第一篇：关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考
关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考
The analysis and thought of budget adjustment and control referring to enterprise budget management [摘要] 文章对企业预算调整的前提条件、总体原则、基本流程进行了论述，着重对调整过程中应实施的调整范围、调整程序、调整权限、调整日常控制、调整时间及次数、调整时候分析等相关控制做了详细分析。
[abstract] The article discusses about the premise, general principle and basic flow of enterprise budget adjustment.Besides, it particularly provides detailed analysis of the adjustment scope, adjustment procedure, adjustment authority, adjustment daily control, adjustment time and frequency, when to make an adjustment and other relevant control issues.[关键词] 预算管理；调整控制；分析
[key words]budget management;adjustment and control;analysis
预算管理是企业为实现既定的战略目标，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面收入、支出的总体计划和安排，主要包括了预算的编制、审批、调整、执行和考核等管理行为，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。但常言道，计划没有变化快，现如今企业面对的是多元化的竞争环境，企业经营环境变化加快，在预算执行过程中，当实践情况超过了预算条件能够承受的范围时，预算调整就成为必然。预算调整是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化及预算出现较大偏差时，原制定的预算已不再适宜，企业对预算指标、考核控制方式等进行的调整。在预算管理的执行过程中，企业需要根据实际情况不断的修正与调整预算，否则预算将无法指导实际的经营工作，就违背了企业选择预算管理制度作为企业管理系统的本意。因此，为了保证预算的科学性、适应性、可操作性及预算控制的有效性，在预算管理制度中必须建立合理的预算调节机制。本文就在企业预算管理中如何有序、适时的实施预算调整做了简要分析： 预算调整的前提条件
为了保证预算管理的权威性，企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到重大不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他重大原因，才允许调整预算。应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量上的界定。企业应明确只有发生以下情况时方可进行预算调整：
1、公司年度经济目标进行了重大调整，与原先的预算口径不可比；
2、国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，对公司在剩余预算执行期中的收入、成本费用、税费负担等影响重大；
3、公司对产业投资结构进行重大调整，市场策略发生重大变化；
4、公司年度预算编制基础所依赖的市场环境发生重大变化，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；
5、其他足以影响到预算控制与指导作用发挥的不可预见因素的发生，如：发生重大自然灾害、企业主要管理经营人员变动等。预算调整的总体原则分析
企业在进行预算调整决策时，应当保证调整事项符合企业发展战略、经济上的最优以及属于关键性的差异等。预算调整应遵循以下三项总体原则：
1、预算调整事项应当符合企业发展战略和年度生产经营目标；
2、预算调整方案应当客观、可行，即在经济上能够实现最优化；
3、预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
预算调整的基本流程分析
根据预算调整的范围、幅度及影响的重要程度，预算调整可以分为预算目标调整和预算内部调整，对预算目标的调整会影响到企业的战略目标，而预算内部调整则属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标。因此，相应的预算调整流程则应分别遵循自上而下，自下而上的原则。
预算目标调整应当采用自上而下的预算调整流程，其流程一般如下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化时，由董事会和经理层协商一致后，提出预算目标调整意向，经营分析部门编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，提交董事会审批。董事会批准预算调整申请，再由经营分析部门下达（编写预算调整通知书）。各相关部门根据预算调整通知书填写预算调整表。
