案例七 格力空调的专业化经营决策案例

第一篇：案例七 格力空调的专业化经营决策案例

案例七 格力空调的专业化经营决策案例

多元化经营在20世纪60年代风靡全球，认为多元化能分散风险，东方不亮西方亮。然而，随着一个个公司的衰落，到了20世纪80年代，世界又回归到核心竞争的时代。

格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。第一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。第二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与晶牌声誉等方面占有了很大优势。第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。

一、格力选择了专业化经营战略

格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。长期以来，经济界、营销界、企业管理界有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。但是，肯定也好，指责也罢，最近出版的著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”。成为少数连续两年进入该排行榜的家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。

（一）专业化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗？

美国哈佛大学商学研究院著名教授，对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。专一化战略是一个重要的企业竞争战略。

波特认为：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但他认为：“这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散”。

波特的话不仅深刻地指出了企业发展战略的物质基础和资源保障，更深刻地指出了“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散的战略后果”。正因此，许多企业在商战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就是一个这样的企业。

但是，长期以来我国营销界有一些人把专一化战略当成“一篮子鸡蛋’’的战略。他们认为“多元化战略是把鸡蛋分放在多个篮子里，而专一化战略是把鸡蛋放在了一个篮子里”。因此，得出结论：多元化战略可以规避风险，专一化战略 会把鸡蛋掉在地上。许多人便把上面的话当作哲理去到处复述。以为这是企业发展战略的真经。其实，这是一个歪理。我们说，专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完全是一种理论上的糊涂，逻辑上的混乱。

专一化战略是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。这种专一，是一种从竞争的态势和全局出发的专一。专一的出发点和落脚点是为了争得 竞争中的有利形势和主动地位。专一的思路要求我们把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等，集聚在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一行业进行渗透和突破，形成和凸显出局部优势，进而通过局部优势的能量累积和市场的深度开发，争得竞争中全局的主动地位和有利形势。

因此，专一化战略不仅不是把鸡蛋放在一个篮子里，而是同样的要把鸡蛋分放在多个篮子里，并且后面的每一个篮子里的鸡蛋都进行了深度的产品开发和市场开发，具有了增值的现实可能性。因此这种看似“专一”的鸡蛋，尽管还是鸡蛋，但却是进行了市场扩展的鸡蛋，加进了科技含量的鸡蛋，并具有了产品增值效应的鸡蛋，这就从根本上提升了企业的竞争能力。把这样一种重要的企业竞争战略，仅仅理解为是“一篮子鸡蛋”的战略，完全没有抓住和把握专一化战略的内涵和本质。

当不少家电厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、上海、广州、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品一“数码2000'’，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计等，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。

为何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销?答案在于格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步人了人性化时代，具有了智能化和环保两大特点。使你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；你忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体一氧化碳的含量，当即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒你注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”和“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品，历经5年的技术攻关、潜心研究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且稳定性技超群雄。

事实胜于雄辩：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了10多年来，该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!

（二）专一化挑战同质化

很多人认为当前全国空调市场出现了同质化倾向。笔者没有求证这一论断的出处。不知道这是哪位学者的看法，还是哪一家权威检验机构实测检验的结论。不过可以肯定的是：专一化战略将挑战同质化论断。

专一化战略是差别化战略，是精品战略，不是等同化战略。专一化战略为企业以高端技术为突破口开辟市场和占领市场提供了一种现实能力。它将使企业把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等，集聚在某一方面，凸显和形成局部优势。这种战略能力将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。有人认为格力多年来走的是“独木桥”。其实格力多年来走的是阳关道!专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是空调市场具有广阔的发展前景。在我国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于20世纪80年代已进入普及化的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了20世纪90年代，空调行业开始进入成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。到1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15 倍，达到851.02万台。目前全国居民空调器拥有率是16.29％，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”

二、格力专业化经营战略方式

格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。

（一）市场开发战略 格力在成立之初，由于实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是专卖店重点经营，通过良好的售后服务保证顾客利益。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料表明，在1998年，全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5％，春兰11.2％，三菱8.5％，格力的产品出口量也位居全国同行第—。

（二）产品开发战略

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造自己的市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出下列产品：“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各具自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

（三）市场渗透战略

格力市场渗透采取的主要方式：

1．在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额。2．广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与晶牌，“好空调、格力造”，以实 实在在的质量与服务来赢得顾客。

3．建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。

4．科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

格力的战略是较成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的著名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。

三、格力专业化经营战略需注意的问题

在今后一段时期里，格力仍将坚持专业化经营战略，争取成为空调行业中的“龙头”老大。格力在实现这一战略设想的过程时，需要注意下列几个关键环节：

第一，从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步的提高。根据国家统计局所作的《1998年中国城市居民消费形态调查结果》报告所提供的资料，城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为春兰、海尔、格力。这就说明，格力应当在技术开发、产品创新、质量保证、售后服务等各方面进一步加强管理，以确立较同类企业更大的优势，这是成为市场第一名企业必须具备的基本条件。

第二，从市场占有情况看，虽然格力1998年在全国市场份额中名列前茅，但在某些地区或大城市，格力产品的市场开发并不太理想。如在上海地区，上海夏普、上海日立、三菱、春兰等产品的份额占据前四名，而格力品牌尚未进入前十名。这表明，格力在营销管理方面还存有较大潜力，通过加强市场调研，完善营销策划与促销活动，可以推动格力的市场开发上一个新台阶。

第三，从空调市场的发展态势来看，近几年一些气温较高的省市空调器需求增长比较快，例如天津、石家庄、杭州、合肥、南昌、济南、郑州、武汉、长沙、南宁、西安等地，居民家庭空调拥有率均已超过10％。这些地区应成为格力今后市场开发的重点，以利于实现市场份额的较大提高。

第四，空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手段。最近，科龙与华宝两家的联合，便迅速实现了规模经济优势，这两个品牌的产量达到150万，超过了所有其他同行企业。因此，格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的晶牌、技术、管理等无形资产，选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。[思考题]

1、专业化经营和多元化经营有何区别?各自的优势和缺点在哪里? 专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。就定义来讲它们似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。

专业化经营：又称单一化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。是相对于多元化经营而言的，是企业为谋求发展而专注于某一行业、某一领域的一种经营战略。它将使企业把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等，集聚在某一方面，凸显和形成局部优势。这种专业化经营将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。（格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。）多元化经营也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。企业多元化经营的形式多种多样。特点：分散风险、东方不亮西方亮。而其他家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营。它主要可归纳为以下四种类型：

（1）同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。

（2）水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。

（3）垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。

（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。而专业化经营和多元化经营各自的优缺点分别如下： 专业化经营的优势与弊端

1、优势

（1）有利于规模经济的形成。专业化经营的核心要求是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求，有利于在该专业做精做细，这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。最终凭借规模经济下的成本技术优势不断做强。例如：格力专门生产家用空调，通常都需要全力以赴，并且要有个支持这一战略的组织安排。如果企业（如春兰等）的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。

（2）具有核心竞争力的优势。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，有利于在自己擅长的领域创新，走在其所在领域的前列，且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。

（3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场 上既定产品的需求数量有限，但企业熟悉该行业，拥有较成熟的资源并且已经形成核心竞争力，可以保证稳定的规模经济收益，从而降 低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存发展空间。

（4）有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等，利于形成整套成熟的管理模式，并且容易推广。而格力以市场为导向，坚持专业化经营战略，认为空调市场具有广阔的发展前景。

2、弊端

（1）

将资金押在某一专业领域，风险相对较大。抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。特别是当所在的行业处于衰退期，或者出现代替产品或服务时，其生存将成为很大的问题。

（2）容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。

（3）容易遇到市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新 又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境。

多元化经营的优势与弊端

1、优势

（1）分散经营风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来（2）（3）（4）（5）

2、弊端

(1)(2)越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。相对于专业化而言，多元化相当于一组投资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。但这里面我们有一个假设，就是对于我们实施多元化经营的企业家来说，我们能像专业化经营那样来管理我们的各个经营领域，不存在管理能力、个人精力上的不足。而实际中，我们是很难保证我们会像经营专业化那样来经营多元化的，如不太熟悉自己经营的领域，缺乏某领域的管理能力等，这样分散经营风险就要打折扣了，甚至会增加风险,大量多元化失败的例子可以说明这一点。

