招商证劵股份有限公司人员激励机制存在的问题及对策

第一篇：招商证劵股份有限公司人员激励机制存在的问题及对策

招商证劵股份有限公司人员激励机制存在的问题及对策

【摘要】招商证券作为我国一个重要的股份制有限公司，其介于政府和企业之间，在证券交易领域有着不可动摇的地位。对我国银行，借贷市场，网上交易以及资产管理业务等都有着重大的影响。因此，建立健全的招商证券股份有限公司人员激励机制是招商证券管理工作的重心之一，本文主要根据当前我国企业单位人员激励机制的现状及其存在的问题进行分析，从而提出关于完善建立事业单位激励机制的对策。

【关键词】企业公司

招商证券

激励机制

问题

对策

目录

一、前言............................................................1

二、招商证劵股份有限公司人员激励机制的现状..........................1

（一）人事制度不完善，缺乏竞争力................................2

（二）工资分配机制单一..........................................2

（三）缺乏人性化管理，难以形成凝聚力............................2

（四）缺乏系统、有效的绩效考核制度..............................2

三、招商证劵股份有限公司人员激励机制存在的问题......................2

（一）思想上未能统一，改革动力部足..............................2

（二）政策尚不完善，操作有难度..................................3

（三）管理模式不符合事业单位....................................3

四、完善招商证劵股份有限公司人员激励机制的对策......................3

（一）深化人事改革，采用竞聘上岗制度............................4

（二）建立科学的薪酬制度........................................4

（三）建立企业单位人员激励机制中的考核制度......................4

（四）建立良好的企业单位人员激励管理模式........................4

五、结束语..........................................................4 参考文献...........................................................4 谢辞...............................................................5

一、前言

当前，世界经济急速发展，各国各行业之间的联系越来越紧密。公司改革是必然的发展趋势，招商证券股份有限公司作为一个上市的股份制公司，目前正面临着在大的环境背景下整体机制改革这一难题。企业的发展离不开人才的贡献，激励人才的制度必须得到有效的执行，公司人员激励机制的建立关系到企业的发展，关系到人才资源的合理流动和优化配置，关系到公司员工的切身利益。因此，加强企业员工管理，建立企业人员激励机制，激发公司员工工作的积极性、主动性和创造性，对于推动企业科学发展，有着十分重要的意义。

二、招商证劵股份有限公司人员激励机制的现状

（一）人事制度不完善，缺乏竞争力

影响我国绝大多数的企业生存发展的一个突出问题就是人事制度不完善。纵观我国各大企业，从国家到地方县镇，公司的种类繁多、结构复杂，大致可分为行政执法类、行政支持类、公益类、准公益类、经营类等。如此庞大机构的人事制度，却一直采用工作人员的相固定的终身雇佣制，职务常任，缺乏合理的招聘与录用，内部晋升与降职、辞职与辞退制度等问题的存在使得工作人员的流动激励功能僵化。同时，很多公司的一些关键岗位缺乏专门技术，专业性的人才，企业内部员工只求一职，而不会充分发挥自己的能动性，为企业创造更多的价值。并且公司也没有针对性的政策方针来解决此类事件的发生。企业内部人员呆在分配的岗位上，但却并不适合自己。而明知这种不合理性，企业却并没有拿出整改惩治的方案，许多人员在不适合自己的岗位上工作，难以发挥个人的有效价值，也就无法胜任岗位的需求，同时，公司内部对类似这些问题也没有有效的奖惩制度，这样就会使人员缺乏工作的主动性和积极性，工作没效率，公司业绩下滑，自然影响个人以及公司发展。

（二）工资分配的机制单一

目前，我国企业的劳动、资本、技术和管理等要素按贡献参与分配的有效形式和实现机制还在实践之中，工资分配中没有体现资金、技术、管理和信息等生产要素的作用。这种现象带来的最直接的结果，就是企业工作人员，尤其是专业技术人员和那些懂管理、善经营的管理工作者的工资水平相对较低，远不能反映

他们所拥有的知识和能力的真正价值。而许多企业所提供的工资收入已远远高于同类人员，这对于企业工作人员队伍的稳定是一个挑战。因此，减少公司工作人员工资待遇与其“市场价值”之间的差距，使其工资待遇与市场接轨，是留住更多优秀人才的关键。

（三）缺乏人性化管理，难以形成凝聚力

企业激励机制匮乏的另一个表现是忽视组织的文化建设。当今社会的竞争归根结底是人才的竞争，企业人才集中的地方，随着企业的市场化改革，人才的拥有和有效使用将关系到企业的命运。凝聚力的建设属于激励机制中的精神激励，人性化管理是指在管理工作中体现以人为本的理念，尊重人的合理需求。对高素质人才的激励不仅要重视物质激励，同样更要重视精神激励。而企业长期忽视员工的精神需求和文化建设，因此，难以形成凝聚力，更无从发挥组织文化的激励作用。

（四）缺乏系统、有效的绩效考核制度

按照现行的管理模式，公司员工的工作成绩大多由企业上层领导决定。工资分配平均化，上层领导和下层员工长期形成的机关作风决定了企业公司的考核，缺乏明确目的，仅仅是为考核而进行考核，结果大都流于形式，严重影响了考核结果的严肃性、真实性，致使考核难以发挥对人力资源的控制作用，如多数公司考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。此外，考核方案缺乏科学性，考核指标单一化，多为评价性描述，如德、能、勤、绩，可操作性差，考核结果利用价值不大。

要解决当前企业内部普遍存在的活力匮乏的现状，最主要的手段就是实行行之有效的激励政策。所谓的激励就是指激发鼓励公司员工更加努力工作创造更好的公司前景。因此激励的方式上也应该多方面吸取企业人才资源的激励经验，激励涵盖的内容很广，对此，可将激励分为物质性激励、精神性激励和竞争性激励三种方式。

（1）物质性激励

哲学上认为，物质决定意识。1这说明人们的主观能动性受到物质的影响，[1] 梁卫华，王京芳.浅谈企业员工激励机制[J].内蒙古科技与经济，2007，（18），70-71

物质的拥有能够影响人们主观能动性的发挥。因此，激励机制应该重视物质性激励，物质因素包括工资、津贴、奖金等等，虽然这些不是企业单位人员的主要目标，但也是企业公司关心的最重要的方面之一，因此，股份制公司应该优化薪酬设计。首先对内要具公正性，对外具有竞争力。采用物质性激励，一方面要注重合理的工资分配等，另一方面也包括非工资性物质的合理分配对企业人员工作积极性的促进。

（2）精神性激励

当前，我国社会主义的发展坚持“两手抓”，一手抓物质，一手抓精神，这就体现了精神的重要性。人区别于动物在于人是有思想的，归根到底，人的本质就是精神意义上的人。2精神是力量的源泉和工作的动力。因此，公司在激励机制的建立上不可忽略人员的精神激励。在保障人员的基本需求得到满足后，还应着眼于保证公司内部人员更高层次的需求。这就要求从企业单位管理工作的同时应当高度重视精神的激励，努力为企业内部人员平等公正地参与职位竞争、获得晋升的机会和较高的职位营造良好的外部环境。通过精神激励激发出企业人员踏实工作、创新工作的激情，并使他们对自身职位产生更加强烈的荣誉感和使命感。

（3）竞争性激励

时代的主题就是竞争，竞争的最终目标就是“优胜劣汰”，从而使社会拥有真正的人才资源。股份制公司在培养人才的基础上，更要注重竞争的作用，竞争主要指产生于外界强大的竞争压力。这种竞争与外部环境有直接的关系，当然竞争必须要合理公平，合理公平的竞争会形成一种推动力，激发人们奋斗的决心，如果竞争不公平则会产生一种反作用力，不仅不利于员工自身的发展，也对企业本身造成消极的作用。

三、招商证劵股份有限公司人员激励机制存在的问题

（一）思想上未能统一，改革动力不足

公司进行人力资源的优化改革，激励机制的建立必须得到全体上下思想的认同和共同管理。而存在激励的问题原因之一就是思想上未能统一，改革动力不足，[2] 官志华，曾楚宏.基于需求层次理论的核心员工激励[J].中国人力资源开发，2006，（1），60-62

这表现在，一方面公司领导对改革没有充分的思想意识，担心改革适得其反，而求稳，担心改革造成权力丢失，职位受到影响，而不求创新，另一方面，就目前而言，某些工作岗位在公众的心理定位还是处在“铁饭碗”的思想上，许多员工觉得只要安安稳稳做事就好，不需要进行改革，以免自己适应不了改革后的要求和竞争，于是对改革持不支持不反对的态度，这样就导致改革动力的不足。

