、按部门综合核算综合收益和贡献度，真正做到按笔核算成本与收益、按笔核算对全行绩效考评的贡献度，促进本行业务在区域、客户、产品、期限等多个维度实现结构优化。

提高信贷品质经营管理能力。转变审查、审批内容和方式，在依据“政策、制度、财务”评价风险的前提下，按“收益、成本、风险”相平衡的思维选择最佳信贷方案，进一步提高审查、审批的质量。通过审查、审批环节将“收益、成本、风险”相平衡的理念传导至营销环节，促进全行信贷资源的有效配置、信贷结构的调整优化和资产品质的逐步提升。

第二篇：对农行湖北襄阳分行信用卡业务发展情况的调查

对农行湖北襄阳分行信用卡业务发展情况的调查

黄相奎2011年04月25日

地处湖北西北部的农行襄阳分行，过去，信用卡业务发展在同业中一直处于中游水平。2010年，该行全行上下重新认识信用卡业务，出实招，破难题，实现了信用卡业务跨越式发展。

截至2010年末，该行实现信用卡业务收入1462万元，比2009年276万元增长4.3倍，不仅在襄阳同业跃居前茅，而且在湖北农行系统也升至第二，并被农总行评为2010年信用卡工作先进集体。

转变观念、调动营销积极性是信用卡业务得以快速发展的前提和保障。

信用卡业务是各商业银行竞争最为激烈的业务之一。总结前几年信用卡业务发展情况，襄阳分行认为，观念不变原地转，认识一转天地宽。要实现信用卡业务跨越式发展，必须首先引导全行员工重新认识在当前形势下做好信用卡业务的特别意义。在具体发展上，该行主要采取了以下举措：

理顺信用卡中心运作体制。该行2007年成立信用卡中心，挂靠在长虹路支行，两块牌子，一套班子，信用卡专业从业人员4人。2010年，该行将信用卡中心考核从长虹路支行分离出来，专业人员增加到7人，单独考核，工资费用单列。一次性解决了信用卡中心考核不明，人员不足，劲头不高的问题。

及时向各支行分配信用卡收入。过去，各支行只有信用卡发卡任务，不见中间业务收入，积极性不高。2010年，该行决定将信用卡中间业务收入按各行信用卡产品营销数量全部分配到各支行，一月一分配，全年结总账。收益的及时分配，有效调动了支行发卡的积极性。保康支行按中间业务收入缺口实行“倒算账”，行长亲自抓信用卡营销，2010年实现信用卡中间业务收入80万元，人均近万元。

产品计价及时兑现。为调动员工积极性，该行及时出台政策，凡员工营销白金贷记卡、普通贷记卡、MIS商户、分期商户、特惠商户及POS商户，按量计价，按月考核，兑现到人。

积极营销白金卡、突击营销惠农信用卡等举措，推动了信用卡业务的快速发展。

积极营销白金卡。按照上级要求，该行从2010年4月起，在全行开展白金贷记卡营销活动。根据市分行的规划，县域7个支行、市区6个一级支行、9个二级支行，分别有不同的营销目标。截至2010年末，该行共营销白金贷记卡4000多张，总量和增量均排湖北分行第一位。白金卡当年创收810万元。突击营销惠农信用卡。惠农信用卡是农行独有的，具有明显竞争优势的金融产品。惠农信用卡既能及时解决农行在农村网点少、腿短的问题，又能适时解决广大农户想贷款又无抵押的问题，深受广大农民欢迎。该行抓住机遇，组织七个工作组分赴七个县域支行进行分片指导，手把手教，身挨身学，包教包会，不会不散。2010年末，该行共营销惠农信用卡5400多张，总量和计划完成率均居湖北分行第一位。重点营销MIS商户。MIS商户是农行推出的具有一定竞争优势的收单产品，科技含量高，运行稳定安全，上线快，收益可观。该行在认真筛选客户的基础上，成功上线万达广场的万千百货、共享国际酒店、好友发超市和广益量贩店四个MIS项目。其中，万达广场的万千百货项目年创中间业务收入100万元以上，不仅得到了省分行认可，而且被农总行评为优秀项目。

