6S管理与TPM管理(周士量)-中华讲师网5篇

第一篇：6S管理与TPM管理(周士量)-中华讲师网

6S管理与TPM管理

主讲：著名生产管理专家 周士量先生

学时： 2天

课程对象：各部门经理、车间主任、班组长、各位员工

课程背景：

目前全世界有65%的企业都在广泛地推行6S，因为企业家们开始相信改变员工观念的最好一种理念与方法就是6S。日本员工的素质,海尔员工的素质都是推行6S缔造出来的。6S都提倡员工从小事和一点一滴做起，去激发员工的工作热情和对事业的热爱。所以，6S的学习与推行是目前企业进行企业管理工作的首要工作。

伴随着机械化、自动化程度的日益提高，企业对设备的依赖也“水涨船高”，科学的提高设备综合效率成了制造型企业非常关注的话题。企业不再一味购买设备，开始进行自主维护设备。从自主保全入手，专业保全并行的设备保障系统——TPM，从而最大限度的提升设备效率、降低成本，营造持续改善企业文化。被三星公司称为“绿色保健管理”，是二十一世纪工厂管理与改善的灵魂管理。正被生产制造业全新的接受。课程大纲：

一、6S基础篇：

第一讲：6S的基本概念 第二讲：6S的效用

第三讲：推形6S活动的效用 第四讲：6S失败的原因 第五讲：如何消除意识障碍

第六讲：如何选举好主任委员和推行组长 第七讲：如何拟定可行的目标 第八讲：如何做好宣传造势

第九讲：成立安全生产管理领导小组 第十讲：做好消防管理工作

第十一讲：建立安全管理值班制度

二、6S实战篇：

第一讲：如何做好定点摄影 第二讲：判定必要品和不要品 第三讲：红牌作战实施要点 第四讲：个案实例介绍 第五讲：定位的原则与事项

第六讲：标识的艺术设置卡片明确标识 第七讲：空间有限怎么办

第八讲：生产现场的在制品如何整顿 第九讲：办公区如何做6S 找讲师

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第十讲：建立清扫基准和制度 第十一讲：清洁用具摆放方法 第十二讲：文件的清扫和维护