预算内部调整应当采用自下而上的预算调整流程，其流程一般如下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，根据预算分析分析报告及总经理例会预算调整决议，由各责任部门提出预算调整申请。由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报经营分析部预算审核；经营分析部审核后，提出调整建议，上报总经理例会审议批准。审议批准后交由经营分析部编写并下达预算调整通知书。预算调整中实施相关控制的分析
1、实施必要的调整范围控制。为了保证预算管理的权威性及严肃性，预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。如果企业经营环境仅仅是暂时性的、非根本性的改变，则预算指标轻易不要发生改变。当内外环境向着劣势方向变化，影响预算执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补情况下，才能提出预算调整申请。当内外环境向着有利方向变化，且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高时，应主动提出预算调整申请。这样才可避免许多企业在执行预算时所经常出现的“下面天天打报告，上面天天调预算，预算跟着报告跑”的现象。
2、实施必要的调整程序控制。预算是企业在预算期间进行执行与控制的标准，保证其稳定性能够使企业的业务目标连续、一致，并且有利于员工的理解和执行。因此预算调整必须经过规定的程序，不得随意更改，否则会前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也应是刚性的，只有这样才能保持预算控制的高度权威性。预算调整审批与年度总预算审批程序和要求应保持一致性，维持预算自始至终的严肃性。因此，预算调整的申请、上报、审批、下达等流程应与预算编制的流程相同。在预算调整批准之前，应当按原预算行事，杜绝先奏后斩的情况发生。在调整预算时，应当由预算执行单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况。各单位的相关职能部门可根据预算中未规定的事项、超过预算限额的事项以及执行预算差异较大的事项和客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等情况，对提出的申请进行审议并提出预算的调整幅度。预算委员会应当对经过审议后的预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交单位最高决策机构审议批准，然后下达执行。
3、实施必要的调整权限控制。由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制，建立适当的授权机制，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由经营管理层负责人（总经理）总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会或单位最高决策机构应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会或单位最高决策机构，统一行使预算标准的制定、审核，预算调整的审批等权力。在强调预算调整权集中的同时，也应考虑预算调整权力的适当下放，以保证预算调整具有相应的灵活性。对于大型集团公司中的分公司或子公司的预算调整，笔者认为，利润预算、现金流量预算、费用预算等业务预算调整如不突破年度预算，可由各单位所属的预算管理部门审批；超过年度预算的利润预算、现金流量预算、费用预算调整、资本性支出预算调整以及资本性支出预算增减项目调整，由基层单位预算管理部门提出申请，报集团公司预算管理委员会和公司决策机构审核后决定是否批准。
4、实施必要的调整日常控制。预算调整的日常控制应遵循适时、积极调整原则，保证外部环境和内部条件发生重大变化时，相关职能部门能积极主动并及时提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。预算调整的日常控制，应着重从预算执行者和预算管理者两个方面进行：（1）预算执行者应密切关注影响本部门预算项目的内外部环境的变化，对预算的执行情况进行日常检查，定期向预算管理部门报送预算执行计划进度，以便预算管理部门能及时采取相应的措施，必要时对预算加以调整。（2）预算的日常管理部门应当及时和生产、销售、采购、供应等业务部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控分析，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
5、实施必要的调整时间及次数控制。为强调预算调整的严肃性，预算调整的次数应当固化，调整频率不宜太快。除企业外部环境、内部条件等方面发生突然有重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请外，对于企业的预算内部调整应规定调整的时间或次数（调整频率可以考虑每季度一次）。企业可根据其生产经营周期、业务规模、发展速度等自身实际情况，采取定期由经营管理层负责人（总经理）组织相关职能部门参加预算分析协调会的方式，全面掌握预算的执行情况，讨论预算调整事宜。
6、实施必要的调整事后审核分析控制。为确保预算调整的规范性，准确评价预算调整的功效，有利于日后更好实施预算调整，应对预算调整事项进事后的审核分析。一方面应审核预算调整的是否符合规定的程序，是否按程序执行；预算调整的范围是否恰当，预算调整有无确需调整的原因及明确的调整项目、数额、措施和有关说明；另一方面应分析评价预算调整事项是否符合企业发展战略和年度生产经营目标；对于预算执行中暴露出来的问题能否及时发现并做出恰当的调整；预算管理是否随着企业经营外部环境的变化而调整，预算调整是否及时有效；预算调整方案是否可行；预算调整幅度的制定是否恰当；预算控制的是否适度，是否处理好预算的灵活性与权威性的关系。
