中国企业走向拉美面临的问题与政策思路（★）

第一篇：中国企业走向拉美面临的问题与政策思路

中国企业走向拉美面临的问题与政策思路

拉美所课题组

一、拉美地区进入新一轮经济增长周期，中国企业应把握机遇

2005年，拉美地区的GDP总额23000亿美元左右，人口为5.35亿左右，人均GDP约4300美元，形成了18000亿美元的消费市场和5000亿美元的进口市场。2006年~2010年将是拉美地区新一轮经济增长周期，年经济增长率将为3%~4%。新一轮经济增长会给中国企业带来三大机遇。

第一，贸易机遇。中拉贸易已连续几年保持25%以上的增长速度。2005年，中拉贸易额预计为480亿美元，2006年可达到600多亿美元。

第二，投资机遇。2006年~2010年将是拉美地区自1960年以来的第三个投资增长周期，设备更新和厂房改造将是新增投资的一个重点。墨西哥的客户工业和南部美洲（特别是巴西、阿根廷）的工业企业，其大部分机械设备需更新换代。

第三，市场机遇。2004年~2005年，被长期压抑的消费开始释放出来，整个地区的内部消费趋于旺盛，需大量进口中间产品、零配件和普通消费品。

二、中国企业进入拉美市场面临的主要障碍

第一，普遍性障碍，即中国企业实施“走出去”战略进程中面临的普遍性障碍，如经济实力较弱，竞争能力较小，在开放程度和国际化程度相对较高的拉美地区，显得力不从心；品牌知名度不高，市场开拓难度较大；消费者对中国企业生产的商品存有一定程度的偏见，认为中国企业生产的产品就是便宜货，优质优价的中国产品，较难被拉美地区的消费者广泛接受；中国企业之间、华人华侨之间在一定程度上存在着无序竞争甚至是恶性竞争，等等。

第二，知识障碍，即缺乏对拉美市场的认识和了解。同对欧、美、日等的认识相比，中国企业对拉美的了解远远不足，特别是对拉美地区的产业环境、市场环境、法律政策、工会及劳工政策、投资政策、企业文化、消费文化等缺乏系统的认识和了解。

第三，贸易障碍，即中国企业向拉美地区出口面临的天然性障碍和制度性障碍。距离较远是天然性障碍，在一定程度上影响着人员往来和货物运输，贸易的时间成本和运输成本相对较高。反倾销和“特保”措施是制度性障碍。巴西、墨西哥、阿根廷3国是对中国商品滥用反倾销和“特保”措施的代表，其行为在拉美地区（甚至在其他发展中国家和地区）产生了不良影响，阻碍着中国企业向拉美地区的正常出口。一些受害的中国企业（特别是中小企业）和华人华侨被迫采取非正常手段进行出口，致使局面有进一步恶化的趋势。

第四，投资障碍，即经济风险和政治风险。经济风险表现为投资环境复杂。拉美地区经济增长速度相对较慢且起伏不定,美、欧、日的资本已在拉美地区居主导地位。在南美洲，西方发达国家的资本在金融、贸易服务、通讯、矿产和能源等领域居主导甚至垄断地位；在墨西哥、中美洲、加勒比地区，美、欧、日、韩等的跨国公司在出口加工工业（特别是汽车、电子、纺织和服装等行业）、金融、贸易服务等领域居主导甚至垄断地位，银行和保险业对中国企业开拓拉美市场的支持力度还不充分。政治风险主要表现在两大领域。一是代表弱势产业的政客和媒体，鼓噪“中国威胁论”，极力主张限制中国商品和资本进入。二是在矿产、能源等自然资源领域的投资，其政治敏感性更高，较容易受东道主国内部政治、双边关系、国际政治等因素的影响，如中国与拉美国家在自然资源领域的合作引起了美、日的高度警惕和干扰。

第五，经营障碍，即经营风险很大。据了解，中国在拉美地区投资的项目，大部分经营不善，亏损严重，惊呼受骗。主要的经营风险有三个。一是市场营销风险，拉美地区有分期付款的消费传统，中国企业短时间内难以适应，因此，在分销环节存在着一定程度的货款流失。二是劳工风险，企业文化和用工制度与我国差异较大，许多企业因劳工问题陷入困境甚至倒闭。三是法律风险，不知不觉中就违反了当地法律，给日常经营带来很多困难和麻烦。

三、政策思路

第一，中国与主要拉美国家之间进行双边或多边局部自由贸易安排，确立明确的贸易争端解决机制，减少或局部消除制度性贸易障碍。中国与智利签订的自由贸易协定，从内容来看，是一项双边局部自由贸易安排，它开启了中国与拉美国家的局部自由贸易之门。美洲自由贸易区的谈判进程暂时受阻，为中国与拉美国家的双边或多边局部自由贸易安排提供了较好的机遇。中拉之间的互补性较强，即使是墨西哥、巴西等与中国具有一定程度竞争的国家，也有许多互补性很强的合作领域。因此，在认真研究和分析的基础上，本着优势互补、求同存异、制度创新的原则，中国与其它拉美国家签订自贸协定是完全可行的。继智利之后，巴西、阿根廷、墨西哥等其他拉美大国均可作为中国在拉美地区的自由贸易协定国。相比较而言，与墨西哥进行自贸谈判、签订自贸协定的战略意义较为突出。近来，墨西哥学者开始关注中墨两国的自由贸易问题，并提出愿与中国学者共同研究这一问题。

第二，积极参与美洲地区的一体化进程，为企业进入拉美地区打造良好平台。欧、美、日等发达国家的经验表明，一个国家的企业要成功地进入拉美地区，政府首先要有所作为。研究表明，美洲地区的一体化（其最终结果极可能是美洲自由贸易区的建立）会给中国带来更多的机遇。在推进美洲地区一体化进程方面，中国与美国、墨西哥、巴西等国家较少利益冲突，经过协商和协调，可达成共同的目标。拉美地区的基础设施已对外开放并鼓励外资进入，但由于风险较高，所以欧美资本尚未大规模介入。我国可以劳务换资源、以劳务换市场的特殊安排，来规避和降低风险，即：我国输出资金、部分设备和劳务，在南部美洲地区换回战略性自然资源，在巴拿马运河以北的拉丁美洲地区，换取中墨自由贸易安排和与中美洲国家的外交关系，进而获取相应的市场。第三，鼓励和支持企业“集团军”式地进入拉美地区，提高综合竞争能力和抗风险能力。政府要发挥好组织功能、引导功能和服务功能。组织有实力、信誉好的企业，按照市场机制组建企业团队；引导企业的局部利益与国家的战略利益相结合；在信息、融资和投资保护等方面，提供及时、优质的服务。跨国公司在拉美地区的投资战略可分为三大类。第一类为资源寻求型投资战略，其主要投资地是安第斯集团、阿根廷、智利等，主要投资领域是石油、天然气和矿产部门等。第二类是市场寻求型投资战略，主要投资地有巴西、阿根廷、墨西哥等拉美地区大国，主要投资领域有金融、通讯、能源等部门。第三类是效率寻求型投资战略，主要投资地是墨西哥和加勒比地区，主要投资部门有汽车、电子、服装等。不同类型的投资战略，其特点和要求有所不同。企业要认真研究，慎重决策，充分准备。