第十三讲： 活动只停留在清扫上怎么办

三、6S提高篇

第一讲：如何让问题无所循形、一目了然 第二讲：巧用揭示看板 第三讲：个案实例介绍

第四讲：如何有效落实6S巡查

第五讲：班组长对员工如何做好6S教育工作 第六讲：实施6S阶段检查评比的有效办法 第七讲：如何将6S制度化、标准化 第八讲：6S的检讨与修正

第九讲：如何巧用数据统计做6S

四、TPM的基本概念

1、TPM的概念和发展历史

2、TPM的六大观念

3、TPM的八个支柱

4、TPM的推进原则

五、TPM产生的效果（有形效果）上

1、生产效率的提高

2、生产周期缩短

3、库存量的减少

4、工作浪费的减少

5、生产成本降低

6、投诉减少，服务质量提高

7、改善提案件数上升

六、TPM产生的效果（无形效果）下

1、员工技能水平提高

2、企业凝聚力增强

3、企业形象改善

七、TPM与6S、TQM的关系

1、人与机的有机结合

2、都提倡“员工自主自发”的观念

3、做好TPM是积极向TQM的平稳过渡

八、TPM的推行准备与实施步骤

1、推行TPM的困难及解决方案

2、推行TPM的活动要点

3、TPM的推行步骤

九、TPM的重要工作方法－现场改善

1、浪费的概念

2、寻找浪费

3、改善的概念

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4、改善的七大指标

5、改善的基本原则

6、改善的流程

7、改善实施案例

十、TPM在工厂实施改善纲要

1、TPM之一：提案改善活动（小集团活动）

2、TPM之二：自主保养

3、TPM之三：计划保养

4、TPM之四：生产效率化改善

十一、TPM与目视管理大行动

1、标准化

2、标示化

3、透明化

十二、TPM是部门之间的纽带

1、部门之间效率的改善

2、培养员工的七大能力

3、“五现主义”与走动管理

十三、TPM与现场安全管理

1、始终坚持以安全责任为重

2、安全的标准化

3、安全培训和实践

4、导入KPI危险预知训练

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第二篇：周士量-如何管理团队

如何管理团队

周士量

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●学会如何打造团队文化；

●提升团队管理的魅力；

●根据团队中的不同角色进行有效管理。

如何管理团队

一、如何打造团队文化

管理者最重要的工作任务就是管理好团队，打造好的团队首先要有好的团队文化。

1.四种典型企业文化

团队文化并不神秘，实际上就是解读企业最实际的情况。具体来说，团队文化可以分为四类：

给老板打工的文化

这种团队文化是最没有前途和希望的。在这种文化的熏陶下，员工上班只是为了拿钱，永远不会对企业产生归属感，也就无法形成一个为整体利益而战的团队。

【案例】

阳奉阴违的企业文化

国内很多企业的老板在办公室里安装了监视器,借以监视员工的行为。事实上，这

等于告诉员工：我不放心你们。员工的对策是：老板在的时候拼命干，老板走后，该怎样就怎样。

很明显，案例中老板的做法是不可取的。长此以往，其他管理者都会成为摆设，所有事情只能是老板亲力亲为。因此，如果企业想要有出路和前途，必须转变这种企业文化或发展新的文化。

给自己打工的文化

在给老板打工的文化中没出路，那就转变观念——自己给自己打工。

要进行这两种文化间的转变，中间过程需要靠“看板管理”方式来实现。

【案例】

看板管理 有家企业在车间里放有四块看板：产量看板、消耗看板、质量看板、班组建设园

地。员工每天中午下班的时候都可以通过看板知道自己上午赚了多少钱，别人赚了多少钱，自己和别人的差距在哪里，如产量高、质量好、消耗低等。员工认识到产生差距的原因后，就会更努力、更有方向地工作。

在上面的案例中，企业利用四块看板激活了员工的斗争欲望，让员工为自己打工，成功实现了企业文化的转变。

值得注意的是，为自己打工的文化会培养出大批英雄主义员工和刺头员工，不利于企业整体的团结和发展，不是企业真正需要的终结状态，只能作为一个过渡期存在。

要点提示

团队文化分为四种类型：

①给老板打工的文化；

②给自己打工的文化；

③给团队做事的文化；

④为信仰而战的文化。

给团队做事的文化

国内很多优秀的企业采用的都是这种文化，成功实现了由个人到团队的转变。

从给自己打工转变为给团队做事，需要把员工变得渺小，把团队变得伟大。举例而言，如果公司采纳了员工的建议，不应该单独奖励奖励这个员工，而应该奖励他所在的团队——班组，让班组长来支配奖励的分配，让员工明白一切活动都要服从班组和团队的利益。

从给自己打工转变为给团队做事，需要经常开展批评与自我批评相结合的总结会议等。这样做的目的，是使团队文化日益巩固，将所有员工都包容到团队文化中，从而产生极强的凝聚力和归属感。

企业建设给团队做事的企业文化，可以包容所有员工，将其发展为“DNA员工”（不会轻易被竞争对手挖走的员工），最终实现企业的发展和壮大。

为信仰而战的文化

企业文化的最高境界是为信仰而战。

世界500强企业的老板们把这种所期望实现的境界叫“企业宗教”。

【案例】

信仰的力量

印度人拉姆〃查兰是韩国大学的教授，一直研究毛泽东。某世界500强企业的老

板曾经问他：“教授，你们开发的理念非常有建树，能不能帮我们开发一种新的思想，让员工光干活不要工资？”拉姆〃查兰回答：“有，中国的毛泽东就能做到。毛主席用信仰打造了一个全新的中国，在中国四分五裂的时候，有无数无名英雄为了信仰献

出了自己宝贵的生命。”

信仰的力量是伟大的，当员工拥有同一种信仰，就会团结一致为企业的发展贡献力量。

2.打造团队文化需具备的条件

消除员工的不安全因素

让员工感到不安全的因素有三个：一是罚款，二是工资不透明，三是裁员。企业想要打造好的企业文化，就要从这三方面消除员工的不安全感，让员工没有后顾之忧，对企业产生归属感。

总之，只有消除员工的不安全因素，才能让员工真正属于企业。

让员工决定班组编制

在传统的用人理念和用人机制下，一个员工的去留往往由企业的人力资源主管或生产主管、车间主任、班组长决定。实际上，决定企业的员工编制的应该是员工。例如，新员工应聘时，先由班组的其他员工面试，再由班组长面试，最后举手表决。在这样的面试过程中，一方面老员工会把班组的文化、氛围等传递给新员工，另一方面新员工入职后会对让自己通过面试的老员工心存感激，有助于形成一种和谐的团队文化。