全力营销间联POS。襄阳市600万人拥有银行卡300多万张。由于其刷卡佣金收入的20%是按各行（含银联）营销POS数量进行分配的，因此，哪个行营销POS快，哪个行分配收入就高。2010年，该行一改过去POS营销唯计划的旧观念，发动全行员工全力营销间联POS，取得了较好成效。2010年，该行共计营销有效POS商户556户。目前，农行间联POS在襄阳市累计达2456户，占四大行总量的61.4%。

推动信用卡业务跨越式发展，需要积极营销拳头产品并做好二级分行信用卡中心建设。

通过对襄阳分行信用卡业务发展情况的调查，我们得到了以下启示：

信用卡业务是农行中间业务创收的“朝阳产业”。襄阳分行信用卡中间业务收入一年时间由276万元增加到1462万元充分说明，农行信用卡业务发展空间非常巨大。鉴于此，一些基层行在中间业务创收上愁眉不展、增收无门，在信用卡业务上缩手缩脚、无所作为的局面应该迅速改变。

二级分行信用卡中心建设是信用卡业务快速发展的首要条件。二级分行信用卡中心是农行信用卡业务链条承上接下的关键环节，既是管理者，又是营销前台。因此，基层行要加快信用卡业务发展，必须因地制宜理顺二级分行信用卡中心内部体制。具体要求是事有人做，人有素质，责权利协调，保障有力。积极营销拳头产品是信用卡业务得以快速发展的关键措施之一。农行部分信用卡产品具有明显差异化优势，但遗憾的是，一些基层行负责同志没有充分认识到农行信用卡产品的独有优势，在实践中自然就谈不上如何有效运用和及时发挥产品优势。根据调查可以得知，加快信用卡业务发展，不仅要做好产品营销，而且关键在于要做好好产品的营销。事实上，只要我们用心学习，用脑谋划，用勤经营，就会发现农行的信用卡好产品还真是不少。

第三篇：对农行湖北分行全面推进信贷工作转型的调查

对农行湖北分行全面推进信贷工作转型的调查

胡秋平蔡喆2011年12月19日

近几年，农行湖北分行围绕“品质经营”的工作主线，主动对接社会经济转型、资本约束强化以及农行基本政策制度调整等趋势性变化，全面推进信贷工作转型，取得初步成效。目前，该行实体贷款市场份额跃居四大行之首；经济资本回报率较剥离前提升9.67个百分点；近三年经济增加值年均增幅达73%；经营绩效综合排名跃居系统内前列。

采取确立橄榄型目标客户结构、调整信贷客户选择偏好等举措，推动信贷工作转型。

在经营导向方面，确立橄榄型目标客户结构。该行今年年初创造性地构建了信贷客户品质评价体系，以客户信用等级、贷款收息水平、信贷担保状况为基本评价维度，根据客户在银行形成的信贷资产的成本、风险、收益的综合评价，确定客户品质类别的高低。清理结果显示，年初该行法人贷款品质结构呈现“两头大，中间小”的“哑铃型”结构，即以大客户、大项目为代表的“低风险、低收益”群体和以三农小客户为代表的“高风险、高收益”群体相对较大，而“风险较低、收益较高”的客户群体相对较小。为建立“资本、风险、收益相平衡”的信贷发展模式，实现信贷工作转型，该行提出打造风险较低、收益较高、成长性好的客户在全行贷款总额中占主导的“橄榄型”的客户结构调整目标。截至11月末，该行高效客户贷款余额占比较年初提升4.8个百分点。

在资源配置方面，引入“客户品质分类”配置维度。该行在配置信用风险经济资本限额时，基础性配置限额向高效资产客户倾斜；对信贷规模计划的使用和客户放款顺序的安排，从以审批先后为序转变为以客户品质高低为序，优先满足高品质客户的用款需求；转授权体现客户品质分类的差异配置原则，对高品质客户扩大信贷业务审批权限，对低品质客户上收审批权限。在这些措施的合力作用下，今年新增贷款90%以上投向优质客户。