中国企业要想打开拉美市场并不是件容易的事情。

据《中华工商时报》报道，中国国家主席胡锦涛本月11日开始的“拉美之行”，将国人对拉美地区的注意力由前一阶段的“拉美化”转移到“拉美机遇”上。

中国社会科学院拉美所副所长江时学对此表示，拉美拥有丰富自然资源，市场庞大，但打开拉美市场并非易事。

江时学介绍说，中国经济的快速发展，对能源产生巨大的需求，而拉美国家拥有丰富的自然资源，除了森林资源以外，该地区还有丰富的矿产资源，有些矿物的储藏量甚至居世界前列。

“可以这样说，在能源领域里，中国所缺少的一切资源，拉美都具备。从大豆到羊毛，从木材到石油。”

江时学介绍，最近几年，中国和拉美一些国家开始在能源领域进行合作。譬如中石化在委内瑞拉投资已有一段时间。

江时学认为，拉美国家在世界市场上的这种“原料基地”和初级产品“供应者”的地位不容低估，中国经济快速发展所需的大量资源，完全可以从拉美进口。

江时学同时表示，中国企业可以在拉美找到商机。

“拉美有5亿多人口和将近2万亿的经济总量，这样一个庞大的市场，中国企业绝不应忽视。”江时学说。

具体来说，江时学介绍，中国的劳动力密集型产品和有一定科技含量的机电产品在拉美国家十分受欢迎，拉美很多国家每年都要从中国大量进口这样的产品。

尽管市场庞大，但打开拉美市场并非易事。江时学称双方在文化方面的差异或多或少地制约了中国企业向拉美市场的发展。

除此之外，江时学说，交通运输不便也为中国企业带来很大的不便。中国与拉美远隔重洋，迄今为止，中国与拉美尚未开辟空中直通航线。虽然中国与一些拉美国家有海上航线，但是中国的商品要穿过太平洋海运到拉美，至少需要45天的时间，而这还必须是在拉美国家的码头工人没有罢工的情况下才能实现。（南美市场开发的难点 1 2 3 4

不少外贸同行抱怨说，公司分给我南美市场，可开发一，二年感觉业务总是停滞不前，也找不到有效方法。我总结了几点，1、语言关，南美好多企业网站倒是有，但主体语言，除巴西官方语是葡萄牙语外，其余几国主要是西班牙语，用英语的公司并不多。这给业务交流带来一个大难题，如果无法沟通何谈业务。说到学习这门语言，我想很少有业务员会这样做，本身你也不知道你的业务市场在那儿能有多大量，而且公司的业务调整的话，语言又是白学了。等你学得差不多时（要很长时间），公司看无进展，“小周，你来负责非洲市场吧”，2、信息关

南美的海关，税务等信息虽间歇性可以从网络上查到，但并不如北美国家的信息资源丰富，要懂条条框框不是件容易的事，特别是清关手续，报关手续有着他独特的规定与程序，很让人抓头

3、付款关

这些国家的付款方式比较让人担心，L/C客户不做，T/T吧，他给你说国家有外汇管制，唉，做也不是，不做也不是

4、骗子关

这些国家有为数不少的骗子，让你防不胜防，一次失误可能就会让你丢掉工作。让人心里没底

爱上她，她有天生丽质；靠近她，更有黄金遍地

为什么是南美洲？

在“中国制造”不断地遭遇欧美市场的“反倾销”、“反垄断”、配额限制等种种阻击的今天，力图打破贸易壁垒寻找企业发展出路的中国企业下一个着陆点将在何处？

除了南美洲，还能是哪里？！

放眼世界，欧美市场一直是各路商家极力开拓的市场，但是，当地完善的经济和工业体系以及严密的贸易壁垒，让中国企业的准入成本及投资风险都变得十分巨大。南美洲几乎成为发展中国家的企业拓展海外市场的最后处女地。同时，拉美经济近几年发展的强劲势头已经引起了世界范围内政治家及经济学家们的高度关注。据联合国最新公布的报告显示，2004年拉丁美洲和加勒比的经济增长5.8%。经济的高速发展带来的是进出口需求猛增，而在整个南美洲除了巴西和阿根廷的工业结构相对健全以外，其他国家的工业结构还处在未完全发育状态，大量市场空白亟待填补，为发展中国家的企业创造了理想的市场机会。

另一方面，中国工业的高速发展，需要大量的原材料，如大豆、钢铁、铜、棉花、木材、鱼粉等物资。而拉美地区则正是一个库存丰富的“大货仓”。正如经济学家赵晓所言，“在复杂的国际经济贸易环境下，南美洲是中国走出去极重要的方向，因为中国经济和南美洲的经济互补性最强。”

为什么是智利？

智利被经济学家称为“拉美最稳固最开放的经济体”。据美国传统基金会报告，智利经济自由度全球排名第11位，远远高于巴西、阿根廷等国家，为拉美国家之首。在国际贸易上，智利也是全球最低关税的国家之一。智利是影响南美的3亿消费者的贸易平台和投资平台。智利的法制健全，社会环境和政治环境稳定，政策和管理透明。智利的北部经济特区伊基克是南美最大的自由贸易区，今年开始可接纳巴拿马级的巨型货轮，那里是辐射中南美的枢纽，是南美最大的物流基地。