综上所述，企业实行预算管理制度本质上是主动掌握未来的变化，适应未来的市场和环境，而不是束缚自己的手脚，将预算演变成“计划”。未来必然存在许多不确定的因素，环境是运动的，是永远变化的，预算调整关键在于对变化的把握。对变化的把握，实际上就是对风险和机遇的把握。企业只有在预算管理体系中建立相应的预算调整配套制度，只有对调整原则、调整范围、调整权限、调整程序以及日常控制等进行了严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样，预算调整才不会削弱预算控制的力度，从而促使各执行单位认真、负责的执行预算，保证预算管理既具有刚性但又不僵化，既具有灵活性而又不失控，保证预算的顺利执行并完成预期目标，使预算管理对进一步提高企业的管理水平，实现企业发展战略发挥更大的作用。
参考文献：
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2、陈长春，《全面预算管理策划与实践：兖矿集团有限公司全面预算管理研究报告》，中国经济出版社，出版社所在地：北京市西城区百万庄北街3号，出版时间：2006年1月
3、财政部颁布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，资料来源：财政部财企〔2002〕102号文件，颁布日期：2002年4月10日
4、张宏武、崔松 《企业预算调整控制的方法》，经济导刊，2005年第11期
第二篇：企业预算管理编制与控制重要意义
企业预算管理编制与控制重要意义
一、企业预算管理的内涵与特征(一)预算管理的内涵。预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是财务会计或某个特定职能部门的管理，而是企业管理的重要组成部分：预算管理是在市场背景下企业内部的管理．是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。(二)预算管理的特征。预算管理具有明显的个性特征：第一，综合性。在西方，一些管理上较为先进的企业已经在削弱企业内部职能的界限，使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源浪费现象。第二，战略性。战略问题要分析动态环境，包括国际、国内环境，政治、经济、金融、法律、自然环境等，预算管理也要将市场和企业有机地联系在一起。预算不仅仅是某个时点的预算，而是一个滚动式的概念，是持续不断的。预算必须考虑企业的生命周期，不同时期的预算管理各不相同，特别是对目前国内企业资产重组、合并、兼并、股份制等改革实践，在做预算时必须将这些因素充分考虑进去。否则，预算必然失真，缺乏可行性。第三，机制性。预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，机制设立的目的是为了降低预算风险。从预算本身的管理角度看，它是自我约束、自我管理的一种机制。第四，市场性。预算本身是模仿市场的，因此预算管理以效益为出发点，以市场为导向。
二、企业推行预算管理的意义(一)随着我国经济体制改革的不断深入，企业产权结构发生了变化，出现了分散的多元化投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景和企业文化；不仅关注企业当前实现的利润．而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；小仅关注企业的利润总额，而且关注企业利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的规划控制，当然也要从经营结果(利润)预算扩大到经营过程(业务和资金)预算，并进而延伸到经营质量(资产负债和现金流量)预算。因此，推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。(二)预算管理是利用预算对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、
第三篇：预算管理与成本控制
企业控制成本费用的7种有效方法
在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应
着重做好以下几项工作：
一、加强成本费用管理、控制工作
企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。
要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。
二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化
财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。
财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。
三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件
通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制
能力。
四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求
财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。
要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。
五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制
