华为：如何培养职业化经理人

第一篇：华为：如何培养职业化经理人

华为：如何培养职业化经理人

2007-08-22 11:00 来源:

世界营销评论(http://mkt.icxo.com)

企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢的目的。

在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。

作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。

话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。

任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。

“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选“干部”的面子。

但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”

1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。

多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程

“五级双通道”——从此华山多条路

“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。

图一：职业发展的“五级双通道”

以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展；而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。

职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干

从图一中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），它们分别对应于我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。

管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成（见图二），每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成，每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准。而资历、经验等因素仅仅作为参考项，不会造成“论资排辈”。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。

图二：管理者任职资格行为单元

三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面（见图二）。对于三级管理者，主要承担的是基层管理工作，因此有效的完成工作任务（任务管理），所负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效的利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也就成了其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。

将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

职业发展资格等级的认证——实现“干部能上能下”的制度化管理

职业等级资格标准建立之后，就可以对管理者进行职业发展等级资格的评价认证，认证可以分为初次认证与周期性认证二种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”，职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同职位等级的职位要求——“坑”的大小。而比照行为标准，衡量评价管理者的职位胜任能力——“萝卜”的尺寸，将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中，就是企业人/职匹配的基本过程（见图三）。当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态。因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），职位胜任情况，又和管理者的职位薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1-2年，都会对管理者职业发展状况进行周期性认证，根据认证结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

图三：一个“萝卜”一个“坑”

企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。

经理人的职业化才是根本意义上的国际化

中国目前的企业环境，还无法产生真正意义上的职业经理人，是时下普遍的观点，但我们究竟需要什么样的职业经理人，应该鼓励管理者沿着什么方向发展成长？大家的见解就不那么一致了。其实，从一般意义上分析，经理人的职业化程度与足球运动员的职业化程度并没有本质的区别，都需要从所谓职业素质上来评判，最简单的评判维度就是职业技能和职业心态。中国足球队也好，中国企业的经理人也好，在这两个方面与国际水平都相去甚远。以华为为例，推行职业化管理之前，大家习惯的工作方式就是边干边改，没有事先的工作计划，这种想到哪里就打到哪里的习惯，也许不出问题，但出问题却成了迟早的事情。相反，IBM顾问在推行IPD（集成产品开发）的时候，却非常强调工作的计划性，在研发流程中，产品开发计划制定的时间有时长达三个月以上，从而为产品最终的市场成功打下了良好的基础。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”，是当时国际同行对华为人的基本评价。另外一点，就是不按规矩做事，“狼性”实足，工作敢打敢拼，却不讲究章法，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。在向国际优秀企业学习时，华为人逐渐认识到，不改变这些不良的工作习惯，工作效率将无法提高。因此，在推行职业化管理过程中，按流程要求做事，讲求一次性做好，就成了对经理人的基本要求。随着不断地达标认证，以及各种针对职业发展资格标准的系列培训，管理者从观念到实际行动都逐渐接受了这些良好的职业化标准，而最终的结果必然是体现在企业的经营效益的提升：1996年，大家几乎天天加班，但公司人均销售收入才57万元/年，而到2003年，加班现象越来越少，人均销售收入却增加到了120万元/年。当然，人均效益的提升是企业全方位管理改进的结果，但不能否认推行职业化管理所起到的重要作用。

普遍认为，国内现行的企业制度体系，不适合“空降兵”的生存和发展，这里固然有“空降兵”自身适应能力的问题，但企业内部职业化管理水平的提升，也是同样需要关注的问题。“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是，如果我们不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀。”1999年，任正非发出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。” 谈到企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。90年代的华为，在与IBM、摩托罗拉等国际企业的合作过程中，谈判桌上大发雷霆或预约好的时间爽约，管理者“不职业”的现象时有发生。走出国门之后，不按牌理出牌，代价是非常昂贵的。1998之后，在华为的研发管理流程的每个阶段中，都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益进行审查，而管理者必须严格按照规定的研发流程执行，这样，才为2003年与思科的知识产权之争中，“用美国的方式，在美国当地打赢官司”创造了可能。“你到人家的家里去做客，就得按人家家里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。”在任正非的心目中，员工达到了国际水准的职业化，华为才能算得上是一家真正意义上的国际级企业。

第二篇：华为：职业化发展“提速”执行力

“就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力，不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，而并不是真正的英雄。”这是任正非一段关于华为管理变革的论述。

