浅谈组织和个人发展的关系

第一篇：浅谈组织和个人发展的关系

浅谈组织和个人发展的关系

什么叫组织呢？有共同的奋斗目标；情感上荣辱与共；心理上相互依存；行动上相互支持。所以说组织是个人的依靠，是个人成长的园地，个人的生活、工作、学习都是和组织息息相关的、密不可分的。个人只是组成集体的细胞，是组织成功的基石。

大家都知道“漂流的蚁球”的故事，在这个故事里蚁球的外层的蚂蚁不停的更换，最终成功过河，没有一只蚂蚁被溺死，并且在过河的过程中没有一只蚂蚁逃离，他们分工明确的轮流担任外层。如果他们各自为战，必然是全军覆没的下场。可见组织赋予了个人生存的机会，大家共生共荣依靠组织最终战胜了困难。同样的只有个人的心无旁骛，才能形成强大地合力，从而达到预期的目的。

踢足球要11个人，却要分为前锋、中锋、后卫、守门员。为何不人人都去射门，这样的进球数肯定不会是几个而会上升为几十个，但是这样他们就得不到最终的胜利。“金无足赤，人无完人”一个人技术无论有多少优势，必然存在着缺陷和不足，只有大家相互配合，扬长补短，才能取得成功。这就是组织的力量，只有组织才能融合你的不足，填补你的缺陷，最大程度的发挥你的优势，产生协作效应。

“木秀于林，风必摧之”，一棵树在挺拔，在茁壮，没有森林做你的后盾，单个的数目也很难成活。人和组织的关系其实也就是树木和森林的关系，一个人脱离了组织，即便你的能力在出众，没却有你发展的平台，充其量你也只能是贴着地面的杂草，同样一个组织是由一个个人组成的，没有人也就没有团队。组织和个人是相互依赖，一荣俱荣，一损俱损的。

个人成长与组织成长是交互影响，水乳交融，形影相伴的。个人有发展需要，组织也有发展需要。当个人发展需要与组织发展需要重合程度越高，组织提供的激励才能越正面、越积极、越有效。同时组织为每个人提供了物质、精神以及安全感、舒适感，每个集体中的个人也有责任和义务去为组织的发展需要提供自己的能力，而不是滥竽充数以组织为庇护只满足个人的私欲。只有个人和组织同方向，一股劲才能事半功倍，才能实现组织和个人共同升华。

第二篇：组织绩效与个人绩效的关系

为了使企业保持持续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。

如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？

以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。

一、考核目标设定出了问题

某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。

在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：

1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”

正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。

2、在进行考核时，容易顾此失彼

如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

二、考核结果评定及运用出了问题

某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

思考：问题产生的原因

综合分析，产生上述不合理现象的原因主要是：

1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；

2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。

上述问题看似小事，但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是：

其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样(与组织绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力，向组织绩效较差的部门员工看齐。

其二，组织绩效相对较差的员工因为没有压力(考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别缩小)，也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。

以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。

思考：如何协调组织绩效与个人绩效关系？

针对上述问题，笔者认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。

1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系

纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。

上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。在我们提供的咨询方案中，引入了项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。

2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果

在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。

对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。

3、加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识

任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。

第三篇：组织文化和企业战略的关系

组织文化和企业战略的关系

1、企业战略是企业文化关键决定因素

企业文化的形成原因有几个决定因素：企业创始者和权威领导者的价值导向，企业存在的主要目的和价值，企业的主要战略。

企业文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业文化中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据，制度建设要服务于发展战略的实施。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识，2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外公开宣布，正式更换包装，启用新标识，而联通公司也于2006年3月28日更换了标识。

2、企业文化对企业战略产生导向性影响

首先企业使命为企业战略的选择提供基础性依据，引导企业战略的实施的决策。企业使命能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略

任务落实到每一位员工身上。

其次企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。由于每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严谨；而新兴产业如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。

再者企业文化是企业战略实施的重要手段。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段，有利于全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化为战略实施提供行为导向，此导向就是它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用，体现为企业文化能显示企业发展方向，企业文化能诱导企业行为方向因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

另一方面，企业文化具有独特的激励功能。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

最后企业文化具有良好的约束功能。企业员工需要约束，用制度约束是基本手段，但存在不足。要弥补制度约束的不足，这就需要一种软的约束，文化管理就能起到软约束的作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。企业文化构成企业的主要非正式约束，其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。按照大量企业的观察结果，优秀的企业精神文化可以降低企业运行费用，达到最佳的约束功能。

3、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。因此企业文化必须与企业战略相互适应和协调，在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证，尤其要特别留意和落实以下两项：一是注重行业文化的培育，二是企业并购要注重文化融合。

纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多：美国默瑟管理咨询公司的调查结论是约2/3的公司并购以失败而告终，麦肯锡咨询公司则得出并购10年后只有近1/4的公司获得成功的令人深省的结论。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。现在的广东联通是新兴与

传统电信运营商重组的产物，亲身经历了这个过程，因此在今后的变革中，必须总结前期经验，保证企业文化和企业战略两者的适应和谐调。

第四篇：组织架构和企业战略的关系

公司组织架构与企业战略的关系

企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。开创了企业战略与组织结构关系的新思维。

一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之一。

经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。

企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。

产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。

关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。

组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。

企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。另外也要对叶期的价值链进行分析。验证组织架构是否适应企业战略的发展。

第五篇：企业发展与个人发展的关系

胡锦涛同志曾经指出，企业发展离不开人才，人才的个人价值需要在企业中体现。

对企业员工来说，只有企业发展了，才可以为个人发展提供许多资源，能让员工更充实、更安心工作，个人才能有更大的发展空间。企业的成功不仅仅意味着这是企业的成功，更意味着每个员工的成功。每个员工都应该明白这样的道理：只有企业发展壮大了，你才能够有更大的发展。企业和你的关系就是“一荣俱荣，一损俱损”。只有认识到这一点，你才能在工作中赢得企业的赏识和尊重。

企业发展是个人发展的基础，企业的命运就是你的命运。然而，有些人总是认为自己是在为企业打工，至于企业如何发展，与

自己没有任何关系，心里想着如果哪一天企业走向衰落，自己换个企业就是了。持这种观念的人实在可悲，他们从来没有认识到企业与自己的命运有着千丝万缕的联系，他们不知道企业的发展不仅有利于企业，也有利于自己。

通俗来讲只有企业赢利了，你的工资和奖金才能得到相应的提高，如果没有企业的快速发展和利润的增加，哪里有你的丰厚薪酬？企业发展是个人发展的前提条件！反过来也可以说个人发展也是企业发展的前提条件。

总之企业与个人就像鱼儿离不开水一样，他们是一个紧密相连息息相关的命运共同体。