要点提示

打造团队文化的条件：

①消除员工的不安全因素；

②让员工决定班组编制；

③培养敬业与自我改善的员工；

④以技术为荣的职业生涯；

⑤以员工为中心的“群众性管理”。

“以技术为荣”的职业生涯

员工在忠于企业、奉献自己的同时，能从企业得到什么、看到什么样的希望，这就叫职业生涯。人力资源管理中明确规定，员工为企业服务满三年的时候就要对其进行职业生涯规划。在企业服务满三年的员工叫临界员工，他们基本了解了企业所有的东西，如果看不到将来的希望，一旦有更好的工作机会，就会选择跳槽。所以，企业要想留住人才，就要让其看到实实在在的具体而不是抽象的东西，也就是进行“以技术为荣”的职业生涯规划。

设立首席员工。每个领域都有一个首席人，他们是不同领域的灵魂和希望。工业的灵魂有王进喜，农业的灵魂有焦裕禄，军队的灵魂有雷锋。企业的灵魂就是首席员工。首席员工忠于企业，能在企业里找到自己的价值和辉煌的成就感，在其带动下，员工就会以技术为荣，对未来充满希望，进而主动融入团队、服从管理。

【案例】

首席员工

某企业一名员工的焊接技术非常厉害，每年都在国家劳动保障部举办的焊接大赛

中荣获“状元”称号，成为很多企业抢挖的热门人物。

该企业的董事长担心这名员工被其他企业挖走,所以打算给该员工加薪并任命其

为技术部副经理。这种想法遭到企业管理专家的反对，因为该员工并不适合经理的职位，建议在公司给他设置一个专门的岗位——首席员工，同时给予较高年薪。这样既能避免该员工被其他企业挖走，又给全公司几千名员工找到了一个有希望的未来——即使不能做主管，做员工也能有很好的前途，拿较高的收入。结果可以说是一举三得、皆大欢喜。

企业设立首席员工不仅仅是因为其技术的娴熟，还因为其所带来的正面影响和号召力不可或缺。

以技能差异对员工分类。不是每个企业都有状元员工。在员工的管理中，要根据技术的差异对员工进行分类，让每一类的员工都看到自己前进的方向，既让强者更强，也刺激落后者向上攀升。如果企业的职业生涯晋升体系不完善，技术非常好的员工就会成为“刺头”，此时最好的解决办法就是让其向公司更重要的部门晋升，从而更好地遵守企业规则，忠于企业。

设立专家团队。一些企业或集团的老工程师把一生都奉献给了企业，积累了丰富的经验和智慧。企业充分利用这些人才，既能帮助年轻骨干快速成长，也解决了这些专家退休后在家寂寞无聊的问题。另外，专家团队的设置也会让年轻的工程师看到未来的希望，专心为企业工作。

总之，以技术为荣的职业生涯能使员工紧紧以企业为中心，形成企业的团队文化。培养敬业与自我改善的员工

企业要为员工提供最大限度的发展机会，帮助员工实现自我价值，培养员工的敬业精神，使员工从工作中获得满足感和归属感，从而愿意为企业的发展进行不断的自我完善。

以员工为中心的“群众性管理”

员工是企业财富的创造者。企业的发展离不开员工的积极参与，只有相信员工、发动员工、依靠员工，让员工参与到企业的管理中，才能实现企业的可持续性发展。

二、如何打造团队魅力

团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。

【案例】

西游记团队

在电视剧《西游记》中，唐僧师徒四人有着相同的利益价值观，相互协作、彼此

支持，历经九九八十一难，终成正果。

作为团长的唐僧信念执著、坚定，不取到真经绝不回，但他胆小、仁慈，分不清

妖怪和凡人。大徒弟孙悟空是最聪明、能力最强的一个，但又是最难管的。二徒弟猪八戒缺点最多，但他却在团队中不可或缺，起到平衡团队的作用。沙僧是最吃苦耐劳的人，做的比说的多。就是这样一个个各具特色的人组成了一个最终实现梦想的团队。

一个团队的管理者，首先要了解、控制和掌握自己的团队，才能使团队成员团结一致、勇往直前。

1.对内“斗争”

在自然界的生存法则中，弱肉强食、适者生存。人类也不例外，人类史就是一个完整的斗争史。没有斗争，就没有永恒，也就没有进步。

作为管理者，在平常的管理中，要让员工之间进行“斗争”。有利的斗争有助于成员之间形成互相促进、共同进步的局面。在《西游记》中，孙悟空总是欺负猪八戒，猪八戒虽然打不过他，但也用自己的斗争方式去对付孙悟空，无形之中增添了团队的完美性。