中智两国高层领导高度重视两国的经贸合作。2005年1月中国和智利进行商洽双边贸易协议，智利成为中国在拉美启动的第一个双边贸易谈判国家。为促进两国间的贸易进展，智利国家政府及伊基克市政府特批于2005年11月举办“首届南美洲中国商品博览会”。为此拨出150万美元的专款，对周边的10个国家和100座城市进行中国商品博览会的市场推广，计划组织和吸引3万专业采购客商和30万观众来参加博览会。

为吸引更多中国企业参展，智利方面专门制定了特别的优惠政策，如：本次参展企业的商品全部享受免税待遇；展会结束后，中国企业可以得到更加优惠的准入条件，直接在伊基克贸易区ZOFRI设立公司，参展商品可直接转化成运营资本，在当地进行注册，等等。

更重要的是，智利是目前世界上参加双边和多边自由贸易最多的国家之一，它已与41个国家签订了自由贸易协定。那些在智利投资设厂的国外企业，其商品最终价格的35%在智利国内完成，即被视为“智利制造”，享受智利商品的同等待遇，可以零关税或低关税进入国际市场，回避贸易壁垒。对于意欲拓展国际市场的中国企业来说，如此良机，不可多得！！

到伊基克去，你会爱上她

伊基克市本身就是一个旅游城市，其独特的沙漠与海洋结合的完美的气候条件和独特的地理条件，使得她如一位丽质天生的佳人，让人一见倾情。伊基克近400年没有下过雨，海洋的湿润造就了这里温馨的环境，夏季温度18-27度，冬季最冷的气温也达到13-18度。一年四季，这里充裕的阳光、细腻的沙滩、舒适的宾馆以及豪华的赌场，吸引着大量的国内外游客。其独特的地理环境，使之成为世界上为数不多的极限运动集合地，每年有大量的极限运动爱好者在这里滑翔、潜水、冲浪和沙漠飚车。

到伊基克去，去体会她浪漫的拉美风情，去享受她带给你的成功喜悦。拉美

D2：古巴ＢＧ 海地Ａ 厄瓜多尔 尼加拉瓜

D1：安提瓜和巴布达 阿根廷Ｆ 多米尼克 多米尼加共和Ｂ 危地马拉

圭亚那 洪都拉斯 牙买加 巴拉圭Ｄ 圣卢西亚 苏里南 委内瑞拉Ｂ C2：伯利兹Ａ 玻利维亚 巴西 哥伦比亚 萨尔瓦多 秘鲁

C1：巴巴多斯 哥斯达黎加 墨西哥 巴拿马 特利尼达和多巴哥 乌拉圭

B2：巴哈马群岛 智利

B1：波多黎各

大洋州

D2：基里巴斯 马绍尔群岛 密克罗尼西亚 瑙鲁 帕劳 汤加 瓦努阿图 D1：斐济 巴布亚新几内亚 萨摩亚 B1：新西兰 A2：澳大利

北美洲

A2：加拿大 美国

备注：

1.Ａ------CILC(confirmed irrevocable letter of credit), 只承保可接受的买家所在国银行开具的保兑信用证方式结算的出口

B-------ILC(irrevocable letter of credit),承保IL/C以上方式结算的出口，包括IL/C,CIL/C C-------DP(document against payment),承保DP以上方式结算的出口，包括IL/C,CIL/C,DP D-------12mo，因拖欠索赔，等待期延长至１２个月

E-------SC(special conditions),特别承保条件。对于与被保险人进行首次交易的新买家，商业风险赔付比例为50%。F-------OFFC，暂停承保 G-------CBC 个案处理 2.E类国家为不予承保的国家

提醒大家凡事不要太绝对，这只是市场总体概况，不排除小地方有信誉好的客户，信誉好的国家也有骗子的情况发生。还有要根据自己产品来定市场，以上分类不是绝对的，仅供参考。

第二篇：企业文化与中国企业面临的十大问题

企业文化与中国企业面临的十大问题

主讲人：许小恒 ● 中国书法家协会会员南京芳草园书画院特聘专业书法家少师从武中奇、李小秋、荀敬齐等多位大家学书法，后草书学张芝，正书学欧阳询，博采众长，熔百家于一炉精研体势，尤擅行草有如行云流水，龙蛇飞舞，俊俏飘逸，浑然天成之气。具有强悍的感染力和征服力。作品曾多次入选全国书法大展并获奖。历任多个行业企业营销、人力资源战略顾问，对品牌企业营销实战、绩效管理、员工忠诚度与执行力培训有丰富的实战经历至今在全国培训过企业家、管理人士、大学生等数万多人。

●现任江苏求职招聘网旗下——西文HR网络服务推广联盟首席执行官

●现任中华教育训练发展协会理事

●现任中国营销咨询网、中国营销传播网、品牌管理网、第一人力资源网、江苏求职招聘网等特约专栏顾问

●现任国际管理咨询协会委员会ICMCI管理咨询专业培训师

●现为国际注册人力资源管理师美国领导力研究中心“情景领导”授权认证讲师 企业文化是个什么东西？问过很多人都觉得特虚。。其实企业文化是一个既虚又实的概念。当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。这就提出一个问题，文化究竟是什么？为什么中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题？为什么一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设？为什么说文化管理是企业管理的最高境界？为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞争？要回答这些问题，要从中国企业成长和发展过程入手。我认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。

这十个问题都跟企业的文化密切相关。

问题一 为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？

一个企业成长和发展的核心命题是什么？——就是可持续性发展。可持续发展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地活下去。从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。第二，如何才能活的更强壮、更健康。还要活的健康、强壮，这就是做强做大。中国企业在20 年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变成流星企业。这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更

健壮些。我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个最基本的要素。第一个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。所谓理念依据就是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思必须要有市场，要选择一个有前途的市场，大市场才能孵化大企业。选择了一个有前途的市场，并不意味着你就能活下去，关键在于你能不能在这个市场中去赢得客户，赢得客户的忠诚。

中国很多企业从明星变成流星，从根上讲，是很多企业过去是在一个机会主义条件下获运用非常规运作，一夜之间把企业做大。企业做大后，很多企业反倒搞不清楚这个企业是干嘛的？我的企业要为谁服务？企业客户是谁？企业未来要选择什么样的产业领域？企业在这个产业领域中处于什么位置？处于这样的位置要用什么样的经营模式？要有什么样的核心专长与技能？企业内部如何配置资源？配置资源要采用什么样的原则？对于这些最基本的问题，很多企业没有完成系统思考，所以反倒在有了钱以后、大了以后找不到方向。这些问题都是一个企业需要思考的文化问题。要解决这个问题，就是通过文化建设帮助企业实现系统思考，实现战略落地。所以，我们最早写“华为基本法”，“华侨城宪章”，“迈普之道”，“新奥企业纲领”等，都是试图通过这种方式帮助企业家去完成一个系统思考，实现我们所讲的战略落地。一个企业能不能够长寿首先要有理念依据，三流企业是卖力气，二流企业是卖产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的是标准，卓越型企业卖的是文化。但现在绝大多数企业还处于三流、二流，卖力气阶段。

