国内重点房企土地储备模式研究

第一篇：国内重点房企土地储备模式研究

国内重点房企土地储备模式研究

■ 单晓东 段洲鸿

土地获取是房地产开发的起点，获取优质地块不仅可以获得高于行业的平均回报还 可以运用土地进行资本运作充分利用财务杠杆支持土地获取方的发展和扩张从而达到战略目标的实现。本文通过对我国部分重点房企（万达、华润、绿城、万科、龙湖）的取地模式进行研究，清晰地找出这些房企成功的关键所在，为行业房地产项目投资提供可惜鉴之处以及新的发展思路。

一、万达模式

低成本土地 ＋ 产品复制 ＋ 订单模式 ＋ 万达广场

万达以万达广场综台体为核心竞争力，以销售住宅公寓式酒店部分商业街的回笼资金来平衡项目的建设成本反过来持有物业在经营阶段获得的持续稳定增长的租金流可确保万达模式的扩张。

1、取地方式及管控体系

以招拍挂为主，并购合作比例较少。万达项目投资实行集团集权管理形式所有最终获取的项目基本上都经过万达董事长王健林的实地考察。

2、取地区域及选址标准

万达广场目前已进人我国四十多个城市但在珠三角只新开了广州白云山万达广场一个项目。

万达第二代的纯商业项目选址基本都位于城市最核心商圈。2003年之后的第三代产品在选址上更多位于城市副中心或新区的中心，万达选地标准的改变主要有以下几方面的原因：（1）老城区土地成本高商业竞争激烈；（2）第三代产品是大体量城市综合体需要的土地面积很大在老城区的核心地段难以觅得这种条件的地块；（3）在城市副中心或者新区的中心开发城市综台体可以获得较好的优惠政策；（4）新城副中心或新区的中心规划起点高适合营造高品质的项目。

3、取地优势及操作方法

万达主要凭借其城市综合体模式获得政府优惠政策优惠的措施主要有以下几方面：一是地价优惠，据统计万达取地的成本是周边土地市场价格的一半左右；二是地价可以分期付款；三是在城市配套和项目建设上，政府会予以支持；四是在土地出让时设置条件。

万达拥有较强的取地议价能力主要建立在万达拥有的以下五点优势资源：一是就业工程；二是税收工程；三是提升城市商业水准；四是能为当地增加一个城市标志性建筑，提升城市形象；五是带动周边土地价格的上涨。

4、盈利模式及扩张要点

万达盈利模式主要来自现金流的运用，销售住宅公寓式酒店部分商业物业来平衡项目周期内资金压力，而持有的物业在经营阶段获得的持续，稳定增长的租金流可确保万达模式的扩张。

（1）销售类物业减轻城市综合体建造的资金流压力。万达在第三代产品上充分利用住宅公寓式酒店可售商业街等销售类物业平衡现金流。

（2）取地时与政府签订台同时约定分期支付土地款签订土地出让合同时约定分期支付土地款可以减小万达启动资金投入规模充分利用预收款支付后期土地款及工程建设成本。

（3）产品具有复制功能快速达到预售及出租条件。产品无论在设计、建设、招商装修等环境均有复制功能，缩短建设周期，尤其是可以快速达到预售条件厦出租条件时间节点，减少资金占用成本。

（4）“订单模式”使得快速达到较高的销售、出租率万达订单模式以及与租户签订战略协同，可以在最短时间内达到较高的出租率。无论在怎样的市场形势下万达可以做到快速销售、快速出租，因为万达项目的地价相比周边低，房价可下行空间大。

（5）避免上交高额的土地增值税、营业税等流转类税。一方面持有类物业给万达带来持续的现金流可以避免“中国式房地产调控“的影响；另一方面持有类物业可以避免上交高额的土地增值税、营业税等流转税。

二、华润模式

“集团资金孵化” ＋ 万象城 ＋ 低成本土地 ＋ 大盘开发(二十四城、橡树湾)华润集团（华润置地大股东）负责资金筹集运用，保证华润置地项目开发的资金流及控制资金成本，利用国企资源、万象城综台体等低价拿地，进行大盘开发坐享土地升值。

1、取地方式及管控体系。主要以项目收购华润集团土地注入、城中村改造为主，招拍挂项目获取比例逐渐提高。华润置地的土地储备策略为：通过不同方式扩大优质土地储备来源，加大土地储备。华润置地的投资决策权属于集团层面，区域公司提供相关信息。