2.对外团结

众志成城、一致对外，才叫团队的魅力。有张有弛的管理者，能让团队在遭遇强劲竞争对手时团结起来，共同抵御外部敌人的冲击。在《武林外传》中，佟老板就是个管理的高手，平常没事的时候让手下的几个人互相斗狠，但当邢捕头来时，就会让大家一致对付邢捕头，这就叫团队的魅力。

三、团队成员角色管理

团队中总有不同性格的人存在，如创新者、信息者、监督者、凝聚者和完美主义者等。团队成员的性格越丰富，这个团队就越有魅力。

在企业中，不同性格的人大体表现为四种类型：指挥型、关系型、智力型和工兵型。

1.指挥型

指挥型的人喜欢高谈阔论，喜欢有人围在身边听自己讲故事，有当领导的欲望。

对于这类型的人，管理者可以发挥他们的职能，当自己不在的时候让他们管理员工。员工管理员工，有时会达到意想不到的好效果。比如，90后员工初入企业时一般不好管，这时可以让指挥型的人发挥作用。

随着管理的深入，这类人的群众基础会越来越好，对管理者的地位直接构成威胁，这时管理者就要使用一个“坏”字，也就是让他失去群众基础，而又能忠于你。在管人中从来没有伦理道德的界定，成者为王，败者为寇。其实乾隆就用过这个方法，全国人民都恨和珅，可和珅却对乾隆忠心耿耿，为乾隆到处去搜刮民脂民膏。

2.关系型

关系型的员工胆小怕事，但关系网非常好，一般通过和别人搞好关系来保护自己，能了解企业中的大量信息。

这类型的人最适合做企业中的“情报员”，管理者可以利用其掌握的各类信息，有效管理整个团队。

3.智力型

智力型的员工清高自傲、不合群，但智商高、聪明，善于出主意、想办法。

这类型的人是企业中的“诸葛亮”，如果企业中遇到什么难题，让他想办法，一定会大有收获，并且当他的才华被管理者所欣赏时，他就会表现出无限忠诚。

4.工兵型

工兵型的员工吃苦耐劳，吃软不吃硬。

只要把握住这类型员工的特点，利用早会、晚会等时机时常对其大加表扬，他就会竭尽全力为企业效力。

作为一个管理者，只要把握住员工的类型，施以不同的方法充分发挥他们不同的作用，团队的管理就尽在掌握之中，工作效率也会得到很大提升。

在了解员工角色的同时，管理者首先要对自己的管理有清晰的目标，并让每个成员都清楚，充分利用团队成员间互补的技能，增强他们之间相互的信任和合作态度，调动员工高昂的士气，在进行良好沟通的基础上，给予他们心理上的有力支持。这样，员工才能真正心属企业，才能在企业中发挥最大的效用。

第三篇：6S现场管理、TPM设备管理学习心得

6S现场管理、TPM设备管理学习心得

在企业的各项管理工作中，6S现场管理和TPM设备管理是实用性极强的现场管理模式，它们都是为了企业的精益生产服务的，是产品品质提升和企业效益利润提高的助推器。

6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目。6S现场管理的核心理念是现场中心主义。在现代制造业的企业竞争中，决战是在终端市场，但决胜在生产现场。优秀的生产现场，能够有效的提升企业的QCDSMP（品质、成本、交货期、安全、士气、效率），增强企业的核心竞争力。

6S现场管理看似简简单单的12个字，却包含着庞大的管理体系和管理哲学，6个“S”之间相互关联，相辅相成。在陶瓷这种现场复杂、环境恶劣的行业里，现场管理更为重要。6S现场管理，通过规范现场、现物，营造一目了然的现场环境，围绕现场的4M1E（人、机器、物品、方法、环境），将各项工作规范化、习惯化，培养员工良好的工作习惯，从而有效个提高生产效率和产品品质。其实，6S管理最终落实还是人的管理，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯，让每一位员工都能认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。

TPM就是是全员生产维修，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。建陶行业的生产，运行有大量的设备，设备的维护和保养对生产的稳定和效率有着极其重要的意义。TPM设备管理的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成失，做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话；

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；

3、改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

而实施TPM设备管理模式也并不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持，需要经过大量全面培训，制定合理的维修计划和管理方式，才能做到全员参与，到达系统高效的生产效果。

6S现场管理和TPM设备管理其实也是相关联的，有些地方也是相通的，其最终目的都是要提高的员工的工作素养，做到全员参与。6S现场管理和TPM设备管理不能流于形式，只做面子工程，或为了应付检查而只是偶一为之，它应该落实到每一位员工，落实到生产过程中的每时每处，并且需要长久坚持，最终形成一种工作习惯，持续改进，实现企业生产的最优化。