用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。根据科斯理论，用企业来代替市场，即企业内部一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本，可以节省外部交易成本。

资源利用优势。有利于企业内的协作，提高效率。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，可以充分地对人、财、物、信息等资源进行协作整合，有效地利用资源，最大限度地开拓市场，提高竞争力合理配置资源，实现资源的共享和互补，提高资源的利用效率。

树立良好的企业形象，使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，有很大的规模，影响力很大，在与其他企业交易、合作时，无疑增加了自己讨价还价的能力。

追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自、然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。

经营管理费用的增加，对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间信息不对称的问题就会越突出。一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来很小的问题，可能会被放大许多倍。

规模经济的丧失。规模经济的丧失是多元化经营的最大弊端。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的。但是，对另一些行业资金和技术密集型行业则不同，风险减小获得的收益不足以弥补规模经济丧失产生的损失。随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学者认为，这一点是多元化经营的最大弊端。例如，中国的几家著名企业当初上市

的时候其主营业务是十分突出的，比如海尔的品牌产品是冰箱，春兰是空调，长虹是彩电，但后来都纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。国外企业如IBM、西门子、飞利浦等商业巨头也都遇到了类似的问题。

(3)

分散企业有限的资源，使企业缺乏竞争力。现在的竞争越来越激烈，消费者越来越挑剔，对产品或服务的专业化要求越来越高，企业必须保证在多元化的经营过程中，能克服自己资源的分散化，能与专业化企业进行竞争。（4）

资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。

2、格力的专业化经营成功之处在哪里? 格力之所以能成功是由于如下方面做得独到之处：

（一）肯定明确的专业化经营态度

在企业经营过程中半途而废转向新的经营方式会给企业带来风险和机遇。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”华宝、美的等一系列国内企业已经崛起，纷纷开展多元化经营，格力坚持专业化生产，坚持走自己的发展道路不半途而废。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，格力就规避了这个风险。专业化是格力最突出的经营特色，也是格力事先技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高占。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。

（二）正确的经营战略以及针对市场

家用空调的需求量近些年来上升速度惊人，格力企业提出“好空调，格力造”这一宣传语给居民带来格力是专业生产家用空调的企业印象。这使得企业极大获得市场占有率，此外格力企业坚持专业化生产家用空调，并且把消费者准确定位成家庭。市场渗透战略的成功实施。

（三）顺应专业化的空调发展

资料中显示空调市场具有广阔的发展前景。在我国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于20世纪80年代已进入普及化的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后，这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。现有空调产业仍有盈利增长机会，况且通过发现新用户，开辟新用途等手段有扩大市场的机会，可以提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。格力集团的负责人也曾表示，公司在空调的专业化精品经营思路下保持10年以上的稳健增长是完全可以达到的，不需要担心由于行业整体进入成熟期而成长受限的情况。格力集团的总经理多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”

（四）技术和资金强硬后盾

随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营会使企业在技术和资金的竞争中处于劣势。海尔，春兰，长虹，纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。而格力在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销是因为格力的“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。格力的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。事实胜于雄辩：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，凭借其在技术和资金上的优势，形成了业内领先的主导优势，并应该继续维持此优势。产品开发战略。

集团制定了“出精品、创品牌、上规模、创世界一流水平”质量方针。企业管理负责建立、监控和完善公司内综合管理体系。筛选分厂负责对公司所有外协外购件的入厂检测与试验。质量控制部负责对整个生产流程的质量检验、质量控制及整机可靠性试验，建立对供方的质量管理体系，全面推行质量管理工作。科技创新是企业发展的源动力。

（五）营销创新是企业立足市场

格力营销模式常变常新，精力了市场和时间的严峻考验，它正焕发越来越大的生命力。94年，首创“淡季贴息返利”模式；96年首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今；97年独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式；现在又推出了“4S+1”模式专卖店。

（六）市场开发战略

格力在成立之初，由于实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是专卖店重点经营，通过良好的售后服务保证顾客利益。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料表明，在1998年，全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5％，春兰11.2％，三菱8.5％，格力的产品出口量也位居全国同行第—。

（七）产品开发战略

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造自己的市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”。先后开发出下列产品：“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各具自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

（八）市场渗透

（1）在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额。（2）侧重于信誉与晶牌的广告宣传。

（3）建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。（4）科学管理。

3、下一步格力的专业化经营需在哪些方面有所突破? 有了前面的优势，格力想要争取成为该行业的“龙头”老大，就需要在原有的专业化经营基础上有所突破，同时需要注意一些问题：

格力的专业化经营可以在以下几个方面有所突破：市场，设计研发，生产，销售（营销、宣传、政策„„）、服务（售后）等等。（1）市场方面：

继续推广格力的品牌知名度，抢占国际市场，虽然国人对格力空调的品牌价值比较认可，但想做龙头的企业不应该满足国内成绩，要采取走出去战略，加快推进海外市场，争取成为全球知名品牌。在坚持扩大市场份额的基础上，向个更多的中小城市渗透，同时注重细分市场：即大专院校的宿舍空调市场。既然格力空调坚持家用空调，家庭，居住的环境，那高校宿舍可以说是这一市场的延伸。当然，用于学校的空调价格要合理，不要太贵，至少可以用四年，若是四年之后坏了，最好格力公司可以折价回收。（2）设计研发，企业要立足，发展，人才是关键，格力空调要加强与各大研究所、大专院校的合作交流，不断发展创新，实现产品技术上的突破。从格力空调在国内的研发机构分布情况看，多集中沿海经济发达地区和高校众多的省市，可以在以后的经营中充分利用这些资源。同时，须注重国内外先进技术的发展，在生产流水线、内部管理等方面改进和提升。（3）生产环节

在技术革新、企业优化管理、资源有效配置的基础上，着力降低生产成本，使产品价格在同行业中处于有利地位。同时，做好厂房、机器设备等生产成本的折旧、摊销等方面的核算，适当的时候可以将装配、运输等人力需求量较大的环节转移到劳动力价格低廉的地区。（4）销售部分

格力虽然在总的市场占有率比较高，但在一些地区与他们本土的品牌竞争还是处于下风，应该加强市场调查，生产符合区域特色的型号，完善营销策划和促销活动，生产符合区域特色的产品，对于不同区域施行不同的销售计划，这样可以推动格力的销售上一个新的台阶。

从目前市场占有情况看，虽然格力在全国市场份额中名列前茅，但在某些地区或大城市，格力产品的市场开发并不太理想。如在上海地区，上海夏普、上海日立、三菱、春兰等产品的份额占据前四名，而格力品牌尚未进入前十名。这表明，格力在营销管理方面还存在有较大潜力，通过加强市场调研，完善营销策划与促销活动，可以推动格力的市场开发上一个新台阶。全国的销售网络还不全面，像东北、西南等区域只有很少的格力空调驻外地机构，有必要在以后的发展中增加各地办事机构，当然，也要考虑不同地域产品销售数量及相关服务的情况。

从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步的提高。根据国家统计局相关资料，我国城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为春兰、海尔、格力。这就说明，格力应当在宣传方面有所加强，以确立较同类企业更大的优势。当然除了打广告之外，格力集团也可以在公益事业，扶贫扶困等方面加大投资，以树立良好的公司及产品形象。

从外在发展条件和因素看，格力空调也有较大的优势。胡锦涛总书记09年12月份视察广东的时候，特地到格力公司参观考察，这在无形中促进了格力空调的进一步发展，党和政府的大力支持和协助，必将为格力空调在以后的销售、融资、政策等方面提供便利，有利于公司做大做强。另外，在全球经济危机的背景下，发达国家急需将夕阳产业召回本国，以增加就业岗位，但是这毕竟不是一朝一夕的事情，此时，格力空调可以借此契机，进一步走出国门，拓展销售渠道，扩大国际影响力。（5）售后服务

电器服务方面的人员有很大的专业性，技工的需求还是很大的，因此，与职业技术学校合作很有必要，格力集团可以与各职业技校建立人才计划，双方互惠互助，共同发展。同时，具体到服务方面，各个电器厂商之间的良好服务可以相互借鉴，例如：海尔集团要求维修人员上门服务主动配备鞋套。（6）发展态势

近几年一些气温较高的省市空调器需求增长比较快。这些省市应成为格力今后市场开发的重点，以利于实现市场份额的较大提高。空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手段。格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的晶牌、技术、管理等无形资产，选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。（7）专业产业集群化