（二）政策不完善，操作有难度

无论是什么性质的组织，都需要有相关的完善的人事政策，否则会使组织工作的进行造成无法可依，无章可循的局面。行政机关有《公务员法》，企业有《劳动法》，而招商证券目前还没有一套完整的人事管理政策，这使招商证券建立激励机制的时候没有相关的依据，激励机制的主要对象就是人事，如果人事没有完善的政策作为支持和依据，在实践中就会出现问题，增加难度，操作进行会受到许多限制。

（三）管理模式不符

上述提到了关于工资方面的问题，主要原因是招商证券在工资管理上没有一套行之有效的管理模式，没有摆脱机关的模式。主要体现在，工资标准，还存在不透明的现象；工资调整，与机关同步进行，幅度不一样；实行身份管理，只要是获得了某种身份即可享受相应的奖金福利，只强调身份，忽略岗位，不能做到以岗定薪，岗变薪变，难以体现效率与公平的关系；按劳分配原则体现不够，工资分类管理模式名不副实，3活工资部分没有充分搞活，成了死工资；各类人员的工资关系不平衡，招商证券的工资制度与相关改革脱节；部分员工依靠行业垄断或独占公共资源，获得超额利润用于工资分配，利用国家的优惠政策规避宏观调控。

企业进行人才资源的改革有其时代的趋势，但是激励机制必须要有其合理正确的原则才能具有可操作性，对此，激励机制应该具备以下三个原则：

（1）联系实际

唯物辩证法认为，一切要从实际出发，使主观符合客观。同样，企业的激励机制也应该联系公司员工的实际需求，制定相对应的机制，公司也是由不同阶层的人员组成，每个阶层对公司的发展都具有一定的作用，因此，要结合实际需求，[3] 尹效华，王璐,杨光.国企改革的突破口[J].人力资源管理.2001,(10),10-13

做好激励政策的实施。

（2）奖惩适度

奖惩是作为考核企业人员工作能力的指标之一，有其存在的必要性。奖励是通过一定的奖赏促使员工更加热情的工作，提高积极性，惩罚并不是在于以警告、打压等手段为主要目标，而是在于用惩罚的反作用力借此让员工进行反思和改正，因此，奖励和惩罚都必须要适度，否则会影响激励的效果，造成反作用，甚至还会增加激励的成本。

（3）公平合理

公平合理是激励机制的前提和核心，因此是激励的重要原则。员工若感觉受到任何不公正的待遇都会影响其工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励。

四、完善招商证劵股份有限公司人员激励机制的对策

（一）深化人事改革，采用竞聘上岗制度

竞聘上岗是深化招商证券人事制度改革的必然要求，也是公平竞争、择优聘任的有效途径。随着我国社会的发展，计划经济条件下的一经评定资格的聘任终身制、能上不能下等弊端日益突出，严重挫伤了人员工作的积极性。为此，招商证券应设置相应的规章制度，构筑竞争上岗平台，使“人尽其才”、“才尽其用”和职务“能上能下”较好结合起来。不容忽视的是，实施好竞争上岗激励机制的前提是规范竞争行为，只有规范的竞争行为，才可能持续激发员工参与竞争、积极工作的热情。

（二）建立科学的薪酬激励制度

从根本利益上出发，薪酬工资是激励企业单位员工工作积极性的比较显著的因素，也是相对实际的指标。因此，建立科学的薪酬制度具有现实的意义。薪酬制度的建立具有复杂性和系统性，这关系到公司从上到下全体的利益，因此薪酬制度的设计必须严格正规，执行要落实。该制度应该由以下环节构成：

（1）制定招商证券的付酬原则与策略

这是薪酬计划的起点，包括对员工本性的认识，对员工需求层次的认识，对各类员工相对于公司重要性的认识的核心价值观。对于现阶段的公司，树立按贡献公平分配的价值观，是本环节的核心任务。

（2）职务分析

这是薪酬制度建立的依据，也是造成企业薪酬制度缺乏科学性的主要原因之一。根据美国劳动部门的定义，职务分析就是“通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的确切情报和(向上级)报告的一种程序”。

（3）职务评价

职务评价是以工作岗位为对象，运用多种理论和方法，按照一定的标准，对岗位的工作环境、工作强工作责任、所需资格条件等因素进行测定、比较、归类和分级。职务评价首先要确定评价指标，4具体评价指要根据拟评价岗位科学地选择。确定指标后，就要进行岗位的综合评价以确定岗位的相对价值。

（4）薪酬结构设计

薪酬结构是指一个单位内各项职务的相对价值与其对应的实付薪酬间保持何种比例。此比例以某种则为依据，以保证薪酬的公平性。

（5）薪酬分级及定薪

根据确定的薪酬结构比例，将众多类型的职务薪酬归并为若干等级，以便于薪酬的实际管理。

（6）薪酬制度的执行、控制及调整

薪酬制度在运行中应根据各种影响因素进行适当的控制、调整，只有这样才能发挥其激励作用。

（三）建立企业人员激励机制中的考核制度

考核工作是聘用之后的连续性工作，是合理分配的基础，为此必须要加强考核的制度化建设，将其提高到核心地位。把考核工作列入考核者的岗位职责和工作目标范畴，从机制和制度方面加强对考核工作的领导。为此，首先要进一步建立健全岗位责任制，有明确的责任、权利和义务，为考核提供科学依据。其次增强现行考核标准的针对性，最好是每一个岗位都有相对应的考核标准。再次还耍量化考核标准，如将德、能、勤、绩四个方面分配合适分值，为体现重点考绩原则，宜将考绩分值比例适当提高；5为反映定性和定量相结合的要求，德、能两 [4] 人事部规划司.《事业单位用人分配制度改革探索与实践，中国人事出版社，2001 [5] 王杨宇.企业人力资源管理中激励机制探析.企业管理.2010(5).84-85

个方面可实行按等级记分的办法等。当然每一等级还要有具体标准，考核标准量化以后，就可以避免考核者单凭主观意愿或随大流给被考核者评定等级的现象。同时在考核中要充分注意到社会价值追求和精神需求，把潜能开发、绩效提高与个性发展引入考核中来，最大限度地发挥激励机制在考核中的作用。此外，考核制度建立应该考虑以下几个问题：

(1)明确考核的最终目的

考核的最终目的是改善员工的工作表现，这是衡量一个考核制度成败的惟一标准。

(2)设立科学的评价指标

考核的评价指标应根据工作岗位的具体情况设立，通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行评价，以消除考核结果的主观偏差，提高评价工作的可操作性。

(3)保证考核关系同管理关系一致

考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需从被管理者有关的其他方面获得信息。所谓考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价。

(4)加强考核过程 中的相互沟通

在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，针对考核结果中暴露的问题，共同制定改进方案。

(5)考核的结果必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩

考核的结果最直接最实惠的莫过于在个人收入方面的反映。所以要做好考核工作，考核的结果就必须与收人、升职与降职、福利等激励办法挂钩，才能发挥考核作用，促进工作开展。建立优胜劣汰的竞争上岗机制就是事业单位对考核结果的成功运用，要求公司打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。

（四）建立良好的企业单位人员激励管理模式

要建立有利于各类人才能上能下，能进能出的管理制度，要改革不合时宜的行政管理机制和改进死板的人事事权管理制度，只有改革创新企业单位的人员管理模式，才能起到激励人员的效果。例如，要针对不同的人员实施差别激励。实施激励应根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到性别、年龄、文化程度等的差异。不同的类型对工作环境、工作兴趣、工作条件、薪酬等方面有不同的需求，因此我们在制定激励机制时一定要考虑到这些差异，这样才能实施有效激励。

只有在管理人员的模式上创新，才能更进一步调动企业单位人员自我管理、自我约束、自主改革、自主发展的积极性。才能使公司改革真正到位，从而达到激励人员工作积极性的作用。

五、结束语

综上所述，建立健全的招商证券股份有限公司人员的激励机制，是招商证券管理的重要内容之一，在招商证券管理中有着不可忽视的地位。总之，招商证券的改革势在必行。激励对于任何一个性质的组织单位的生存和发展都有着重要的作用，而激励机制的建立和完善，是适应市场竞争的客观要求。建立招商证券员工激励机制有其复杂性和系统性，因此这需要招商证券及其员工应当转变思想观念和价值观念，自觉接受新的经营和管理理念，以市场为导向，勇于面对挑战，在激烈的市场竞争中求生存、求发展。同时，激励机制具有很强的针对性，因时间、环境而异，各部门应根据本单位实际情况建立行之有效的激励机制，借鉴其他部门的经验时，应进行适当调整，决不可生搬硬套。政府职能部门和招商证券管理者必须利用各种激励因素，综合运用各种激励方法，调动招商证券及其员工的积极性，才能取得事半功倍的效果。

因此，推行有效的激励机制是招商证券实现单位目标的重要保证，是提高员工素质的重要措施。相信，未来的招商证券发展当中，在有关方面的共同努力之下，招商证券的人员激励机制会更加完善健全，提高员工的积极性和创造性，从而有力的推动招商证券的发展。