一个真正的企业，要立足于成为产业的领袖，成为国家社会经济发展的栋梁的话，最终它要卖的是文化，企业的文化融入了整个社会文化当中，对整个社会文化具有推动作用。所以说从这一点来讲，文化建设一个很重要的功能，就是我们去帮助一些企业去完成一个系统思考，文化建设是帮助企业家完成系统思考的过程。

问题二 为什么企业高层与中基层有沟通障碍，难以达成一致？

基本理念达不成共识。现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。我问一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在的理念很好，我的战略没问题，就是缺乏执行力。我反问一句，为什么员工缺乏执行力？责任在谁？我认为，执行力不足是因你领导力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的人并不理解你要干什么。对他提出什么样的要求？企业要向何处去？企业要有什么样的核心价值体系？对企业未来要采取什么样的战略？对这些基本问题大家都不理解，就很难执行，彼此之间没有共同语言。企业只有建立共同的语言系统，员工才能理解高层的战略意图，理解高层所提出的要求，才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识就很难具有执行能力。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。

很多企业大了以后，高层的理念开始跟中基层出现偏差，老是传递不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。创业时都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企业大了以后，几个月都见不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越来越听不懂，越来越跟不上。老板一回头，发现后面的人跟不上，越来越没有悟性。我有时问一些企业家，你需要什么样的人才？老板说，需要有悟性的人。正是因为缺少一个共同的语言系

统，就使得整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的越正确偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图，如果把高层意图理解错了，你执行力越强离企业的战略目标越远，执行力的前提在于正确理解高层的意图。一个企业在高速成长时期会面临很多诱惑。在高速成长时期同样面临着要选择的问题？——企业究竟将来要做什么？要成为一个什么样的企业？如何把这种理念、目标让所有的中高层达成共识？这就是一个企业文化建设的过程。通过企业文化建设，可以建立共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业未来，彼此之间达成共识，这个共识就是一个共同的语言系统。有了共同的语言系统，大家就能正确地理解高层的理念、这样可以减少沟通障碍，减少沟通成本。

问题三 为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？

可最后大家却感觉不到效果？很多企业一天到晚都在折腾组织，都在折腾流程，但最后还是产生不了实际效果，终端的客户还是感受不到企业产品与服务的改善，企业的效率有时并没因流程与组织变了以后变得快了。原因在什么地方？组织与流程的背后是什么？——权利与利益；权利与利益的背后是什么？——责任与能力；责任与能力的背后是什么？——人的行为。一个企业不是简单的画一个组织结构图，简单的把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变背后的权利、利益机制。在权利、利益机制背后，必须要建立责任体系和能力系统。在责任系统和能力系统背后，必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。

组织变革、流程变革的过程中，如不能对员工的思维方式、行为方式、观念进行变革的话，那员工就不会理解变革。他会感到，你究竟让我干什么？为什么今天要折腾组织明天要折腾流程？折腾组织、流程要达到一个什么样的目标？变革的目的是什么？员工如果不理解就会感到迷茫、迟疑而不__愿跟进，最终导致上有政策、下有对策。我给一个大型国企做咨询时，项目还没做完，甲方经理追着把钱给我。我觉奇怪：项目没做完为什么给我钱？他说，我们最近请麦肯锡做了KPI指标体系，现在考核是基于流程的考核指标体系，这个度一项重要的考核指标是这个项目的预算完成率，您提前把钱拿走，我在流程上的预算完成率就提前完成了，这个部门的季度奖金就拿到了。

如果组织流程再造的背后没有文化的支撑，靠这种所谓的KPI 指标、靠所谓的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70％，真正管到100％或90％必须要加入文化，必须让员工把这种制度、流程转化成为一种自觉的行为，上升到他的理念层面，上升到他的文化行为层面。所以，组织变革根本的是文化的变革，人的思维方式、行为方式的变革，如果这些深层次的东西不去变革，理念不先行，人力资源的机制不进行系统的变革与创新，不能通过人力资源机制的创新去改变人的行为，去驱动人的行为改变的话，这种组织变革，流程变革，肯定是走形式。员工不理解变革而不愿跟进，变革的成本就高，变革的摩擦系数、冲突就大。很多企业在变革过程当中，之所以引起员工的不稳定，根本原因就是跟员工的沟通太少、沟通不畅，在组织变革过程中文化没有先行。

问题四，企业文化理念与行为严重背离，为什么中国企业的制度成本高？

问题就是文化虚脱。我们现在的企业理念很多，我最近在研究大型国企时，把中国所有

理念完全可以跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们全有。但问题是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，好像企业文化就是提几句口号，就是挂在墙头上。当然，现在这种文化口号不仅挂在墙头上，很多企业连厕所里都挂了。

问题就在于，文化理念只是一种在天上飘的东西，天上飘的东西会致文化的虚脱。一个企业的文化理念要落地要靠什么？必须要靠文化的建设系统，通过文化建设如何来牵引员工？文化是一个牵引机制，它告诉员工要朝什么方向走，怎么做才会符合企业的要求。但文化又不是自觉的行为，有时需要一种刚性、内在的驱动力。这种内在的驱动力靠什么？——靠人力资源的KPI指标体系。考核指标里面如果融入文化的诉求，所以对一个企业来讲，文化建设要将文化理念融入到人力资源机制过程当中，融入KPI指标过程当中，如果不融入有时就会有问题。

