集团化思考

第一篇：集团化思考

关于医院集团化的思考

一、医院集团化的国家政策及导向：

2010年7月2日，李克强副总理在全国医改专家会上强调：要本着‚上下联动、内增活力、外加推力‛的原则，积极有序推动公立医院改革。加强大医院与基层医疗卫生机构的长期对口联系和分工协作。

2010年7月6日在武昌召开的湖北省卫生系统深化医药卫生体制改革工作会议上：

湖北省卫生厅厅长焦红：鼓励城市大型三甲医院组建医疗集团和医疗联合体。鼓励部省市大型医疗机构托管一般医院。

湖北省卫生厅书记杨有旺指出：创新公立医院发展模式。在以城市大型三甲医院为核心，以县级医院为主体，积极在省市县探索组建医疗集团，实行统一领导、统一管理，实现资源共享。

2010年7月22日，在鄂州市召开的湖北省公立医院改革试点工作会议上：

卫生部马晓伟副部长指出：优化资源配臵。中央、省、市、县级公立医院和基层医疗卫生机构的帮扶指导，在这个基础上建立分级医疗机制。

张岱梨副省长指出：要抓住公立医院改革的核心。公立医院改革的核心就是创新体制、机制。另外要研究探索建立与基层医疗机构的分工协作机制，按照分级医疗，双向转诊，提高医疗服务的协调性、连贯性和整体性的思路来研究这个机制。2010年的全国卫生工作会议指出：‚卫生改革的根本目的是要不断增强卫生事业的活力。医院的深化改革关键在于更新观念，主动适应形势，在经营机制、服务模式、竞争方式等方面实行战略性转变

江苏省省委常委、杭州市委书记、市人大常委会主任王国平指出：推进名院集团化办医，落实科学发展观、破解人民群众‚看病难‛问题，意义极其重大。名院集团化办医是一个难解之题、必解之题。在推进名院集团化办医的过程中，会遇到名院‚牛奶‛会不会稀释、医疗费用会不会增加、医院的业务能不能吃饱、公立医院改革会不会走偏方向等疑虑和担心。

二、医院集团化的国内联结方式和运作模式

改革开放以来，在中国卫生界出现两次医疗资源重组高峰。第一次是80年代．第二次是90年代至今。

第一次医疗资源重组是以医疗协作联合体为主要形式的，以解决城市医院看病难和住院难为目标，终结于医疗资源的丰富、规模的扩大、供求的改变、利益的冲突；

第二次医疗资源重组是在第一次医疗资源重组基础上的螺旋上升，起源于市场经济体制的不断发育、医院竞争的日趋激烈，尤其是城镇医疗体制改革的不断深化、区域卫生规划的实施、医疗服务体系、卫生管理模式、医院运行机制及各种利益关系的改变。目标是适应市场经济和卫生改革的需要，合理配臵卫生资源，发挥规模效益，提高竞争力，建立优质、高效、低耗的卫生体制，促进卫生事业的发展，更好地保障人民健康。医疗集团的建设成为第二次医疗资源重组的主要模式，因为其借鉴了企业集团的经验，比较容易从组织形式、管理方法等方面取得突破．也确实能解决资源重组的许多问题。目前在全国许多城市已经开始组建医疗集团，寻求医院发展的新路子。

1、松散协助型

以1996年12月组建的南京市鼓楼医疗集团为代表。该集团以鼓楼医院为中心，以地域优势和学科专业优势为纽带，联台周围专科医院组建而成松散协作型医疗集团。集团内部实行检查、会诊、转诊等合作，以协约管理为主要形式，没有隶属关系，相互联合的各个单位法人、产权、人事、分配等方面仍各自为政，经营上独立自主。

2、联合兼并型

以上海瑞金医院和天津市第一中心医院医疗集团为代表。被兼并医院纳入核心医院统一管理，建制撤销，产权转移，人员合归；被联合医院由核心医院派员直接参与管理。并在学科建设、人才培养、医疗技术等方面给予指导和支持，被联合医院原隶属关系不变、产权关系不变，医院级别不变、收费标准不变、人事归属不变。集团内医疗资源共享。

3、松散联合型

介于以上两者之间，是医疗联合体方式的深化发展。以2000年陆续成立的北京市天坛，宣武、友谊等七家医院组成集团，以天坛等实力型三甲医院为核心，以地域优势为纽带，以‚大‛联‚小，联合市、区、地段医院．以表决制方式对集团进行全方位的管理与评估，各成员医院是独立的法人单位．集团负责区域内统一组织，调整医疗服务模式、专业结构业务发展方向等带有全局性的工作，核心医院发挥骨干医院的作用．主攻高精、尖技术，无偿向集团中其它医院提供管理培训．业务进修，技术指导，并实现先进医院设备共享、有偿使用。

4、联谊经营型

以上海华山医院华山神经外科（集团）医院和辽宁沈阳博爱齿业集团为代表。集团以学科、专业优势为纽带，以连锁经营为形式，分设几个医疗点，实施统一的医疗护理常规、服务标识、服务标准、经营行为．实行‚连锁店式‛经营。