在审查审批方面，确立“三维”分析原则。该行由依据“政策、制度、财务”等评价风险为主，逐步转向在依据“政策、制度、财务”评价风险的前提下，按“资本、风险、收益”相平衡的思维选择最佳信贷方案。出台《审查、审议、审批工作指导意见》，通过培训宣讲、省分行带头践行等方式，自上而下推动审查、审批的内容和方式的转变，信贷审查、审批环节的品质管理能力得到有效提升。并通过审查、审批环节将“资本、风险、收益”相平衡的理念传导至营销环节，促进了全行信贷资源的有效配置、信贷结构的调整优化和资产品质的逐步提升。

在客户营销方面，调整信贷客户选择偏好。结合提升信贷资产品质专项考评，该行引导全行主动调整信贷客户选择偏好。长期以来形成的将“大客户”等同于“好客户”、“大项目”等同于“好项目”的习惯观念正在逐步改变。年初以来，该行积极营销高品质客户，通过“友好谈价”等方式逐步将存量低品质客户转化为高品质客户，稳步推进“哑铃型”客户结构向“橄榄型”客户结构的转化。截至11月末，该行执行上浮利率的贷款余额占比较年初提升12个百分点；A级及以上法人客户的贷款余额占比较年初提高7个百分点。

实施实质性的风险底线甄别和前瞻性压退管理；在贷前审查中严格落实贷后管理要求。

实施实质性的风险底线甄别和前瞻性压退管理。贷长、贷大、贷集中是商业银行长期以来形成的经营习惯，也是绝大部分不良贷款形成的根源。针对贷后管理薄弱、存量客户管理不到位问题，该行创新贷后管理工作方式，由单纯依据贷后管理办法进行形式上监管，转变为在进行形式监管的同时，实施实质性的风险底线甄别和前瞻性压退管理。出台《信贷风险底线和压退管理指引》，明确各类信贷业务的风险底线，要求全行以信用风险底线为主要标准确定压退客户，根据风险程度和风险特点制定压退策略、选择压退时机；对于压退计划未完成、或未纳入压退名录但当年新增不良的，扣减绩效考评得分，从而大大增强贷后管理的针对性和可操作性。近两年来，该行前瞻性主动退出潜在风险客户贷款10.83亿元。

把紧审批闸门，在贷前审查中严格落实贷后管理要求。在对存量法人客户进行授信审查时，根据《存量客户信贷风险底线和压退管理指引》对客户进行风险底线测评。做到对达到或接近风险底线的客户不审批增量授用信业务，在未采取有效的风险防控措施或增强风险防控能力的情况下不审批收回再贷业务。今年以来，在“三审”环节，该行在审批环节调减授信额度275户，涉及金额31.2亿元；调减用信额度165户，涉及金额11.9亿元。否决触及风险底线的客户36户，涉及贷款7.18亿元，有效保障了存量信贷资产的安全。

建立“三限”办贷机制、重设个贷流程和转变产品创新方式，夯实信贷基础管理。

建立“三限”办贷机制。为传导“高质高效”的办贷理念和精细化管理的要求，平衡办贷质量与办贷效率，增强办贷人员的尽职意识和履职能力，湖北分行建立“限质申报、限次补充、限时办结”的办贷机制，明确办贷质量、办贷时间、办贷责任界限，填补办贷效率制约机制的空白。并将法人信贷业务限质申报、限次补充、限时办结的规定，纳入 “三审”人员履职考评，从内部切实形成流程银行合力，从办贷环节助力市场竞争力提升。“三限”办法实施之后，各级行贷款申报资料质量均有不同程度的提高；省分行本部会议审批和合议审批从信贷管理部受理到完成审议的平均时间分别比上年缩短了约3个工作日和2个工作日。重设个贷流程。按照“一次调查、一次审查、一次审批”的原则，精简办贷环节，重设个贷流程；缩小个贷业务贷审会审议范围，鼓励各级行加大对独立审批人的个贷业务授权。通过流程清理、授权调整，在有效控制风险的前提下，提高个贷业务的运行效率。相关政策市场反映良好，为全行个贷业务的高速增长起到了促进作用。