参考文献

[1]赵景华.人力资源管理[M].山东人民出版社，2002.1 [2]马醇.企业员工的薪酬满意度分析[J].知识经济，2011,(12),12 [3]汤舒俊.人力资源激励理论及应用评价[J].科协论坛（下半月），2007，（4），298 [4]邵彬.企业经营者人力资本薪酬的激励机制研究[J].中国商贸，2011(24).[5]曹美云.新形势下的薪酬激励机制探讨[J].人力资源管理，2010,(6),45-47.[6]袁令起.企业人力资源管理中激励问题的探究[J].现代经济信息,2010,(11),51-52.[7]曾仕强，刘君政.最有效的激励艺术[M].北京联合出版公司，2011，8． [8]黄恒学.资源管理学[M].中国经济出版社，2010．

[9]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2011.[10]王瑞勇，全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].人民邮电出版社，2011.[11]王杨宇.企业人力资源管理中激励机制探析[J].企业管理.2010(5).84-85

第二篇：浅论我国公务员激励机制存在问题及对策

浅论我国公务员的激励机制

存在问题及对策

【内容摘要】2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》开始实行。这是我国第一部公务员管理的综合法律，标志着我国公务员制度以国家法律的形式确定下来，公务员激励制度步入了法制化的轨道，公务员激励制度的设计和运行也逐步完善，但是我国公务员制度推行时间短，任务重，随着机构改革的进一步深入，公务员的激励机制也暴露出来一些问题和弊端。本文根据公务员激励机制的基本理论，结合中国公共部门公务人员激励机制的运行实践，主要针对国家公务员激励机制中存在的典型问题和不足，并提出了完善我国公务员激励制度的若干对策。

【关键词】公务员 激励 制度

中国的人力资源管理问题是一项新的课题，在对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段。而公务员作为国家公共行政和社会公共管理的载体和实施者,其积极性的发挥直接影响着政府组织实施行政管理和提供社会服务这一基本行政职能的实现,以及各级政府各项既定方针和政策实施的效果。因此对建立和完善公务员激励机制，研究如何有效地运用激励机制以有利于公共部门组织、吸引和保留人才将有着重要的意义。那么现在我国公务员激励制度中有哪些问题？解决这些问题的措施有哪些？对于这些问题含，本文作如下思考和探讨。

一、激励机制的含义和作用

（一）激励机制的含义

激励机制，也称激励制度。它是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。从管理学的角度看，它包括激发和约束两方面的含义，这两方面是对立统一的，激发导致一种行为的产生，约束则对所激发的行为加以规范，使其符合一定的方向，并限制在一定的时空范围内。在激励过程中，奖励和惩罚是两种最基本的激励手段。奖励的目的在于对人的特定行为进行强化，惩罚的目的则在于对于违背组织宗旨，不利于组织发展的行为进行扼制。在组织管理中，奖励和惩罚都是约束人的行为、保证人的行为规范化的有效手段。

（二）激励机制的作用

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能

找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

2、激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

二、现行我国公务员激励机制存在的问题和原因分析

从激励机制的作用中可以看出激励机制的重要性，但是我国目前公务员激励机制还存在着很多的不足、问题，主要有：

（一）竞争上岗激励机制设置不科学

竞争上岗激励机制是公务员职务任用上广泛采用的手段。其一般的操作程序为：①确定竞争职位；②公布任职要求；③公开报名；④资格审查；⑤竞争演说；⑥民主评议；⑦领导集体研究确定任职人员；⑧公布聘任人员。竞争的职位可以是中层领导职位，也可以是一些普

遍的职位；参与对象一般是本部门中层及以下公务员。通过竞争上岗使部门内部公务员任用工作民主化，体现公务员职位任用的竞争性和公正性。

目前，竞争上岗激励存在两个主要的问题。一是人为因素的干扰。由于竞争上岗没有打破部门的界线，往往限于部门内部，因此，竞争对手之间“抬头不见，低头见”；竞争“旁观者”则是“你好，他好，大家都好”。并且在民主评议中，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，评议结果的高低较难正确反映竞争人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。二是任职标准不明确。现行的内部竞争上岗往往只有确定的竞争职位，而没有明确对竞争人员的任职要求，包括素质要求和能力要求等，缺少一把客观、公正评价任职人员素质、能力、水平的标尺，也缺少岗位环境、岗位责任标准。由于缺少对内外因素衡量的标准，所以有时竞争上岗激励也成为个别领导排斥异己的“正当”手段。

（二）考核评比激励机制不全面

为正确评价公务员的工作实绩和德才表现，各地纷纷制定了考核实施办法。如，浙江省制定了《浙江省国家公务员考核实施办法》，此办法明确要求考核工作注重实绩，坚持客观公正的原则；考核等级分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，其中，优秀人员的比例一般控制在12%以内；考核结果作为公务员奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的依据。这种办法注重的是结果，强调的是公务员行为过程中的总体表现。

但是，由于岗位目标不够明确，职责分工不够详细，考核指标难以量化，而且政府部门与党政部门之间、政府各部门之间、部门内不同岗位之间的考核内容和标准无法统一，考核结果的可比性并不强。同时，年终考核评比中精神激励与物质激励不平衡，物质激励往往是象征性的，缺乏物质的刺激性，因而，在一些地方和部门出现优秀等次“轮流坐庄”的现象。现实的考核评比结果大多比较温和，不称职或基本职称的人几乎没有。如，绍兴市二万多名公务员在近两年的考核中，被确定为基本称职或不称职的也就二十多位，约占总数的1‰。可见，考核激励机制对多数公务员而言并没有多大的约束性和激励性。

（三）职级工资激励机制缺乏吸引力

职务工资与级别工资是国家公务员工资构成中最主要的两个部分。职务工资按职务等级晋升，若连续两年考核称职可晋升一档职务工资；级别工资依据工资政策调整：连续五年考核称职或者连续三年考核优秀可晋升一级级别工资。

一般来说，连续两年或者连续五年考核称职不成问题，只是时间长短而异。目前，公务员队伍中存在实职多于虚职的现象，由于同一级别虚实职的职务工资是相同的，如科长与主任科员，而且，虚职相比实职责任更轻，工作量更少，受监督的面更小，因此，在一些部门呈现出竞争上岗没有竞争对手，宁要虚职不要实职的状况，说明职级工资激励机制对公务员还缺乏足够强的吸引力。

（四）职务晋升激励机制比较僵化

近年来，我国对公务员的流动采取了很多积极措施，但还没有从根本上解决问题，缺乏与社会各类人力资源一样的灵活性，机制比较僵化。主要表现在：一是公务员横向流动较难，缺乏合理的进出规则，目前地区间、部门间也仅仅只有少数主要领导干部可以交流，一般公务员的交流几乎没有。二是公务员纵向流动太难，缺乏合理的升降细则，典型表现是能上不能下、能升不能降，而实际上公务员晋升的速度也是人所共知。晋升是对公务员“德、能、勤、绩、廉”的全面肯定，运用得当将对公务员本身及其其他公务员产生鼓舞和激励作用。晋升不仅是提高公务员工作积极性的动力，也是公务员实现自我价值的重要体现。我国公务员职级晋升目前还存在一些问题。一是制度、法制执行不力，晋升依据不合理。地方特别是基层的主要领导将个人的权利凌驾于法制之上，或者对法制执行不到位，升官意志严重，在人员晋升上拉帮结派、任人为亲、任人为钱，出现了不少“跑官、买官、卖官”的现象。这对于许多有真才实学、有能力、有本事的人来说是不公平的，严重影响了他们的工作积极性，破坏我国公务员队伍的政风建设。二是法律制度不完善，晋升机会、空间有限，公务员晋升有一个前提就是必须有职位空缺，公务员职务的设置是成金字塔型，领导职务总是少于非领导职务，高级职务总是少于低级职务。同时《中华人民共和国公务员法》（简称公务员法，下同）又对公务员晋升做了整体上的规定，而且我国公务员绝大多数是科级干部居多，越往上晋升的可能性越小，大部分公务员一辈子只是个科级干部。所以，这样的晋升制度如何能调动广大公务员特别是县级以下的低层公务员的积极性呢?