另外，文化的本身是心理契约，正因为现在很多的企业缺心理契约，就导致企业的制度成本很高，企业行为与员工行为没有自律机制。文化能形成员工的自律机制，企业的契约也有两种，一种称之为劳动契约，一种称之为心理契约。劳动契约是依据市场法则确立双方之间的权利、义务、责任，它是一个刚性的，它要解决的问题是要你按制度干，按流程干。另外一种契约是心理契约，是员工自觉自愿的认同企业对他的要求。有了心理契约，员工就解决了一个问题，是我要干，不是领导让我干，不是制度让我干，而是我发自内心的，我愿意承担这份责任和工作。有了心理契约，管理成本就低了，不需要监督了，他能够自觉、自动、自发地工作，管理成本、监督成本就低了。从这一点上讲，如何通过文化建设，将文化理念融入到考核指标体系当中？如何通过文化建设让员工能够自觉、自愿地去工作？这一点就是现在文化建设所需要解决的问题。解决理念在天上飘、员工行为在地上爬的问题，解决制度管控成本高的问题，要靠心理契约，也要靠文化建设。

第五，为什么企业分权分利就分心？

企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量，这也是文化问题。为什么现在很多的企业一但形成不同的诸侯、不同的利益群体，企业内就会形成利益分化，人际关系越来越复杂？

首先是高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦，缺乏一个共享的文化及共同的事业平台，要解决这些问题还要靠文化。对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体。第一个我们把它称之为利益共同体。首先通过文化建设，把利益规则确定下来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。通过文化建设，明确未来企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一个事业共同体。再有，通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。这是一个企业团队建设的三个层次，从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。这个过程本身就是一个文化建设过程，就是一个企业不断的从利益共同体上升到事业共同体，最终上升到命运共同体的过程。进入到这个企业，加入这个团队，觉得这个企业有前途，愿意为这个组织奉献自己的一切——从单一的利益共同体走向命运共同体，这个过程也是需要文化的过程。

第六，为什么企业待遇很好但仍留不住优秀人才？

很多企业老板遇到这种问题：为什么薪水也很高，给员工待遇也很好，工资水平也高于同行业水平，可还是留不住人才？企业能不能留住人才，不仅只决定于待遇。常言道，感情留人，事业留人，待遇留人，三者的力量综合起来才能留住人才。而感情留人、事业留人本

身就是文化留人，企业内部如果人际关系复杂，彼此之间你防我，我防你，优秀的人才不愿意在这种文化生态当中，大家都是片面的业绩导向，人人自危，最后也会找不到感觉。通过文化建设，如何优化一个企业内部的人才生态环境？如何通过这种生态环境的优化去提高员工的满意度？提高员工的忠诚度？这也是我们需要解决的文化建设问题。

第七，企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。

我们常说，一个企业的文化来源于企业家文化。中国很多企业在成长和发展过程中活不长，做不大，就是企业家的境界与抱负封顶。因为很多的企业家都是靠个人魅力、个人勇气中国企业家在全球来讲是比较自信的，为什么呢？他是靠自己一手打出来的天下，所以他特别自信。这个企业完全是靠自己赤手空拳打出来的，当外部环境发生变化以后，很多企业家不愿意改变自己。恰恰是因为过去成功的这种心态、成功的这种思维方式约束一个企业，企业家的境界就封顶了。企业家的境界和抱负就像一个天花板一样，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界与追求，企业家的境界与追求提不高，这个企业的发展很快就顶到天花板了，做大不了。一个企业家做到一定程度，要有胸怀和抱负。韩国的三星老板李健熙曾讲过一句话，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以换”。三星正是仗着这样一种思维，由于老板个人境界的不断提升和突破，为企业的发展不断提供更为广阔的空间。

大家可以看到，为什么中国很多的民营企业家跟职业经理人彼此间搞不好关系？我在中央电视台做“对话”节目时，侨兴集团老总讲到一句话“请人来哭没有眼泪”。讲的是在广东有些地方有一个习俗，家里亲人死后请一批职业高手来哭，谁家请的职业高手哭声越大说明越孝顺。职业高手哭的好像非常悲哀，但仔细一看，这些家伙边哭边乐，这叫“请人来哭没有眼泪，没有感情”。再一个是没法沟通。现在的很多企业家跟职业经理人打交道是一个非常痛苦的过程，彼此间的理念不一样，文化不一样，行为方式不一样。所以，创业型企业家跟职业经理人之间很难沟通，很难有共同语言。很多的企业聘请职业经理人失败，关键的原因在什么地方？我认为是在文化上，是职业经理人的文化和创业企业家的文化没有融合，职业经理人没有融入到企业中，作为企业的创业老板也没有主动跟职业经理人深度沟通，没有在关键问题上达成共识。比如，很多老板请职业经理人总是抱着太高的期望，总觉得花大价钱请了一个职业经理人就应能够帮助解决所有的问题。但中国的劳动力市场的现状是缺少一个成熟的职业经理人市场，很多职业经理人不职业。如果你请来以后对他期望过高，请人时的心态又是短期投机心态，寄希望于这个职业经理人能解决所有问题，那么，这个职业经理人就会有压力，压力太大，职业经理人的行为就变形，一变形业绩就做不出来，老板就不满意。所以，这是一个问题，因职业经理人所要做的事是要有助于企业管理系统的整体提升，但这是一个长期的过程。现在很多老板在过去就是在一个投机心态当中发展起来期望太高，使得职业经理人变形。

其次，用人上彼此之间缺乏信任，不能信守承诺。大部分情况是：请你时说的好，来了再次，职业经理人必须在一个理性的，系统的环境当中，才能把他的专业技能发挥出来。如果老板是天马行空，个人意志决定一切，企业内部完全是人治，职业经理人进来后发挥不出作用。所以，中国企业家要完成从创业型企业家到职业经理人的过程，首先是企业家自身的行为、思维方式要转型。如果你的行为方式、思维方式不转型，是很难跟职业经理人打交道的。另一方面，职业经理人也必须要改变心态，站在企业的角度思考问题。所以在这个过程

当中，企业家如何进行思维的转型和行为的转型？如何提升自己的境界、抱负与追求？如何改变自己的行为？如何从过去的冲锋队队长、救火队队长转化成为一个企业家？——这是中国很多企业家所面临的一个槛。这几年在企业咨询时很重要的一条，就是如何去帮助企业家完成角色的转型，提升他的境界与追求。通过文化建设，让企业家能够进行自我反省，能够认识到自己过去的那些行为已需要改变，要适应新的环境变化，完成自身角色的转型和行为的转型，这个过程是一个长期的过程，也是一个文化建设的过程。所以，企业文化建设过程中，企业最核心的一点，是企业家自身要进行转型。