2005年，任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑„端到端‟的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个„端到端‟的流程，输入端是市场，输出端也是市场，因此，必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。”

事实上，华为从一个“英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理公司。任正非认为：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。” 职业化发展管理的由来

1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的销售额达到15亿，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司继续发展的瓶颈。

任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，当然，其弊端也是相当明显的。

1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，后来，又与Hay集团合作，设计了任职资格制度，主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。

目前，中国企业仍处在职业化管理的初级阶段，许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。但是，由于员工队伍的职业化素养不够，流程与制度推行的效果就会大打折扣。而社会上流行的各种职业等级资格认证，大多还属于宽泛的入门级阶段，无法满足企业发展的不同需求。一个突出问题是，如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来？而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就是妥善解决二者之间矛盾的最佳措施

图1 华为任职资格演变过程

图2 华为任职资格衡量要素

职业发展 “五级双通道”

在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师，副处级绩效主管，正科级业务员等等。试着问个究竟，不外乎就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。

1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。

伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全跳出“官本位”思想的束缚。毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总是会有低人一等的感觉。在许多专业人士看来，最好还能兼个科长、处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出摔下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。

传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是，是否拥有与自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的重要。如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出各类专家人才，要么无法长期保留这些专业人才。

要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。

先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。图3 华为管理类任职资格标准构成

图4 华为任职资格体系示意

在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道。以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。

当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。为了大致区分棋力的高下，围棋运动中将职业和非职业选手分为若干个段位。通过职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证三个方面的制度设计，企业中不同类型的员工，也可以拥有自己的职业“段位”，以及不断提升“段位”的机会。

这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题。任职资格标准与认证

明确了职业发展的通道和台阶，接下来就要确定各个台阶所要求的任职资格标准。任职资格标准究竟是基于技能、行为、绩效还是资历、学历等其它要求，是等级标准设计需要解决的关键问题。

英美专家一致发现，以员工持续产生高绩效所需要的关键行为为核心的任职资格标准，最能客观评价任职者的胜任程度。首先，与一般概念性技能难以衡量相比，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。是否具备某一等级的任职资格，不是由本人确定，也不是主管根据主观印象来评判，而是根据行为事实举证的原则，正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。

其次，以绩效标准进行评价，存在“天上掉馅饼”的偶然性。行为是产生绩效的最直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效贡献以及在完成工作之中的过程行为。如果某个人只是偶尔为之的话，不一定能够满足资格标准的要求，这就避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则。此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆脱了传统的“论资排辈”现象。

行为标准的设计遵循三个基本原则：是否相对独立而不重叠；是否属于该要项中的关键行为；是否可以在员工的具体工作中找到判定的证据。其中寻找证据，是行为标准设计的难点，为了方便操作，在资格标准设计完成之后，还可以设计关键行为标准的举证库。

1998年，华为在开始推行以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的流程化管理时，IBM的咨询顾问非常强调工作的计划性，IPD中产品开发计划制定的时间甚至会超过开发设计本身的时间，从而达到了在降低开发风险、保证开发质量的前提之下，缩短产品上市时间（TTM，Time to market）的目的。

华为人多年来一直不重视计划，喜欢边干边改，这种想到哪里就做到哪里的习惯，使得产品开发处于随机状态，质量、进度和费用都无法控制。因此，华为在任职资格标准的设计中，对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规定。

华为人常犯的另外一个毛病，就是不习惯按规矩做事，工作敢打敢拼，“狼性”十足，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”是IBM顾问对华为人的基本评价。针对这一点，华为在设计员工任职资格标准中，主要不是考察员工某一次工作的完成结果，而是看工作是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源并始终坚持一次性做好的原则。这些符合职业化要求的行为标准的制定，使得员工在争取职业等级不断提升的同时，职业化素养也在切实地提高。

图5 华为任职资格等级与角色

图6 华为任职资格标准开发步骤

从“一个萝卜一个坑” 到“能上能下”

职业等级资格标准建立之后，就可以对员工进行职业发展等级资格的评价认证。认证可以分为初次认证与周期性认证两种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”。职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同能力等级的要求——“坑”的大小，而人的实际行为能力决定了“萝卜”的尺寸。资格认证就是比照行为标准将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中。

当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态，因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），员工的胜任情况又和其静态薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1－2年，都会对职业发展状况进行周期性认证，根据认证的结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移，不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生。华为由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