第四篇：战略规划及管理(周科荣)-中华讲师网

销售战略规划

营销理念：

先销售人，再销售产品价值，才销售产品，(以我们去药店买药为例)为客户提拱专业设计效果图，施工图，工程监理。

成立部门：

行政部：总经理：1制订总体发展目标；

2、将目标细分落实到各下属部门；

3、其负责对各部门主管进行综合考评，包括工作目标、工作计划、工作方法、工作态度、工作业绩、工作技能等；

4、其负责对各部门主管岗位进行招聘、考核与录用。2800元/月。利润分红（%）。设计部：设计师： 2人主要负责设计出施工图和出效果图，每人2000元/月

市场部 一：业务员：2人主要负责装修公司和设计师及工程装修。每人1800元/月底薪，另加家装提成为1%，工程装修提成待定（%）（每月完成任务200000。00）

市场部二：导购员/业务员：6人要负责进店客户/泥工师傅，小区跑单每人1800元/月底薪,另加提成1 %（每月完成任务500000。00）

家装消费者购砖习惯分析

交给设计师；交给家装公司；自己采购； 交给泥工师傅；找亲戚/朋友/跟随邻居

工程购砖习惯分析

公司指定品牌；交给家装公司；交给设计师； 自己采购；找亲戚/朋友

进贤装饰设计公司

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中国最大的培训讲师选聘平台 舒氏装饰；2 至尊装饰；3 九品堂设计；4 宜佳装饰 5 梵品装饰；6 敦煌设计；超品设计等！还有自由设计师。

工作职责

第一

日常管理

1、每年召开春秋两次经营管理研讨会，春季研讨会于春节前一个月召开，秋季研讨会每年七月中旬。

2、企业财政为每年１月１日～１２月３１日。

3、财政月度为上月２５日～本月２５日。

4、月发薪日为每月24日。

5、每日召开晨会议，只谈工作计划，不作批评，检讨。

6、每周末开周会议，主要以本周工作总结和下周工作计划。（时间为周六或周日）

7、每月召开月会：主要以本月工作总结和下月工计划，并选取本月优秀员工，销售冠军，并贴在公司宣传栏上。（会议时间为每月２７日）。

8、每季度召开季会：主要以本季度工作总结和下季度工计划，并选取本季度优秀员工，销售冠军，并贴在公司宣传栏上。

9、每年召开年会：主要以本年工作总结和下年工计划，并选取本年优秀员工，销售冠军，并贴在公司宣传栏上。

10、员工生日，统一在公司庆祝，每月一次娱乐活动。

第二

工作方法

１、每周检查各部门工作计划的制订与落实。２、每周末听取和指示下周工作计划。

３、应当在每周初、周中、周末、月初、月中、月末及时提醒和检查，督促各部门制订并完成目标。

４、应当善于利用良好的工作方法开展工作，时时处处以正面、积极的激励方式引导下属开展工作。

第三 公司制度

建立内部工作制度，包括店内卫生清理制度、考勤报到制度、设计师工作制度、工作汇报制度、统一着装制度等。

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第四 人才的招聘与录用

根据人才计划，确定招聘广告的形式与费用。如属于长期招聘的，可以在人才市场内做张贴广告，近期急用的，考虑登报纸广告招聘专版。

应聘人员需认真填写应聘登记表，由专职人员安排面试，录用人才时，必须要求应聘者提交身份证原件、复印件、学历证明原件、复印件、近期一寸免冠照片四张，上岗后工作计划一份。没有工作计划，不予录取。

第五 人才培训

为了让新老员工都能顺利开展工作，并取得越来越好的成绩，应制订详细的员工培训计划。要让所有瓷砖的员工感觉到，在瓷砖公司工作，不仅能赚取工资，还能获得成长的机会。瓷砖行业有其自身的特点，为了推广瓷砖的服务理念，培育瓷砖公司的竞争力，在公司内部培训上，要下大力度，一个人强，强不了一个公司，一群人强，公司自然就会有蓬勃的发展机会。人才培训制度政策，要日日讲，天天讲，除了要努力培训瓷砖方面的专业知识外，还要灌输员工精神、战略、服务礼仪，让员工们在统一的公司模式中，自由发挥、快速成长。

第六 人才激励

人的潜能都是激发出来的。没有打不了胜仗的兵，只有不会激励的将。为此，都认真地去准备每一天的早会，把早会变成公司激励的平台。如何激励下属？重要的原则是“三多三不”。