第八，为什么计划经济体制所形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍最大？

很多人都在关注和思考中国传统文化对中国企业的影响。但我认为，中国的企业就目前来讲，真正约束中国企业走向国际化走向市场的，是受长期计划经济的影响。假、大、空的对中国国民的影响很大、很深远。即使是很多民营企业也深受其影响。民营企业有一个普遍的现象，即中国越来越多的民营企业越来越像国有企业，为什么呢？并不是因为民营企业的组织形态等越来越像受计划经济影响的国有企业，是因为很多虽是民营企业，但脑子里面重权利，重职位，做事说话喜欢假大空，重议论不重行动，这种习性到今天对企业仍具有重大的约束作用，这种办企业的思维惯性是受几十年的计划经济的影响所导致。

企业做大后，计划经济的烙印和影响潜移默化，像一只看不见的手引导着民营企业，最终越来越像国企。我去过一个民营企业，这个企业竟然设了一个办公厅。按照中国的行政机构设置标准，一个组织要设办公厅，这个组织就应该是部级单位，办公厅下面要有处，处下面要有科，科下面有股。这个企业为什么搞一个办公厅？为什么要按部级单位设计？当我们和企业的高层讨论这个问题时，他讲，这跟企业所处的社会文化环境有关，他们的很多客户要么是国企、要么是政府事业单位，这些客户都有着非常强的官本位意识、官僚文化。很多都是局级单位，副部级单位，很多客户代表都是局级或副部级干部，你不应付的话就很难做生意。去年，我去浙江一个村办企业做咨询，这个企业年销售当时已达几个亿，是在全国小有名气的企业，当企业的董事长与我交换名片时，我发现一个非常有趣的事情，名片上，在董事长的称谓后还加了一句话“县委组织部认定的副科级干部”。如何通过文化建设去强化优

第三篇：中国企业当前面临的困难与存在的问题简析

中国企业当前面临的困难与存在的问题简析

关键字： 中国企业管理问题

新世纪随着经济的高速发展，我国企业面临着新的困难与挑战，也无可避免地遇到了新的问题，特别是我国加入WTO之后，这些困难与问题变得更加严峻。中国企业当前面临的困难和存在的问题如下：

一、战略缺位是中国企业面临的最大问题

虽然大部分中国企业家都认为自己在战略方面很强，缺的只是执行。但在实践中并非如此，战略缺位依然是中国企业的最大问题。

据专家介绍，一些培训专家常常要求参与培训的高管人员在五分钟之内把自己所理解的公司战略写出来。但至今也没看到那个企业的高管团队可以写出一致的公司战略，包括一些相当知名的企业。与此相对应的一个有趣现象是，不同企业写出来的战略，反而有相当大的相似性，如果掩去公司名字，这些应该代表企业核心经营理念的战略描述甚至完全可以互换。而中国企业的战略缺位最直接的表现是战略趋同。产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式也如出一辙。因此在目前的状况下，中国企业必须学习战略思考的能力，以战略为进一步发展的根本契机，才能够在新一轮的竞争中免遭淘汰。

企业管理基础薄弱；企业信息化基础较差：目前国内中小型企业的信息化应用水平还处在建立企业内部局域网和邮件系统、外部网站等方面，而应用较好的企业则集中体现在企业局部的业务和管理环节的应用上。目前的信息化整体水平还不足以全面支撑起企业管理提升的目标。企业管理变革的阻力大：旧的管理体

制、对既得利益的维护而对变革的天生抵制、员工的观念和意识不到位等多方因素都会对企业的管理变革产生较大的影响,咨询公司解决信息化问题的综合能力不高：目前国内大多咨询公司不具备进行管理提升和信息化规划与信息化实施的综合实力, 咨询公司解决方案的客观性和中立性不够：目前大多管理咨询公司与软件厂商捆绑销售，在进行管理咨询和信息化规划时往往会脱离企业的客观需求而带有极大的倾向型, 企业信息化实施缺乏系统的规划：企业在实施信息化系统之前对项目整体过程如产品选型、实施阶段、达到的目标、后续升级、投入产出等环节往往缺乏系统性的规划和思考,企业资源和能力不足：许多企业由于在资源、管理与执行能力等方面的欠缺，企业缺乏实施信息化的基础。

二、中国企业会计管理中的几个问题

1、关于企业管理经验的学习问题。

“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们四处学习外国企业的成功经验。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业资金有限，但是学费却没少交，然后学到的经验却与付出不成比例。改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，参照学习他国经验无可厚非，但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果我国的企业还在摸着石头过河，结果只能在激烈的竞争中惨遭淘汰。要想在新世纪如高楼林立的企业中获胜，唯有拥有自己的企业特色，才能有立足之地。

2、关于企业管理者间沟通问题。

中国企业在规模小、管理人员少时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向全方位的沟通模式转变。

3、“人治”与“法治”分不清。

企业的管理者市场感觉好的制度总是无法得以贯彻实施，原因在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。有许多企业虽然以“法治”标榜，然而企业的管理者自己却脱离不了“人治”，上行下效，“法治”成了一纸空文难以实行。另外，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。

4、企业制定制度有随意性。

企业的管理制度不能前后统一，使得其制度的执行缺乏公平。当企业的制度成为了一纸空话，企业的正常运行、人员管理都成问题，企业如何能够顺利运行？当一个企业不能顺利下达命令，管理人员不能掌握企业的运行状态，这以为意味着这个企业正走向灭亡。

5、企业“自满”、不思进取。

当企业发展到一定程度，占领了一定的市场和取得了很好的利润之后，作为企业的管理者不免产生自满的情绪，开始倦怠着眼当时的市场环境，而是沉迷与先前战胜对手的喜悦之中；当他们达到了新的目标，占领了一个新的市场，便会渐渐习惯与当地，不愿离开这块“舒适区”。然而市场竞争是不会停止的，过了一段时间你的市场或许就会被他人部分的取代，随着市场的逐渐流失，企业将有可能面临破产的危险。

中国古人就曾教诲我们：“人无远虑，必有近忧！”、“预则立，不预则废”，我国企业存在诸多的问题和困难，更应该时刻保持着忧患意识，时刻警惕新问题的出现及努力解决旧问题，才能够在市场竞争激烈的今天保持长兴不衰。