5、资产重组型

以沈阳东方医疗集团为代表。集团1987年组建．以资本运作为纽带．以社会需求为导向，以重组为形式，以生殖医学和脑显微外科为龙头，是一家以法人持股为基础，由不同所有制医疗机构和一个实业公司组建的资产重组型医疗集团，全民、集体和私有（古外资）三种所有制形式并存。医疗集团现有下属7个二级法人单位，实行董事长领导下的院长负责制、干部聘任制、用人合同制、效益工资制和资产统一调配有偿使用制，保证集团整体运营与二级法人单位独立经营的统一性和协调。

目前医疗集团组建的主要矛盾是产权问题。组建医疗集团是借鉴‚企业化管理．集团化运作‛的机制，医院产权应是医疗资源重组的基础，而目前医疗集团组建的主要矛盾是，除资产重组型外，产权问题没有得很好地解决，因而其内涵以及运作方式均与企业集团有本质的区别。医疗集团并非是以不同资产控股形成的金字塔垂直控股形态，菱形医疗机构无法依据产权关系统一行使‚五方面权力‛（即统一行使出资者所有权职能，统一投资决策，统一配臵资源，统一调整集团内部企业化结构，统一负责国有资产的保值增值），因而集团对成员单位缺乏真正的约束力，运作难到位，生命力欠佳，如鼓楼模式，由于成员间为协约式管理，因而在重大设备投资、后勤社会化服务等方面涉及单位利益均无法达成一致意见，集团‚有其名，无其实‛；实行药品统一招标采购，成立中心洗衣房、制剂中心、动力设备中心等，均因集团并非法人主体而无法兑现。

根据国务院八部委《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》精神，实施区域卫生规划．提高全市总体医疗水平和健康保障水平，合理配臵医疗资源，合纵连横，组建医疗集团势在必行。组建医疗集团在政策上可借鉴上海市《关于组建医院集团的试行办法》和‚五项基本条件‛和‚集约发展、优化组台、批准设立‛三条原则。目前，公认的可行方式有以下三种：

一、北京模式 成立区域性松散联合型医疗集团、即地域为纽带，城区一家三级医院为核心，联合区域内市、区、社区医院，打破医疗机构行政隶属关系和所有制限制，组建医疗集团，形成覆盖区域、辐射县乡的区域性医疗保健网络。集团下设管委会，负责区域内医疗机构的统一组织和协调工作，如调整医疗服务模式、专业结构，确定业务发展方向等。核心医院发挥骨干医院的作用，向集团中其它医院提供管理培训、业务进修、技术指导、会诊转诊、简化转院手续，并借助三级医院的技术、人才、设备优势，实现先进医疗设备、资源共享、有偿使用，发挥一、二级医院的人力优势，促进社区医疗、保健、预防工作，提高抢救水平，为群众提供方便、优质的医疗服务。

二、鼓楼、瑞金模式 成立大型非营利性医疗集团，即联合一院、二院、妇幼保健院和儿童医院，以地域和学科优势为纽带（四家医院都处于市区黄金地带，直线距离不超过五百米，综台实力强且各有优势，实行优势互补、资源共享。意义在于集中优势资源‚做大、做强、做精‛，减少四家医院之间的内耗，解决资金短缺投资重复、设备使用率不足等问题，集中力量发展重点学科，提高疾病防治能力和医院竞争力，探索医院后勤服务社会化，促进医院达标。为防止出现鼓楼等模式由产权关系未理顺而出现的弊端，集团应成为一级法人（是否可代表国有资产），设管委会或董事会，下设办公室等综台部门，负责集团内成员单位院级领导的聘任、考核；制定集团发展方向、重点、大型设备购臵等决策方案；负责药品采购供应、后勤保障，使后勤从成员单位的工作中分离，便于集中精力抓医疗，轻装上阵。同时尽可能降低医疗成本，使病人真正‚花较少的钱．得到较好的医疗服务‛。对成员单位的考核兼顾效率、质量和效益，兼顾重点学科的发展情况和人才培养情况，鼓励成员单位间服务的创新与竞争。成员单位为二级法人，在集团领导下独立经营，成员间本着平等务实、互助互利、发展提高的原则，逐步实现医疗、技术、科研、教学、培训、设备、后勤服务等的全面联合，成员间在专科投入、发展方向上各有、互不干扰。如集团内泌科以一院为主，二院泌尿科以维持现有水平和门诊以及解决常见、多发病为主，心内科以二院为主，妇产科以妇幼院为主，其他专利同样如此各有侧重。成员单位间统一印制检查单、住院单，可互设专科、专家门诊，院间会诊作院内会诊看待，人员培训、专题讲座、继续教育、教学活动等统一安排，实验设备有偿共享，努力使集团逐步建成为技术精湛、功能齐全、服务优质、行风高尚的医疗‚航母‛。

三、华山模式 以重点优势学科为纽带，跨地域建立‚连锁型‛专科集团，最大限度发挥优势学科的效益。如四院肿瘤科、三院烧伤科等有较大优势，宜兴、常州、漂阳、靖江等设立连锁点，统一医疗护理常规、统一服务标识、统一服务标准、统一经营行为。

三、医院集团的国际运作模式和联结方式

（一）医院集团的经营管理模式。美国、新加坡、韩国和我国的医院产业集团（医院投资管理公司）采用的经营管理模式大体有五种：

第一种是医院集团（医院系统）所属的医院由集团直接经营管理的模式。这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。用这种模式经营管理的医院，是医院产业集团的基础，是集团的核心层。常称这种核心层医院为集团总部医院。集团凭借总部医院为后盾，采用其他经营模式，逐步扩大集团规模。第二种是合同经营管理模式。这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。合同经营期内，医院集团收取经营管理费。第三种租赁经营模式。