三多即“多赞美、多表扬、多激励”。三不即“不排拆、不抱怨、不指责”。

可以在公司内设立各种物质奖励和精神奖励。要让员工有“人人争取获奖的心态”，为此就要创造“人人都有获奖的机会”。可以评业绩标兵，可以设立建议奖，可以设立公司形象代言人。

应该努力为员工创造获取晋升的机会。一是将工作分成若干等级，让员工有从低级向高级攀升的机会。如设计师可以分成实习设计师、设计师、优秀设计师、主任设计师、首席设计师、设计总监等六个等级。获取晋升的机会之二，是为员工争取参加公司举办的高级培训的机会。

第七：工作管理报表

要善于利用工作报表开展工作，提高工作效率。工作报表的作用是规范、系统，节省时间，一目了然，系统的工作报表应包含下列内容：

1、客户咨询登记表 上门咨询的客户，咨询之前，先填《客户咨询登记表》。

2、电话记录表 公司来往电话一定要做记录，客户打电话咨询的，要及时填写《电话咨询登记表》，设计师、业务员拨打客户电话的，要填定拨打电话记录表。

3、量尺记录表 设计师、业务员每人都有一份《量尺记录表》，便于双方沟通。我有一份量尺总表，登记设计师、业务员每月量尺数及跟进检查每套尺的结果。

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4、量尺详细资讯记录表 设计师、业务员量尺时，不能全凭脑袋记忆，要把现场与客户沟通的全部内容反映到表格上。脑袋记忆容易出现混乱，明晰的数据表格是最真实可靠的，也能给客户留下良好的印象。

5、签单管理表 每月要对当月所签订的工程进行详细记录，便于统一管理。

6、工程管理表，随着签单的每月积累，各个工地中出现的问题是多样的，要集中精力解决问题，报表必不可缺。

7、员工工作报表，让公司所有员工都使用工作报表，以及工作进行总结和汇报。这样，不仅让公司管理规范化，也有利于管理节省时间，提高效率，有条不紊。

8、员工管理表 可以把对员工的管理，集中在一张表进行。

9、会议管理表 善于利用各种会议开展工作，振奋士气。

第八 工作汇报与请示

１、市场经营方面

（1）是否主动举办业务拓展活动？成果如何？在哪里开展？活动内容为何？

（2）广告咨询电话数、上门咨询电话数、量尺数、业务量尺数、有效量尺数、签单数、签单率。

（3）交订金数，分别多少。（4）签单数据（见下表）。

3、财政收支方面（月汇报）（1）本月收入数：

收入来源：签单营业额、交订金数、其它。（2）本月支出数：

支出项目：（含房租水电、电话费、广告费、活动费、员工工资、办公用品、杂物费、其它）

（2）本月盈余，纯利率。

4、公司管理方面（周、月、季、年汇报）（1）卫生状况（好，一般，差）

（2）员工报到（满勤，个别缺勤，出勤率低）

（3）员工工作状态（士气高昂，一般，状态低落）（4）本月收到建议数，内容为：（5）本月接待投诉：处理结果：

（6）本月业绩之星：（设计师、业务员）

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第五篇：设备的TPM推进与6S管理的应用状况

设备的TPM推进与6S管理的应用状况

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全面生产维修TPM（Total Productive Maintenance）是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPEM视为一种最新和最好的现代管理模式，如戴姆勒·克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPEM管理系统并取得了很好的成效。TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力的管理模式。TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。小组自主活动、6S活动、设备点检制等都是具有鲜明“全员”特色的管理模式。

什么叫TPM?（Total Productive Maintenance）

1、什么是TPM？ TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

2、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。

我国大部分制造企业设备管理状况并非很理想。生产人员仅仅负责操作设备，或因观念缺乏、或因技能缺乏而对设备的基本保养漠不关心；维修人员仅

仅停留在“维修好而非预防好”的观念，更有甚者把“简单的更换”视为维修，于是故障重复上演，员工重复更换，如此往复，治标不治本；由于疲于抢修忙于救火，专业工程师没有足够的时间与精力落实预防为主的计划保养，更谈不上基于设备损失的改善、故障数据的真实性验证与分析、备品备件的管理、保养费用的降低„„更有甚者，工程师代替维修工在现场干得热火朝天！工厂没有建立改善的标准化制度化操作方法，因此部门主管仅停留在完成日常基本工作，而少有精力花在改善方面；即使有改善活动，或流于形式缺乏实质性财务成果，或虎头蛇尾难以持续做到质量环循环„„无论何种情形，改善作为一种创造性劳动没有真正发挥应有作用；企业的悲哀在于虽然员工贡献了他们的手、脚和脑，而企业用足了手和脚，唯独没有用足最有潜力的脑，结果是员工的智慧没有被挖掘出来，员工没有大发展大成长，企业没有真正因员工的创造性劳动而得到财务受益。所以推进设备的TPM势在必行。