2、取地区域及选址标准。华润置地的土地储备主要分布于三大经济圈的中心城市和中西部的35个热点城市。大部分项目位于沿海、沿长江城市，尤其是长三角、环渤海、中部省会城市，而在珠三角目前只在深圳开发过项目。

华润置地选地标准明确，主要发展近郊中低密度产品市区高密度产品以及以大型购物中心为核心的城市综合体。在资源相对倾斜于中型土地和一线、相对发达城市的基础上有机会有战昭指导有区别进入二三线城市。

3、取地优势及操作方法。华润置地的土地储备策略为，通过不同方式扩大优质土地储备来源。加大土地储备。其中的重要手段之一是借助集团资源，通过非公开方式取得优质地价土地。侧重对“合作、并购、旧城改造”等拿地方式，同时，积极参与优质地块的招拍挂。华润置地的取地优势主要有以下几点：

（1）华润集团下属企业的土地资源优势。华润置地充分利用大股东华润集团分布在全国各地下属企业的土地资源优势，在有关企业根据政府要求“退城进园”工业用地变为开发用地时，借助集团的协同优势，争取获得原厂区地块。

（2）华润集团“资金孵化器”为华润置地取地提供保证。招拍挂市场的土地都是需要真金实银的投入，对开发商的资本金、融资能力及融资成本都有很高的要求。华润置地有华润集团“资金孵化器”这一坚强后盾,在土地一级市场上屡有表现,储备了大量的优质地块。

（3）华润置地核心物业模式——万象城与政府议价能力。与万达地产相似，华润置地也拥有自己的综合体品牌并且更加高端——万象城。已建成的深圳万象城已经取得优异的品牌效应，万象城产品开始在全国复制。

4、盈利模式及扩张要点

（1）较低价格的土地成本。华润置地获取低价格的土地主要有三种方式，一是以华润万象城综台体为模板与政府谈判获取低成本的土地，例如杭州华润万象城。二是华润集团厂区退二进三时争取获得土地开发权，例如成都华润二十四城。三是华润置地低价格收购华润集团的土地，例如2009年8月华润置地以35 7亿港元从母公司收购240万㎡土地。

（2）华润集团“资金孵化器”降低华润置地资金成本及财务风险。华润集团充当资金孵化能力，充分利用集团其他企业的沉淀资金既可以为其他企业创造利润，又为华润置地的低资金成本提供平台，也降低了华润置地的财务风险。

（3）大盘分期开发，坐享土地升值盈利。华润置地产品线下的百万平方米城中城系列开发周期长，项目获取时土地成本低廉，而经过几个周期的开发土地增值空间巨大。

三、绿城模式

产品品质 ＋ 合作（代建）＋ 区域性资源 ＋ 高负债

绿城凭借产品品质获取美誉度从而形成产品溢价在我国房地产高速发展初期绿城依赖高负债合作（代建）模式以及浙江区域性资源取得了快速的发展。

1、取地方式及管控模式

绿城集团的房地产项目主要包括绿城房产及绿城建设两个公司。例如，2008年绿城利用品牌和管理输出获得土地占比50％；利用合作单位资源获得土地占40％；利用政府支持获得土地占比10％。绿城房产主要以独立或者合作方式参与招拍挂。绿城建设主要提供开发管理，品牌输出。

绿城房产在取地时也实行集权管理，区域公司和项目公司收集相关信息，决策权在绿城房产集团总部。

2、取地区域及选址标准

绿城经过15年的发展，开发足迹遍及浙江省内的各大城市以及全国内的北京、上海等30多个城市。

按绿城计划，今后土地储备拓展方式将向“战略选择型”转变，土地扩张将主要集中在浙江、以上海为中心的长三角区域和以北京为中心的环渤海区域，并确保其所在进入区域内可持续发展及盈利成长性。

3、取地优势及操作方法

（1）绿城产品的美誉度使得产品溢价高，吸引众多合作伙伴。项目获取上绿城凭借产品品质过硬，吸引了很多财力雄厚的台作伙伴，在这些合资项目公司中，绿城甚至不出钱就可以占有股权。