格力电器在增资扩产的同时，不断利用自身优势，吸引配套厂家到珠海来发展，形成一个以格力电器为中心的产业群，进一步强化了自身的配套能力。（8）继续培育和加强多元化企业的核心能力

吸取其他企业在多元化发展中的长处。核心能力是企业差异化的有效来源，具有竞争对手难以模仿的独特性。核心能力的建立绝不是一劳永逸的，企业外部经营环境的动荡性决定了核心竞争力的动态性，原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须时时关注企业核心能力的发展演变，并不断推进更新。

（9）注意内部发展与外部发展相结合

现在的空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并合将成为获取竞争优势的重要手段。可以选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。例如三菱重工，海尔。这是拥有两张王牌的优势----日本三菱重工与中国海尔集团，这两个企业在各自的国家享有极高的知名度，在世界上也占据着举足轻重的地位，三菱重工与海尔作为双强联合，博采众长，凝聚起强大的力量，不断朝着更高的目标挑战。

总的来说，格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的品牌、技术、管理等无形资产，运用可以利用的一切资源，着力打造领先的专业化经营，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略，扩大产品市场份额，实现利润最大化，促进企业进一步发展和提升。

4、总结

格力坚持做精、做强、做大的思路将“好空调，格力造”深入人心。所以企业向多元化方向发展，虽然从长远角度上说或许是一种客观的必然选择，但是在当今微利化的市场环境下，只有在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可以实现低度的相关多元化。在此之前，中短期内专业化的经营战略不乏是一个不错的选择。

在此案例中，很多地方对我国企业在经营战略方面的选择也有较大的帮助。企业无论是选择专业化经营还是多元化经营，都必须适应自己的经营特点和符合市场经济这个大背景的需求。根据我国目前企业的状况来看，大多数企业应该以专业化经营为主，有条件的结合低度的多元化。其原因有：

第一：国内企业本身缺乏雄厚的资金支持

第二：国内的高级管理人才和高级技术人才都比较稀缺，这样对于想要多元化经营的企业造成了天生的不足

第三：现在我们国家被定位成“世界加工厂”，这告诉我们，我们的企业的核心竞争力不强，没有自己的核心技术，停留于制造加工、简单装配的阶段，缺乏与世界强手竞争的手段。正如一句话所说“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来”。

当然对于国内少数大型企业来说，多元化的策略也未尝不可一试，只要自身条件满足，而外部环境也适当的话，多元化的战略也是有助于企业发展的。所以，不管是专一化还是多元化要结合实际情况慎重选择。两种经营方法本身没有优劣之分，有的只是是否适合自己的自身发展状况和企业如何趋利避害。

第二篇：案例：格力空调起诉广州财政局

案例：格力空调“落选”政府采购项目 起诉广州市财政局

新华网广州11月2日电（记者孔博）在广州市政府采购中心组织的一次投标中，广州格力空调销售有限公司以最低的出价成为“中标候选供应商”，不料集中采购机构组织评标委员会“复评”，其结果却是一家出价最高的供应商中标。广州格力空调销售有限公司向广州市番禺区财政局投诉两次被驳回，遂将维持其处理决定的广州市财政局告上法庭。广州市天河区法院2日一审开庭审理了此案。

原告诉称，2008年9月28日至2008年10月29日期间，广州市政府采购中心对外发布了“‘广州市番禺中心医院空调采购项目’子包二”公开招标的采购公告。原告按照招标文件的内容和条件参加了投标。广州市政府采购中心于同年11月4日开标，并依法组建评标委员会对投标文件进行评审。

评标委员会对包括原告在内5家投标供应商的投标文件进行检查、比较和分析后，一致推荐投标报价为1707万元的原告为排列第一的预中标供应商。广州市政府采购中心于2008年11月5日给原告发送了书面的《关于提交有关投标资料原件予采购人核对的函》，称原告“成为子包二的中标候选供应商”。原告按要求向对方提供了相关材料的原件。

2008年11月18日，广州市政府采购中心委托原先的评标专家对该采购项目的投标文件进行第二次评审和比较，并按照第二次评标结果确定中标供应商。同月21日，广州市政府采购中心在其网站上发布消息，报价金额2151万元的广东省石油化工建设集团公司中标。

为此，原告向广州市政府采购中心、番禺区财政局提出质疑和投诉，番禺区财政局驳回了原告的投诉请求。原告不服，向广州市财政局提起行政复议，广州市财政局撤销了番禺区财政局的处理决定，责令其重新作出行政决定。

番禺区财政局于2009年6月8日在政府采购专家库中随机抽取7名专家组成核实小组，其核实结论为:原告的投标文件不符合招标文件中带星号指标的要求，番禺区财政局据此驳回了原告的投诉。原告不服，再次向广州市财政局申请复议，广州市财政局维持了番禺区财政局的决定。

原告认为，广州市财政局的复议决定认定原告的投标“属于对招标文件的实质性内容和条件不响应的无效投标行为”，而原具体行政行为和评标委员会均未对此作出认定，因此被告的复议决定改变了原具体行政行为所认定的主要事实和证据，且改变了原具体行政行为所适用的规范性依据，并对定性直接产生影响，有悖于法律要求，请求判决撤销被告的复议决定，并重新作出具体行政行为。

广州市财政局辩称，其行政复议决定并未改变番禺区财政局新决定的事实和依据，招标文件明确说明凡标有星号的地方均为实质响应条款，对其不满足或不响应的投标行为就属于无效投标；广州市财政局作为行政复议机关，有全面审查该案的权力，对于案件能认定未认定的事实应依法予以认定，对于该案能结论未结论的事实可依法予以结论，对于认定和结论错误的可依法予以纠正，不存在对新的投诉处理决定的改变。

广州市财政局的答辩状中称，对于原告起诉书中提到的集中采购机构的问题、招标文件的问题等，都不属于行政复议决定的内同，不予答辩。

法庭没有当庭宣判。

第三篇：案例研究—格力空调营销策划案

案例研究 “格力” 空调营销策划案

作为中国空调界的领军品牌，格力空调在“鲁派空调”的4艮据地——山东地区的拓展一直呈强势上升势头。通过3年多的精细化营销运作，市场占有率、品牌美誉度、渠道建设都取得了突飞猛进：自2000年9月成立山东公司以来，从原来不足3亿的销售额迅速拉升到2002年的4．6亿、2003年的6．2亿。如何继续巩固和扩大格力在山东市场的领先优势、引领空调消费观念、提升品牌形象是摆在格力山东公司市场部面前的重大课题1

2004年新春伊始，各大空调品牌已经秣马厉兵，开始准备新一轮的撕杀：产品概念战、渠道抢夺战、价格战、广告战，已经箭在弦上，一触即发!展望2004年，空调行业可谓“风雨欲来风满楼”!

经过详细的市场分析，从营销的推、拉力来看，由于格力独特的营销模式使得山东格力具有强大的市场推力(渠道)，但也有多年的陈疾——拉力(营销推广)不

足。如何在2004年加强格力的拉力，是除渠道、价格外影响全年经营目标达成的关键因素之一。

一、营销策划的第一步：市场调研与分析

1．概念满天飞，空调卖什么?

“空调”释义：全名谓之“空气调节器”。顾名思义，其核心功能就是用来调节室内空气温度和湿度，也就是能制冷、制热的家用电器。

随着科技的进步和消费者需求的变化，近几年的空调研发趋势基本是根据其核心功能又添加、开发出一些附加功能——比如静音技术、换气功能、多角度送风方式，等等。按道理说，上述的附加功能未对空调的核心功能造成影响，各空调厂家都是在把空调的基本功能(制冷制热)做扎实的基础上进行推广，对于空调的一些附加功能也都能理性对待，知道是非核心功能，不能主次颠倒。在这一阶段广大的消费者也从中受益。可是，由于2003年5月的一场“非典”，让众多的空调厂家找到了开发方向——健康空调。于是，一夜之间，空调器改头换面，不打“质量牌”改打“健康牌”了。一时间，整个市场上健康概念满天飞，“克灵”、“派离克”、“除菌光”、“杀毒”等技术、功能让人眼花缭乱，无所适从。

现在的空调市场，你是“健康空调”，他也是“健康空调”，大家都是“健康空调”!市场上大部分的空调品牌都在玩“健康游戏”，但是——消费者买账吗?市场对这么多的概念技术认可吗?