在华为的职业发展通道中，管理者职业发展通道中的三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），分别对应的即是我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格。这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。在华为，管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成，每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。

例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成。每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准，而资历、经验等因素仅仅作为参考项。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。

三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面。三级管理者主要承担的是基层管理工作，因此，有效完成工作任务（任务管理），负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效地利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也成为其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。

职业发展管理的实施意义

目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才；二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据；三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要明确究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需人才的问题，这就是人才能力发展的整体解决方案，也是任职资格体系的真正意义所在。

从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用：首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据;其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求;再次，加强了胜任力培养。通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；最终，为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，还可以产生“人才竞争”的作用，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。

第三篇：职业化的培养

职业化的培养

前言：职业化=专业+领导力（刚进入新公司）一．职业化的内涵：

1.职业化的工作技能

2.职业化的工作形象

3.职业化的工作态度

4.职业化的工作道德 二．

1.一个顶尖的业务员什么都能卖，因为顾客要的不是产品而是你。

2.做什么事情就是要认真的做，努力地做，坚持的做好。

3.便利店的核心文化就是：速度+便捷 三．要自我检讨

1.我们这个行业的核心文化和基本要求什么

2.本公司哪里明显不足？那些干部和员工很不理想？

3.本公司在行业里面的排名怎么样？

4.除了自己的发现外，我们还要从各个方面观察自己的“不专业”

1）搜集整理客户的意见和投诉

2）征求供应商、经销商、协作厂商的想法

3）与竞争对手交流向他们观摩学习

第一单元 职业化的工作技能

一．应该像一个做事的样子（表现要内行）

1.很多公司没有职业化的原因：

1）整个公司没有这种意识，也不想要求。（老板）

2）个人无所谓，反正可以随便换工作。（员工）

3）客户除了无奈，只能小心。（顾客）

二．每个部门或者岗位都要有必须具备的能力（技术）。

1.列明这些岗位能力应该拥有的知识、技巧，就是要做好这个岗位需要那些知识和技巧。

2.知识管理：把优秀的人才的技巧和知识教育接班人。

3.记录每位干部、员工的能力差距（缺口）

4.培训公司的干部用自己的教材，用自己的优秀员工做教练和讲师。

5.把公司从刚成立到现在的问题和解决措施编写成一个教材。

6.排成学习日程，量化学习效果，指定辅导人员。

7.把公司的问题整理出来后编成教材。

8.在上课时有争议或者可以改进的地方，应用到现实中去检验。

9.打造一个教育平台。

10.有需要的话请供应商和客户一起参加培训。三．Marketing不同于Sales.1.采用顾问式营销，顾客不知道的你知道，顾客知道的你比他更清楚，更了解，更正确。

2.从范围上来讲，你除了专业知识外，你还要多元化的智能扩展知识面。先发现买点，再去开发卖点。

3.从立场上来讲，你是帮助客户“买”东西，而不是“卖”东西给客户。

4.从效果上来讲，他不是只来一次，他是永远的客户。

5.要做人家的顾问，自己先要有很好的创意，以及知识和技巧积累。A：启发创意

1.常常读书

2.多去观摩，发现人家的有点。

3.模仿+改良

4.改变人的工作和生活方式

5.有创意，拿出来，小规模的实验。

6.与他人磋商。

B：帮顾客“买”东西，指什么？

1.了解顾客的“真正问题”“真正需求”“真正目的”

2.解决他最困惑的技术问题，提供“指导性建议”，而不是“机械化的数字”

3.叙述你产品的“性质”“特色”“利益”，尤其是“利益”（核心价值）举例：T袖

羊毛衫 围巾 榔头 牛奶

性质

功能

特殊利益 棉

吸汗

干爽 毛

暖和

御寒 丝

轻柔

高雅

这是六角形的榔头

易握紧不易滑动

打得准不会歪 这是低脂牛奶

不会发胖

获得营养与苗条 四．每一个员工，包括干部都要有一套自己整理的产品档案或资料夹

1.公司的材料只是一个基本材料（性质）

2.员工要准备一套顾客希望了解的重点材料，给客户的材料：简单的先看——清楚的再看——复杂的让他带回去看。

3.公司的信息部门，应该定期的搜集整理并传阅相关产业的情报，制成文件，供大家传阅。

4.公司应指导员工阅读相关网络信息与专业书报。

5.公司应该定期法人去观摩竞争对手或者行业翘楚。

1）先开讨论会，我们去观摩什么。

2）我们怎么看“交流、简报、拍照、摄影”