（2）区域性各种资源为绿城取地提供良好的平台。浙江经济实力强劲，居民购买力、房价、流动资金投资、信贷融资等都为绿城的发展提供了良好的平台。

4、盈利模式及扩张要点

（1）产品溢价使得绿城单个项目利润高于房企平均利润。绿城凭借其产品口碑使其产品具有很大的溢价空间。虽然绿城项目的成本高于其他房企产品的成本，但溢价的幅度大于项目成本的增加，这使得绿城项目利润空间高于同行水平。

（2）台作（代建）使得绿城以较低的成本获取较高的回报。绿城充分利用其产品溢价加强与其它开发商或非房地产开发商之间的台作利用较低的资金撬动大规模项目的开发。例如绿城与浙能集团合作出资比例为22.5％，分配比例却高达45％；海尔绿城济南项目绿城出资比例为20％，分配比例也高达45％。此外绿城还以低于土地成本的价格或者合作方支付土地出让金的形式取得许多项目。

（3）绿城通过高负债在我国房地产市场初期获得高速扩张。在建立良好的产品品质、保证现金流不断的情况下，绿城模式取得成功的另外一个重要因素是绿城高负债模式——尽可能的实现资本金杠杆效应。虽然高负债使得其资金成本非常高，但是在我国房地产市场疯狂的初期，绿城通过资本金杠杆效应所取得的盈利仍远大于资金成本，这使得绿城快速扩张的模式得以维持。

四、万科模式

住宅产业化 ＋ “宁可错过，绝不错拿” ＋ 各种软硬实力

万科作为行业公认的领军房企一直秉承着“宁可错过，绝不错拿”的取地策略。万科的强大不仅在于局部的强大而在于其拥有的各种软硬实力。

1、取地方式及管控体系

万科的取地方式多种多样，包括收购、合并、招拍挂等，并不偏重某一种特定形式。万科每个区域都有项目发展部，区域项目发展部跟踪土地市场信息提供项目信息通报表供集团决策项目最终的取地决策权在集团。

2、取地区域及选址标准

万科的布局已深入中国大部分大中城市。从区域分布来看，万科已经基本覆盖了经济发达地区的省会城市，从省会城市自上而下地建立起的社会关系，有助于万科未来能够相对顺利地进入这些省的其他城市，从区域选择来看万科一般以人口超过百万的城市作为标的因为这些城市刚性需求基数较大。

万科一直秉承“宁可错过，绝不错拿”的取地策略，万科的土地成本一般较低，地段大部分属于城郊结合部，王石也多次公开声明绝不拿地王。

3、取地优势及操作方法

（1）万科覆盖多个城市，资源丰富。万科是中国覆盖面最广的房企，各地区的土地信息资源丰富。（2）万科品牌优势吸引众多台作者。强大的资金、人力、品牌等吸引了众多有地无资金、有地无人力、有地无品牌的房企与万科的强烈合作欲望。（3）万科相对较低的融资成本提供取地优势。

4、盈利模式及扩张要点

（1）超强的融资能力及较低的融资成本。据估算，自2001年以来，万科利用授信融资达到900亿元；同时通过发行可转换债券、增发A股、发行公司债券等形式获得了巨大的融资额度，为万科的扩张奠定了坚实的基础。

（2）快速开发、快速销售策略。万科快速的土地储备根基还在于自身的造血功能，实行快速开发快速销售的策略。2004年后，万科的土地储备一直是销售面积的3～5倍，快速销售模式是高速土地储备的基础。

（3）收购其它房产公司间接实现扩张。2005年万科，收购13家公司；2006年，万科收购22家公司；2007年万科收购27家公司；2008年万科收购18家公司；2009年万科收购27家公司；2010年万科平均每10天收购一家公司。

（4）其它各种软硬实力的体现。万科的高速发展不仅仅在于上述三方面的因素，还有许多万科内在软硬实力的体现，包括万科的住宅产业化定位、万科产品系列开发、万科的管控模式、用人理念等。

五、龙湖模式

产品溢价 ＋ 企业文化 ＋ 营销 ＋ “城市占比”领先战略

宋卫平曾在评价龙湖时称“做品质全国比我们做得好的地产公司最多只有一家半家，这一家呢就是龙湖，另外半家是星河湾。”万科研究龙湖时，归结其成功在于“强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位”。

1、取地方式及管控体系

龙湖的土地获取主要是从一级市场招拍挂而来同时有少量项目为收购合作开发。龙湖总部有投资发展部，主要信息收集，组织投资论证，设定项目基准收益指标。区域公司负责跟踪区域土地市场，提供项目信息表供集团上会决策。