1、企业必须建立有序的资金循环机制。
强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。
2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。
合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时
刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。
3、加强对外投资的管理。
盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。
4、加强资金补偿积累。
财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。
六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量
会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。
七、领导重视财会工作
财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。
全面预算管理与成本控制
当今企业的材料成本，人工成本不断攀升，我们如何按客户能够接受的成本制造产品、提供服务成为我们共同面对的头等挑战，而透过目标管理，预算管理，成本模拟是企业控制成本的有效方式；全面预算管理与成本控制正是解决这些问题的系统课程。本课程能够在两天的培训过程让学员学习到全面、系统的知识，同时又能够对其中的重点问题展开深入的讨论，解决企业在实际工作中的具体难题。.本课程是从跨国公司引进的品牌课程.参加对象：总经理，财务经理，采购经理、销售经理等企业中高层管理者 培训收益: 了解预算编制方法理解并构建适合自己公司的预算管理体系 协调需求与资源的矛盾与掌握跟踪预算执行的有效方法 学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评 获得国际公司整套预算管理制度体系及电子表格 理解财务与业务两方面对成本信息的需求 了解当今世界简化的成本核算体系
运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务 超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略 课程大纲：
模块一：全面预算管理
一、预算及管理之母
公司治理结构与全面预算管理、内部控制与全面预算管理、经营战略与全面预算管理
二、企业实现预算管理的前提条件
健全的预算管理组织、完备的预算管理制度、预算的假设与竞争环境分析、历史资料的累积的作用
三、业务预算编制技巧 销售预算 当期存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 期间费用预算 人头与工资预算
在业务预算编制的授课中 将避免玩弄数字游戏 而是对决定预算数字的 因素进行深入分析 最终达到优化的目的，具体包括: 宏观因素、中观因素、历史因素、未来因素、问题之后的相关因素、将定性因素的量化等。
四、资本预算
资本预算的实质问题 资本预算书的模型 一般企业的资本预算 折旧与现金流的预算
五、财务预算 利润表
——利润保证计划 ——费用控制计划 ——责任划分计划 资产负债表 ——结构 ——营运资金 ——风险承受 现金流量表 ——结构 ——质量 综合分析
六、预算跟踪与仪表板、如何执行预算、仪表板的指标与作用、预算仪表板的内容、预算控制的方法、预算控制的标准、预算控制的责任人与表现方式、预算控制的五个技巧
七、预算的调整、预算调整的前提、预算调整的程序、预算外调整的程序
八、预算与绩效考核、目标与绩效目标、技术与管理问题、业绩考核指标体系、关键的财务指标
九、预算管理中人的行为问题 人性在预算管理中的体现 人们的预算策略 预算指标难易的确定 预算管理中的具体问题 解决问题的具体措施
十、最后提示关键问题的综述 案例与附录
旅行预算与诸葛亮的草船借箭。
2、影响预算的因素练习
3、如何为保证利润而控制成本
4、资本预算书
5、财务三表联合测试
6、如何处理预算额度的调整
7、如何处理预算节余
8、预算管理手册（电子版本）
9、预算编制模版（电子版本）
10、预算管理的关键指标一套 模块二：成本管理实践
一、成本素质与意识
从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位 全员降低成本的敏感测试 美国职业经理的成本管理哲学 成本管理的核心思路 成本经理的素质要求
案例: 江铃汽车成本控制案例
二、成本的基础分析
引：何为成本？什么是花钱？
——成本定义
•成本的性质分析：料、工、费
•成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…
•成本的习性分析：变动、固定
•成本的归属分析：直接、间接
——成本在公司财务运作的位置
•成本金字塔：系统的成本分解
三、成本核算体系
——不同成本核算体系的分类
•时间分类：事先（标准），事后（实际）
•包含内容分类：总成本法/部分成本法
•方法分类：分批法分步法和品种法 ——汽车公司简化的成本核算方法 成本会计科目设计 差异处理与分摊 标准材料管理 非标准料件的管理
人工管理-直接与间接的划分 制造费用的管理
——传统的成本核算模型
•3A模型分解
•生产预算的展开
•具体案例
——标准成本法
•标准成本法的意义
•标准的制定
•技术部门的参与
——成本中心的设定
•以产品为中心
•以部门为中心
•划分权力及划分责任
——作业成本法的应用
•作业成本思路 •作业成本模型
•过程管理的重要性
•盒饭案例