3）怎么分工？

4）没有回来之前，每天晚上做整理，那些东西缺，那些东西忘了看，那些东西做得不够。

5）回来以后，马上讨论，我们那些东西可以拿出来用。

6）有什么方法可以用

7）谁负责监督，没有效果怎么办？

8）多久要把他做出来？

6.公司应该对每一个员工，包括干部进行考核其优化或改善业务的能力，公司每年从项目经理至员工都应该提起一次优化和改善的建议，针对工作流程。五．客户为什么对卖方没有好感？（怕什么）1.商家的原因：

1）掩饰问题的真相

2）夸张产品的服务、功能和效用。

3）销售后就不再关心产品了。

4）销售员对说话艺术和异议处理、工作流程都不够熟悉。

2.有什么办法可以改善。

1）重要产品产品售出的时候，都要记录销售员的信息。

2）名片或者宣传单上“我不相信你会找不到我们”

3）销售单上有员工的电话，干部电话，公司电话，甚至员工的手机。

4）长期的客户，车子，房子，空调。。每年或两年联系一次

5）尽量让当初卖给他的销售人员来处理顾客的投诉。

6）尽量负起自己的责任

第二单元 职业化的工作形象

前言：

1.职业化的工作形象就是看起来像一个做事的样子。

2.顾客从你的名片、招牌/工厂的车间、地板/员工穿着、仪容仪表就可以想象你的产品

一.CIS（企业识别系统）不知要区隔你与其他竞争者，还要区隔你的专业档次。

1.公司所以的用品、装饰、摆设的器具都要在颜色、造型、流程、质感上“力求统一”。

2.公司所有的“流程、文书、档案、作业都在爱操作上“力求标准”，而且要“力求简化”

3.行政简化：

1）层级简化

2）部门简化

3）作业程序简化

4.公司所有的建筑、门厅、招聘、展示间、办公场所都需要在设计和布置上“力求精致”

1）精致不是奢华，不是浪费，不是浮华，是细致、高尚、典雅 二．统一、标准与简化、精致

1.当别人跟你提到海军或者乐队指挥时，你脑海里面会浮现出来什么样子？

2.注意员工衣着与谈吐。

1）干净从服装开始，员工上班穿着整洁、干净、统一。

2）随和并不是随便

3）使用成语

4）引用典故

5）俗语俗词和太现代的字眼不用

6）教育员工讲话简练、明确、有针对性。

3.注意员工准备资料的完整和仔细

1）做一张需求的清单

2）出门的时候检查是否备齐

3）尽量不使用客户的东西

4）在去拜访客户之前，要做好准备，那些问题可以回答，那些问题回答不了，该怎么解决，时间上有没有要求。

5）出去之前自己先演练

4.注意员工解决问题的方法与效率

1）自己常用的方法

2）我们的领导或者前辈建议我们改善的方法

3）我们从人家那里学到的方法

4）要相信永远有更好的方法，方案一定有更好的可以替代。

5.注意员工回答问题疑难的肯定与明快

1）遇到自己暂时不能解答的疑难问题，应该告诉顾客我什么时候找到答案告诉你。

2）自己能答复的一定要正确。

6.注意员工提供的信息的正确与及时

1）如果提供的信息不正确，那么最好自己尽快的找到正确的信息。

7.注意员工的协调本事与沟通技巧

1）跟客户沟通的时候，是一个双赢的方案

2）会沟通的人都是先听，后说，从客户的破绽进行切入

3）内部沟通好，在出去沟通外部客户。

第三单元 职业化的工作态度

前言：

1.职业化的工作态度就是“用心把事情做好”

1）客户没有批评，只能说是把事情做完了，表现在预期之外，客户才会惊喜，才会难忘。

2）认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好。一．做事不用心的表现

1.同样的一个错误重复三次以上，既不自觉，也无心改正。

2.凡事都是别人找他沟通，自己不会主动链接，主动关心。

3.准备两本本子，一本是记录领导的话，一本记录员工的错误。（最好是让员工也记录）

4.自我管理：

1）我的优点是什么？我的强项是什么？我如何发挥我的优点和强项来弥补我领导的弱项？

2）平常做事用的是什么方法？有多少方法是自悟出来的？有多少方法是跟公司前辈学来的？有多少方法是在公司外体会得到的？

3）我帮过谁？我与谁主动的沟通过？我关心过公司的什么问题?部门和公司的现况有没有关心过？

4）去一个公司上班的目的是什么？你的价值观是什么？你这一生打算做什么？你到这个公司想要学到什么？你在这个公司体会到什么？将来你要带着什么离开这家公司？你对这家公司做了什么贡献？