2、取地区域及选址标准

龙湖目前在中国13个城市进行布局，分别是重庆、成都、北京、上海、沈阳、大连、青岛、烟台、常州、无锡、杭州、西安、玉溪。龙湖通过中心城市，进行区域深耕。利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安是西北地区的辐射点。同时在新城市的进入标准上，兼备资源禀赋与政策支持，是目标城市选择的核心标准。

在区域布局上，龙湖地产的战略思路是：运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不平衡和区域周期不平衡带来的风险；在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模；在原已进入城市领先于新城市进入产生冲突时，原已进入城市优先于新城市进入。

龙湖在具体地块选择上集中于城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，这些是龙湖的投资重点。

3、取地优势及操作方法

龙湖在产品设计上，一般采用低层 ＋ 高层组台，充分利用土地经济效益最高最佳原则，加上成本的良好控制，使得其投资决策的指标可以优于其他房地产公司，在招拍挂市场上具有更强的竞争性。

此外龙湖充分利用与政府的关系以低价获得多幅优质地块，例如，2010年其在烟台储备了几百万平方米建筑面积的地块。

4、盈利模式及扩张要点

龙湖专做改善型和豪宅客户，重视物业管理、小区绿化、用材品牌，使得其产品价格高于周边20％左右。龙湖在保证项目品质的基础上通过全国标准成本优化，尽可能的降低成本。例如：龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目），要求项目90％采用标准化产品，10％自行创新。全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变。风格统一，延续性好，能保证整体风格的实现，可实现快速复制。

龙湖的扩张也离不开融资的支持，与绿城高负债激进式扩张不一样，龙湖采取稳健的扩张。2008年龙湖才在香港IP0以及后来的企业债等融资，解决了其扩张的最大制约因素。

六、小结

通过对上述我国部分重点房企的取地模式及其扩张的过程分析，可以发现这些房企取得成功都有各自的特点。但是归结起来主要有以下几点原因：

1、城市综合体是房企议价取地的杀手锏

依靠城市综合体建设是多客房企与政府议价获取低价土地的有力杀手锏。土地成本占房地产开发成本的比例很大，由于建安成本变化较小，税费为义务承担，所以土地成本对项目效益的敏感性最为关键。在同一区域如果通过与政府议价取得较低成本的土地，可以为企业赢得超出行业平均水平的利润，从而为这些房企的快速扩张提供有力的保证。

2、资金流与低融资成本是房企的制胜法宝

无论是绿城房产高负债型的激进扩张，或是华润置地母公司“集团资金孵化器”功能还是万达销售住宅、公寓式酒店等可售物业维持持有型物业，又或万科强大的融资能力，维持这些房企的资金流安全是快速扩张的制胜法宝。较低的融资成本又是这些房企内生增长的主要因素。

3、其它各种软硬实力是房企取地的有力武器

绿城依靠品质及其产生的溢价获取了众多企业的合作开发；万科凭惜其管控体系、产品系列等软硬实力也在项目收购、合作上处于有利地位；龙湖依靠营销、产品溢价、融资等也取得较快扩张；万达、华润等房企城市综合体的招商能力也是其与政府谈判获取土地的关键因素。归结起来都是这些房企的软硬实力的体现。

（作者单位浙江名城房地产羹团有限公司）

编辑：郭俊萍

摘自《中国地产》2011年第05期 总第279期 P20-23

第二篇：土地储备融资模式

（一）财政拨款

财政拨款是指政府为支持城市土地储备制度顺利运行，为能有效调控城市土地市场为目的而采取的行动。财政拨款属于一种政府行为

（二）银行贷款

银行贷款是指土地储备中心向银行等金融机构通过贷款的方式融通资金，是目前最主要的筹资模式，在土地储备中发挥了重要的作用。

（三）土地储备收益

土地储备机构通过对收购的土地进行再开发，将其由“生地”变为“熟地”之后进行转让，用土地转让收入扣除土地收购、开发、储备支出后为土地转让增量收入，该收入构成了土地储备收益。这部分收益除了用来维持土地储备机构的日常开销、偿还贷款外，剩余的部分可以用来征购新的土地。