四、成本分析和仪表板
——保本点跟踪
•成本习性深刻分析：变动化还是固定化？
•规模效益
•边际贡献原理
•案例分析
——预算差异分析
•差异总金字塔
•价格因素和量因素
•案例分析
——价格、量、成本相对利润的影响
•企业提高利润的几大杠杆
•因素敏感性分析
——产品获利能力成本分析案例
•分析不同产品利润水平的思路
•成本中心
——成本控制点
•价格控制
•用量控制
•设计控制
五、成本控制
成本管理的仪表盘 差异分析方法
成本差异原因与责任的确定 成本控制的原则
成本控制的内容与方法 成本控制点
•价格控制
•用量控制
•设计控制
培训讲师：王老师
长基咨询特聘咨询顾问兼特级培训导师财务管理实务培训中国首选品牌培训师他具有令全体学员敬佩的师德
他先后辅导了：上海通用汽车（SGM）上海德尔福蓄电池（欧洲美卓(Metso)珠海光联通讯(Oplink)上海新进半导体财务体系建立或在美国的上市工作 他曾经筹建了
德尔福汽车, 上海通用汽车公司的财务部对一的培训工作 他先后在
Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了财务管理体系的建立并完成了对员工的一
深圳科帝—羽茜化妆品有限公司全国财务部经理 德国富来极汽车轴承公司行政财务总监
在上海财经大学, 上海海运大学担任授课任务
担任清华大学，中央财金大学EMBA的财务管理课程培训师 他具有
拥有22年跨国公司财务管理经验；
现在是几家跨国公司的总裁财务顾问
数十家企业管理顾问公司的财务特约培训师
流程再造（BPR）实施专家
参与了多家外资企业的内部控制实施工作；
长期在美国通用公司任职，担任项目实施，税务策划，企业预算编制与实施，内部控制，风险控制实施与评估；他的教育背景
上海财经大学财务管理硕士
美国通用汽车大学
他曾多次到美国
多次参加以上课程专业培训
熟悉各种课题的教学方案
熟悉各国企业管理实践
接受过世界上最大的五大培训公司的培训
自2005制SOX等的培训培训师从业经验
通用汽车培训中心财务培训师
上海财务学会常任理事
王先生授课以实务为主，大量列举经典案例以丰富课程内容，分新颖，常有惊人之语，所积累的案例为主，值。
授课专长: 通俗易懂、深入浅出、独特的视角、深刻的理念、卓越的灵感《非财务经理的财务管理》《全面成本核算设计《内部控制与《内部控制,风险管理与危机处置》《信用管理方案与应收帐款研讨会》《管理预算与财务管理》《高级信用分析》授课评价：
《现代企业财务管理》百科全书、学员评价： 财务分析既有案例又有方法，能打开我们财务管理的思路。——— 上海梅龙镇广场有限公司 信用风险与应收账款管理课程理论与实践相结合，例，受到许多启发。GMU进修,加拿大, 日本
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点中要穴；贴近企业需要，《非财务经理的高级财务管理》,分析,控制与削减》SOX404》《萨班斯《内部控制与财务管理》《预算管理与成本控制》 , 德国, , 实操部份主要由二十余年的工作和多年顾问、听过他的课程的高级管理人员都认为其课程具有实用价《预算管理体系-奥克雷法案《内部控制与内部审计经理》《专业会计人员的对账技巧《企业财务运行机制》等，其中理论部分的观点十.《财务报表分析》 ,编制,执行,调整与考核》(Sarbanes-Oxley Act)》
(Reconciliation)《信用管理方案与应收帐款研讨会》
比较适合学员需求，课程中有很多案
中东考察各国财务管理的实务年以来，他每年参加美国专家的内部控培训经验 》
——无锡瓦尔特有限公司 内控讲座操作性强，对实践工作的指导性很高！——— 上海德尔福汽车底盘有限公司 很好，很实用。内部控制讲了十多年了，但很多企业仅仅在检查时讲一讲，检查完了说一定好好整改，而实际上仍然如此。主要解决领导层的思想，想保密过度，想尽量模糊，内控就搞不好！
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上海张江发展有限公司 预算管理课题很全面，有思路和实用性 ——— 南京熊猫集团财务处
刘女士
其他老师讲课, 我难以坚持两天习, 希望全体财务人员深入学习--------------铁道部-南车集团公司财务总监：曹天选我听过多次的成本课程----------东芝电梯财务经理曾培训的部分客户: 1.爱立信2.上海通用汽车8.上药集团9.上海汽轮机南车集团-火车头制造商20.百事可乐21.美固龙金属26.松下电器27.江崎格力高限公司31.施耐德电器35.都市房产有限公司司38.维格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造币厂46.纽荷兰农业机械有限公司明灯泡厂50.胜代机械有限公司装装潢有限公司54.司57.梅兰日兰电子（上海）制造有限公司限公司60.长沙三一重工照电业局65.上海侨亚诺服装70.苏州西门子71.均瑶集团 协鑫集团先导药业等 , 王老师的成本实践管理课程很实用, 所以我坚持两天的学, 将所学的知识运到实际工作中!, 都有倦意, 王老师的成本实践管理课生动, 实用!: 李女士
3.江森蓄电池4.德尔福空调系统5.沈阳华晨金杯6.飞利7.松下电器10.DIC油墨11.都市房产12.北京福田汽车13.三一重工14.铁道部15.柳州重工16.美国利宝控股17.北方工业18.卡特比特19.可口可乐22.贝卡尔特—二钢23.梅兰日兰电子24.住建(上海)25.东电电子28.均瑶集团29.思源电器股份有限公司30.江苏如高高压电器有32.梅龙填广场有限公司33.116研究所34.大新道包装材料有限公司36.松下电器（中国）上海有限公司 37.卫利国际防护装饰系统有限公39.上海欣驰电子40.益民食品一丁有限公司 41.先导药业有43.三樱包装材料有限公司44.建伍电子有限公司45.德谦化学有限公司 47.申化化学有限公司48.蒂森电梯有限公司上海分公司49.亚51.海洋水族馆有限公司52.宝丽来影像有限公司 53.联合包 55.安全印务有限公司56.亚洲纸业有限公58.通用电器照明系统有限公司59.马士基物流有61.香港新利恒62.惠州TCL 总部63.山东宁阳矿业集团64.山东日66.上海开开67.奥丰惠特汽车68.东电电子69.苏州西门子 72.美国利宝控股73.上海汽轮机74.上药集团75.飞利浦76.77.英特儿营养乳业78.山东中惠饲料集团公司79.海尔美澳 森理紧固件国际贸易有限公司