推进设备的TPM可进行如下五方面的工作。一：制定提高设备综合效率的措施，成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。二：建立自主维修程序。首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。推行6S活动，并在6S的基础上推行自主维修“七步法”。自主维修“七步法” 步 骤 名 称 内 容如下 1： 初始清洁，清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝 2：制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。3：建立清洁润滑标准逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准。4：按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目。5： 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。6： 整理和整顿，制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等。7： 自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。三：做好维修计划，维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。四：提高操作和维修技能的培训，培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培 训。培训对象，培训内容工段长，培训管理技能，基本的设计修改技术有经验的工人，培训维修应用技术高级操作工，学习基本维修技能，故障诊断与修理初级，新工人 学习基本操作技能。五：建立设备初期的管理程序 设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是: ①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平②减少从设计到稳定运行的周期 ③工作负荷小 ④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。

综上所述可以看出，推行TPM管理是一项复杂的系统工程，企业要想成功推行TPM管理，必须从整体优化出发，考虑到各项活动之间的相互影响和制约，做好系统研究、系统规划和系统设计。

“6S”活动是TPM管理的基础。在推进设备TPM的同时，做好6s管理。企业最本质、最重要、最基础的工作在工作现场，是对把蓝图变成产品的设备和员工的工作。通过推行“6S”管理——整理、整顿、清洁、素养、规范和安全，逐步深化现场管理，改善工作环境，提高工作效率，提高员工素质，确保安全生产，保证产品质量，正基于此。从现场管理讲，设备可同时列为“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”，因此，做好“6S”管理，设备管理是一个重要方面。

6S管理理论是继5S理论发展而成的在工作中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效管理的一种方法。5S起源于日本，二战后的日本企业，通过5S运动这个基础，推行各种品质管理手法，不久就迅速奠定了经济大国的地位。随着世界经济的发展和我国改革开放的不断深入，发展成的6S理论得到中国台湾、香港等地区和内地企业界的广泛认同和采纳，被誉为企业管理的经典之作，现已成为企业管理的一股新潮流。

“6S”指的是五个日语的罗马拼音单词及一个英语单词的首写字母“S”的统称。其含义是：

整理（SEIRI）——将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除；

整顿（SEITON）——必要的东西分门别类依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标示；

清扫（SEISO）——清除工作场所内的脏污并防止脏污产生，保持工作场所干净亮丽；

清洁（SEIKETSU）——工作场所(包括环境)在卫生和公害方面始终保持洁净状态；

素养（SHITSUKE）、——工作人员养成遵守规定和制度的习惯，培养积极进取的精神；

安全（SECURITY）——消除隐患，创造良好的安全工作环境。

在生产型企业的设备管理工作中，其工作职能涵盖目标管理和日常管理两方面，具体为管理制度(规程)等的定立、管理目标指标的设定及管理、设备档案管理、备品配件计划及管理、设备的技术与经济管理、设备技术改造和试验、操作人员培训以及先进(新)技术开发等业务。6S理论应用主要在以下几个方面：

1．将管理目标和重大项目计划等采用看板揭示，对各项目据实作出目标、实绩推移图，并遵照“P(Plan)-D(Do)-C(Check)-A(Action)循环”管理模式实施运作管理。2．将与设备管理有关的规程、制度以及实施细则传达各职员，并对必要者采用看板揭示。3．作成部门内组织架构图，内容包括姓名、职务、分管工作、照片等，采用看板揭示，实现组织管理目视化。4．对工作文书、资料等按“未处理”、“处理中”、“处理完”分类放置，保证直观有序，防止遗漏、误处理。5．按规定记录、处理设备管理过程中获取的重要信息和数据，立档备查。对设备档案、台帐、技术资料等按规定分类存放，并作好明确的标识，保证查找一步到位。同时要求管理者保障环境安全(卫生、防火、防潮、防腐、防失)，定期整理，防止零乱。6．在设备和备品配件仓库管理中，需在综合考虑数量、重量、体积、材质、使用频度、价值等因素前提下，作好编号、品名、规格、所属设备、库存量、供应商、价格和有无替代品等标记，并按规定分类存放，保证