三、完善我国公务员激励机制的对策

（一）进一步深化人事改革、调整人员结构、深化竞争上岗

进一步拓宽竞争范围。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，除政治素质要求和基本学历外，一般不应再设置其他限制条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对公务员的任用，必须向社会公布，任何职位都对符合报考条件的人开放，进行公开的竞争性考试，任用成绩优秀者。以江苏省“公推公选”中存在的问题解决方法为例：首先，应加强舆论监督，实行群众参与和监督的有效机制。“公推公选”的实质是考任制，是通过考试，择优录用，它遵循的是公开、民主、竞争和择优录用的原则，这就要求建立机制，确保监督有序，在公开考试之前，应加大宣传力度，通过广播、电视、报纸等各种形式，大力宣传竞争上岗的意义、政策、程序、办法和纪律要求，形成强大的社会舆论氛围。

（二）完善绩效考核制度

科学的考核是奖惩的主要依据。传统的人事管理，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况作出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。现代公共部门人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对公务人员作出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。在这样的考核机制下，才可能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，才能公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。实施公共部门公务人员绩效考核，重视公务员激励过程。以“绩效”为主线的公务员考核是完善激励机制的核心内容。绩效考核的核心是:以素质论人才，重实绩用干部，注重公务员的能力发挥与提高。实施公务员绩效考核，不仅能够激发公务员比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进公务员队伍整体素质的提升。

（三）改革收入分配制度、建立均衡的工资体系、深化薪酬改革

正如上文中美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现；在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以公共部门能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好薪酬对公共部门工作人员的激励作用，就可以达到“双赢”的目的。而要想真正发挥薪酬管理对公共就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。

（四）加强能力培训、提高公共部门公务人员队伍的整体素质

就公务员制度而言，现代公务员制度自1870年在英国诞生时起，英、美、法、德等国家的公务员培训己经形成一套完整的法规制度和

培训体系。如美国政府制定了“培训21世纪美国人”计划;欧盟在其《2000年议事日程》中明确提出要“将知识化放在最优地位”并强调大力开发人力资源;日本提出“培养世界通用的21世纪日本人”的目标;韩国提出“21世纪是文化和经济融为一体的时代，只有„头脑强国‟才能支配世界”；新加坡政府继续坚持“人才立国”。中国的公务员制度建立仅十年多点，公务员培训的相关法规还不完善，政府投资的力度还不够大，培训的内容和手段仍显陈旧，其理论研究、管理水平还不高。目前公共部门的培训应提供多种培训机会，提高人员素质，同时做好公共部门人力资源培训内容的设计。首先，要对公务人员进行政治理论培训，提高公务人员的职业道德和行为规范，主要包括忠于国家、忠于政府、忠于职守、严守国家机密，自觉抵制各种腐败行为:要进行专业知识的培训，提高公务人员的知识素养，提高行政效率;要在公共部门公务人员中实行世贸基本知识的全面培训，通过培训学习市场经济的基本规律以及世贸组织的基本原则，增强符合国际惯例意识和应对能力;要继续深入开展依法行政培训，促进政府职能向适应市场经济的要求转变，提高公务人员适应市场经济和国际惯例接轨的依法行政能力;在公务人员中开展MPA教育，提高公务人员专业化行政管理能力，同时加强公务人员的诸如外语、计算机等技能培训;研究制定各级各类公务人员能力素质标准，提供能力建设科学依据，建立科学的培训质量评估体系，实现培训手段的现代化。还要提高公共部门公务人员的全面培训意识。

（五）借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验

企业人力资源管理中激励机制的施行先于公共部门，我们还应借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。这一点我们公共部门有待学习。

总之，中国激励机制的建立和完善有利于每个公务人员主动性、积极性和创造性的发挥。由于人的需求的多样性、多层次性，调动人的主动性、积极性和创造性的方法也是多种多样的，只有完善并综合运用各项激励制度，完善晋升制度、薪酬管理制度和考核制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态。

参考文献：

1、金太军主编，《公务员制度创新与实施》，广州:广东人民出版社，2002年版

2、许法根主编，《国家公务员制度》，浙江大学出版社，2004版

3、周三多等编，《管理学》（第二版），高等教育出版社，2005版

4、黄晶梅，周 鹤.公务员制度中激励制度现状分析[J].长白刊,2008(1)

5、王 焱.中国公务员晋升制度激励机制问题及对策.长安大学学报,2001(2)

6、韦俊华.我国公务员考核失效问题的原因分析.法制与社会,2007（10）

第三篇：浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

自 考 毕 业 论 文

题

目： 浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

专

业 工商企业管理 学生姓名

王 燕 准考证号 011808102480

指导教师 谢小明

职 称

讲师 日

期

2010年12月27日

目 录

中文摘要:..........................................................................1 关键词：...........................................................................1 引言...............................................................................2

一、中小企业与激励机制的概述........................................................2

1、中小企业的界定...............................................................2

2、激励机制的内涵...............................................................2

二、中小企业激励机制的现状及其存在的问题............................................3

1、忽视激励机制的重要性.........................................................3

2、激励机制没有系统化和应变化...................................................4

3、激励方式较单一...............................................................4

4、忽视企业的文化建设...........................................................5

5、忽视培训系统的建立...........................................................5

6、考核机制不够完善.............................................................6

7、未建立科学的新酬体系.........................................................6

三、中小企业激励机制构建的对策......................................................6

1、重视激励机制的作用...........................................................6

2、实行分层次的激励机制.........................................................7

3、激励方式实行多样化...........................................................8

4、加强企业文化建设.............................................................9

5、用培训为员工提供动力........................................................10

6、建立有效的考核制度..........................................................10

7、制定科学均衡的薪酬体系......................................................10

四、中小企业激励机制的发展趋势.....................................................11

1、注重保健与激励因素的有机结合................................................11

2、注重绩效考核机制的建立......................................................12

3、注重员工的职业生涯规划......................................................12 结 论............................................................................14 致 谢............................................................................15 参考文献..........................................................................16

浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

专业：工商企业管理 姓名：王燕

指导老师：谢小明

中文摘要:中小企业已成为我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分, 在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、提供新的就业机会等方面正发挥着越来越重要的作用。但随着市场经济的深入发展,其不适应市场经济发展的因素也日益显现,其中最重要的一个因素是中小企业缺乏一个能够调动员工积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业的激励机制。本文在分析了当前中小企业激励机制存在的问题的基础上,针对性的对中小企业应如何建立有效的激励机制作了初步的探讨。关键词：中小企业 激励机制 问题及对策

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引言

在现代社会,谁拥有了人才并激励了人才,使其发挥最大的潜能和作用,谁就会在竞争中占据有利地位,使企业立于不败之地。对于我国的中小企业来说,要想成功胜出,就必须强化和完善激励机制,用好人才和留住人才。如何创造人尽其才、才尽其用的企业环境，提升中小企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前有待解决的问题。中小企业以其灵活的决策、激励机制，成就了其高速、健康发展，但随着外界环境的变化和中小企业自身的快速发展，其激励机制自身的缺陷也逐渐显现。分析产生这些缺陷的原因，探讨解决的办法，对中小企业的健康发展具有积极的意义。

一、中小企业与激励机制的概述

1、中小企业的界定

定性标准；中华人民共和国《中小企业促进法》对中小企业作了如下定义:中小企业是“依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。

定量标准；中华人民共和国《中小企业促进法》规定:中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定,报国务院批准。例如工业,中小型企业须符合以下条件:职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为 40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。

2、激励机制的内涵

激励作为企业管理的重要内容，直接关系到所有层面的切身利益，关系到企业的发展动力和活力，影响着企业短期经营计划和长期经营战略的实现，在实际经营管理过程中，能否有效激励也是管理者及员工始终关注的。在众多管理机制中，激励制度是一种通过全方位、多层次的激发，使员工在综合力量的推动下，第2页（共16页）发挥自己潜能的机制。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的战略目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。通过建立一套完善的激励机制，将企业与员工紧密联系在一起，使企业为员工开辟了施展才华的空间，同时员工也给企业的前进注入了活力。

二、中小企业激励机制的现状及其存在的问题

目前,中小企业已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。据统计显示，截止目前，我国中小企业的注册数已经超过1000万家，占全国企业总数的99%；中小企业实现工业总产值占全国的60%，实现利税占全国的40%，并提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的80%左右。美国金融危机对我国经济造成严重冲击，对中小企业的冲击更大。可以说，中小企业的健康发展对中国经济率先复苏起着重要的作用。所以可看出,中小企业正处在一个大有作为、大有发展空间的良好时期。但是从长远来看,中小企业激励机制的落后、不健全等问题正严重影响着中小企业积极作用的发挥。

1、忽视激励机制的重要性

首先，对激励机制的重要性认识不够。由于中小企业自身的特点以及发展状况决定了部分企业对激励机制的重要性认识不够,有效激励管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响,这就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善,制约了中小企业的发展进程。其次，企业落后的经营管理理念。我国的大多数中小企业经营者，还采用传统的管理方式和观念，认为员工只是应急性的，没有认识到员工在企业发展中的作用。过分强调减少运营成本，缺少对员工进行有效激励的意识，导致员工流失严重。同时实行家族式的管理方式，表现为任人惟忠，惟亲不惟贤，亲戚、朋友或亲信担任着企业重要的管理岗位，导致管理上权责不分、权责不明，导致员工的反感，严重挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望，加大企业员工的离心力，降低了企业凝聚力。企业内部组织结构简单化，管理人格化，管理权力统一集中在所有者手中。