第四篇：学校预算管理控制
学校预算管理控制。
1、学校应按规定的程序和时间编制预算计划。全部收入纳入预算，并根据收入情况统筹安排各项支出。预算外资金必须按规定全部纳入“收支两条线”管理。
2、学校须严格执行经批准的预算计划，坚持收支平衡的原则，不得超预算增加支出。因特殊情况需调整后逐级上报。
3、学校的银行存款帐户的开设和变更均应报财政部门批准。
4、学校在每个预算末，应编制本决算草案，并在规定期限内上报。并在校务公开栏内公开。
第七条 财务收支管理控制。㈠学校正常经费的管理控制
1、学校收入管理
（1）收入是指学校为开展教育教学及其他活动依法取得的非偿还性资金，包括财政预算拨款、预算外收入、事业及经营服务性收入、租赁收入及依法取得的其他各项收入。
（2）学校必须严格执行国家的收费规定，依法组织各项收入，筹措教育经费。任何部门不得缓交、截留或擅自坐支应交款项，更不得隐匿不报。
（3）学校的一切收费行为须做到有章可循，有据可依，所有收入都要开列合法的收据，禁止一切乱收费。
（4）学校的一切收入均要入帐，并及时解入学校开设的银行帐户。
（5）学校公用经费、营养餐经费、寄宿生补助经费由总务处杞兴学老师管理，为确保发票的真实性，学校实行物品采购2人验收制度，购买物品（300元以上）必须两人及以上人员参与，买回后立即组织验收，并交由使用人保管。月末由工会组织账务审核小组审核。上级各种奖励经费由工会管理，学校成立工会小组账务审核组。
2、学校支出管理
（1）支出是指学校开展教育教学及其他活动发生的各项资金耗费和损失。
（2）学校须根据支出预算，体现勤俭办校的原则。（3）根据支出计划，建立申购制度，按金额额度分级审批。（4）支出凭证须有经手人、验收人、分管领导签字方可入帐。
（5）注重原始凭证的合法性，做到内容完整，凭证合法，手续齐全。
3、学校合理设置岗位（总务主任：杞兴学；出纳：周晓丽；采买：樊君唐；实物管理员：邹建梅；审核：邱家东）
学校的各项收入应当由财会部门归口管理并进行会计核算，严禁设立账外账。业务部门应当在涉及收入的合同协议签订后及时将合同等有关材料提交财会部门作为账务处理依据，确保各项收入应收尽收，及时入账。财会部门应当定期检查收入金额是否与合同约定相符；对应收未收项目应当查明情况，明确责任主体，落实催收责任。有政府非税收入收缴职能的学校，应当按照规定项目和标准征收政府非税收入，按照规定开具财政票据，做到收缴分离、票款一致，并及时、足额上缴国库或财政专户，不得以任何形式截留、挪用或者私分。学校应当建立健全票据管理制度。财政票据、发票等各类票据的申领、启用、核销、销毁均应履行规定手续。学校应当按照规定设置票据专管员，建立票据台账，做好票据的保管和序时登记工作。票据应当按照顺序号使用，不得拆本使用，做好废旧票据管理。负责保管票据的人员要配置单独的保险柜等保管设备，并做到人走柜锁。学校不得违反规定转让、出借、代开、买卖财政票据、发票等票据，不得擅自扩大票据适用范围。学校应当建立健全支出内部管理制度，确定学校经济活动的各项支出标准，明确支出报销流程，按照规定办理支出事项。学校应当合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保支出申请和内部审批、付款审批和付款执行、业务经办和会计核算等不相容岗位相互分离。学校应当按照支出业务的类型，明确内部审批、审核、支付、核算和归档等支出各关键岗位的职责权限。加强支出审批控制。明确支出的内部审批权限、程序、责任和相关控制措施。审批人应当在授权范围内审批，不得越权审批。加强支出审核控制。全面审核各类单据。重点审核单据来源是否合法，内容是否真实、完整，使用是否准确，是否符合预算，审批手续是否齐全。支出凭证应当附反映支出明细内容的原始单据，并由经办人员签字或盖章，超出规定标准的支出事项应由经办人员说明原因并附审批依据，确保与经济业务事项相符。加强支付控制。明确报销业务流程，按照规定办理资金支付手续。签发的支付凭证应当进行登记。加强支出的核算和归档控制。由财会部门根据支出凭证及时准确登记账簿；与支出业务相关的合同等材料应当提交财会部门作为账务处理的依据。属于重大经济事项，应当进行充分论证，并由学校领导班子集体研究决定。学校应当做好债务的会计核算和档案保管工作等控制制度内容。
㈡ 学生食堂（含营养餐）管理控制。学校建立学生食堂（含营养餐）资金管理制度；设置学生食堂（含营养餐）管理经办人员；明确经办人员职责权限；建立学生食堂（含营养餐）管理资金公开、公示制度。我校成立账务审核成员对相关经费进行审核，审核组成员是：邱家东、杞兴学、周晓丽、张志国、杨秋艳，每月都进行账务审核，平时参与食堂卫生、食品质量、数量的监督。
㈢ 学生生活补助、助学金管理控制。
1、学生生活补助管理人员是：杞兴学。职责是领、发寄宿生生活补助。发放坚持“三长发放制”，坚持领多少发多少，不挪用，不截留。
2、补助名单的确定，本着优先照顾在校寄宿的学生，离家较远的学生，家庭困难的学生，身体残疾的学生，孤儿或单亲家庭等。先由班主任调查了解、上报学校，学校总务处召开班主任会议审议确定补助对象，公示七天，无异议后发放补助。
㈣ 营养改善计划管理控制。
三台乡中心完小营养改善计划领导小组成员：
组 长：邱家东（校长）全面负责学生营养改善计划的相关事宜。