转变信贷产品创新工作方式。由以往依据规定被动受理产品的创新、审核，转变为主动安排信贷产品创新工作，并按“发起、受理、主审、审议、试行、评价”的流程尝试商业化运作模式，极大地推动了信贷产品的创新工作。在历经调研论证、研发起草、制度审查、评议审定等几个阶段后，形成了《专利权质押贷款管理办法》等22个信贷创新产品的制度建议稿，其中有《采矿权抵押信贷业务管理实施细则》等10个产品经向总行报批报备，已正式在辖内印发试行。迄今为止，该行创新产品项下增量贷款已占近两年新增法人贷款的13.1%，在规范担保办理的同时，有效拓宽了担保渠道。

夯实信贷基础管理。近年来，该行坚持开展中介机构选用管理，促使中介机构公正、客观发布意见；推进贷后管理例会和巡检工作, 加强贷款到期管理，扎实贯彻落实银监会“三个办法、一个指引”的支付管理要求,从贷后风险管理的预见性、主动性和有效性上提升品质经营；有效加强押品管理、注重提升信贷资产的风险缓释水平；以专项考评的方式，强化信贷管理系统群信息质量管理，多策并举提高信贷精细化管理水平。2011年贷后巡检情况显示违规现象大幅下降、合规办贷理念明显增强。

第四篇：对农行贵州分行信贷支持旅游业的调查

对农行贵州分行信贷支持旅游业的调查

农行贵州分行调研组2011年09月05日

近年来，农行贵州分行依托贵州丰富的旅游资源，按照贵州省委、省政府打造旅游大省的战略要求，积极支持旅游业发展。据初步统计，截至2010年末，该行累计投放贷款近146亿元支持旅游景区设施及旅游基础设施建设,惠及贵州广大城乡百姓。

大力支持旅游基础设施建设、乡村旅游发展和特色旅游商品开发，有效地推动了贵州旅游业的发展。

根据贵州省旅游资源尚处开发阶段、旅游基础设施建设滞后、乡村旅游点遍布全省及多数景区有特色旅游商品的特点，贵州分行在信贷支持中侧重四个方面：

大力支持旅游基础设施建设。该行加大对以旅游公路为重点的交通基础设施建设的支持力度，积极支持贵州主干公路网高等级公路、重大交通运输干线与枢纽工程建设及贵广铁路项目建设、贵阳龙洞堡机场扩建工程，以提高游客的乘车舒适度，缩短到旅游目的地的时间。2000年以来，该行累计发放贷款近130亿元，支持了玉铜、清黄、凯玉等26个贵州重点公路建设项目，有效地改善了当地生产生活与出行条件，推进了贵州旅游业的快速发展。

大力支持重点旅游景区建设。按照流动性、安全性和效益性原则，该行积极支持符合国家产业政策、已纳入区域布局规划、具有较强资金实力、发展前景和社会经济效益良好的景区类优质客户或项目，如先后投放贷款8亿余元支持黄果树景区扶梯建设、修建栈道、景区绿化及旅游宣传等；投放贷款1.76亿元支持梵净山景区架空客运索道、佛教文化苑、游览步道和游客服务中心等建设。在该行信贷支持下，如今，贵阳市南江大峡谷景区不仅完善了缆车、公厕等旅游基础设施，改善了景区接待条件，而且升格为国家级4A景区。

大力支持乡村旅游发展。近年来，以“农家乐”为主要形式的“特色乡村旅游”在贵州异军突起，该行通过整体推进方式开展集中连片授信，借助行政力量开展整县推进授信和“农行+公司+农户”的龙头企业辐射带动模式授信等方式，形成了“以网点为依托，以产业为基础，现场公开办贷，集中连片授信”的农户小额贷款经营模式，以此支持地方乡村旅游发展，为乡村旅游经营户改善经营环境提供资金支持，促进了当地农户就业，增加了农户收入。

积极支持特色旅游商品开发。根据贵州省旅游景区特色旅游商品深受游客青睐但规模不足的特点，该行加大对旅游特色商品开发的支持力度，以提高景区及景点的旅游附加值。在黔南州，该行加大对茶产业的支持力度，先后向当地茶叶企业发放贷款930万元，用于7000多亩茶叶的种植。在遵义市，该行大力支持白酒产业发展，创造性地以基酒抵押方式解决白酒中小企业融资难问题，开辟了支持地方优质特色产业发展新途径。目前该行采用白酒基酒抵押发放贷款5000余万元。