第3页（共16页）并且没有先进的管理理念,在管理过程中专制独裁,缺乏对员工需要的了解,甚至把员工看作“工作的机器”,对员工的合理化建议置若罔闻。而在经营上也存在很大的盲目性、主观性、随意性,挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望和要求,严重影响了激励机制的实施和效果。

2、激励机制没有系统化和应变化

中小企业不像大企业有很完整的激励体系，我们的中小企业经常照搬大企业的激励模式，没有自己的激励机制，很多认识不到员工有多层次的需求，在薪酬、福利、培训、及其绩效考核方面，没有制定合理的规范，没有系统化，不懂员工的真正需要，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德就决定，缺乏从战略角度出发培养核心人才，较少考虑为员工提供充分的发展机会，这给员工造成很大困扰。

大多数中小企业管理者觉得，一朝激励，永久受用。只要有激励机制存在就会有激励效应。在激励机制建立后，就可以高枕无忧，一劳永逸了。然而激励不是目的，它是一种精神状态，是能够流逝的。事实证明，一旦激励机制一成不变，就会使员工将激励视为是一种常态，激励就会失去原有的刺激性。激励是一个动态的过程，不同的人在不同的时期，工作能力、工作绩效等都会有差别，因而激励就必须因人而异因时而异因事而异，才能取得事半功倍的效果。

3、激励方式较单一

目前，大多数中小企业所采用的激励方式主要是物质激励，过分强调利益导向及，对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,把激励等同于奖励加惩罚，激励手段过于简单，这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，使得优秀的人员在工作中难以满足自己价值实现的心里需求。

大多数中小企业把员工当作“经济人”，认为只有物质激励才能留住人才，忽视精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的热情与创造性，产生激励与需要的错位。更有部分管理者认为激励就是金钱的刺激，做得好就发放奖金，做得差就扣工资，虽然曾经起过积极作用，但在实践中，不少中小企业在第4页（共16页）使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期目的并未达到，企业员工的积极性不高，反而贻误了企业发展的契机。这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发展的趋势和时代要求是不相适应的。

4、忽视企业的文化建设

企业文化能够对员工产生激励作用是绝对不能忽视的，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。另外，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。由于很多中小企业在经营过程中都缺乏企业文化建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。而且很多中小企业忽视企业制度、企业文化的建设，往往使企业在发展中不具有创新性、学习性的特点，不适应市场的剧烈变化及社会的发展，这也严重制约了企业对员工的管理。

由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

5、忽视培训系统的建立

在当今这样一个经济快速发展的时代，企业员工很注重自身的发展。而我国中小企业，大部分的培训制度知识流于形式，培训就是来场讲座、外派学习一段时间单调形式。绝大多数中小企业中员工培训机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。对员工培训的忽视，是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也没有促进的效果。然而很少有企业建立一套完整、先进、合理的员工培训系统。，仅仅考虑企业短期利润，忽视员工的个人发展和企业长期发展的需要。

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6、考核机制不够完善

良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但中小企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。

7、未建立科学的新酬体系

如今，在许多中小企业中，之所以士气沉沉，多种激励手段不见效，一个主要的症结就是新酬问题。员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。

三、中小企业激励机制构建的对策

对于中小企业来讲,构建一套有效的激励机制,可以使其人力资源的功能得到最大程度的发挥,从而使其在激烈的市场竞争中保持的竞争力优势和灵活性优势。本文在对目前中小企业激励机制存在问题的分析基础上,提出了构建中小企业有效激励机制的对策建议,以期对实践有一定的指导意义。

1、重视激励机制的作用

首先，中小企业经营者应该重视激励机制的重要性。一个企业,如果没有激励机制,就像一辆没有发动机的汽车。激励机制在企业经营中具有非常重要的作用。中小企业更是不可忽视激励机制。

其次，管理者要树立正确的经营管理理念和注意自身的行为方式。由于中小企业的特殊性质,管理者的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足在很

第6页（共16页）大程度上对上述激励机制中存在的问题负有直接责任。管理者自身素质的提升,直接有助于其激励机制的完善。因此,管理者要积极进取,学习现代的管理理念,用现代管理学的理论知识武装自己,使自己符合目前市场经济体制下的中小企业的管理者形象。

此外, 要实行参与式管理，让员工来当家 也被称作“全员参与”。中小企业的决策相对更为具体、简单，管理者应与员工共同讨论员工的工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工对企业发展和管理提出的合理化建议。随着员工参与管理的程度的提高，对业务娴熟的员工还可以实行员工自主管理。管理者可以指出企业整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以有很强的工作主动性，并且能够承担相应的工作责任。通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上级计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。

2、实行分层次的激励机制

首先，要充分考虑员工的个体差异，实行分层次的激励机制。董事会、经理层是中小企业的高管人员，是企业命脉的控制者，肩负着企业生存和发展的重任，也面临不少的风险和压力。对这些人可以考虑让经营者持股，即管理层持有一定数量本公司股票并进行一定期限的锁定，激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益，激励高管把企业收益蛋糕做大。也可以实行在职消费，包括专用汽车、俱乐部会员费、宴请招待会、以折扣或免费购买消费公司产品等，这种激励在一定程度上增加了高层管理者对职位的依赖性。

其次，中层管理者是企业的中流砥柱，他们既是一个部门的带头人又是企业的连接枢纽，对他们的激励机制也必须针对他们的工作特点进行设计。充分授权是激励这些人的最好措施，它能使中层管理者有足够的自我发挥的空间，能独立地开展工作。工作轮调是培养中层管理者最好的方法，不但可以拓宽他们的工作范围，锻炼新的工作能力，更可以增加其工作的兴趣。新的工作岗位还可以激发中管们学习新知识、完成新任务的斗志。

最后，科技人员具有很强的专业性特点，对他们的激励比较特殊。为他们提

第7页（共16页）供宽松的政策、先进的设备仪器、充裕的科研经费，通过技术入股，设计科技成果奖、技术进步奖等都会对他们产生巨大的吸引力，并促其多出成果。

一般员工是企业中占比例最大的群体，要让他们有企业主人的认同感，在激励机制中要体现公开、公平、公正的特点。可以提供便利设施和服务比如饮水间、休息室、心理咨询中心、洗衣店等，让员工参与决策和进行在职教育。

3、激励方式实行多样化

首先，物质激励要与精神激励相结合。单纯地依靠物质激励特别是金钱激励是达不到预期效果的,但这并不是说不需要物质激励,我们要将物质激励与精神激励结合起来发挥作用,才能真正的调动员工的积极性以达到所期目的。物质激励,是激励的主要模式也是目前我过企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定,提倡“多劳多得,少劳少得,不劳不得”,坚持“效率优先”的原则,按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少,让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的,使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。当然对于条件好的公司尤其是科技型中小企业还可以采用知识产权入股、股票期权等激励方式。在给予员工物质激励的同时也要加强对员工的精神激励。精神激励的内涵非常丰富,只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情,进而演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法,而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。精神激励主要有晋升激励,事业激励,目标激励,荣誉激励,培训激励,参与激励,感情激励等。

其次，个体激励要与集体激励相结合。激励企业的优秀员工是激励的重要内容,这样可以激发优秀员工的积极性和创造性,并可以加强他们对企业的忠诚度,但是我们也应该注意到单纯的奖励优秀员工会使他们与一般员工之间产生距离,不利于企业员工的合作。当今的社会,要求企业里再优秀的员工也需要与一般员工合作才能完成企业的任务。要有效地剔除因奖励优秀员工而引起他们与一般员工的隔阂,并保证他们为一个团队负责,为企业负责,我们应在对优秀员工激励的同时加强对团队的激励,也就是加强集体奖励。集体奖励与个体奖励的结合,既肯定了优秀员工的贡献,又把他们与自己团队的业绩紧密联系起来,引导他们为团队出谋划策,并为一般员工提供各方面的帮助,为企业任务的完成起到积极的促进作用。

第8页（共16页）最后，短期激励要与长期激励相结合。激励是常规工作而非短期行为，我们对员工的短期激励是为了员工能积极地努力工作,完成企业交给他们的任务。但是单纯地依靠短期激励就会使企业员工的目标短浅,他们不会也不可能时时处处考虑企业的长期目标。应该通过企业文化使员工对企业的长期目标有个基本的和清醒的认识。企业文化激励属于软激励,企业文化激励强调以企业的宗旨和使命、共同的发展远景和价值观念来维持员工和组织的一致,达成激发员工对组织的忠诚,促进竞争与合作。使个性化的员工和强调整体的组织有机地融合在一起,使员工把自己的前途与企业的命运联系起来。从而使个人目标和组织目标结合起来,实现行为互动。