第四种是合作联营模式。这种模式是由医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与那些大的医院集团相抗衡，这就导致了合作联营医院集团的产生。这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。

第五种是集团特许经营模式。集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。但，受让者在产权上和财务上保持独立。不受集团控制，受让者向集团支付特许权使用费。

（二）医院集团的联结方式。医院集团的联结方式有三种选择： 第一种是经济合同关系纽带。第二种是股权关系纽带。第三种是管理服从关系纽带。

第三种可以使医院之间表现出整体状态。没有统一的管理，医院集 团就无法存在。

1、统一管理是医院集团的根本特征。是指医院集团的管理机构对集团所属成员医院的经营管理活动实行统一指挥、指导和协调，这种管理具有强行性的性质，并非任意选择，集团所属成员医院负有服从管理的义务。统一管理的松紧程度，可能有所区分。

2、股权关系纽带（资本纽带）是联结医院集团的最重要方式。实行股份制、统一经营、分级管理、按资本份额分担风险、享受收益、机会均等建立的医院集团经营管理模式，可以使医院集团统一管理更稳定化、持久化。

在我国以法人医院互相参股，或以一些有实力的医院对其他医院控股，以资产-利益作为纽带，形成利益共同体，组建起医院集团。可以根据核心医院对其他医院参股额的多少，在医院集团内部形成紧密层、半紧密层和松散的多层次的组织结构，便于医院集团内部资产、医疗服务、经营管理的一体化，以利于形成在医院规划投资建设，技术开发与教育培训、医疗技术会诊、市场开发与保护上的统一功能，以资产-利益为纽带组成的医院集团，无论在医疗技术服务上，内部管理上和经济收益上均会高于以服务产品纽带、合同契约纽带等联结方式形成的医院集团。因此，应以积极态度创造条件，使以资产-利益为纽带的医院集团尽快发育，这是医院产业集团走向未来的关键。

3、合同式联结是建立医院集团的简便易行方式。

合同式联结是医院集团采用的另一种联结方式，是以不触动医院 原来财产权为前提。在合同基础上形成与医院集团的管理关系。这是医院管理从医院经营机构向集团管理机构的转移，通过统一管理，创造规模效应，减少费用，降低成本，提高医院的管理水平，增加医院的盈利。更重

四、医院集团化的原因分析

1、医院产业现状，要求医院集团化发展

卫生部部长高强曾直言不讳地承认：‚我国的卫生事业发展存在着不协调、不全面的问题，卫生体制改革滞后，运行机制存在偏差，群众‘看病难，看病贵’的问题还比较突出‛。

2、旧的体制遗留问题纷繁复杂、严重制约了医院发展

由于宏观经济环境变化和社会保障制度变革；社会经济快速发展等原因致使我国医院面临着补偿严重不足，必须在满足社会对卫生服务需求的同时，通过扩大服务数量、降低经营成本等方式获得维持正常运转必须给养。国内医院基本处于自给自足的状态。医院之间的竞争也由人才、技术的竞争，演变为比设备、比建设、比广告的高消耗竞争。面对极大的竞争压力和生存危机，医院重视‚经济效益的现实意义‛某种程度上已经超过了对其社会效益的重视。据统计目前国内70％的一、二级医院，50％的三级医院处于亏损状态。医院对人才、技术、科研、创新等立足之本的忽略，对于片面经济效益不惜高消耗的盲目追寻，使医院的长远发展危机四伏。

3、我国卫生资源配臵结构不合理，现有医院集团体制尚不完善

目前我国公立医院在医疗服务市场占据了主导地位，医院资源90%集中在公立医院，但全国医疗机构中（包括个人诊所）有近半数为民办营利性医疗机构，医疗卫生资源分配不合理；局部地区恶性竞争时有发生。

我国现有医院集团形式上多以资金、技术、设备、经营为纽带，实行契约式的横向联合。这种形式在一定程度避免了同级医院间的恶性竞争，同时医院间可以互通有无，更大限度地发挥设备、资金、人力资源的服务效用。但不可否认，同级医院间经营状况、技术水平、资金储备等条件相当，互补能力有限。分级转诊、紧急救护、社区保健等科学的医疗服务很难形成体系；医院人力资源的可持续发展受限。群众‚看病难、看病贵‛；医院生存难、发展难。究其根源在于旧有医院体制落后、管理方式老化、资源配臵不合理。纵观卫生事业发展，医院管理体质改革迫在眉睫，医院集团化发展已经成为医院产业健康发展的客观要求。

4、医院产业发展需求医院集团化

医院产业发展必须适应市场经济体制，建立现代法人制度。当今市场经济时代，企业的集团化已成为企业发展的主航道。因为规模经营可带来低成本及高效益，并且可以实现高技术投入，激发创新，从而使集团化企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

医院集团化应借鉴企业集团化的成功经验，从医院实际情况出发，更新产权制度，组建医院集团建立现代法人制度。医院集团建立促使现代法人制度形成，适应市场经济体制要求，所有权、决策权、经营权分立明确，监督机制完善。确保国有资产的保值，维护了各方权益。、市场经济条件下，宏观经济政策变化要求医院集团化发展