第四篇：形势与政策论文——大学生面临的问题

形势与政策论文——大学生面临的问题

摘要：大学生就业与考研问题一直是社会最关注的问题，随着就业压力的日趋激烈，考研成了大学生暂时避开就业压力的一条道路。尽管有人考研是为了攀登神圣的学术殿堂，但是考研热产生的主要原因还是就业难，其次是因为随波逐流而考研。这样的“被考研”实际上只是将本科毕业就业压力的顺延，而并非真正避开了就业难的问题。

关键字：就业难

考研热

被考研

原因

正文：

一、大学生就业难的原因

1、结构性矛盾，供求错位

在一些相关资料上了解到，“就业难”不是供给大于需求，而是就业结构性矛盾突出造成的一种阶段性社会现象。在人才分布上，我国东部与西部、沿海地区与偏远山区、经济发达地区与欠发达地区，每万人中大学生占有量差距也很大，结构性矛盾仍然突出。

2、知识沉旧，转化率低

“知识就是力量”已被转化了的知识才是力量所替代，知识的时效性在快速缩短。在对近2000多名已毕业的大学生调查，30%的学生反映，在校学习的知识离市场需求较远；30%的学生认为所学知识沉旧，要想在所学专业掌握更前沿的知识，还得自己通过上网、到书店、去企业、进图书馆、听讲座来补充新知识。在调查中我们发现，大多数学生反映，在校学习多数精力都应付考试，考试结束后，知识都忘得差不多了。上大学学什么，读大学读什么，多数大学生都没思考过这个较为深层的问题。把知识和才能物化为真正的行为才是真正的人才。

3、准备不足，生涯模糊

大学生就业不是到了大四才开始准备，而是应在读大学的第一天就有思想基础。一年级了解自我，二年级锁定感兴趣的职业，三年级有目的提升职业修养，四年级初步完成学生到职业者的角色转换。生涯模糊与准备不足在一定程度上影响和制约了市场配置成功率

4、依赖性强，创造力弱

我们的家长在培养子女问题上应做到不管少管，支持发展，大学生的成长是家长一次次放手的过程。在调查中还发现，当代大学生在就业期间即缺少社会、校方的指导服务，更缺乏对就业、择业的自身研讨，在走向社会前，大学生应象报考大学时应对高考准备一样拿出更多精力和时间，形成研讨习惯，分析人才市场需求信息，研究信息的分类及适用性，把握自身专业与区域经济发展，产业变化及企业产品的情况，知己知彼在充分调研分析后选择地域、行业、企业来就业。

5、理念滞后，能力危机

理念是核心价值观，正确的理念带来正确的行动，正确的行动才会有正确的结果。在调查中，大学生就业理念受社会各种价值取向的影响，指导就业理念也存在四大误区：一是“宁愿出国带光环，不在国内做职员”；二是“宁到外企做职员，不到中小企业做骨干”；三是“创业不如就业”；四是“就业难不如再考研”。能力是人就业、从业的核心支点。当今社会已开始从身份社会向能力社会转变，职业再生能力一直伴随着大学生就业和从业的职业生涯始终。提高就业率要从提高就业能力入手。

6、选人用人，缺少标准 在调查中发现，中小企业选人用人基本上没有导入人力资源管理技术，多数企业是缺什么人找什么人，在企业快速发展阶段，长期处于救火式选人用人方式，没有人力资源发展规划。组织架构设置及岗位的科学设定、岗位需求计划都属空白，多数企业选人用人凭经验靠感觉、不科学。这种现象的存在，制约了企业发展，也影响了选择人才的成功率，在我国现阶段有一种现象，越是小企业越不愿意选大学生，不注重自己培养和储备人才。而外企，特别是500强企业，企业发展中愿意选择大学生进企业，从头培养。这种用人上的差异与企业文化、企业规模、CEO战略、企业的可持续发展有着深度关联。

二、大学生考研热的原因

就业难，催生“被考研”一族。所谓“被考研”，就是指临近大学毕业的学生为了找到更好的工作或者逃避就业压力而选择考研深造。用人单位门槛高，基础学科就业难，性别歧视等，成为很多毕业生的就业压力来源。就业形势严峻是多数学生考研的主要原因。不可否认，时下用人单位对高学历人才越来越看重，研究生学历就是一张“通行证”或者更准确地说是敲门砖。对于女生，尤其像机械工程及自动化专业的女生，就业中性别歧视是个不容忽视的问题，尽管她们在大学里往往功课都很优秀，表现也十分突出，但是即使再优秀，很多企业还是宁愿选择条件差点的男生。所以，对职场中性别歧视的一种无奈，她们选择了考研这条途径。随波逐流去考研，不乏其人。在考研大军里，有那么一些人，缺乏明确的目标，看到身边的同学要么保研要么考研，于是自己觉得不应该落后，就随大流去考研。他们没有规划过自己将来，只是想再象牙塔里再多待两年，混个研究生学位，貌似看上去跟他们的同学一个起点。

当然，考研大军里，肯定有人是为了攀登神圣的学术殿堂，想进一步提升自己的能力。不过可以肯定地说考研热的产生大部分原因是因为大学毕业生逃避就业压力。

参考文献：

[1]《人才开发》2010年10月

[2]《商业评论 》2010年3月

[3]《大学生就业》2011年1月 [4]《中国国情国力》2011年2月

第五篇：中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路

中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路

一、国有企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有的几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。但是在我国大多数国有企业中，人力资源管理体系及水平参差不齐，在人力资源管理上仍存在许多问题。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进 不出的恶性循环。

2．人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较 严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。

3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。

4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。企业认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人。给企业生产和管理带来诸多负面效益。

5．激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产 负责任的机制。

6．企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。很多企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，企业文化还停留在传统的口号式宣传，企业文化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引力和凝聚力，也不能吸引企业外部的优秀人才。

（二）解决思路

解决国有企业体制不灵活、理念不先进、激励不足的问题，首先应该从转变观念开始。国有企业的高层管理者首先应该认识到这些严重的问题；其次是机制的调整，包括人员进出机制、有效地人才培养机制、有效地竞争机制和激励机制的完善，才是解决问题的根本所在。然后是有效地准备工作。企业应该利用一切可利用资源，分析自身的优劣势，找出问题的原因及解决办法，然后指定行之有效的办法和行动计划，为企业变革做好充分的准备；最后是 执行。只有周密的计划和严格的执行才可能带来成效。