这还真是个问题!

要想知道答案，别无他法，只有用双脚去市场上寻找了!

——进行市场调研。

2．分析消费者与竞争者

(1)摸准消费者的脉——消费者愿意买的是什么样的空调?

经过15天的周密调研和分析(有些信息数据是通过全省的情报系统提供)，结果发现：根据全山东省600余份调查问卷的数据反馈，影响消费者决策空调购买的因素基本有5项：质量、服务、价格、品牌和性能。其中，“质量”因素占首位，有85％的被调查者选择了这一项，居第二位的是“服务”，第三是“价格”，第四和第五分别是“品牌”和“性能”。

由此可见，空调作为耐用品仍然是家庭里的大件，在购买过程中仍属于谨慎购买类型。影响其购买决策的关键因素首推“质量”因素。在山东地区消费者花钱买的是“品质过硬”十“服务到位”的空调产品。

(2)格力的优势在哪里?

通过大量走访和数据分析，调研人员发现格力的最大资源就是——庞大的口碑人群!全省近百万的用户基数造就了“格力空调品质好”传播平台，好多用户使用

格力空调的年限超过了10年!经过多年累积，“好空调，格力造”这句广告语，经过了千家万户的“十多年的零距离检验”，成了妇孺皆知的“名言”了。

(3)确立目标，精确定位。

通过对竞争对手的研究发现，在山东地区：

●海尔的品牌优势是“服务”；

●海信的品牌优势是“变频”；

●美的的品牌优势是“实惠”；

●格力的品牌优势则是“品质”。

市场调研的结果显示了影响消费者决策的第一要素是“品质”，而格力空调在消费者心目中的价值沉淀恰好就是高品质，那么格力和消费者之间就可以建立一个互动的沟通平台，只要找到激发品牌推广的“启爆点”，就会与格力的目标人群形成强烈的心理共鸣，品牌就会在消费者共鸣的过程中得以渗透、保留，从而占据消费者的心智。

二、营销策划的第二步：营销方案设计

调研让企划人员了解了市场，那格力空调营销的“启爆点”在哪里?

1．确立推广方案的“启爆点”

经过查数据、翻资料、开头脑风暴会，企划人员发现社会上出现了一些“有意

思”的现象，比如保健品行业里出现的“拿着食品当药卖”、彩电行业里出现的“数字电视与信号源的不匹配问题”，以及空调市场上的“概念满天飞”现象等，让广大的消费者不知所措，无所适从，甚至出现了愚弄、损害消费者利益的严重事件。在消费者心中，众厂家和商家的产品品质和信誉遭到了质疑，出现了信任危机。在这种情况下，如何让格力空调从中脱颖而出并且获得广大消费者的认可?请人证!．

通过“人证”的现身说法能起到其他推广形式无法做到的功效。保健品行业用此手法的比较多，但是在家电行业还是前所未有的。俗话说得好“耳听为虚，眼见为实”，这是中国老百姓至今也奉为至理的一句古训。

由于缺乏国家标准的规范，2004年空调市场并未因众多空调厂家追随“健康空调”的热炒呈现出生机勃发的良性趋势，反而陷入了更为混乱和无序的竞争之中。格力空调的董事长朱江洪先生有句掷地有声的话——“不拿消费者当试验品!”，从这句话中可以看出格力对待产品研发的理性思考和对消费者负责任的态度。“王婆卖瓜”式的推广叫卖已经不适应今天的空调市场了，成熟的空调市场需要有真正打动消费者心弦的创新推广方式出现。而“人证”是看得见、听得着，是真实存在的用户，他们的使用体验对其他“准用户”来说是极具参考价值的，甚至他们的一

句话都有可能改变“准用户”的购买决策!(从这种意义上讲，他们就是一群推销力强大的超级导购员!)

经过多方论证和交流，格力公司通过了这个推广思路。经过策略性的推敲和包装，“格力品质见证大使”精彩出场!

而整个推广方案的总主题则敲定为——返璞f刁真，品质是本!其目的是差异化营销，最大限度的凸显格力在消费者心智中的品牌优势——格力是高品质的代表!格力公司还提炼出了格力的产品观：

格力认为——

品质是一切产品的生命基石!

品质是产品存在的根本理由!

品质是对消费者最好的利益回报!

追求高品质——是永不过时的时尚1

2．活动框架设计

整个推广活动框架分成3大环节。

第一环节：寻找格力“品质见证大使”，阐明活动立意，借事造势，进行前期预热；

第二环节：举办评选“见证大使”活动的颁奖典礼，挑选出8名使用格力空调

10年以上的“品质见证大师”予以奖励。然后借题发挥，邀请新闻媒体予以报道，达到广泛传播本次活动讯息的目的，扩大影响；

第三环节：邀请“品质见证大使”飞赴珠海格力总部，深入格力生产一线，参观格力制造空调的每一个工艺环节，让他们亲眼目睹格力强大的研发技术和严谨的工艺流程。通过媒介组合和传播策略，用“品质见证大师”的嘴把十多年来的亲身使用体验(即我们想要传播的品牌核心诉求——高品质)向格力的目标人群进行强力传播，达到影响其购买决策、促进销售的目的；

第四环节是根据“整合传播原则”结合本次大力度的品牌推广活动，把“格力

——高品质的代表!”的品牌诉求贯穿在所有的营销环节中，包括平面广告、电视广告、终端促销和终端陈歹：j，达到在山东地区内一种形象、一个声音、一种动作的目白勺。

在每个环节，都有奇思妙想被揉合其中。比如：举办“格力品质见证展”，把

使用了十多年的老空调搬到现场展示，把“品质见证大使”请到现场进行现场说法；拍摄《品质见证录像》，放到卖场进行演播；提炼“品质见证大师”在使用过程中发生的小插曲，编成一个个的小故事，进行传播；制作终端促销手册，让“品质见证大使”为准用户提供“购买参考”„„

3．推广方案

1)推广目的(1)以寻找“品质见证大使”为引子，带出活动，通过用户现身说法，强力诉求格力品牌的核心价值——高品质，扩大品牌优势；

(2)通过一系歹，j的推广传播活动，提升品牌曝光频次，清晰品牌核心价值，扩大品牌影响力。

2)推广内容

(1)推广主题：见证品质

返璞归真，品质是本。

(2)推广时间

第一阶段：2月18日——3月12日

第二阶段：3月13日——4月15日

第三阶段：4月19日——4月23日

第四阶段：5月1日——5月30日

(3)推广方案

A推广步骤

●前期寻找“见证大使”造势预热阶段(2月183月12日)

第一，寻找推广的启爆点，确定活动的内在意义(详见《活动立意》)；

第二，制定广告计划，进行前期的预热、造势，面向全省征寻格力老用户；第三，甄选“用户领袖”，确定“见证大使”名单，公布获奖结果。

●前期活动信息传播阶段(3月13日—3月15日)

“3．15”前期组织举办“见证大使”颁奖典礼，企业、产品(新品与旧机)消费者、行业人士与媒体互动沟通，利用大众媒体把本次活动信息广泛传播，造大声势。

●中期深入见证阶段(4月19日——4月23日)

4月19日组织“见证大使”飞赴珠海进行“浪漫之城3日游”，同时参观

格力电器四期工程及空调生产线、筛选厂、国家实验室、产品展示厅等，让“见证大使”近距离了解格力。

●后期整合传播阶段(5月1日——5月30日)

以“见证大使”为载体，以媒体为传播平台，以格力的品牌形象、企业文化、技术、历史、服务理念为诉求点，以差异化营销策略打造格力的“高品质”专家形象，通过媒体传播影响消费者购买倾向，获取竞争优势。，●后期活动延伸阶段

考虑品牌推广对市场销售的实际推动，结合本次通过拍摄《见证格力》的专题录像片，整理、提炼本次推广活动的精华和闪光点，在全省各大卖场进行循环

播放。

组织举办“格力产品历史展”，通过把仍在正常工作的10年前的老空调+5年前的老空调+2003年的主流机型+2004年新品+未来的“概念机”，突出格力高品质、强大的技术研发能力，塑造一个高科技感的空调专家形象。

B．推广策略

①推广总则

按照“整合传播的原则”，多视角、多手段挖掘推广的诉求点，把格力的地位、技术、产品、理念、文化等颗颗亮点以“高品质”为主线，串成华贵、精美的项链，通过电视、报纸、软文广告、终端海报、宣传单页、卖场条幅、巨幅等方式向目标人群传播，达成“格力空调——高品质”的核心诉求。

②操作关键点

●找准“见证大使”——他们是“用户领袖”，是品质见证人(高质量)、时间见证人(可靠性)、服务体验见证人(使用过程和服务体验)、用户象征(谁

在使用)；他们对其背后所代表的消费群体具有强大的辐射作用；

●摸准消费者心理——确定目标消费群体的心理及生活特征和状态；

●把握好消费者的购买心理；

●挖掘广告诉求点——围绕“品质见证大使”如何做文章?