以上三种融资模式是目前比较常用的土地储备融资模式，根据各自的特点，它们都有自己适用的范围。

创新的土地储备融资模式

（一）土地信托

土地信托是指土地储备机构以自己的名义，将储备的土地委托给专门的信托公司，由信托投资公司作为受托人，负责信托土地开发的融资活动。

（二）土地基金

土地基金是指由政府设立的，以土地资源为载体，通过对外发行以土地的未来收益流为担保的土地收益凭证，向大众募集资金，然后将募得的资金委托给土地储备中心，进行城市土地开发、经营等土地整理工作，土地的出让、出租等所获得的收益都进入土地基金，并根据土地收益凭证进行收益分配。

（三）土地置换

土地置换是指土地储备中心按照城市土地储备计划，在进行土地储备的过程中，为了节省土地收购费用、安置现有土地使用者，用已经进入土地储备体系的土地置换使用者目前所使用土地的行为。

（四）土地债券

土地债券是指土地储备机构为筹措土地收购、整理资金，以收购储备土地或政府指定范围的土地作抵押，而向投资者发行并承诺以一定利率支付利息并按约定条件偿还本金的债权债务凭证。

第三篇：国内陆运专线模式研究总结

国内陆运专线模式研究总结

陆运专线的历史、货源、车型、配送、报价等特征，通过调查市场上典型物流企业的时效和报价，同时借鉴整理了专线专家的一些精辟观点，总结整理出开通陆运专线的四大前提条件。

专线的定义：

一、专线的由来：

1、陆运专线，就是做一条线路或几条线路的物流供应商，如大连-上海，深圳-上海，广州-武汉专线等，相对于零担而言，够整车就发专线；不够一车，就将若干家客户的货物集中在一台车上，装满一车再发货，这就是零担运输。在中国，大部分中小物流公司依托自身的货源优势，主要经营模式就是特定线路的公路专线。大中型的物流公司在发达城市具有完善的网络、运力资源，主要经营门到门的跨省干线运输；小型物流公司，大部分是货运部，夫妻店，即一个门面，一部电话，几个人合作凑三两台车，往返中心城市到二三家城市、四六级县城的点对点专线业务；

2、专线的命名一般比较乱，比如很多西北专线，实际上只到西安，然后由合作伙伴中转运输到兰州、西宁、银川、乌鲁木齐等大城市，如要送货到县，还需要继续中转。绝大多数传统专线只租用返程车经营“单向运输”，因为回程货源很难组织。

3、一些经营发达地区之间的专线可以做到“往返运输”，此类专线主要集中在珠三角、华东和华北之间，部分经营临近省份的专线因为路途较短使用吨车运输，也可以往返运输如“南宁专线”；

4、有一类公路专线是从航空市场资源分布差异而催生的，如“南昌专线”，因为南昌机场出发的价格低于深圳机场很多，导致很多航空货走公路到南昌发航空，此类货运服务市场上叫“中转空运”。

5、总之，专线必须依靠成熟的物流市场才能生存，因为聚集效应会吸引更多的货主选择相对规模大的市场进行托运。如一个服装批发商受多地客户委托发货到北京、上海、太原、成都等多个外地城市，就必然选择线路比较全的市场。

二、专线的货源：

1、信息中介。很多城市里有配货大厅，这些配货大厅，大部分位于物流园里，里面活跃有大量专线的人员（找货员）获取零担货源，这些货源是信息部给他们的，找货员同信息部商谈价格后，达成交易后由专线派车进厂家提货。

2、企业。专线的提货车去厂家提货时，一般都去两个人，一个是驾驶员另一个是业务员，业务通过提货接触企业，挖信息部的货源，绕开了找货员，业务员会把信息费留给企业的管理人员，由此建立长期的合作关系；

3、互联网。现在有很多物流信息网，如中国物通网，在网上开设会员，打造买卖信息的平台，解决车找货，货找人的信息不对称的难题。

三、专线的车源：一般都是重型货车车长13米-17.5米，车宽2.4米~3米，载重40吨左右，6轴。

1、自备车辆。由自己出资购买的车辆。

2、承包车辆。也就是个体司机挂靠物流公司。由于我国现在取消养路费、运管费等其他税收，大量的车辆进入市场。这一部分车辆基本是跟专线做的。专线获取货源后将大量的零担拼装在一辆车子上面，交给驾驶员运输。由专线支付运费。承包车辆有两种方式（1）只包起运地——目的地，回程不包。由驾驶员自己配货回来。（2)包来回，专线负责来回的货源，驾驶员只负责运输。其他的事情，与他无关。