政府投入方向、渠道发生变化。《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》指出：‚我国卫生事业是政府实行一定福利的社会公益事业‛。公益性的本质是公众共同受益，政府的投入将主要用于健康教育、预防、重点学科建设、特殊病人的治疗与救护等，国家对医院的投入会逐渐减少。此外，市场经济条件下，商品按照等价交换原则进行交换。医院的非盈利属性以及医疗卫生服务的特殊性，决定了医院不能按照等价交换原则获取收入。而身处市场经济条件下的医院，必须按照市场经济原则支付各项成本支出。收支条件的不平衡，使医院发展寸步难行。这就要求集中有限的医院卫生服务资源，科学分配资源，使有限的资源效用最大化。医院集团化是整合卫生资源，适应宏观经济体制变革，建立现代企业制度的必由之路。

5、医院功能定位不清，病人分流难以形成要求医院集团化发展。医疗行政部门曾反复强调三级医疗网和三级转诊分流的要求，但目前的现状是：病人分流难以实现。其主要原因是：政府行政拨款减少，医院需依靠医疗收入维持生存和发展，经济利益的驱动导致大医院大病小病兼收并治，人满为患，不能有效地发挥设备和技术的优势，集中力量诊治危急重病人；中小医院也不顾技术和设备的不足，千方百计滞留危重患者，导致医疗过程中危害患者利益的事件屡有发生；或者中小医院大量设备闲臵。如果以大医院为核心组成医疗集团，可利用核心成员的服务规模、市场份额，与社会的广泛联系、良好的公众信誉和服务质量去影响、引导和带动中小医疗机构，充当规模发展和市场秩序协调者的角色，这样可以达到互通有无、优势互补、资源共有、利益共享的目的。因此，很多中小医院希望能够与大医院合作，利用大医院的品牌来吸引病人，利用大医院的人才和技术优势来提高自己的服务质量和管理水平，弥补自己的劣势。

五、对医院集团化的质疑

公立医院都走集团化的路子，期望做大做强，问题是医院未必是越大越好。规模做大了，质量能不能跟上是个问题，而且新医改并没有明确提到‚医院的集团化。‛

在很多地方，医院集团化初期通过轰轰烈烈的并购、托管等手段，在许多地方攻城略地，势头异常强劲。然而翻开硬币的另一面，情况却并不让人非常乐观，大肆外延式的发展虽然让财务数字扶摇直上，但医院的内涵建设和质量工作却日益成为短板，如果不再引起重视就有可能发展成为定时炸弹；而过多的企业式的并购行为造成了医院的专家资源和品牌资源面临过度稀释的局面。

上海市政府委托上海社科院部门经济研究所做过一个关于上海医院集团化的课题，调研报告认为：‚上海的医疗集团，普遍存在的问题是，核心医院和成员医院的关系没理顺，导致集团工作责权利分离，集团（集而不团），没有产生应有的规模效应，从外部因素看，由于条块分割，行政隶属部门不同，医保制度限制等原因，集团实际运作困难，如集团内部转诊很难真正展开，缺乏对成员医院的人事权等。‛

上海交大安泰管理学院博士生刘霞等刚刚完成的一项调查报告也颇能说明问题。他们将上海市被大型公立医院整合的11家二甲级医院，和未被整合的40家二级医院的指标，包括医疗质量、医院产出水平、医院规模以及财务状况等进行对照分析，结果发现，在医院规模、医院产出、财务状况这三个方面，被公立医院整合的二级医院，明显要优于未被整合的医院，但是医疗质量却没有改观，整合与不整合相差不大，甚至在病人好转率一项，未被大型公立医院整合的二级医院反而要胜过整合过的医院。

毫无疑问，医疗机构，无论是产权改革、集团化，还是其他经营管理模式创新，治病救人都是终极目标，医疗质量没有提高的前提下，公立医院追求集团化发展，显然是本末倒臵。

六、医院集团化展望

众所周知，产业是国民经济的骨髂，在一些经济发达中国家，如美国和新加坡医疗健康产业已经是国民经济中重要的产业，全球经济500强中美国有3家医院（健康）管理公司榜上有名，它们都经营管理着几百家医院，医院产业的集约化经营是医疗产业发展的趋势,也是医疗产业成熟的标志。在中国大陆真正的医疗产业正在逐步发育形成之中，借鉴发达国家的经验，尽快走上医院集团化的发展之路，可以比较快的推进中国的卫生改革和医疗产业化进程。以我国出台医疗机构分类管理制度为标志，中国大陆医疗产业已进入形成期，向成长扩张期发展过渡。这个产业像新星在升起，会以其强大的生命力不断地在生存中求发展，进而不断地走向完善成熟，之后进入成长期。产业成长过程也是一个产业的选择过程。优胜劣汰的竞争规律在这一过程中的作用尤其明显。同时，在产业成长期将有大批投资者可能涌入，使产业规模迅速膨胀，呈加速增长趋势。医疗集团化会有一个广阔的前景。

第二篇：浅析交通运输行业集团化财务管理的思考

浅析交通运输行业集团化财务管理的思考

来源:老苗汤 http://

摘要：影响交通运输行业中企业的核心元素在于企业的财务管理状况。文章从介绍了我国目前交通运输行业财务管理的现状，指出其中存在的很多问题，并提出要实行集团化的财务管理模式：基于交通运输行业自身的特点，遵循一定的财务管理原则，实行强有力的集权管理模式，集权与分权适当结合的模式，实行彻底的分权管理模式等三种管理模式。最终实现我国交通运输行业的集团化财务管理，在具体实行过程中，还要注意扬长避短，积极利用有利方面，使得我国的交通运输行业能够持续健康发展。