副组长：杞兴学 负责营养改善计划的具体事务，监督营养改善计划，账务管理，营养餐质量和数量等。
成 员：学校校委会成员及全体班主任
具体落实每天营养餐的具体事务，监督学生吃营养餐，做好相应表册资料的收集整理。
㈤ 学校绩效工资分配管理控制。绩效工资分配按照三台乡中心学校相应的分配制度进行分配，学校进行教师与中心学校之间的上情下达，如实反映教职工的意见和建议。
第八条 政府采购管理控制。
1、采购制度的建立：学校开学初建立健全大宗物品或固定资产采购制度。
2、经办人员设置：采购计划：邱家东（校长）、袁莉（幼儿园负责人）、樊君唐；采购预算：杞兴学、周晓丽
3、职责权限：
校长：根据学校的需求和资金使用情况，计划采购项目，并上报中心学校审批。
总务主任：进行采购预算并进行采购。
学校要按照预算和计划组织政府采购业务，按照规定组织政府采购活动和执行验收程序，按照规定保存政府采购业务相关档案，建立健全政府采购预算与计划管理、政府采购活动管理、验收管理等政府采购内部管理制度。
学校应当明确相关岗位的职责权限，确保政府采购需求制定与内部审批、招标文件准备与复核、合同签订与验收、验收与保管等不相容岗位相互分离。
学校应当加强对政府采购业务预算与计划的管理。建立预算编制、政府采购和资产管理等部门或岗位之间的沟通协调机制。根据本学校实际需求和相关标准编制政府采购预算，按照已批复的预算安排政府采购计划。学校应当加强对政府采购活动的管理。对政府采购活动实施归口管理，在政府采购活动中建立政府采购、资产管理、财会、内部审计、纪检监察等部门或岗位相互协调、相互制约的机制。
学校应当加强对政府采购申请的内部审核，按照规定选择政府采购方式、发布政府采购信息。对政府采购进口产品、变更政府采购方式等事项应当加强内部审核，严格履行审批手续。学校应当加强对政府采购项目验收的管理。根据规定的验收制度和政府采购文件，由指定部门或专人对所购物品的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，并出具验收证明。学校应当加强对政府采购业务质疑投诉答复的管理。指定牵头部门负责、相关部门参加，按照国家有关规定做好政府采购业务质疑投诉答复工作。学校应当加强对政府采购业务的记录控制。妥善保管政府采购预算与计划、各类批复文件、招标文件、投标文件、评标文件、合同文本、验收证明等政府采购业务相关资料的内容。
第九条 资产管理控制。
1、管理制度的建立：学校固定资产实行定期清查、定期盘盈盘亏情况、采购物品及时登记上册、专人保管制度。账本与实物保管实行分开管理制度。
2、经办人员设置：我校固定资产管理人员是杞兴学。
3、职责权限：
我校的固定资产管理实行资产归口管理并明确使用责任，定期对资产进行清查盘点，对账实不符的情况及时进行处理，按照规定处置资产。学校对资产实行分类管理，建立健全资产内部管理制度。
学校合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保资产安全和有效使用。学校建立健全货币资金管理岗位责任制，合理设置岗位，不得由一人办理货币资金业务的全过程，确保不相容岗位相互分离。
出纳不得兼管稽核、会计档案保管和收入、支出、债权、债务账目的登记工作。严禁一人保管收付款项所需的全部印章。财务专用章应当由专人保管，个人名章应当由本人或其授权人员保管。负责保管印章的人员要配置单独的保管设备，并做到人走柜锁。按照规定应当由有关负责人签字或盖章的，应当严格履行签字或盖章手续。学校应当加强对银行账户的管理，严格按照规定的审批权限和程序开立、变更和撤销银行账户。学校应当加强货币资金的核查控制。指定不办理货币资金业务的会计人员定期和不定期抽查盘点库存现金，核对银行存款余额，抽查银行对账单、银行日记账及银行存款余额调节表，核对是否账实相符、账账相符。对调节不符、可能存在重大问题的未达账项应当及时查明原因，并按照相关规定处理。学校应当加强对实物资产和无形资产的管理，明确相关部门和岗位的职责权限，强化对配置、使用和处置等关键环节的管控。对资产实施归口管理。明确资产使用和保管责任人，落实资产使用人在资产管理中的责任。贵重资产、危险资产、有保密等特殊要求的资产，应当指定专人保管、专人使用，并规定严格的接触限制条件和审批程序。按照国有资产管理相关规定，明确资产的调剂、租借、对外投资、处置的程序、审批权限和责任。建立资产台账，加强资产的实物管理。学校应当定期清查盘点资产，确保账实相符。财会、资产管理、资产使用等部门或岗位应当定期对账，发现不符的，应当及时查明原因，并按照相关规定处理。建立资产信息管理系统，做好资产的统计、报告、分析工作，实现对资产的动态管理等内容。第十条 建设项目管理控制。
学校对建设项目管理控制，按照概算投资；严格履行审核审批程序；建立有效的招投标控制机制；绝对不能存在截留、挤占、挪用、套取建设项目资金的情形；按照规定保存建设项目相关档案并及时办理移交手续。学校应当建立健全建设项目内部管理制度。
学校合理设置岗位，明确内部相关部门和岗位的职责权限，确保项目建议和可行性研究与项目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审计等不相容岗位相互分离。学校应当建立与建设项目相关的议事决策机制，严禁任何个人单独决策或者擅自改变集体决策意见。决策过程及各方面意见应当形成书面文件，与相关资料一同妥善归档保管。学校应当建立与建设项目相关的审核机制。项目建议书、可行性研究报告、概预算、竣工决算报告等应当由学校内部的规划、技术、财会、法律等相关工作人员或者根据国家有关规定委托具有相应资质的中介机构进行审核，出具评审意见。学校应当依据国家有关规定组织建设项目招标工作，并接受有关部门的监督。学校应当采取签订保密协议、限制接触等必要措施，确保标底编制、评标等工作在严格保密的情况下进行。学校应当按照审批学校下达的投资计划和预算对建设项目资金实行专款专用，严禁截留、挪用和超批复内容使用资金。财会部门应当加强与建设项目承建学校的沟通，准确掌握建设进度，加强价款支付审核，按照规定办理价款结算。实行国库集中支付的建设项目，学校应当按照财政国库管理制度相关规定支付资金。学校应当加强对建设项目档案的管理。做好相关文件、材料的收集、整理、归档和保管工作。经批准的投资概算是工程投资的最高限额，如有调整，应当按照国家有关规定报经批准。学校建设项目工程洽商和设计变更应当按照有关规定履行相应的审批程序。建设项目竣工后，学校应当按照规定的时限及时办理竣工决算，组织竣工决算审计，并根据批复的竣工决算和有关规定办理建设项目档案和资产移交等工作的内容。