5.自我检查

1）做事情总是留下一些尾巴，等别人提醒，等到别人来收拾。

2）永远想不出更好的方法，更快的方法，更妥当的方法。

3）对可能发生的意外，困难或者危机事前没有任何准备。

4）从不承认自己的错误，既不反省，也不道歉。

5）不忙的时候，不会思考自己的工作，也不会帮忙别人的工作。

6）客人询问来临时，也不知道自己就是窗口

（1）当客人有问题找到你时，不管你是不是承办人，最好从你的嘴巴里面再去回复给这个客人

（2）当一个客人找到你的时候，千万不能说不知道，也不要说我们公司没有这个东西。

（3）当客户找到你的时候，你自己去跟公司各个部门做链接，给顾客结果。二．表现不好的员工怎么处理

1.口头上要求干部或者员工用心，不是事倍功半，就是无济于事。

2.各部门的主管对下属的缺失或不力，要用文字提醒，甚至公布

优——良——可——劣/公布数字——公布姓名

3.对不够用心的项目，要以交叉询问的方法追究责任，并做成档案查考，追究问题的目的不是处罚，是避免下次再犯同样的错误，4.采用连坐责任：员工被开除——主管记大过——副总记小过——总经理书面检讨。

5.不管用什么办法，优胜劣汰一定要做的 1）每年2%，年底找几个人出来

2）习惯了之后，每单位、组织部门、分公司每年2%

3）几年后5%--10% 6.遇到问题，应该提出自己的解决办法。举例： 王小姐迟到一周五次？

（1）了解王小姐的近况

（2）帮助她想办法解决

（3）限期改进

第四单元 职业化的工作道德

前言：

1.职业化的工作道德就是“对一个品牌信誉的坚持”