4、加强企业文化建设

在企业管理中，企业的核心文化建设非常重要。企业文化是指企业在其长期经营活动中确定的、为其全体成员普遍并共同遵循的价值观念和行为规范，它体现着企业的核心价值观，是企业经过长期发展沉淀的精华，具有极大的感召力和凝聚力。企业文化是企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。综观国内外许多成功企业的经验，这些企业都有自己富有特色的企业文化。我国企业成功人士在介绍成功经验时指出：“文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，它能把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有不同厉害关系的人组合在一起，为共同的目标去努力工作。这种作用绝不是仅仅用金钱就能实现。”而管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化作为企业价值观念的一种体现，其激励作用具有很强的效果，只有当企业文化能够真正融入每个员工的个人价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此，用员工认可的文化来管理，能够有效提升员工的对企业的认同感与归属感，可以激发员工的积极性，为企业的长远发展提供动力。所以，中小企业在塑造企业文化过程中，应倡导和谐、健康、富有创新、团结协作的文化氛围，构建公平、合理的理念，建立权责明确、赏罚分明、管理科学的企业制度文化。

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5、用培训为员工提供动力

如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而没有工作的激情，因没有超越的愉悦而懈怠，而思变，长此以往，人员流失将是一个头疼的难题。所以，中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训既是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径；同时给员工提供各种学习、培训机会也是一种有效的激励方式，培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响是深远的。培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和提高执行力是非常必要的，为确保培训的有效性，管理者应尽力做到重视培训，规划和设计一套与企业实际和发展相适应的培训体系。培训的最终目的是让员工受益，从而带动企业提高效率，获得绩效的增长，而实现这个目标，企业就必须充分考虑广大员工的利益需求，不断为员工提供成长的空间。

6、建立有效的考核制度

完善绩效考核制度科学的考核是奖惩的主要依据。中小企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。

在对员工考核方面员工的日常考核应严格按照岗位说明书规定的职责确立关键业绩指标，以保证其工作正常运行在对员工日常工作的标准化考核。如在海尔通过考评将员工划分为优秀合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。

7、制定科学均衡的薪酬体系

美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，第10页（共16页）人的潜能只能发挥出20％-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％-80％的潜能也发挥出来。所以中小企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。

首先，要建立一整套规范的职位管理体系，包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价，即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。在职位价值报酬制中，通过采用职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，一层一层归纳分析的科学方法筛选比对出各职位价值“相对排序”。再以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。

按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。这时，员工不再仅以形式上的职务晋升为目标而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的企业文化，对于维持企业竞争力亦有其正面的效果及意义。

四、中小企业激励机制的发展趋势

在现代中小企业经济发展的背景下，中小企业要在未来的激烈竞争中获胜，就应当灵活运用创新的激励方式去应对未来所面临的挑战。本文从下面几个因素去分析中小企业应如何做到有效的激励。促使提升中小企业员工的工作满意度,增强组织的稳定性和凝聚力,增强中小企业发展的主动性和创造力,从而满足企业未来的发展需要，使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。

1、注重保健与激励因素的有机结合

赫茨伯格的双因素论认为“双因素”中的另一个因素叫保健因素，它与工作环境、工作条件有关，如公司的政策和管理，人际关系，工作环境的条件，工作的安全性工资和福利等。对于保健因素，缺少了它，会引起员工不满，而改善它，虽然能够消除不满，但不能产生激励和鼓舞。无论是激励因索还是保健因素，第11页（共16页）它们所涉及的内容都是人的需要，缺一不可，我们不能只顾其一而弃另一。双因素论的理论价值不仅是因为它指出了这两个因素都是不可少的，而且对人的需要种类做出了区分。双因素论告诉我们，消除不满意与激励是两回事，为什么在有些方面尽更大的努力，却只能减少不满，却不能增加激励，管理者只有把双因素紧密结合起来，才有可能既让员工满意，又增加激励的效果。

2、注重绩效考核机制的建立

中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

3、注重员工的职业生涯规划

随着“知本时代”的发展，员工越来越关注个人成就感，越来越注重个人职业发展，而企业也为赢得人才、留住人才，实现平衡发展与人力资本的最大化，员工职业生涯发展规划也受到重视，并成为企业人才战略的重要一环。职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配，最大程度提成员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企

第12页（共16页）业成本。

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结 论

中小企业激励机制的建立不仅有助于中小企业的长远发展、管理效率的提高，而且还对推动我国激励理论和方法的研究起到一定的积极作用。中小企业激励机制伴随着自身的不断发展必将会得到不断地完善，并实现正常运转，以推动和支持中小企业的发展。中小企业激励机制的建立与否与企业效益、发展阶段、管理模式紧密相连；其激励机制有无或优劣直接影响其效益和竞争力；因此，中小企业应结合自身特点建立科学有效的激励机制，不断提高激励水平，才能更有效地激励员工，提升组织的竞争力，使中小企业持续稳定协调健康发展。

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致 谢

直此论文完成之际，首先要感谢谢小明老师对我的关心和指导，该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。期间遇到的各种问题，都得到了谢老师的悉心指导，在整个论文完成过程中，谢老师严谨的学术态度，认真负责的学术精神以及系统精湛的专业知识都给我留下了深刻的印象，使学生受益匪浅。这四年中还得到众多老师的关心支持和帮助。在此，谨向老师们致以衷心的感谢和崇高的敬意！

最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅的老师表示感谢。

第15页（共16页）

参考文献

1、匀晓瑞:中小企业如何实施有效激励[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2006(7)

2、马立强:我国中小企业员工激励管理的有效性研究[J].江苏商论，2007（6）

3、李一民:中小企业薪酬体系的构建[J].企业改革与管理,2006(7)

4、杨加陆 中小企业管理[M] 复旦大学出版社,2005

5、徐彦 科技型中小企业激励机制建设策略[J] 辽宁经济,2005,(3)

6、张翼翔 浅议中小企业的激励机制[J] 经济师,2004,(1)

7、林牧 构建企业动力之源—中小企业建立激励机制的对策[J] 经济问题探索,2004,(1)

8、刘霞.北京中小企业激励机制存在的问题及对策[J].中国电力教育.2007.（4）：38-39.9、王丹.浅议中小企业激励机制建设[J].现代商业.2009.（2）：82.10、杜海玲.中小民营企业人员激励机制现状与对策探析[J].内蒙古科技与经济.2006.（11）：56-58.第16页（共16页）

第四篇：银行金融激励机制存在的问题及对策

论文关键词:银行激励约束机制问题及对策

论文摘要:激励就是组织通过设计适当的外部奖励形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通来激发、引导、保持和归范组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。现阶段我国银行尤其是国有商业银行在激励约束机制方面还存在诸多问题,必须予以解决。

现阶段银行在激励约束方面存在的问题

缺乏健全的法人治理结构和风险防范机制。目前国有独资商业银行还没有完全按照《商业银行法》的要求改组为股份有限公司。国有独资的产权结构决定了国有独资商业银行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理结构。国有独资商业银行的各级分行的行长由上级行任命,并只对上级行负责,而不是对本级行的干部和员工负责。对分行行长的约束来自上级行,而不是来自本级行内部。但是,来自上级行的约束常常不能及时到位,这使得各级分行的领导层缺乏来自内部与外部的约束。而没有约束的权力必然会滋生贪污腐化等违法违规问题,从而加大银行资产损失的风险。

同时,在现行的委托——代理关系下,限于银行内部人的干预,目前一些国有独资商业银行内部监管部门缺乏权威性和独立性,未能有效发挥其监督作用,它们对各级行的稽核起不到防范内部人道德风险和控制代理成本的实质作用。

货款审批权和信贷经营约束。首先,货款审批权高度集中。近几年我国各商业银行总行纷纷强化一级法人管理体制,严格控制授权授信,欠发达地区贷款权限迅速向总行及省分行集中。而且,目前各行发放一笔贷款信贷手续繁琐。其次,信贷经营策略约束。1998年以来,各商业银行纷纷调整了经营策略:工行选择对重点企业给予重点支持;农行把优势产业、优良客户作为信贷支持重点;中行实行“四重”战略;建行贷款向大企业、大行业集中。这种信贷资金的集约经营,在很大程度上限制了经济欠发达地区信贷投入的增加。

现阶段银行在激励方式上存在的问题

首先,激励方式单一。目前,我国银行偏重物质激励,对人们其他方面的需要重视不够。特别是对主要业务骨干和管理人员的心理需求激励不足。

其次,薪酬和考核制度不合理。一是由于历史原因,国有独资商业银行收入水平整体偏低,与股份制商业银行和外资银行的员工在收入上差距较大,抑制了员工工作的积极性。二是目前国有独资商业银行对员工工资实行固定工资和绩效工资两部分,员工个人报酬与工作绩效虽然挂钩,但是两者之间不成比例。