●可以引申出什么话题?什么炒作点?如何表达它?消费者的兴趣点在哪

里?关注程度有多高?日常生活中的不满是什么?现阶段行业的走势、产品的情况、竞争对手的策略，等等；

●选好用户刺激点——抽奖（一、二、三等奖)、免费换新机(以旧换新)、“珠海3日游”、服务金卡等。

C．广告传播计划

①广告主题：返璞f刁真，品质是本。

②电视TVC(二维)创意、制作文案：(略)

③报纸、海报平面广告创意、文案：(略)

④软丈标题设计及内容撰写：(略)

⑤媒体组合：(略)

D．消费者驱动

①奖项设置

●见证一等奖：即“见证大使”，8名。

奖励：同机型新空调一台+“珠海3日游”+快速反应服务金十一张+《行棋无悔》光盘一套；(总价值约5000元)

●见证二等奖：15名；

奖励：格力小金豆(23单冷)一台+快速反应服务金卡一张+《行棋无悔》光盘一套；(总价值约1400元)

．

．·●见证三等奖：100名；

奖励：高级亚麻凉席一床+快速反应服务金卡一张+《行棋无悔》光盘一套；(总价值约500元)

●感谢奖500名；

奖励：《行棋无悔》光盘一套；(价值80元)

(详见附件2《“3●15”新闻发布会实施方案》)

②“珠海3日游”实施方案(略)

E，甄选意见领袖

①“见证大使”：专家型、学者型、主妇型、明星型等

’②省消协官员(略)

③行业专家——山东省制冷协会领导(略)

④经销商代表(略)

⑤省公证部门

⑥新闻媒体：《山东卫视》或《齐鲁电视台》、《山东有线生活台》、《济南电视台》、《齐鲁晚报》、《生活日报》、《山东商报》、《济南时报》、《经济

导报》等

F‘后期延续

①格力品质见证巡展

②《见证格力》电视专题片拍摄与传播

③户外广告

④费用预算(略)

三、效果——考验企划案成败的试金：i5

●效果1：热线电话打爆了

-“喂，你好!格力空调吗?我的空调是1994年购买的，机器目前正常使用中，发票也有，我想参加你们的‘品质见证大使活动’。”

“你好，我是格力老用户，我家的空调是1995年买的，„„”

“我的空调是1994年4月份买的，„„”

格力空调面向全省征集老用户，报名人数远远超过公司的预期值，两部报名电话从早到晚几乎被打爆，以致于一些老用户一打进电话就先埋怨报名电话怎么和电视台热线似的，老打不进来!工作人员只好抱歉地解释人太多了!

●效果2：格力空调卖疯了

每年的“五一”历来是空调市场的淡、旺季分水岭，各个空调厂家均铆足了劲争夺“五一”黄金周带来的巨大蛋糕。“五一”长假第一天，济南三联家电商场(西门店)空调区内，已是人山人海。格力的专柜周围挤满了前来购买的消费者，公司提

前安排的9名导购员忙得热火朝天、不亦乐乎，脸上全是汗珠。不远处，几十位消费者排着队等在d欠款台前，好像格力空调不要钱似的。

据全省市场的销售统计反馈——5。1N5．7七天时间，全省销量达到13000台(套)，销售额达3500多万元，单日最好销量突破3000台(套)，比去年同期增长了25％，创历年来最好成绩!

截至5月30日，整个5月份成功突破22000台(套)，圆满完成了既定战略计划，打响了旺季攻坚第一炮!

第四篇：决策失误案例(DOC)

问责“决策失误”

文/魏道培

2006-12 国家审计署审计长李金华曾说，领导干部因决策失误带来的巨大浪费，比装进个人腰包更严重。他还说，有的领导干部贪污几百万元被查处大家拍手称快，但有的领导大笔一挥造成决策失误，可能一下子就损失十几亿、几十个亿，比贪污受贿更可怕。陕西省榆林市一位副市长在他的题为《一个副市长眼中的基层行政十弊》这一篇影响广泛的文章中，更是直截了当地说“决策失误是最大的腐败”。

当然，这样说，不是说贪污受贿等腐败的危害不严重，而是说，决策失误所造成的危害更加触目惊心。确实，如果我们细加剖析，就会发现，一些工程项目之所以令人匪夷所思，往往就是决策失误造成的，它给中国的经济建设、社会发展造成了极大的影响。

国家审计署报告披露，2002年全国审计机关查出由于违规担保等决策失误，给国家造成了72.3亿元的损失；2004年，在他们对10家中央企业领导人任期经济责任审计中查出，这些企业转移挪用、贪污受贿等涉及经济犯罪的金额为16亿元，而由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145亿元，竟是9倍之多。2005年的审计报告又指出，当年1至11月，全国共查出各类违法违规问题金额2900多亿元，揭示损失浪费问题金额也达150多亿元，其中相当一部分损失浪费是由于决策失误造成的。

同时，据世界银行估计，从“七五”到“九五”的15年间，我国的投资决策失误率在30%左右，资金浪费及经济损失大约在4000亿至5000亿元。

确实耐人寻味而又触目惊心！谁能承受得起如此沉重的“失误”？

群众有一句顺口溜，说决策失误是“票子全花了，工程白搭了，领导高升了，百姓遭罪了”。

新中国成立，从大跃进、文化大革命等政治决策的失误，到大炼钢铁、围湖造田以及一些地方政府经济决策的失误，给中国政治、经济、文化和社会所造成的损失，无法估量。

当然，这是从大的方面说的。这里，我们主要就经济领域发生的决策失误现象进行观察。

不堪承受的决策失误

政策决策失误

在我国，由于体制的原因，在相当长的一段历史时期，政府掌握了全部的经济决策权。改革开放以来，虽然我们坚定不移地进行政府管理体制改革，但是，仍然有相当大的经济决策权掌握在政府手中。由于一些领导干部不懂经济，不循规律，只是凭自己的经验和好恶行事，不进行科学民主的决策，结果造成了我国经济结构的严重不合理，严重的重复建设，并由此造成了资源和资金的极大浪费，严重影响了经济的可持续发展。

最典型的是开发区的一哄而上。上世纪九十年代，曾出现了开发区建设热，不少地方罔顾实际、不顾规律，从省到市到省到乡甚至村一级，都纷纷建设开发区。粗略估计，这一时期各地上马的大大小小名目繁多的开发区多达一万个。结果则是事与愿违，不少开发区既荒芜了大片土地，又损失了巨额资金。河南省灵宝市豫灵镇借债建开发区，结果欠下了一亿多元债务，按照该镇的经济实力，还清债务得要100年。

属于政策性决策失误的，还有由于对产业导向的把握不准，对市场消费能力的估计失当，一度使相当一些产业盲目建设、急速扩张，造成了在相当一段时期我国经济结构的不合理问题突出。

温家宝总理在2004年2月10日召开的一次会议上指出，不少行业和地方盲目投资、低水平重复建设严重。比如钢铁业，有关人士就忧虑地指出，新的“大炼钢铁”趋势已现，近几年来的增幅之大已破世界历史纪录，全国人均产钢达到140公斤，超过世界平均水平，而且这一势头有增无减。

过热趋势有增无减的当然不仅仅是钢铁产业，其他如电力行业也出现了类似的现象。内蒙古就是由于对宏观调控的全局性、重要性和严肃性缺乏认识，片面追求电站建设规模，在电力建设上做出了错误决策。