2.品牌是一种整体意思，除非全员努力，否则很难创立，更难持久。一．客户要接纳一个品牌，可分为三个阶段

1.让他喜欢你（产品的差异化或核心竞争力）。核心竞争力：我们的产品别人不能替代，我们的本事别人不能模仿。

2.让他信任你。

（1）答应的事情一定要做到

（2）如果做不到，在客户问起前，先告诉他。

（3）信守承诺，效果与期望相吻合；反映在一切事物上。

3.让他依赖你。

（1）你产品的知名度

（2）你产品的影响力

（3）对你产品的忠诚度

二．品牌的效应需要一点滴的积累，一旦崩塌，就在也无法回生。

1.企业领导人的价值观，会起到一个标杆的作用。

2.就自己比较突出的优势，展开“必胜的战役”（MWB）

举例：联合利华打开非洲市场

1）让联合利华的标识出现在非洲的大街小巷，地毯式轰炸。

2）提供的产品满足每个非洲人的日常生活所需。

3）将资源集中在三个队今后发展关系重大的品类上。

4）选择一个重点开拓市场，先易后难，作为切入口。

5）凡事做大最好，派去最优秀的人员去开拓市场。

3.在竞争对手的弱项进行抢滩，但纵深不能太强。保质期，外包装，稳扎稳打。

4.做品牌战役五个字：“小”，“稳”，“强”，“大”，“久”。

5.为诚信支付代价，是品牌成本。思考：有些品牌为什么会被顾客遗忘？

1.因为他们不够坚持，不想追求完美，也不愿意多走一步，无论做什么事，从事什么行业要强过竞争对手，就是要比竞争对手多走一步。

2.坚持风格

3.坚持品质（精品）

4.坚持细节

5.不需要太多识别元素，就知道他是精品。

三．在企业迈向职业化的过程中管理者自己要注意什么？

1.整个公司或全体员工不可能自动的职业化，除非各层者自己先朝这个方面努力。

1）董事长、副董事长职业化

2）总经理、副总经理职业化

3）经理、副经理职业化

4）全体员工职业化

2.职业化应该是“至上由下”地要求，管理者必须自己先身体力行，对下属起到一个标杆学习的作用。

1）一天要做一件实事

2）每个月要做一件新事。

3）每年要做一件大事

4）一辈子要做一件有意义的事。

3.自己职业化后，管理者才可以批评或纠正下属不够职业化的地方。

4.通常管理者与下属的职业化在“进度”与“效果”上存在一定的函数与比例关系

5.职业化的下属，通常看不起非职业化的主管，轻则怠工，重则求去，最后就是集体平庸化。

严防集体平庸化：

1）比员工更职业化，更有技巧，更有太度，更有能力。

2）一旦公司有坏员工，没能纠正，就拿掉。

3）物质与生活上保持与员工一致，但是要求更加严谨。

总结

领导班子应该从哪些方面切入

1.前面讲到的4个职业化，既要对下属要求，同时也适用于所有的管理者，上行下效。

2.职业化以部门为单位，像区块一样地分工完成，然后合在一起总结分析，哪些方面还有待加强。

3.4个职业化每一种按重要性，先列出来2至3个必须全力改善或者优化的条件（作为管控排程）

4.任何职业化活动都一定要“可以量化”或有说得清楚的方法，否则无法操作，每一个细节都要有方法说明

5.职业化督导组应该有正或副总经理牵头，各部门主管参与，并且建立单一考核机制，附带奖惩办法。

6.注意你和竞争对手在职业化程度上的相对差距。

第四篇：《经理人职业化的作用》-理清老师

经理人职业化的作用

---职业化管理与培训专家 理清老师

《孙子兵法》开篇中讲到战争的五要素“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”，“凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知者不胜。”姑且不论道、天、地法的重要性，在论及人的因素时提出“将者，智、信、仁、勇、严也”，孙子所谓为“将”要具备“五德”，将领要足智多谋，赏罚有信，爱抚部属，勇敢坚毅，树立威严。所谓将之“五德”，就是对作为将领的素质方面的要求，“兵众孰强，士卒孰练”，军队实力强大，将士训练有素，是决定胜负的关键要素。

第一、向职业化方向努力，有助于提高我国经理人阶层的职业化素质，提高企业在国际市场上的竞争力。真正成功的职业经理人要获得社会与企业的认可，必须具备非常高的素质。对于企业各级经理人员，在向职业化努力的过程中，必须要努力提升自己的职业化素质，职业化精神的修炼，加强各种专业知识的学习，增强各种必备的职业化能力，适应企业经营管理的变革与发展，使自己成为企业高速发展的中流砥柱。

第二、职业化是经理人合作共赢与发展的必由之路。知识经济时代，是以合作共赢为主题的时代。科学技术的迅速发展，使得专业化分工成为必然的工作方式，专业化人才必须互相合作，才能取得最大的效益。单兵作战的时代已经不适应现代社会与经济的发展，团队协作的合力更具有竞争性。作为经营管理人员不能仅仅看重自己本身的能量，必须发挥团队的整体优势，要带领团队协作创造效益。只有团队的成功经理人才能获得成功，只有企业成功才能使经理人获得更大的成功。协作精神是每个向职业化方向努力的人才必须具备的精神，否则难以在团队中发挥更大的作用，也很难与团队一起走向共赢的美好未来。

第三、经理人的职业化，有助于人才市场资源的合理配置，优化资源结构，发挥高素质经理人阶层的整体协同效应，推动整个职业经理人阶层的规范与成熟。经理人虽然不是企业的资产所有者，但是却担负着企业经营成败的重任，同时也在经营着自身的资产与价值，那就是其良好的职业道德和职业声誉。企业经营得好，业绩卓著，自然会得到相应的回报，在经理人的市场上就会得到认可，也会为自己的职业生涯打造更广阔的发展空间。在美国一般来说一个高级职业经理人锤炼期大约要七到十年左右的时间，竞争淘汰率在80%以上，只有很少的精英人才会成为最顶尖的人物获得成功。那些不具备企业经营管理才能的人，在经理人的市场中会逐渐失去发展的机会。优胜劣汰的市场规则会逐渐提高经理人阶层的人员素质，在发展与竞争中使得整个职业经理人阶层的素质得到进一步提升，并逐步走向规范与成熟。

第五篇：员工职业化素养培养

完善自我 成就未来

——谈员工职业化素养培养

现代市场的竞争归根结底是人才的竞争，对于一个企业来说，人才储备的状况标志着企业的竞争实力，象征着企业的未来财富，而真正的人才是具备高度职业化素养的。

“21世纪最宝贵的是什么？人才！”这是电影《天下无贼》里面的一句台词，看似轻松简单的一句话，但它却是属于世界的，属于中国的，同样属于银江。现代市场的竞争归根结底是人才的竞争，对于一个企业来说，人才储备的状况标志着企业的竞争实力，象征着企业的未来财富，而真正的人才是具备高度职业化素养的。