再次,人才激励机制过于僵化。目前国有独资商业银行干部管理制度依然是传统的公务员式的官本位激励体制,采取干部任用制的形式,这与企业管理的要求是相背离的。另外还缺乏完整科学的人力资源管理制度,在干部的选拔、任用、考核、评价、培训等方面“人治”较严重,难以为优秀人才创造脱颖而出的机会和环境,不能有效地吸引和留住优秀人才。

银行激励约束机制的创新

(一)按《公司法》推进国有独资商业银行的公司制改革

第一,要逐步放宽民间资本进入金融业的限制。国有独资商业银行资产规模庞大,需要降低国有股的份额,解决国有股“一股独大”的问题,因此,国有独资商业银行的股份制改造需要注入较多的民营资金,国有独资商业银行在引进战略投资者的同时,管理层需要放宽民营资本进入金融业的限制,改善国有商业银行的股权结构,促进其公司制改革的深化。

第二,要有充实的银行自有资本,不断提高资本充足率,清理不良资产,满足《公司法》的要求。国有独资商业银行要进行股份制改造,进而在条件成熟时上市,就必须严格按《公司法》的要求补充资本金,降低资产负债率,以及不良资产比率,采取各种措施来防止新增不良资产的产生。

第三,要理顺银企关系,减弱国有独资商业银行股份制改革的阻力。企业是银行主要的服务对象,企业的经营机制,营运效果直接影响到国有商业银行的经营及其资产质量。国有独资商业银行的公司制改造也必然要求深化国有企业的改革,转换国有企业经营机制,并提高其盈利水平和偿债能力。只有理顺了银企关系,才能在资金借贷上实行双向选择,提高融资效率。要推进国有独资商业银行的公司制改造,就要采取措施改革我国的资金融通体制,发展资本市场和直接融资,减少企业对银行贷款的依赖。

(二)在股份制改革的基础上构建国有商业银行的激励机制

改革国有商业银行的薪酬制度。国有商业银行要在实行经营目标责任制和制定科学、可操作的绩效考核指标体系的基础上,根据员工的工作绩效,合理拉开工资差距。高层经营者的薪酬可以考虑采用年薪制。股份制改造后的国有商业银行可以由董事会或其下属的薪酬委员会依据国家有关规定对经营者实行年薪制。年薪制的实施可以对公司经营者产生强烈激励作用,但它仍没有解决经营者行为短期化的问题。因此,国有商业银行还可考虑实行员工持股计划和对经营者实施股票期权制。

坚持差异化激励。商业银行的员工包括多种类型,而每个员工都有自己的特性,他们的需求、个性、期望目标等个体变量各不相同,这就要求银行根据激励理论处理激励实务时,必须讲究原则、方法和技巧,对不同层次的员工采取不同的激励措施。所以银行应该充分考虑其发展成就和成长需要,将眼前的短期激励和未来的长远激励结合起来,建立一整套的尽可能照顾到其各个层次且多方面需要的激励机制。(三)构建银行企业文化

构建银行企业文化,把物质激励和精神激励相结合,注重银行的长远发展。通过创新企业文化,使员工的人员需要得到满足。良好的企业文化有利于员工身心的健康发展,并使员工参与到银行的经营管理中,由此把“银行的目标”变成每个银行员工“自己的目标”,在银行员工之间结成科学家倡导的“心理契约”,使银行形成强大的凝聚力。有关资料显示,我国商业银行员工的年平均工资比全国城镇职工年平均工资高出400元以上,在各行业年平均工资排名中名列前茅。现在作为一个整体,我国商业银行员工已不再满足于初级需要的实现。自我完善、自我发展等更高层次的需要的重要性开始凸现,物质激励的边际效率呈递减规律。因此,必须把物质激励和精神激励结合起来,坚持以发展前景为基础的物质激励,尽可能地发挥精神激励的作用。

(四)完善约束机制

在注重激励机制的同时,也应建立起对员工可能出现的利用手中的权力非法谋取个人私利行为进行有效制约的、全方位的、相互补充的、完整的制度化约束体系,这里主要指对信贷人员的约束。首先,适度给予中层信贷管理人员与责任、能力相对称的信贷审批权限,根据其能力、客户信用等级来确定,中层信贷管理人员能力越强、客户信用等级越高,授权其审批金额越大。其次,建立合理的信贷经营管理制度和贷款经营损失责任必究制度。凡贷款发生损失的,应当区分情况追究造成损失的责任归属。最后,建立有效的监督机制。通过中国人民银行的监督、上级行派驻信贷监督员、存款大户的监督、行内员工监督、借款人的反监督和公共舆论的终极控制,完善对信贷人员的有效约束。(五)发挥声誉的激励及约束作用

随着我国市场经济的发展,市场体系会趋于完善,我国的职业经理人市场也会出现,而职业经理人市场就是经理人个人声誉的变现场所,它可以为职业经理人带来良好的发展前景和预期收益。经营者之所以非常重视自己的声誉,是因为声誉往往对其长期职业生涯有重要的影响,如果他在一个企业工作时的声誉不好,那将会影响他将来的求职和发展,甚至断送掉职业生涯。职业经理人市场为经营者所提供的事业成功所带来的职业声誉、社会声誉变现的机会既是激励银行经营者努力工作的重要因素,也是制约银行经营者的市场力量。

参考文献: 1.谢福全.马斯洛理论与完善银行激励机制.广西社会科学,2002 2.陆岷峰.股票期权构建商业银行激励机制的有效途径.海南金融,2001

第五篇：华为集团激励机制存在的问题及对策

毕业设计（论文）

题目：华为集团激励机制存在的问题及对策

院(系)： 工商管理系 专 业： 工商企业管理 姓 名： xxxxxxx 学 号： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxxxxxxx

二〇一 年 月 日

要

华为公司成立于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口，之所以能在短短十几年时间里从一个不足20人的小工厂发展成为现在这样一个拥有员工2.4万人，年销售额462亿元人民币位列世界电信制造业前20名的高科技企业，正是因为华为独特的激励机制为其现在的成就奠定了坚实的基础。所谓激励机制，其实更加准确的来说应该是员工激励机制，因为，归根到底，激励的对象是人，也就是员工。华为独特的激励机制可概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。虽然，华为的激励机制对其发展起到了决定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺点与不足。在本文中，我们就将对华为集团的激励机制存在的问题进行分析并提出解决对策。

关键词：华为集团 激励机制

Abstract

Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider.Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers.At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation.The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff.Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation.Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings.In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism

目录

第一章 华为集团的简介..................................................1 第二章 华为集团的激励机制..............................................2 第一节 物质激励.....................................................2 第二节 精神激励.....................................................3 第三章 华为集团激励机制存在的问题......................................6 第四章 解决华为集团激励机制存在的问题的对策............................8 结论..................................................................11 致谢..................................................................12 参考文献..............................................................13 附录..................................................................14

第一章 华为集团的简介

华为，全称是华为技术有限公司。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。经过20多年的发展，华为已成功跻身全球第二大设备商，产品远销全球一百多个国家和地区，用户超过10亿，取得了巨大的成就。归其原因，除了领导人的远见卓识、全体奋斗的意识，其狼性的激励文化也发挥着重要作用。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

第二章 华为集团的激励机制

第一节 物质激励

一、高薪激励

华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性。新员工正式上岗前的内部培训期间,工资,福利照发不误.新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工,干部的费用开支,各种培训费用支出,培训场所的建设,维护等等都是大笔开支.把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场,研发上独当一面的成熟员工,华为投入了大量资金。

华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。

二、创业期股票激励

1、创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的奖金购买。如果新员工的奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。

2、新一轮经济危机时期的激励措施。2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。

华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。

第二节 精神激励

一、成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导

开发出低成本、高增值的产品。

二、艰苦奋斗

华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉。

三、自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

自我批判是社会发展和人类进步的原动力。华为能够在不到20年的时间里迅速发展壮大，成为享誉国际的知名企业，就在于华为有一种自我批判的企业文化。华为的发展并非是一帆风顺的，甚至可以用屡战屡败而又屡败屡战来形容。从国内业务的发展到海外市场的开拓，每一段历史都充满着艰辛和汗水。我们知道2000年“华为的冬天”，我们知道研发部“呆死料”的颁奖大会，我们知道„„每一次的跌倒，华为都坚强地站了起来，并且越走越稳。那是因为拥有自我批判，百折不挠的顽强精神。“泥坑里爬起来的就是圣人。”“烧不死的鸟就是凤凰。”这样的豪言壮语并不只是一句简单的口号，而是华为人一直秉承着并实践着的自我批判精神。