2006年8月16日，国务院对内蒙古新丰热电公司违规建设问题和重大施工事故相关责任人员做出严肃处理，并责成对项目违规建设负有领导责任的自治区政府正副三位主席向国务院做出书面检查。据调查，新丰电厂建设规模为两台30万千瓦燃煤机组，工程总投资达28.88亿元。而且在项目的建设过程中，当地有关部门和企业还越权审批、违规批地、虚假申报、突击建设。尤其是在国家有关部门将其确定为违规项目、明令停工后，电站建设施工仍未得到制止。更严重的是，内蒙古全区违规建设电站规模高达860万千瓦，严重背离了科学发展的轨道。

项目决策失误

平心而论，不少领导干部想上项目、上大项目、多上大项目，出发点往往是想“为官一任，造福一方”。特别是现在各地竞争激烈，主要领导大多肩负着“比学赶超”的压力。如果项目成功上马，就可以极大地“拉动”地方经济和社会的发展。所以，一些领导干部往往轻易决策，不顾实际地拼命“上项目”，结果是盲目的决策导致了国家巨额投资付诸东流，政府背上了沉重的包袱。

机场投资建设中出现的决策失误，非常典型。

广东省珠海市当时的主要领导决心建造“全国最先进的机场”，于是拍板于1995年投资40亿元（总造价69亿元）建设珠海机场。他们原本指望机场靠营业收入来偿还银行的贷款和拖欠的工程款，不料却陷入了巨大的亏损之中，拖欠的巨额债务根本没有能力偿还。事实上，当时在决策过程中，已经出现许多失误现象。

当初，国务院、中央军委批准珠海机场的规模，是利用旧三灶机场改建为中型国内机场，跑道长2800米，投资额2亿元，而当时的珠海市主要领导却擅自更改这一决定，另行填海兴建跑道长达4000米的大型国际机场，单是机场本身的投资额就达到40多亿元。对此，国 务院曾发文做出严厉批评。除了批评擅自更改中央决定外，还批评未经国家批准就签订了引进国外先进的导航和地面服务设施的商务合同，支付定金1500万美元。造成既成事实后，要求国家批准借用国际商业贷款指标9060万美元，在未经国家批准开工的情况下，主体工程已建设大半。国务院的文件还具有预见性地指出，“目前，在半径不到100公里的范围内，已经建成和正在建设的有深圳、珠海等四个国际机场，并已开始建设或准备建设高速公路、高速铁路等，使珠海机场客流量在较长时间内很难达到预期的要求，直接影响到还款能力”。

当然，在机场建设项目上，亏损的并不仅仅是珠海机场。四川绵阳机场于2001年竣工通航，当年就亏损3800多万元。在竣工后的两年间，还有1亿多元工程款未付清。据审计部门调查，绵阳机场几年来未发挥或未完全发挥投资效益的资产高达2.2亿多元。

即便如此，这几年来，机场热还是一直“高烧不退”。一个最常听到的理由是，为了“改善投资环境”。不少地方政府表示，如果当地有一个机场，哪怕是只有一条跑道的小机场，“只要天上飞的能在我们这儿着陆，我们就可以和外商谈投资的事”。但是，他们往往很少考虑客流吞吐量、地理位置和交通需求如何，以及机场建设的后续问题，即缺少的是决策前的可行性研究。统计表明，支线飞机的上座率达到年流量50万人次，是盈亏平衡点。

除了机场这样的巨大投资项目外，因决策失误所导致的项目失败，在其他领域也多有发生。

总投资高达80亿元的广州乙烯工程项目，也是决策失误的典型。当初的决策者一味乐观于“石化企业效益一片大好”，而没有充分考虑这一巨大投资工程项目的远景，更没有考虑到国际市场能源供应的掣肘，特别是国家投资体制发生的变化。以往，国家重点项目都由国家拨款，等广州争取到乙烯项目后，国家投资体制发生了变化，改为地方筹款为主，原定由广州市和中石化各出资一半的合资比例变为9∶1.然而，在形势已经发生了巨变的情况下，项目决策者仍然“成竹在胸”。结果，工程从1988年国家批准立项，几经周折到1997年8月建成试产，即由于自身资金严重不足，试产不到3个月便宣告停产。试产3个月实现的销售收入只有1亿多元，而在建设投资中已有7亿多元的资金缺口，建设期投资的债务利息每年最少要5亿至8亿元。所以说，这样的结局，是在上马时就已经决定了。

规划决策失误

一项大型工程的规划设计，不仅会影响到项目本身的经济效益，更重要的是会改变周边的环境状况。所以一旦规划设计失误，遭受损失的不仅仅是财政投资，还会出现许多连带灾害。

安徽省合肥市投资亿元上马的“现代化垃圾处理厂”最后成了“垃圾工程”，就是一个实例。那么，当初是如何规划决策的呢？

当时，合肥正在热火朝天地创建国家卫生和环保城市，所以考虑在垃圾处理上也要有超前意识，并决定哪怕财力有限，也要兴建一个采用国外先进技术的大型现代化垃圾处理厂。这个总投资达1.06亿元的项目，是安徽省和合肥市的重点工程，所以很快通过了全部审批程序。审批得以通过，最重要的是可行性研究报告。而专家经过多轮论证后，一致选择了堆肥工艺。然而现在却又一致认为，垃圾处理厂之所以没有发挥效益，就是因为堆肥工艺选错了，它太超前，不符合当地的实际情况。

明明脱离了实际，可当时专家又怎么众口一词认为规划设计应该超前呢？原来这里有一个“奥妙”，就是在专家论证之前，合肥市政府已经有了明确意向。在市政府的一份会议纪要里，已明确提出这个项目应采用堆肥工艺。既然市里已经定了调子，专家们也就一致建议“为了创建国家卫生城市，要建一座与现代化城市相匹配的现代化大型垃圾处理厂”了。

然而，2001年工程竣工刚一试运行，就发现“事与愿违”，存在严重问题，唯一的选择就是停用。作为补救措施，合肥市政府不得不再投入一亿多元，兴建了一个生活垃圾厂。但几年下来还是不堪重负，终于造成严重污染。

近年来，城市建设（包括搬迁、扩建）越来越追求“时尚”，一些地方一味地贪大求洋，互相攀比，动辄以创“中国第一”和“世界记录”为荣，有的靠高投入、高负债而突出“高价政绩”，给国家和人民造成了很大损失。

玉门市是甘肃省酒泉市所属的县级市，人口只有18.9万，2004年全市财政收入仅为1.4亿元。然而，这个小县城竟敢花7亿元进行“豪华搬迁”。特别是由于规划设计得不科学，或拆掉重建，或停止营业，遭到了当地群众和社会舆论的尖锐批评。

该市2003年8月建成的占地7万平方米、总投资690万元的世纪广场，在2005年10月中旬又扒掉地面重新建设，新建总投资达1500万元。为什么要扒掉重建？一是彩砖地面冬天太滑，不利于人们行走；其次是因为盐碱侵蚀得太厉害，许多地面已被严重破坏。另外，投资2800万元、按三星级标准建造的集住宿、餐饮、商务、办公于一体的现代化涉外玉门宾馆，由于客源稀少，也已停止营业。

“豪华搬迁”让当地财政“透不过气来”。截至去年底，仅建设局的负债就超过一亿元。长期负债建设，造成欠款不断增加，农民工工资拖欠严重，多次被酒泉市清欠办通报。

个人决策失误

一些国有企业领导大慷国家之慨，在投资、担保等方面，根本不予充分的调查、分析和研究，往往是“脑袋一拍，大笔一挥”，便擅自盲目决策，致使国家的巨额财产付之东流。还有由于一些地方的领导盲目追求经济的发展速度，没有树立起科学发展观和正确的政绩观，因而不顾当地实际、群众意愿和经济社会发展的规律，独断专行，这就出现了许多“三拍现象”，即拍脑袋决策、拍胸脯承诺、拍屁股走人，屡屡因决策失误而劳民伤财，贻害一方。