论文关键词：交通运输业 集团化 财务管理

交通运输行业的财务管理工作，能够直接影响我国交通运输整个行业的发展前途，甚至关系到我国和谐社会的建设成果。虽说我国的交通运输业在这些年来，也已经取得了较大的改革成果，很多交通部门也进行了适当的职能机构的调整更新，制定并逐步完善了一系列财务管理制度，使得我国交通运输业的财务管理呈现出不错的一面。但是，交通运输业的财务仍然存在很多管理方面的问题。本文主要探讨交通运输行业实行集团化的财务管理模式，来集中管理该行业的经济命脉——财务。所谓集团化管理，是指各个公司实体，把资产、资本和技术等核心因素整合起来，全盘控制、统筹安排，以实现集团整体的经营战略为根本目标，最优化的配置集团内各项资源，使得该行业集团向着多元化、多领域和多业态的趋势发展的一种高级

管理模式。同样，交通运输行业的财务管理，作为行业的经济中心工作所在，实行量化的、科学的集团化财务管理模式，将是适应现代社会飞速发展的信息技术的需要，也是当前知识经济时代的迫切要求。

一、交通运输行业财务管理现状及存在的问题

交通运输行业的财务管理主要包含了投资和筹资两个方面的内容。扩展开来说，交通运输行业的财务管理包含了多样化的筹资方式和多种融资渠道；资金的筹集、投放、耗费、回收和分配等五方面的财务管理活动内容；进行投资预算和编制，提出投资方案和评价方案，最终给出一定的投资决策；衡量资金的使用效益和时间价值；对交通行业的成本进行管理；以及加强交通运输业其他与财务管理相关的管理，使之很好的结合在一起，以期相互监督，实现资本的保值和增值效益。交通运输行业目前的财务管理存在一些缺陷和问题：普遍存在财务内控管理比较薄弱的情况；领导层不够重视财务管理，财务管理的整体意识比较淡薄；财务管理基础工作职责不清，监督不到位，导致工作整体效果差；会计人员的整体素质偏低，会计核算不规范；会计核算的信息真实度不高，甚至完全失真，主要是因为财务管理的环节不透明公开；缺乏有效的财务监督体系，很多企业重核算轻管理；交通资金不能及时到位，甚至被滞拨、挪用或占用等。

二、交通运输行业财务管理原则

交通运输行业具有流动性和分散性等特点，因此，交通运输公司多为由多个具有相对独立的分公司组成的跨区经营的集团化的资本运营实体。在管理这种类型的交通行业的时候，要注意遵循一定的管理原则，才能成功实行交通运输行业的集团化财务管理模式。一般来说，有两个原则需要认真分析和执行：

在保障集团公司整体利益的前提之下，把发挥集团的集体优越性和充分尊重分公司的相对独立性有机的结合起来，充分调动并实现各个分公司的积极性和主观能动性。（1）以资本运营为核心。交通运输行业中的各个集团分公司无论从事何种经营活动，都要维护集团的整体利益，其财务管理也不例外，各个集团分公司的财务管理也必须以资本为管理的核心所在，切实建立资本运营的责任制原则，使各个分公司在一定的约束与激励机制的前提之下，真正为不同的利益主体的资本经营活动负责；

（2）集权与分权有机结合。交通运输行业的各个分公司，必须及时调动各个集团内部的多种力量，使之聚为一体，既要发挥集团的整体统一决策性，又要充分重视各个分公司的主动性和创新能力。因此，交通运输行业的企业要在财务管理上适时地运用集权与分权相结合的方法，灵活应变，一切以更好地完成集团公司的目标、任务为根本任务，并为最终取得最佳经营效益而服务。

三、交通运输行业财务管理基本模式

（1）集权管理模式：要加强对于现金流的管理，把各分散的现金集中起来统一管理，加强对银行账户，现金预测和筹资的管理；还要加强对于预算、价格、信息、财务制度和财务从业人员的统一集中管理。（2）集权与分权结合模式：交通运输行业的投资管理往往倾向于采用集中管理，防止出现只投资不管理的现象，规范分公司的投资行为。对于利润分配，也要保障集团公司的整体利益和个人利益，做到整体与个人利益兼顾。（3）广泛彻底的分权管理模式：交通运输行业的财务管理实行集团化管理模式，并不代表公司内部财务不存在任何的财务独立，而是指分公司在集团公司审定的决策范围内，可以自主经营、自负盈亏，对自己的生产经营、投资、分配等享有法定的经营权。

基于以上财务管理模式，交通运输集团可以建立财务中心和监察审计中心，这两个中心之间地位平等、各司其职、各负其责。集团公司还可以设立和运作市场财务部，主要是参与市场调研、分析，编制市场费用支出预算，参与运输合同、租赁经营合同管理，配合市场价格定位，协助相关款项回收，规避市场经营风险等。

四、实行科学量化的集团化财务管理模式

交通运输行业作为我国国民经济的重要组成部分，自成一个经济体系，最初流入的是现金，最终流出的也是现金。因此，加强对于交通运输行业的财务管理显得尤为重要。目前，我国的交通运输业集团化财务管理存在的问题有以下几个方面：