四、团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视

为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的。

第三章 华为集团激励机制存在的问题

一、工作中的强迫性

华为激烈的竞争机制使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。华为新闻发言人傅军曾重申该公司的“加班政策”：晚上10点之后加班须经公司批准。有些员工平均一天工作大概10个小时，赶上项目要结题，通宵干也是有的，加班对于华为员工就跟吃饭一样正常，这实质上是对华为普遍加班状况的一种承认。在华为的办公室，每位研发人员几乎都备有一个床垫，以备加班时的小憩。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。

另外，随着华为海外事业的不断发展，许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家。

二、员工利益受到威胁

华为的竞争机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要你表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。

有人说，在华为上班是在透支健康。近年来华为出现的因加班引致死亡的现象在社会上引起了广泛的舆论。员工的亚健康问题突出，精神长期处于紧张状态。工号中论资排辈，压抑了员工的积极性。内部激烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。另外，华为员工会派遣到国，常常是几年都不能回家，外去常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦。

三、忽视科技人员的培训

对于科技型人力资源来说，学习、培训也是重要的管理手段。在人力资源投入上，华为似乎还没意识到对科技人员的重要性，人力资源投入不足。华为还急功近利，希

望找到人一进就能发挥作用，中学历和已有的经验，忽视持续教育。国家规定：具有专业技术的人员每年不得少于72学时的业务培训，但是华为没有做到。公司忽视对科技型人力资源职业规划，对科技型人力资源学习和自我发展的要求往往置之不理。不重视为他们提供学习机会。激励手段还只停留在提高工作效率、促进企业目标的实现上，未能将此对事业是追求和个人的发展纳入到企业激励机制中来。这样容易使员工感到在企业没有发展机会，从而挫伤了工作积极性，影响一起的长远发展。

四、对经营者的激励监督机制不健全

对于上市公司经营者激励监督机制是我国上市企业建立建立规范的现代企业制度、完善法人治理机构的内在要求很热我国市场经济体制的外在需要。健全约束监督机制，保函法律约束、行政约束、市场约束。社会约束等内容。虽然华为集团建立二十多年，但从整体上来看，华为集团的市场机制还不够健全，市场机制还不能完成对企业经营者的评价行业约束、奖惩，华为还与一些知名企业存在一定的差距，经营者激励监督问题还远没有解决，具体还存在一下两个方面的问题：一是内部监督机制，还没有形成董事会、监事会、利益相关者和股东对经营者有效监督，缺乏有效的经营者组合监督机制制；二是外部监督机制，以市场为导向构建市场监督、法律监督和声誉监督相结合的经营者外部监督机制还不健全，构建华为集团经营者市场竞争监督机制、建立企业有效的资本市场和产品市场监督机制、完善法律惩罚监督机制还有待加强。

第四章、解决华为集团激励机制存在的问题的对策

一、华为应当注重以人为本的管理模式

员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间，由于超负荷的工作压力与工作时间使员工得不到得不到基本的休息，员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了，华为的员工是不允许内部结婚的，是有些员工不得不为这些事而离开公司。所以，把人作为组织管理中的出发点和归宿，强调尊重人、关心人、理解人、信任人，从而实现人的全面自由和谐的发展。企业创新主要的动力是科技型人力资源，以科技型人力资源为本的理念也就必须要根深蒂固。这种“以人为本”的管理模式，不仅是一种管理方式和管理思路，更是一种管理哲学和管理方法。人是诸生产要素中最为活跃、最具能动性的要素，其他要素即使内含巨大的生产性能量，但如果没有人这个要素去参与也不会很好的释放出来，自然地发生能量转换。实行人本化的管理意味着组织从总经理到一般科技型员工，他们既是主体同时又是客体，既是管理者又是被管理者。以人为本而非仅仅的以才为本，是根据实际情况“量体裁衣”，既要充分认识到科技型人力资源的技术、才能、经验，实现其最佳组合和配置，又要激发其主动性，调动积极性，使人与其他生产要素达到完美的结合，从而提高生产效益。对于企业，要想企业蒸蒸日上就要为员工的实际考虑，多为员工考虑，换位思考，想想员工的处境，从员工的利益出发，员工肯定会用比以前更好的态度去对待工作，继而，企业的绩效也会随之而提高。

二、建立一个开放、自由的企业环境

重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，可以定期做调查，收集对企业的不满及改正建议，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航，使每一个员工不在为工作压力而烦恼，减轻员工们的工作压力，使他们能发挥最大潜力全身心的投入工作。

给员工一个自由发挥的平台，展现他们除工作外的积极性，开展各种娱乐活动，丰富员工的休闲生活，发挥自己的才能，使每一个员工的身心得到发展，使员工能感觉到自己在企业中的价值，才能把积极性带到工作，员工才能对企业更衷心，培养员工对企业的忠实度。

三、加强科技人员的职业培训

知识经济时代，知识更新的速度不断加快，企业之间人才的竞争将达到白热化，科技型人员的自我发展意识、自我粗要意识在不断提高。企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是给与昂提供学习、培训的机会，是他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使员工感觉到自己每隔几年就要上一个新台阶，也就是说要用事业留人。华应对现有的科技型人力资源，一定要加大对他们的培训工作，其中包括科技方面的培训、管理方面的培训。企业能做到提高自己科技型人力资源的水平，这个企业就有继续发展的潜力。在培训中还要加强对员工职业道德的培训，使员工深刻认识到自己的职责，在今后的工作共恪尽职守，努力工作。所以华为一定要加大对他们的培训工作，其中包括科技方面的培训、再教育的机会。企业还可以借助培训或者灵活多样的活动来传播和解释有关的概念、方法和目标，帮助员工建立基本的职业发展观，鼓励他们进行自我未来设计。在企业的内部添置辅导书籍资料、编写文字材料，提供企业未来发展和相关人力资源策略的指导信息，帮助科技型人力资源思考个人的职业道路与企业的发展与交流，以便及时的了解他们的想法和意见给与解释。部门主管人员通过工作的观察和日常交往熟悉科技型人力资源的长处与不足提供有针对性地建议，帮助他们取得好的工作成绩并支持其职业探索。

四、建立完善经营的激励约束制度

建立完善的经营约束制度便于有序运转，充分发挥其作用。现代企业制度是一套科学合理的制度体系，以提高企业的绩效，促进企业资质的保值增加，增加企业的绩效为目标。作为企业，需要建立完善的塑造激发员工创造力的激励机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足这些目标的实现，关键是建立有效的激励机制。激励机制很重要，因为在现代企业制度下，经营权与所有权分离，经营者和所有制的目标是不一致的，所有者追求的是长远利益，使其利润最大化；而经营者追求的是眼前的、短期的绩效，是报酬和费用，如果不给予经营者必要的与企业绩效挂钩的激励，经营者就肯为了自己的短期利益而损害所有者的利益。所以，一个坚强的激励约束机制，有助于企业经营者激励机制作用的有效发挥。华为集团必须要建立完善的经营约束制度才能使企业更加强大，追求长远利益，使其利益最大，达到企业的最终目标。

结论

管理是科学，更是一门艺术，善于激励原员工积极性，有利于吸引优秀的人才到企业来、有利于开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧，有利于留住优秀人才；科学的激励机制含有一种竞争精神，它的运行在创造良好工作氛围的同时，能够创造出一种良性的竞争环境，在具有竞争性的环境中，企业员工就会收到环境的压力，这·但是种压力将转变为员工努力工作的动力，给企业带来更大的绩效。华为的激励机制不是很完善，但是从华为近几年的反正来看，华为内部一整套员工激励机制在华为的企业文化建设和华为的快递崛起中作出了巨大的贡献。然而，华为公司如今去的的成功是通过多方面的努力得来的，不仅仅是因为高新，因为超高待遇，还有其他许许多多优秀的企业管理经验值得我们去研究、去学习、去推广，当今社会中，很多人抱怨社会不公，但是机会都是留给有准备的人，如果你准备好了，找到了能够实现自己梦想的舞台，用实力证明自己，相信内心中的不满与怨念，都会随着个人的自我实现慢慢消失，做好准备，不仅在于自身的自我学习，也包括了像他人学习、总结他人的成功经验，能够更好更快捷的为自己找准未来的发展方向。

致谢

历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师—XX老师，她对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最中心的感谢！感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多你问素材，还在论文的撰写和排版灯过程中提供热情的帮助。由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！

参考文献

1.著作类

[1]作者：《人力资源管理》人民大学出版社

[2]作者：《现代企业管理原理》北京经济学院出版社

[3]赵曙明:人力资源战略与规划[M].北京:中国人民大学出版社，2003。[4]孔祥俊：公平交易执法前沿问题研究[M].北京:工商出版社,1998:219。2.期刊类

[5]刘燕：《论激励理论在企业管理中的应用》，现代商贸工业，2008年第七期。[6]孔祥俊：公平交易执法前沿问题研究[M].北京:工商出版社,1998:219。3网站类

[7]http://www.xiexiebang.com

附录