最典型的莫过于国家电力公司原任个别官员的决策失误所导致的巨额损失。2003年，国家审计署抽调大约1300余人对国电公司进行审计，发现国电公司在投资、借款、担保、大额采购等方面的决策失误而导致的国有资产流失，已达到触目惊心的程度，涉及的金额高达78.4亿元。其中因个别领导违反决策程序或擅自决策，造成的损失或潜在损失就达32.8亿元，占42%.一位参与了此次审计的官员说：“毫不夸张地说，前任某些官员对国有资产的处理，完全可以用‘慷慨'形容。”一个例子是，北京供电公司总经理赵某在公司不具备独立法人资格的情况下，在1994至1996年间，擅自为北京威克瑞公司提供担保，本息合计11.2亿元。由于威克瑞公司濒临破产，经法院判决，北京供电公司承担部分赔偿责任，造成损失4.57亿元。

地方上，安徽省原副省长王怀忠在任阜阳市委书记期间那些“志得意满”的“战略”决策，也造成了巨大的损失。王怀忠干什么都是“大”字当头，什么“构建工业大走廊，营造外贸大都市”、“十大农业舰队，五大农业工程”等等，一时间走进阜阳，让人仿佛重又回到了“大跃进”时代。结果，他“拍屁股”走人了，给阜阳留下了20亿元的“政绩包袱”，相当于阜阳财政可支配收入的5倍，至少透支了未来10年的财力。

河南省卢氏县委原书记杜保乾提出在卢氏这座北方小山城创建“突出山城特色，体现南国风光，争创全国一流”的城市化建设的决策，也荒唐透顶。为了“形象”，他竟然别出心裁地用自己的“构想”代替城建部门的规划，刨掉了原有郁郁葱葱的泡桐树，建起了7条不同风格的绿色街道：棕榈树一条街、云杉一条街、四季桂一条街、竹子一条街、柳树一条街、黄杨树一条街、泡桐一条街。那些只适宜南方环境的树种，自然成活率极低，是栽了死，死了栽，栽了再死。为建造这些“形象工程”，仅资金耗费就达1300多万元，而且这些资金都是国家拨给卢氏县的扶贫款。还有所谓的“红色革命”，也是荒唐透顶。他规定，全县无论城乡，沿公路的人家必须刷上铁锈红。因此，该县沿线公路两侧目力所及的砖房、土房，以及厕所、猪圈，一片红色，就连偏远的山区小村也未能幸免。而且凡是上级领导来检查工作，就必须重新粉刷一遍。

决策失误无异于化神奇为腐朽

近代以来，中国是对公权力决策失误最感切肤之痛的国家之一。政治方面，闭关锁国的政策导致了“落后就要挨打”的民族灾难。“大跃进”、“文革”让中国在世界丢尽颜面，经济损失更让人提起来就伤心。这个账也许永远都算不清，但有一个结论能说清楚，即公权力决策失误的贻害最大，而以私权利为基础的决策最正当。

人类无法保证决策没有失误。比如美国发动第二次海湾战争，已显出与越南战争失败很相似的特征。现代文明要求，公民对所有涉及纳税人血汗钱的公共决策保持充分的敏感，同时高度尊重他人在私域内的决策权利——“好心好意”为别人“当家作主”的逻辑已经相当过时了，况且失败的合法决策多少都有些“前车之鉴”和“成功之母”的意义。

1978年诺贝尔奖获得者H·西蒙有句名言“管理就是决策”。他证明了决策方案不可能达到最优，人们只能在“满意”和“许可”之间取舍。他认为，由于信息不完备，会导致决策方案不完备和方案实施过程不清晰，进而使决策后果不可比。可见任何决策都有些“赌”的成分。西蒙从未提及舞弄权力所造成的“拍脑袋”、“出政绩”和“心血来潮”式的决策算怎么回事。

对决策权力与决策责任之间关联的拿捏，能准确检测一个公民名副其实的程度。简单如，一个家长偏爱哪一个孩子或某种教育方式，你管得着吗？你不管，表示你尊重别人的权利；如果一个家长虐待自家的孩子和老人，你难道不愿意公开表达一点抗议吗？这样做了，表示你有公德，是对“涉公”事务的积极实践。

接下来我们评析若干决策案例。

——上世纪50年代，前苏联和日本同时面临电子产业发展方向的重大抉择。日本认为，虽然当时的晶体管技术还不稳定，但小型化可能是应用电子技术的必由之路。于是日本把完善晶体管技术作为产业方向。前苏联当时拥有世界上最先进的电子管生产技术。他们认为，延长电子管使用寿命并使之小型化是当务之急，于是不再理会晶体管技术。20年之后，日本的电子技术总体领先前苏联近20年，后者只能在军事领域进行有限的赶超。

——中国开放初期，菲利浦公司和日本电器财团分别来中国考察电视机市场后获悉：中国人穷，住房紧张，南方潮湿，电压不是110V，等等。菲利浦决定撤退。而日本人却认为，中国人虽然穷，各家还是有些储蓄的，住房虽然紧张，但电视机却有点炫耀性消费效用。至于潮湿和电压问题，技术上都不难解决。结果，日本通过向中国大量出口黑白电视机，延缓了其生产线被拆除的命运。

到上世纪末，日本人在创新活动中的自豪感，在美国新经济的惊人崛起中遭遇了严重的挫折。日本人痛苦地反省：为什么像比尔·盖茨这样的人物没有在日本出现？后来他们发现，在每一个成功的美国IT企业行进的道路上，大约躺着两千家破产企业的“尸体”。这种代价是美国的制度可以承受的，在日本就不行。

——在决策失误的表演场上，美国人不是从不登台的“角”。早在尼克松政府时期，美国人就拿出巨额公共资金投入“攻克癌症计划”，失败了。之前，这个“汽车轮子上的国家”还试图研制汽车的陶瓷发动机，花了不少冤枉钱。不过公道地说，美国既有的制度安排确有很强的纠错能力。“程序至上”原则，能在相当程度上标识出“误区”和“陷阱”，使后来者悬崖勒马。

素以严谨著称的欧洲人也不是没有“花钱买教训”的经历。他们为研制超音速民航飞机，即协和式飞机，投入数百亿美元，最终生产出15架便封存了生产线，赔得一塌糊涂。因为，民航客机需达到400架以上的生产规模才有经济效益。

——不分青红皂白地大骂决策失误是不对的。人类不能自断创新之路。所有决策失误都有“试错”的意义。然而，对于那些无视科学规律，一错再错，拿公共资金支撑“政绩工程”的决策失误，恨不起来的人是没有资格讲良心的。如果决策权力与责任脱节，那么，决策对上对下都不能负责。

河南省某明星村党委书记一意孤行，“力排众议”搞什么“永动机”，突显了其物理知识不及高中水平。该项目浪费四千万，他竟然毫发无损，重演了一场现代版的“人有多大胆，地有多大产”的荒唐戏。那些投入“永动机”研制活动的专家们，究竟是揣着怎样阴暗的心理投入“研发”的？同样是四千万，曾建成了世界上最大的人造微缩景观“三峡集锦”景区，经过四年“门前冷落游客稀”的尴尬之后被拆除了。建，用公家的钱；拆，仍用公家的钱，相关责任人居然没有损失一针一线。

——市场经济以竞争为特征，盲目竞争是市场的衍生品。中国初搞市场经济时，各地盲目开工的项目不少，对缓解短缺有一定积极意义。但由于当时政府的宏观调控技艺生疏，被浪费掉的资金也很惊人。

“八五”期间，全国引进彩电生产线160多条，生产能力达两千万台，市场容量仅一千万台。洗衣机、电冰箱生产线也都来个一哄而上，随后一哄而散，多少白花花的银子就这样被蒸发掉了。目前，中国汽车生产线的开工率约70%，各地仍有许多新项目在涌跃上马。中国棉纺生产线闲置1/3，铝材生产厂家的设备利用率仅20%.中国市场上需要的50亿只易拉 6 罐，对应着100亿只的生产能力。这种局面固然令人心酸，但还不是最令人心痛和愤怒的盲目决策后果。

——臭名昭著的河南中原制药厂建设项目惨败至今，不知责任人是否安然无恙？该项目是医药行业“七五”、“八五”期间的最大工程，利用世行贷款，总投资18亿，占地1300亩，没投产就破产了。一个项目就让每个中国人损失了约1.5元钱。该项目失败的表面原因是，没心没肺、无法无天的中方决策者出国考察数番，引进的技术居然来自根本没有专利技术、仅20多人的一家瑞士“野鸡公司”。

我国凡属涉及大项目的投资决策，公权力总脱不了干系。如今，中国人已能以较高的文明水准，平静地看待民营企业投资决策之成败，但不能容忍某些官员用大把的公款耍大爷决策之威风。