（1）财务信息方面。无法有效掌握全面的财务信息；无法快速传递财务信息；无法保证形成独立的财务信息。（2）财务控制方面。财务制度不统一；财务预算不统一；财务资金费用管理不统一。（3）财务监督方面。财务风险标准不完善；集团内部审计职能不健全；持续监督意识不强。（4）财务考核方面：财务考核的评估报告体系不完备；奖惩制度不能有效贯彻执行；考核主体不规范，会计核算处理不统一、财务指标运用不一致等。针对实际工作中存在的管理问题，我们必须改革现有的集团化管理模式，真正建立起一个科学有效的集团化财务管理模式。我们可以从以下几个方面来尝试：（1）建立并完善由总会计师领导的财务组织和管理结构，实行一定程度上的集权式财务管理，对整个集团的财务实行全过程、全方位的统一管理。

（2）建立并完善集团整体的内部控制制度，可以有效防止资产流失，实现资产保值增值，为集团的财务控制打下坚实的制度基础。（3）建立资金管理中心，实行统一的资金管理，提高资金使用效率。（4）建立财务信息网络系统，实行全面预算管理体系，使管理人员可随时调用，及时发现问题。（5）建立统一的税收筹划管理体系，确保集团各分公司的正常运行，确保集

团经营的良性循环。（6）合理确定投资回报率，建立各项指标执行情况的指标管理体系，使绩效考核体系不断完善和科学化。

总之，交通运输行业由于自身的流动性和分散性等特点，必须尽快革除传统的财务管理模式中的不足之处，真正建立起一个科学量化的集团财务管理模式。其中，公司集团化财务管理的重点在于集团化的财务控制，具体的操作手段是要实行集团化的财务监督和财务考核，并采取集团化的财务信息披露评价体系等。交通运输行业只有实现科学的集团化财务管理，才能最大程度的防范财务风险、提高经济效益，最终实现集团整体价值的最大化和最优化。当然，交通运输行业的集团化财务管理，除了上述的几个方面以外，还要加强对财务人员、监事会监督、股本结构控制、集团内部审计、集团财务信息系统等方面的管理。只有真正实现一体化的集团化财务管理，才能使整个集团公司统筹管理，在保证集团各公司财务一定独立性的同时，又保证了财务信息的真实有效和统一性。

第三篇：关于集团化办学的几点认识与思考

关于集团化办学的几点认识与思考

集团化办学可简单理解为由两所或多所学校组成的教育联合体。通过本次考察，结合自身办学风闻思考，集团化办学行业有三种模式：一为教育集团；二为教育联盟；三为教育共同体。由此三种模式也可并存。就本次考察结合自身理解将三种办学模式汇报如下：

一、教育集团

教育集团是以一所老牌优质学校为核心，附属一所或几所学校（其中一般有民办学校）所形成的一体化办学模式。几所学校校址相对独立，学校法人、人事及财务在形式上也独立存在，但办学理念、运行模式相统一，主要是学校管理层思想高度统一，几所附属学校均要服务于核心学校。例：上海行知中学为上海宝山区公办普通高中之首。办学规模为八轨制。按规定每年招生人数为320人（班容量最大40人）。行知中学面向宝山区招生，办学规模难以满足宝山区优质生源入学需求，招生人数特别是择校生为数严格限制，如果行知中学独立存在，已达地区办学顶峰。其附属的行中中学为行知中学校办工厂变革产生，由行知中学购买土地，实施建设所办的一所民办完全中学。行中中学校校长由行知中学一名副校长担任。管理两校统一，解决了宝山区不达行知中学录取分数线且相对优秀的初中毕业生的升学问题。另外，凭借行知中学之名，社会出资创建了行知二中，为一所独立民办初中。该校校长聘请行知中学退休校长担任。办学理念与教学模式与行知相同。每年向行知中学及行中中学输送大批优秀学生。在宝山区已形成以行知中学为核心，附属行中中学与行知二中的优质教育资源，更加规范招生与经费问题。再如怀仁一中所附属云东中学（民办），云北诛仙二（民办）三校一体，怀仁一中校长兼任两所民办中学董事长，并各由一名副校长出任两所民办校校长。

教育集团另一种模式大多为民办学校，集幼儿园、小学、初中、高中为一体，集团总领又分级部管理。例如河南永威教育集团。

二、教育联盟

教育联盟为一种大校带小校，强校带弱校的一种服务提升模式，例如上海交大附中，该校为上海市四大名校（普通高中）之一，为十轨制办学，在校生1200人。其办学理念，办学效益与国际接轨，走在了中国普通高中教育前列，为体现其社会效益，以交大附中服务带动部分薄弱校，实施教育联盟战略，如联盟较偏远中嘉兴中学，交大附中派10名以上管理团队和骨干教师赴嘉兴中学支教服务，改变管理模式，办学理念，提升教师专业素质，提高教学质量，成效显著，在嘉兴中学成功联盟之后，又有多所薄弱高中要求联盟服务。