三人行必有我师焉。公司首席执行官章建强先生，拥有丰富的职业经验和超越的管理才华，是银江全体员工学习的导师和榜样，现与银江全体员工一起探讨如何培养我们的职业素养，分享他成功的经验。

职业素养之我见

只有个人成长了，才能帮助企业成长。

职业素养，一个与我们日常生活工作产生许多交集的东西，不同的人也许有不同的理解，就像有一千个读者就有一千个哈姆雷特。广义上，职业素养可以归纳为人类在社会活动中要遵守的行为规范和个人行为的总和，其本质是一种个人行为规范及行为本身；狭义上，职业素养就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，做合适的事情。有人认为职业化素养包括职业道德、职业意识和职业心态；也有人认为职业素养至少包

含两个重要因素：敬业精神及合作态度。我更倾向于后者，表达简洁明了，易于理解。

所谓敬业精神就是在工作中，员工要将自己作为银江公司的一份子，不管是什么岗位，不管做什么工作，一定要发挥出实力，把工作做到最好，对于错误一定要及时地更正。敬业不仅仅是能够吃苦耐劳，更重要的是要用心去做好公司分配下来的每一个任务；态度可以说是职业素养的核心，良好的合作态度比积极的，自信的，乐于助人等态度起着更关键的作用。

当然，良好的职业素养不是要求员工一味的付出，企业的成长是建立在员工的成长基础之上的，员工不断的提高，企业才会进步。就像银江“共创、共享、共赢“的企业理念所表达的一样。

“名表原理”

企业就像一块百达翡丽，有了内部精密打造的零件后，顾客才会对它光鲜的外表卖账。一切事物都在变化之中，而且是一种加速度变化。当我们面临挑战的时候，我们必须做出对等的反应。但是，当我们面对新的、更高的挑战时，过去赖以成功的模式、流程和方法不再奏效时，我们此时需要做出全新的反应……

员工的整体素养决定了银江未来的生存。对于公司来说，在越来越激烈的市场竞争环境下，要想成为业内的长胜将军，首先必须得有一套有效的管理体系，而在这个庞大的体系中，高度职业素养的人才是其正常运行的保障.企业就像一块百达翡丽，有了内部精密打造的零件后，顾客才会对它光鲜的外表卖账。

对于我们每个员工来说，职业素养是一个人职业生涯成败的关键因素。职业素养量化而成“职商”（英文career quotient 简称CQ），也可以说一生成败

看职商。换一种说法也就是说，高度的职业化素养是我们在企业人才需求变化情况下，保持自身强大竞争力的重要筹码。

雅典诗人梭伦说过”活到老学到老“，不管是新员工还是老员工都要保持这种心态。首先，新员工尤其是应届毕业生，在工作和处事方面还缺乏实际应用能力，进入银江后又是一个与校园生活不一样的环境，面临着巨大工作压力，如不培养起优秀的职业素养，将难以胜任手头的工作；而对于那些长期处于基层的老员工，不断强化自己的职业化思维也同样很重要。身边越来越多的朋友，长期重复的工作，逐渐让人变得对工作麻木、厌倦，没有快乐感、没有成就感和事业感，找不到前进的方向，亦或是陷入某种人际关系的危机中，频繁跳槽，可依旧找不到感觉，最终只能沦落为职场“植物人”。

不断提高自我的职业素养才会在一个企业里面走得更远。高度的职业化素养是我们由开阔型人才到管理型人才、关系型人才到知识型人才、招募人才到培养人才转变的必经之路，是我们取得事业成功的不竭动力。在银江，不论是新老员工都要学会未雨绸缪，树立起或者强化自己的职业化思维，以高效的执行力来适应无处不在变化，通过不断的学习提高自身价值。

5个“C”

吾善养吾浩然之气

任何事物都有其外在的表现形式，如果从美学角度来说的话，内涵和形式的统一是最理想的境界。古有孟子“吾善养吾浩然之气“，其”浩然之气“乃仁、义、道、德的高度融合。所以员工的职业素养也应该是全方位的，其表现可以用”5C”来表现：