第十一条 合同管理控制。
学校实现合同归口管理；明确应签订合同的经济活动范围和条件；有效监控合同履行情况，建立合同纠纷协调机制。学校合理设置岗位，明确合同的授权审批和签署权限，妥善保管和使用合同专用章，严禁未经授权擅自以学校名义对外签订合同，严禁违规签订担保、投资和借贷合同。学校对合同实施归口管理，建立财会部门与合同归口管理部门的沟通协调机制，实现合同管理与预算管理、收支管理相结合。学校加强对合同订立的管理，明确合同订立的范围和条件。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，组织法律、技术、财会等工作人员参与谈判，必要时聘请外部专家参与相关工作。谈判过程中的重要事项和参与谈判人员的主要意见，予以记录并妥善保管。学校对合同履行情况实施有效监控。合同履行过程中，因对方或学校自身原因导致可能无法按时履行的，及时采取应对措施。学校建立合同履行监督审查制度。对合同履行中签订补充合同，或变更、解除合同等按照国家有关规定进行审查。财会部门根据合同履行情况办理价款结算和进行账务处理。未按照合同条款履约的，财会部门应当在付款之前向学校有关负责人报告。合同归口管理部门加强对合同登记的管理，定期对合同进行统计、分类和归档，详细登记合同的订立、履行和变更情况，实行对合同的全过程管理。与学校经济活动相关的合同，同时提交财会部门作为账务处理的依据。学校加强合同信息安全保密工作，未经批准，不得以任何形式泄露合同订立与履行过程中涉及的国家秘密、工作秘密或商业秘密。学校加强对合同纠纷的管理。合同发生纠纷的，学校在规定时效内与对方协商谈判。合同纠纷协商一致的，双方签订书面协议；合同纠纷经协商无法解决的，经办人员学校有关负责人报告，并根据合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。
第十二条 评价与监督。
学校建立健全内部监督制度，明确各相关部门或岗位在内部监督中的职责权限，规定内部监督的程序和要求，对内部控制建立与实施情况进行内部监督检查和自我评价。内部监督与内部控制的建立和实施保持相对独立。内部审计部门或岗位应当定期或不定期检查学校内部管理制度和机制的建立与执行情况，以及内部控制关键岗位及人员的设置情况等，及时发现内部控制存在的问题并提出改进建议。学校应当根据本学校实际情况确定内部监督检查的方法、范围和频率。学校负责人指定专门部门或专人负责对学校内部控制的有效性进行评价并出具学校内部控制自我评价报告。
第十三条 本制度自2014年1月1日起施行。
三台中心完小 2013年12月5日
第五篇：预算管理分析
预算管理分析
一、企业全面推行预算管理的必要性
预算管理是企业对未来经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行规划、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，有利于企业提高管理水平，增强竞争力。预算管理是现代企业的数量化和具体化，是企业生产经营管理中不可或缺的重要方法，它对企业实现预定目标、制定发展战略、协调各部门之间的关系以及建立企业业绩评价体系等有及其重要的作用，对进一步完善公司治理结构，建立现代企业制度有着重要意义。
二、预算管理中容易出现的问题
预算缺乏企业战略的明确指导，在没有企业战略的环境下进行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标；预算经不起市场检验，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力；预算与企业的实践相脱节，预算指标值缺乏必要的客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准；执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施，使考核流于形式，所有这些问题都将使预算管理的效果大打折扣。
三、预算编制及执行中需注意的问题
1、预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标。在确定预算目标时不仅要在历史最好水平上有所提高，更重要的是要与同行业的先进水平相比较，有计划地进行。
2、树立全员参与意识。全员参与是指企业的全体员工直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础，才能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。
3、避免预算目标过于详细。若企业对未来经营的每一个细节都做出具体的规定，就会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定。
4、避免一成不变。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但总有一些问题是不可能预见到的。
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