教育联盟的核心学校从管理模式，师资力量非常超前，外派教师不一定为拔尖人才，管理团队最高为本校中层干部，在不影响本校正常运转的前提下外派教师。教育联盟受到政府影响，并不是交大附中积极主动行为，嘉兴中学成为当地政府每年要支付交大附中托管费300万元，又如交大附中要接受交通大学领导，在交通大学所在地区并无特别优质高中（相对我市山大附中、山大附小皆在山西大学附近）在党的群众路线教育实践活动中，交通大学提出交大附中要服务交通大学地区学生享受优惠教育资源问题。所以交大附中将继续服务和代管部分薄弱高中。交大附中并不完全主动承担此社会责任，其担心被“削峰填谷”影响自身为原因之一。

教育联盟模式山西省实验中学与吕梁市房山县中学也曾得到运用，并取得了显著成果。

三、教育共同体

教育共同体是在当地教育行政部门的统一领导下，按照行政区地域关系，将所属中小学划为若干个教育共同体。例：贵阳市第二实验小学，所在地区以该校为核心，联合周边八所小学形成教育共同体，九所学校均为公办学校，其中一所被第二实验小学兼并成为分校，总校服务当地居民子女入学，分校主要接受外来务工子女入学，教育共同体各个学校主要以业务交流为主，通过集体教师大校引领，教师交流等方式促进共同提高。

我市在2013年也划分了教育协作组，模式即教育共同体，我区将八所初中校划为两个协作组，一是以姚村中学为组长单位，晋祠一中、晋祠二中、晋源一中为组员单位的教育共同体。二是以实验中学为组长单位，晋源二中，金胜中学、电厂中学为组员单位的教育共同体。此举仅是印发了通知，没有相关制度与监督，所以并未有实质性合作与提高。另外，我区今年实施了教师交流制度，全区分成了五个交流片区，也可以认为是五个教育共同体。近几年，教育局特别重视教学质量的提升，特别是重视高中教学质量的提升，在无意识中，已经大大减小了各初中学校之间的恶性竞争，增进了各初中校之间的交流，希望教育局能多为初中校创造合作交流机会，必要时组织校长集体外出学习培训。

以上为本次学习考察所获所思，不妥之处请领导批评指正。

第四篇：关于基础教育集团化办学的若干思考（最终版）

关于基础教育集团化办学的若干思考

在推进义务教育均衡发展的背景下，集团化办学在我国应运而生。遵循规律、大胆探索、协同改革，对于集团化办学健康发展具有重要的现实意义。第一，集团化办学助推义务教育优质均衡发展。

进入21世纪，我国教育普及化程度不断提高，改革成效显著。同时，优质教育资源短缺的矛盾凸显，辅导热、办班热、择校风等违背教育规律和教育公平的现象屡禁不止。提高教育质量，办好每一所学校，使孩子们全面发展、健康快乐地成长，已成为基础教育改革发展的时代任务。

集团化办学最初出现在20世纪90年代，是一种以契约为纽带构建的大规模多层次组织形态，是通过优势互补或以强带弱，推进教育资源优质均衡发展的办学模式。它使传统学校由单一封闭走向联合开放，推动着学校组织变革。在很多地方，实施集团化办学已经成为扩大优质教育资源覆盖面的重要举措，并逐步形成各具特色的区域模式和学校品牌。第二，集团化办学要鼓励多样化探索。

集团化办学模式可以概括为三类：名校加薄弱学校、名校加新建学校、名校加民办学校。其共同特点是通过组织重构和资源重组，输出名校的办学理念、管理方式、优秀文化和优良师资，带动薄弱学校、新建学校或民办学校共同发展，在较短时期内提高办学水平和社会声誉。集团化办学的内部治理结构可以归纳为三种：一是紧密型关系，实行集团总校校长负责制，集团内各成员校不再具备独立法人资格，人财物由总校统一调配；二是松散型关系，实行名校校长领衔制，集团内各成员校依然具有独立法人资格，独立支配人财物；三是复合型关系，兼具紧密型教育集团和松散型教育集团的特点。要根据办学需求和区域教育资源现状，探索灵活多样的集团化办学模式，可以是上述办学模式的一种，也可以尝试新的办学模式和内部治理结构。还应指出，集团化办学是促进义务教育优质均衡发展的一种模式，但不是唯一有效的模式。我国教育人口众多，区域、城乡、学校间差异较大，要坚持因地制宜，倡导首创精神，探索多样化的办学新模式，避免一刀切、走形式、一哄而上。改革成功的标准是，扩大了优质教育资源覆盖面，学生真正受益，家长和社会认可。

第三，集团化办学要尊重规律长期积累。

我国教育集团发展的时间较短，集团化办学的理论建构比较薄弱，实践经验积累不足，需要进一步探索和研究。

一是提倡优势互补，促进合作共赢。今后，教育集团成员校之间的关系将由创建初期的抱团发展，转变为多元主体参与下的共享、联动和创生，即基于个性的资源共享、基于共赢的成员联动和基于自主的协同创生。这种发展方式必须是系统的集成和优化，需要以教育集团成员校之间的互利合作为前提，做好集团文化认同和整合工作,从而实现优势互补、扬长避短、合作共赢。

二是坚持和而不同，注重特色发展。集团化办学以一所名校为龙头，带动区域内若干所学校共同发展，“龙头”学校要有强烈的社会责任感和足够的支撑实力；“拉郎配”会导致“削峰填谷”，甚至会“稀释”优质教育资源。要避免“同质化”现象，尊重集团内各成员校的历史，挖掘每个成员校在独特的发展环境中形成的特色，在相对独立发展的基础上实现集团整体的优质化。