（三）方法

针对以上突出的问题和解决思路，我们可以想到如下解决办法：

1．引导管理者转变观念，提高管理者素质。有针对性的分行业、分领域进行专门的研讨，使国企的领导者们多学习先进的思想，再利用高校、咨询公司等专门的高水平培训机构，树立企业的发展意识、竞争意识。国企改革的第一步是培养有变革精神的领导，推动革新。

2．严明制度，严格执行。要解决国企的效率问题应该先从制度的完善开始，先严明法令。有法可依，才能依法行事。可以通过员工参与的方式提出意见，完善企业制度。同时执行是个大问题，要有专门的部门来监督执行，如果没有专人负责，可从设立专门的监督部门 做起，在机构设置上做文章，争取制度能支持绩效实现。

3．完善人员运动机制，发挥人的积极性。有效激励是保证国企提高效率的有效手段，有效激励的对象是人，所以第一步要做的就是完善人员的运动问题，企业要下定决心打破传统，开放用人的竞争机制，让人员能上能下，引导员工用实力说话，同时保留住核心员工。让成功的案例支持人们变革的信念。

4．完善激励政策。企业最终的动力来源于利益的分配方式。要想搞活企业，激励人员，就要有一套科学合理的分配机制作保障。通过向成功的企业和标杆企业学习，借鉴成熟的模 式，利用先进的激励方式保证企业变革的成功和绩效的持续改进。

5．加强企业文化的建设。不要让企业文化的建设只是停留在喊口号上，要深入分析企业的实际情况，进行总结、归纳，提炼出符合企业实际情况的文化纲领，制定有效的宣传方式，让企业文化深入人心，让企业文化发挥动力驱动作用，保证人力资源水平上层次。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持，引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问 题。

1．家族中心式管理。民营企业中通常企业所有者，他们凭借自身某一方面的特殊能力、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”，因此他们中大多缺乏现代经营管理知识，只是靠个人经验来进行决策。而这种决策一旦失误就可能导致对企

业 的致命打击。主要表现在：

（1）不利于吸引优秀的管理人才；（2）缺乏科学的决策机制；（3）家族利益纠纷复杂。

2．缺乏人力资源的战略规划。我国民营企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义。对人才只使用不培 训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。

3．企业文化陈旧，难以塑造员工对企业的忠诚。目前，民管企业的管理制度、价值观 念、管理方式与现代企业管理有一定的差距。表现在：（1）管理制度只体现业主的单方利益；（2）经济报酬标准的主观性；（3）激励手段的单一。

4．人员流失快，人才队伍稳定性问题突出。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少；对人才重使用，轻培养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要。大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人 才，人才跳槽现象频繁。

（二）解决思路

因为民营企业的所有权问题与国有企业不同，所以解决思路也与解决国有企业有所差别。解决的思路如下：首先要解决产权变革的问题，实现人力资本和货币资本的结合；其次是寻求民营企业治理结构创新；再次是寻求管理创新，完善用人机制；最后是人力资源专 业领域的技术操作层面的创新和突破。

（三）方法

实施员工持股计划。即由企业内部员工出资认购本公司部分股权，然后委托员工持股会作为法人托管运作，集中管理。员工持股会作为社团法人进入公司董事会参与公司管理。员工集劳动者和投资者双重身份于一体，将大大改善员工对工作的态度，有助于提升员工对企 业的忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

1．对经营者和核心科技人员实行股票期权制。股权激励不仅有激励作用，还有监督和约束作用。它把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中的最新激励机制。同时把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为，极大调动企业内部人才的积极性。

2．构建科学的治理主体，建立有效的制衡机制。具体来说就是民营企业要吸收一般员工、经营者和债权人进入企业董事会、监事会，允许员工和经营者阶层持有企业股份。在制 衡机制完善方面，一是完善董事会，二是完善股东大会。

3．引入职业经理人制度。具体有三种做法：

（1）开发企业潜在职业经理人。民营企业创业者应该通过授权，让潜在的经理人可以综合管理子公司或部门，为他们提供锻炼与一展身手的机会，从中培养、发掘企业接班人。

（2）按企业定位引入合适的职业经理人。不同的企业需要不同层次、类型的经理人。（3）建立职业经理人选拔考核体系。民营企业可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核体系相结合，对目标经理人的素质、能力进行评价和鉴别。可以通过微机 测评、职称考察考核、经理人激励制度、约束机制等方式进行。

4．人力资源技术层面提高人力资源管理水平。首先从战略入手，在从人力资本投资进 行保障，最终形成制度和先进的文化。

（1）明确企业战略目标，做好人力资源规划；（2）投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展；（3）任人唯贤，广纳人才；

（4）建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设；（5）创建以人为本的企业文化，增强向心力和凝聚力。

三、家族企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放二十几年来，我国的家族企业发展很快。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在 人力资源管理方面暴露出很多问题。

1．缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没 有企业战略，没有合理的人力资源规划。

2．带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。

3．员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境 相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。

4．人力资本投资严重不足，人员流动性高。人员的流失加剧了家族企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。

（二）解决思路

家族企业的组织方式和所有权本质决定了家族企业的发展最终限制因素是人的因素，所以能否解决用人机制是解决家族企业问题的本质。首先应该界定清楚业务范围和经营模式，然后开放用人机制，可以保留家族企业的文化特点，但是要开放家族人员的血缘用人文化，最终从个人领袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明确企业战略目标，做好人力资源规划。家族企业发展的瓶颈在于战略的模糊，所以首先应该明确战略，根据战略制定相应的人力资源规划。在差异化战略下，人力资源规划 更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。

2．创建以人为本的“家”的企业文化，增强向心力和凝聚力。创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。3．投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展。一方面，家族企业根据员工自身的特点，为员工提供技术、管理、战略思维等各方面的培训，不但可以提高员工的知识、技能以适应科技迅速发展对员工提出的全新和更高的要求；另一方面，又满足了员工对职业生涯 的发展要求。

4．任人唯贤，广纳人才。德鲁克曾提出忠告，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。因此，家族企业必须改变“任人唯亲”的用人机制。任人唯贤，高位能人居之，才能有效、合

理地用人，才不会造成企业内人才的浪费，并保证企业的长足发展。

5．建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设。家族企业要不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，逐步推进现代企业制度，真正从人治走向法治。科学的经营管理可以使企业生产经营运作有序运行，可以使企业员工内部关系融洽，可以使员工 对企业产生信任感，可以为企业创建获得和留住人才的良好环境。