扶持旅游产业面临着符合信贷准入条件的客户少、贷款担保难以落实、贷款风险难以控制等问题。

符合信贷准入条件的客户少。由于贵州不少旅游公司与景区、景点的“管理委员会”是两块牌子，一套人马，因此，其经营发展经常受到一定的行政干预，商业化运作程度不高。目前，贵州省旅游企业普遍存在着“小、散、差”的特点，信用等级在AA级以上旅游企业较少，符合农行信贷准入条件的客户不多。旅游项目贷款期限不能满足实际需要。由于当前信贷政策对旅游行业客户贷款期限原则上控制在10年以内，因此，刚起步的贵州旅游业投资额度大，投资回收期较长，单个景区在较短的贷款期限内全额偿还贷款有一定压力。

贷款担保难以落实。由于贵州省旅游企业信用等级评定达到AA级以上的旅游景区很少，且大部分旅游项目又未取得国有土地使用权证和房产证，因此，多数旅游企业难以找到恰当的担保方式。

风险控制存在一定难度。由于部分承贷主体与景区、景点的“管理委员会”是两块牌子、一套人马，经

营管理不能完全按市场化运作，主管部门的诚信度如何成为贷款银行需要防范的风险点，故对贷款资金的监管十分不利。同时，以景区或景点的收费权质押无法律依据，若贷款资金发生风险，也难以执行。

扩大信贷支持领域、适当调整信贷政策和切实提高风险防范能力，才能做好旅游产业的扶持工作。

扩大信贷支持领域。大力支持旅游基础设施建设，着力改善旅游交通条件，提高旅游综合服务水平；将重点旅游景区及所在地区的星级酒店建设纳入旅游业支持范围，切实提高重点旅游景区及所在地区的旅游服务质量和接待能力；积极支持旅游商品开发和创新。要支持具有民俗和地方特色并符合旅游者消费心理的旅游商品的开发，满足游客消费多样化需求，扩大旅游收入来源。

突出支持重点。根据贵州省旅游业发展的战略规划，要重点支持4A级及以上风景区和近期列入优先发展的旅游景区的开发建设；优先支持旅游资源丰富、业主实力雄厚且有广阔发展前景的景点和景区建设开发项目，积极支持列入省级及以上财政预算的通水、通电、通路等基础设施建设项目；有选择地支持精品景区建设，做优做强精品景区，突出精品景区的带动作用和骨干支撑作用。

适当调整信贷政策。一是将综合收入在1000万元以上且国家旅游局认定为3A级（含）以上的旅游景区、信用等级在A级（含）及以上企业列入信贷支持的对象。二是旅游开发建设贷款中固定资产贷款期限根据项目总投资和借款人偿还能力合理确定，最长期限原则上不超过20年（含）。三是国家重点风景名胜区、世界自然遗产、世界文化遗产、世界地质公园等旅游开发建设贷款中固定资产贷款项目资本金为20%以上。四是国家重点风景名胜区、世界自然遗产、世界文化遗产、世界地质公园及国家旅游局认定为3A级（含）以上的旅游景区建设的旅游开发建设贷款，可采用收费权质押方式。五是将旅游商品开发和经营的企业、与旅游开发配套的运输企业、旅游大县或旅游相对成熟地区的乡村旅游列入旅游业贷款范围。切实提高风险防范能力。坚持科学决策，从贷款源头到贷款出口各个环节上加强对贷款风险的评价和审查，努力将贷款风险控制在最低限度。切实加强贷后管理，及时发现和化解贷款风险。贷款发放后，明确专人进行管理，并制定科学合理的绩效考评办法，将管户经理的个人收入与工作绩效挂钩，切实加强管户经理的责任。特别是要加强对借款人现金流量的管理和监测，防止经营收入被转移或挪作他用，建立“还本付息专户”，每回笼一笔资金都要按与借款单位的约定将一定比例存入专户，确保贷款本息能按计划偿还。

第五篇：对农行湖北十堰分行抓实产品创新落地工作的调查

对农行湖北十堰分行抓实产品创新落地工作的调查

刘刚 吴向生2012年01月09日

去年，农行湖北十堰分行将产品创新落地工作提升到全行生存与发展的战略高度，从构建创新落地组织体系、强化创新落地考核激励等入手，推动了一批战略产品和重点产品的快速落地见效。