企业的重大决策受到地方官员意志的影响，是一种很坏的“败家子”式官商关系。1992年史玉柱盖巨人大厦时，出台的方案是18层。一个领导提议盖高一点，于是设计到54层再到64层。1994年又来了一位领导之后，图纸上的大厦变成了70层。不久，巨人大厦轰然倒塌。史玉柱因此而破产还真冤枉，因为领导既不负有限责任，更不负无限责任。

——原北京市长彭真最后拍板长安街的建设规模的时候，有不少人以为贪大求洋。现在重提这个案例，已被视为决策具有高瞻远瞩水平的典范。问题是，有些地方领导全无高瞻远瞩的本事，却有决定项目及建设规模的强势权力，导致失误连连。

——综合国家审计署披露的审计对象和违规金额，人们不难发现，“涉公”、“涉权”是共同的因素。一个贪官贪污几百万元被判刑，人们已从拍手称快变为麻木不仁。原因很简单，因为在“大笔一挥造成重大决策失误”的抽象文字背后，有数亿、甚至十几个亿的公共资金损失。多数情况下，决策失误都比贪污腐败更有效率地打击了老百姓的钱包。

去年仅对10家央企原任领导的经济责任进行审计就发现，经济犯罪额约16亿，但因决策失误、管理不善造成的损失高达145亿。用这笔钱、以市场方式为民营企业提供融资，能新增多少就业岗位？令人失望的国有企业在2002年1～11月间，仅仅由于错误担保、投资和借款等，就损失72亿元。等于每个中国人损失了5.5元。这些本应能创造财富或治病救人、安排下岗职工生活的宝贵资金，经过垃圾化的决策，真正实现了“化神奇为腐朽、化腐朽为粪土”的过程。

现代文明最基本的决策原则是，找不到责任人和负责方式，就取消决策。

问责赔偿彰显责任理念

贪污和浪费是极大的犯罪“，对此，应该说人们已经达成了共识。但是，因决策失误造成的巨大浪费和损失，一般却很少有人关注，也懒得算账，而且在大多数情况下，往往还对决策失误不以为意，常常以”权当交了一笔学费“而轻轻放过，很少去追究决策失误者的责任，更不要说提议赔偿了。

面对因决策失误导致的浪费和损失，我们不应该“心平如水”，对各种各样的决策失误，更不能一直“束手无策”下去。

令人欣慰的是，遏制这种现象的信号已经发出，并且日渐见强。2001年，深圳市出台了有关意见，指出：“领导干部因个人决策失误或工作过错造成重大损失的，应当引咎辞职。”两年后，他们又开始实行“绩效审计”，从而引入了决策问责。其他如海南、重庆、上海、黑龙江等省市，都针对决策失误出台了相应的问责法规。国家审计署近年来也反复强调，今后将不断加强“绩效审计”，所透露出来的信息，也是更加着眼于检查因决策失误所造成的浪费和损失，以及其中的违法违规问题。

与此同时，另一个信号，也让人备感欣慰，那就是不久前海南省省长在该省的一次省委全会上明确表示，从现在开始，由于海南地方政府自身原因给投资者造成重大损失的，将由当地政府依法承担赔偿、补偿责任。

由于政府决策失误，给国家财产造成损失，或者给投资者造成财产损失的，以往一般都是对有关领导批评教育了事，大不了要求其“深刻检查”。现在，随着决策问责制的建立、健全，对决策失误负有直接责任的领导干部再也难辞其咎、难逃其责了。

决策问责制的建立、健全，对于防止领导干部“拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人”的现象，对于促进决策的民主化、科学化，具有重要意义。海南省在决策问责制的基础上建立政府决策失误赔偿机制，则比决策问责制更进了一步。

以往，政府由于决策失误造成经济损失后，很少意识到应该给遭受损失者以经济上的赔偿。比如，一些农村基层政府推行所谓“逼民致富”政策，强制农民种这种那，结果由于产品滞销等原因使农民惨遭损失，政府往往仍然是“无事一身轻”，而农民也只能自认倒霉。再如，一些地方政府的决策朝令夕改，今天这样规划，明天那样规划，今天建明天拆，也会给投资者造成巨大损失，而投资者所能得到的，可能仅仅是一句无关痛痒的道歉，甚至连道歉都没有。尽管决策失误的领导干部可能会受到党纪政纪乃至法律惩处，但是这种惩处，对于遭受损失者来说，并不能让他们挽回经济损失。至于对决策失误者连责任追究都没有，对遭受损失者来说更是连“安慰”都得不到。

政府决策失误造成的经济损失，最后完全由投资者“埋单”，显然是极不合理、极不公平的，会给投资者造成巨大的伤害。从这个角度看，建立政府决策失误赔偿制，由政府向受损失者进行经济赔偿或补偿，让政府来为自己的决策失误“埋单”，不仅是应该的，也是必须的。

再进一步说，由政府承担决策失误造成的经济损失，依法向受损者进行经济赔偿，其背后所蕴含的执政理念，是政府应该是负责任的政府，应该为投资者提供科学决策，尊重和保护投资者的权益。海南省建立的政府决策失误赔偿制，尚属“新生事物”，客观上还有考虑不周全之处。比如，他们仅仅提出对投资者造成了重大损失予以赔偿。那么，损害了不属于投资的一般群众的利益，要不要赔偿（补偿）？给国家造成了损失，要不要追究决策失误者的经济责任？凡此种种，我认为，政策和法规都应该及时“跟进”。因为从本质上说，国家和群众的利益与投资者的权益是一样的，必须受到尊重和保护。

当然，在目前，我们还是对海南这一负责任的政策表示欢迎，毕竟它开了一个好头。我们希望这一政策能够为其他地方所借鉴，成为建立责任政府的一个基本准则和普遍做法。

摘自《检察风云》2006年第23期（有删节）

第五篇：教育案例七

教育案例七

一班的A老师正在上《为你打开一扇门》一课，突然从窗外传来一阵急促的“的嘟”、“的嘟”声，这声音又如一块巨石投进平静的水面，教室里顿时喧闹起来。紧接着，像有谁下了一道命令，“向左看齐”，所有学生都向左边看去。这是怎么回事，还没等老师喊出话来，坐在靠窗边的同学已经站起来，趴在窗台上向外张望，其他同学更是着急，他们有的站在椅子上，有的一蹦一跳，脖子伸的老长，平时上课就坐不住的索性冲出座位，涌到窗前。他们你扒我，我推他，争先恐后地向外张望——原来是两辆红色的消防车由南向北从窗前驶过„„

教室里恢复平静后，A老师灵机一动，便放弃了原来的教学内容，而让同学吧刚才所见、所闻、所想说出来，写下来。结果，同学们个个情绪高涨，说的头头头是道，写得也很精彩，乐得老师满脸堆笑。

二班的B老师面对以上情景则是扳起面孔，维持纪律，让学生回到座位上，继续原来的教学。而学生却余兴未止，沉浸在刚才的氛围中„„

B老师不愿意放弃原来的教学内容，否则他认为自己“没有完成教学任务”。

请问：A、B两位老师的做法有什么不同？你赞同那位老师的做法？

参考回答：本题考点是新课程改革的价值取向。变课程的预定性和封闭性为课程的生成性和开放性是新课程改革的价值取向之一。材料中A老师的表现，尊重了学生的兴趣和情感，培养和爱护了学生的求知欲，依据学生的兴趣、爱好和个性化选择来拓深、拓宽课程的内涵和外延，捕捉了这一偶发事件，把它转变成培养学生观察力的活教材，引导学生看、听、说、写，指导他们学会正确、全面、有条理地观察事物，取得了意想不到的教学效果。A老师这种大胆突破预定计划、“创造性地教学”突出体现了课程的多元创新价值取向。

而材料中B老师的教学方式，明显是一种“插秧式”的教学。这种教学试图维护严格甚至苛刻的课堂秩序，即极端的课堂纪律，通过这种方式来确立所谓的教师权威。这种教学方式把知识、学科作为本位，把学生当作学科人，而不是看作生命、成长中完整的人。B老师力图完成教学内容和任务、却剥夺了学生作为学习主体的地位和权利。忽视学生的兴趣、情感及需求，不重视学生的身心发展特点，是一种传统的教学活动。