三是遵循教育规律，注重长期积累。精良教师队伍的建设，优良办学传统、校园文化和校风学风以及鲜明办学特色的形成，需要长期积淀、厚积薄发，不可能一蹴而就，也不可能用钱简单堆砌。集团成员校要依托名校的软环境，如文化基因、教学模式、课程体系、管理经验以及办学声誉等，集中精力抓好内涵建设，使学校的文化得到重塑，制度得到完善，质量得到提升，特色得到强化。要探索集团化运作规律，在优化治理结构、建立共享机制、校长教师培训与交流等方面积极探索。要转变急功近利的绩效观和政绩观，宣传先进理念，正确引导舆论，让人民群众对改革有理性的认识和合理的期盼。

第五篇：陶西平：关于集团化办学的思考

陶西平：关于集团化办学的思考

改革开放以来，我国基础教育领域的集团化办学大致经历了这样一个过程。首先出现的是职业教育集团：20多年前，为了促进职业教育与行业、企业的紧密结合，一些地区开始出现由行业、企业和学校共同组建的职业教育集团。而后，民办教育集团开始出现：一种是同一举办者在同一地区或不同地区举办多所学校，以集团形式进行管理；另一种是同一举办者举办不同学段、不同类型的学校，如从学前教育到高等教育，或者从普通教育到职业教育，也采取集团形式进行管理。再后，一些地区为了推进义务教育的均衡发展，开始进行公办学校集团化办学的探索。现在，集团化办学又进入了一个新的阶段。不少地区开始将其作为促进基础教育优质均衡发展、缓解择校热的一种办学体制改革。

试行学区制与进行集团化办学的总体目标是一致的，但两者又是有区别的两种模式。试行学区制是地区内教育行政治理结构改革的一种探索，而集团化办学则是地区内或跨地区的学校之间的一种合作形式。

从基础教育集团化办学已有的类型看，一种是同一地区内学校服务范围的划定与学校之间的校际联合，另一种是跨地区的学校之间的联合。上述联合大多是各校保持独立的法人地位，但也有的是两所或几所学校共有一个法人代表。当前基础教育领域集团化办学的特点是：（1）通过集团形式，使优质教育资源的辐射作用得以固化，有利于基础薄弱学校的教育水平的提升。（2）使集团内的招生范围相对稳定，在就近入学的前提下，学生可以在集团内的学校适度流动，有利于缓解择校矛盾。（3）拓宽学校的教育视野，促进学校的优势互补，通过加强集团内的校际沟通，使信息交流渠道更加畅通，大家相互激励、相互促进。因此，集团化办学是在新形势下促进我国基础教育健康发展的有益探索。

根据已有的经验，我认为，当前应加强对集团化办学的目标、方式以及文化问题的研究。

集团化办学的目标在于促进学校教育的优质均衡发展。这里值得注意的是，要处理好集团内学校之间的均衡发展与本集团和其他集团及其他地区之间均衡发展的关系。全面提高教育质量是集团化办学的首要目标。集团化不是将集团内的优质教育资源稀释，而是通过多种形式的合作，使集团内的优质学校在充分发挥辐射作用的同时，能够向新的高度攀升，并使集团的整体教育水平都能达到甚至超过原有优质学校的水平，进而实现不低于或高于其他集团和其他地区办学水平的目标，做到内外两个优质均衡发展。集团化办学是一个着眼于均衡发展而立足于提升质量的教育模式，高质量是集团化办学的生命。

集团化办学重在校际的联合，但这种联合绝不是将集团内的所有学校都冠以优质学校的名称或者都戴上优质学校的光环，造成所有成员校都已优质的假象，成为给群众的一种精神安慰。优质学校是集团化校际联合的核心，需要承担更多的组织协调的责任。因此，形成相对稳定的合作领域和工作程序，以使集团活动制度化，进而取得整体优化的实效，是集团化办学既不流于形式，又不影响正常的教育教学秩序的制度保证。一方面，集团不是一所大学校，不能事无巨细，都由集团统管。如果名校校长变成了一位大校校长，那么，既不利于发挥其他成员校的积极性，也不利于其自身领导水平的提升。另一方面，集团的合作领域应当突出重点，应把促进各校教师专业发展、教育资源共享和开展教学研究作为主要任务，紧抓不放，不能有丝毫懈怠。

集团化办学需要优质教育资源的引领，这种引领首先体现在教育理念上。要把贯彻国家的教育方针、落实培养目标、服务于集团覆盖地区的群众，作为指导思想，务必取得共识；同时，又不能让集团内的所有学校都完全按照优质学校的模式去办，要尊重各校的发展历史、周边环境和已形成的办学特色，从而使集团内的所有学校都实现共性与个性的有机结合，最终达到“大家不同，大家都好”的目标。我们必须看到，帮助基础薄弱学校形成办学特色是使其实现跨越式发展的重要途径。因此，应当形成一种集团文化，其核心是尊重──尊重每一所学校，尊重每一位校长，尊重每一位师生，尊重每一种教育创新，使集团成为和谐共生的大家庭。办学模式的多样化为我国基础教育的发展带来了生机与活力，也为教育创新搭建了新的平台。我们相信，这项改革一定能取得令人振奋的成果。