2011年，该行不仅在湖北农行率先开办国内保理业务、跨境人民币交易等业务，而且创新营销的新产品实现中间业务收入7920万元，占中间业务总收入的47%。

搭建产品创新落地组织体系和常态化工作机制，提升产品创新响应力。

建立“四级联动”产品创新组织构架，明确各级职能定位。该行实行“市分行产品委员会、产品办、产品部门和经营行”四级联动。市分行产品创新与管理委员会作为产品创新与管理工作的最高机构，主要发挥总决策、总安排、总推动作用；成立专门的产品办公室，承担产品创新管理的统筹协调、新产品信息收集、培训、宣传和营销考核等职能，配备两名产品专管员；市分行各产品条线部门负责产品改良、复制和新产品落地等，明确一名精通条线产品和业务的产品经理（产品联络员），负责产品信息收集、反馈和提出产品创意；各支行均配备产品经理或产品联络员。目前，该行已配置产品经理59名，产品联络员31名，建立了纵横交织的产品管理架构。

建立“四个一”产品创新工作机制，实现产品工作常态化、规范化、有序化开展。市分行产品委员会每半年至少召开一次产品创新和管理专题会议；市分行产品办每季度至少召开一次产品创新研讨会；产品经理每一个季度要拿出一个产品创新、复制、改良和落地方案；产品联络员每月报送一期产品信息。通过“四个一”工作制度建立，保障了产品创新工作的有序开展。

建立“六个一”产品创新宣传制度，增强全行上下对产品创新的灵敏度。该行每季编制一期产品营销手册，介绍6-8个重点产品，重点介绍产品操作流程、营销话术和营销案例，突出实用性、操作性；每周向两级行领导、中层干部和贵宾客户发送一条产品信息；组建一个产品宣讲团队，深入基层行对新产品、战略产品和重点产品进行宣讲；在主流媒体网站“秦楚网”开辟一个农行产品宣传网页，全面宣传介绍农行金融产品；在市最繁华地段高规格建立一个全方位宣传、展示和体验的产品展示体验区；每周至少编发一期产品信息简报。

出台产品创新落地激励机制,开展各种营销竞赛活动，增强产品创新活力。

为强化产品创新落地工作，该行出台了《产品营销方案》，明确了战略产品、重点产品、创效产品和渠道产品营销重点；明确了围绕考核指标、考核建设指标、电子渠道分流指标、对公和个人客户产品覆盖率等四大指标营销措施；明确了产品创新、创意和营销的激励政策，为全行产品营销起到了很好的指导作用。为营造良好的产品创新与营销氛围，该行广泛开展各种竞赛活动。对全行分组开展营销PK赛，对信用证、信用卡分期、新增有效法人账户、贵宾卡等战略产品和重点产品，按照八个县支行和城区四个分部一个板块、城区其他支行一个板块开展分组PK营销赛，对排名前三名的分别给予奖励。开展晨会评比活动，通过视频监控抽查各网点晨会，开展评比，为产品营销造势。

为有效调动创新积极性，该行设立产品创意、产品创新和综合营销三项奖励政策，对在产品创新和营销中取得重大成绩的单位和个人给予一定的奖励。同时，该行调整和优化产品计价办法，突出战略性业务发展，提高对战略产品、重点产品和新产品的计价比重，实时增加了国内保理业务、汽车信用卡分期等新产品计价，激发了员工产品创新激情。

搭建产品创新落地组织体系和常态化工作机制，提升产品创新响应力。

产品创新是加快发展的重要引擎。面对高指标、高压力，要在竞争中立于不败之地，唯有提升产品的冲击力、精准度，才能赢得客户。只有加快产品创新步伐，农行市场竞争能力才会提升，发展步伐才能加快。

产品创新要与市场需求紧密对接。产品创新的目的是为了适应客户需求，增强市场竞争力，创造更大的经济效益。该行针对资本市场一直低迷、信贷规模相对紧张，传统产品创收已无法满足高指标、高压力、快发展的需求，适时推出国内保理、信用卡分期、信用证及项下代付等产品，既满足了客户需求，也搞活了自身业务。