便于取放、盘点。规定仓管人员及时整理存放品，定期清扫，保证仓库安全、卫生、有序。7．设备6s贯穿于设备购置、安装、调试、使用、检查、维护、保养、修理直到报废全过程，反映出设备管理对品质保证的贡献度。为此，借鉴日本通行的设备管理模式，组织相关部门联合开展TPM(全员参与的设备管理)活动，上至总经理，下至全体员工，全员参与设备自主保全和计划保全。8．在设备使用现场设置隔离护栏、通道线、路标、区域标识以及安全标志，以区分操作区、维修区、存放区、人行道、危险区等，创建并保持安全有序的生产作业环境。9．对生产设备的安全管理要求如下：机器设备的危险部分，如传动带、明齿轮、砂轮、电锯等必须安装防护装置；压力机械的施压部分必须有安全装置；起重机应该标明起重吨位并装有信号装置，桥式起重机应该有卷扬限制器、起重量限制器、行程限制器、缓冲器和自动连锁装置；电器设备和线路的绝缘必须良好，裸露的带电导体应该安装在碰不着的地方，否则必须设置安全遮栏和明显的警告标志；工业锅炉必须装置准确、有效的安全阀、压力表和水位表，并且要建立保养、抢修和水压试验制度；各种压力气瓶在存放和使用时，必须距离明火1O米以上，并且避免在阳光下暴晒，搬运时不能碰撞。

6S是一个行动纲领，具有起承转合的内在次序，强调人的因素、人的意识，同时又体现了在诸如ISO9000、ISO14000等管理体系要求中强调的“规范化”或“文件化”的因素。企业中全面推行6S管理，实现企业管理的制度化、目视化和规范化，才能够真正做到人、机、料、法、环的有机结合，是创造优良环境、稳定产品质量、保证生产安全、维护生产秩序、强化生产管理、提高员工素质以及培养良好职业道德和企业文化、塑造企业形象的必要条件。

全球经济一体化，我们作为全球产业分工的重要一环，深入的了解了TPM的作用、TPM的实施方法和实施原则，并把6S视作一个行动纲领。如果从现在开始，你能够更深入的去学习、掌握并加以运用，相信在阶段性的实施后，我们的“问题冰山”最终会融化消散，我们的企业综合竞争力会上一个新的台阶。因为，众多成功推行TPM的企业给出了我们答案：TPM的确是解决现场问题，提升企业竞争力的利器！

个人观点：

一是6s，另一个就是TPM。6s就是精细化管理，用于规范现场；而TPM是以设备的维护管理为切入点，通过所有员工积极参与的自主保全活动与点点滴滴不断改善的过程，为企业构筑防患于未然的机制，它对降低生产成本，提高生产效率，改善企业经营管理，增强企业竞争力起着重要作用。

长期以来，人们对故障的认识总受传统观念的影响，似乎设备发生故障是必然的，似乎故障往往突然发生也是必然的，于是总有人说“设备一点问题都没有才是不正常的”。诚然，设备故障的类型很多，按照故障原因来分，可分为：先天性故障（设计缺陷）、早期故障（制造、材料、安装缺陷造成的故障）、耗损故障（正常磨损）、误用故障（操作、使用、维修不当）、偶然故障；按照故障性质来分，可分为：自然故障、人为故障；我们应该避免那些可以避免的故障，尤其是人为故障，因为有时候，故障＝人故意使设备产生障碍！其实，只要人去关心、注意设备的微小变化，人去细致维护好设备，人去及时防止设备劣化，设

备是可能做到“零故障”。如若不然，设备管理人员就像消防队员救火一样，绝大部分时间和精力都是在处理故障、解决故障，而没有时间去做那些能及时发现故障、从源头防止故障发生的事情。从而陷入了“要处理很多故障——没时间去发现小故障——小故障变成大故障——花更多时间去处理更大故障——更没时间去发现小故障——更多小故障发展成为大故障”这么一个恶性循环之中。引入TPM的管理模式，是扯断这根恶性循环链条的有效方法！

参考文献：

1：李卫红.浅析6S管理对提升企业竞争力的作用【J】.航天工业管理，2006,24（SI）：39-40.2：北京自动化控制设备研究所.应用6S管理取得管理高效和工作高效率【J】.航天工业管理，2006,24（1）：23-27.3：郁梦丽.全员生产维护制的理论与实践[J];宁波大学学报(人文科学版);2005年02期.4: 黄景冬,万法东,郭爱民,李梦尧;浅谈TPM在企业设备管理中的应用[J];山东冶金;2000年01期.