Confidence信心。信心代表着一个人在事业中的精神状态和把握工作的热忱，以及对自己能力的正确认知。在银江，无论是在生活还是在工作，员工面对任何困难和挑战都要相信自己才是最棒的；

Communication沟通。这里的沟通是指在工作中掌握交流与交谈的技巧，每天面对不同的部门，不同的人群，如何有效沟通，表达自己的理想与见解至关重要，它是一门很大的学问，也是决定银江和员工个人在社会上是否能够成功的关键；

Competence能力。能力的培养是和真正不断地吸收新知识新经验密不可分的，只有充实自己，才能赢在各个起跑点上。做为银江员工，应该像战友一样与团队生死与共，互补互助；

Creation创造。在这个不断进步的时代，在这个信息产品和技术无处不在的时代，我们不能没有创造性的思维。我们要紧跟市场和现代社会发展的节奏，不断在工作中注入新的想法和提出合乎逻辑的有创造性的建议，创造力也是战斗力；

Cooperation合作。在企业里做事情，如果只是单枪匹马地战斗，不借助团队的力量是难以取得真正的成功的，员工要想获得成功都应该学会与你身边的人合作。

七个“P“（professional）

要不断用“职业化“来武装自己

在其位，谋其职！如果以十分来评比的话，你会给自己的职业化素养打多少分呢？高度的职业化素养包括了很多方面，希望银江全体战友不断用“职业化“来

武装自己，培养以下七个“P”：

职业思想。培养职业化思想首先要对企业和个人关系有正确的认识。我们是在打工吗？我们是在为谁打工？前者的答案是肯定得，但我们要扭转为别人打工的意识。在银江，我们每个人其实都是在为自己而打工，自己才是自己的Boss，企业是你发展的平台，也是你赖以谋生的机会，当我们努力工作、努力提升的时候，是对企业的贡献也是在经营自己。当我们对自己的职业定位有了清晰的认识，就要以坚忍不拔的毅力、顽强的拼搏精神和开拓创新的行动去为之努力奋斗。职业理想源于现实又高于现实，它比现实更美好。周恩来12岁就发出“为中华之崛起而读书”的誓言，表达了他从小立志振兴中华的伟大志向，在职场中摸爬滚打的你会有什么样的职业理想？

职业道德。所谓道德就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念的力量去调整个人与个人、个人与社会之间关系的一种特殊行为规则。在工作中我们要十分明确“该怎样”和“不该这样”，要有明确的心里意识和行为准则，爱岗敬业、诚实守信、忠诚公平、关系和尊重他们、勇于承担责任、追求卓越，这是银江所崇山的，也是你事业成功的保证。

职业意识。“意识”意味着清醒、警觉、注意集中，善于分析因果关系，想想时不时存在的可能性，计划未来的行动，用预期的目标来指引我们工作中的行为。在银江，要想成为优秀的职业人，需要培养和具备目的、问题、成本、客户、效率、责任、团队等多方面的意识。

职业心态。人与人之间有很小的差异，这种差异就是对待事物的态度，这种差异往往造成人生结果的巨大差异，是成功还是失败。个人事业的成功，最重要的不是你的才华，而是你的态度，成为职业人首先要改变自己的态度，养成积极

主动、学习竞争、坦然自信以及感恩、专注的心态。

职业行为。具体来说行为是指一个人说了什么、做了什么和想了什么，作为职业人要坚守正确的职业规范，严格按照行为规范来要求自己。俗话说“没规矩不成方圆”，每个企业都有自己的行为规范，银江也有属于自己的员工手册，希望银江每个员工都能够严格要求自己，因为这是你成为职业人的保障。

职业资质和职业技能。职业资质就是从事本职业的基本素质和能力要求，是能够胜任本职业的基本标准；职业技能是指工作岗位对工作者专业技能的要求。两者在很打程度上是相通的，每个员工都应该有自己的职业规划管理，掌握各种技巧，并得到企业和外界的认可。银江公司每年都会组织许多专业培训和考试，员工应该积极参加。

结束语

在竞争趋于白热化的时代，不论是对企业还是员工本来说，高度的职业化素养是保持竞争优势的重要筹码，是事业取得成功的基本保障。希望大家对职业化素养的培养工作重视起来，坚持自我完善，通过培训和主动学习，有所思、有所得、有所动。

最后，以王填的“观念主导行动，行动养成习惯，习惯形成品德，品德决定出路”与全体银江同仁共勉，共创银江美好明天！