四、专线的报价：公路运输的报价，都是按重货和轻活来报价重货与轻货的区分为：货物的重量（KG）和体积（m）的比值大于或等于210为重货，比值低于210为轻货。（注：210为货物体积和重量的运输单价比值）。大连丹一国际物流总结从国内市场来看，从华南到华中、华东、西南等地中心城市的重货价格一般在1.0-2.0元/KG，轻货为120-280元/立方，到华北、西北等偏远中心城市重货为2.8-3.8元/KG，轻货为280-400元/立方。此外，专线的上述公开报价，都是不含配送费。

五、专线的配送：专线的配送是由目的地的合作伙伴或者自己完成配送。如果由目的地合作伙伴负责，那么专线在到达目的地配送中心或者集散中心时，通知目的地客户上门自提；如果时由自己完成配送，那么要单独收取客户的配送费，配送费按每票收取，有最低收费，一般市场价起步价是40元/票；单票超过300KG的，起步价更高，一般为100元/票，大部分专线是不太愿意负责终端配送的。原因主要是：单票货物体积、重量较大，装卸需要加多人手和装卸设备；同时，需要派专车配送到客户，距离较远，返程无货，成本较高。

六、专线的利润：按市场上专线车的经验说法，专线拼装一车货，扣除给驾驶员的运费、配送费，剩下的就是利润。如果一天发一车货的话，装载率达到90%以上，一年30W-50W左右，前提是返程必须有货，空车返回必定是只亏不赚！专线市场进入门槛低，有一部分甚至很大一部份是黑专线，没有营业执照、没有税务登记，只是简单的几个人，一个档口、一张桌子、一部电话等,投资3W~4W左右，就可以慢慢的发展起来。经营的仍旧是比较传统的运营模式，进入门槛低，价格竞争激烈，小、散、乱、差是国内公路专线的主要特征。

七、专线的两种形态：物流市场发展水平与地区经济息息相关，呈高度的正相关！目前，大型的物流公司和国际物流巨头，90%以上集中在长三角、珠三角、京津唐三大经济带，这些地区的物流市场基础、网络、资源、环境、管理、人才等相对完善，大部分主营全国各大中心城市之间的干线运输；而在这三个经济带之外的二三级乃至四六级城市，大部分是区域性的中小型物流公司，主要运营时地区间的公路专线及其终端配送，少部分兼营跨省中心城市的干线运输。由于地区经济发展的不平衡，物流行业市场的发育水平和网络布局的限制，发达地区物流巨头和次发达区域二三级城市的中小物流公司在很长一段时期内将长期存在，相互依存，互为补充。目前，市场上陆运专线，按照时效快慢，可以分为公路专线和公路快线。

1、公路专线：也就是普通的公路运输，主要提供中心城市为点到点的跨省长途干线运输，提供的是门到门服务，收货有集货，配送有中转，中途城市会有短暂的停留（有货装卸），时效慢，但价格便宜主要承接大件货物。但客户单票货物超过300KG、2.5方以上，配送费较高，有最低收费；如图

2、公路快线：也就是卡车航班，是航空代理衍生出来的零担运输模式（丹一物流是典型），也是主要提供中心城市为点到点的跨省长途干线运输，一般只经营“点到点”运输，面向同行收货，部分第三方物流有直客货源（打“擦边球”赚取超额利润）。相对普通的公路专线，公路快线时效更有保证，部门热门中心城市互通，如华南到华东，华南到华中等中心城市，公路快线时效比航空运输差不了多少，尤其是周末发货，对客户来讲，时效上都能接受，但价格比航空低2-5倍，非常具有市场竞争力。如图

公路快线由于是定时发车、定时提货、限时到达，所以对点到点城市的货量有一定的要求，否则，往返装载率不高（行业经验是装载率要保证在85%以上才能不亏），将会导致严重的亏损，因为公路专线的车型往往较大，最大可以装140方，配备2名司机轮换，日夜兼程，所以，大部分经营公路快线的标杆物流公司，仅仅只开通了珠三角、长三角、京津唐等省会中心城市之间的对开公路快线。此外，根据经营模式的划分，专线也可以按零担专线和整车运输划分。零担专线，就是依托其庞大的营业网点，将各个中小客户的散货揽在一起，凑满一车时再发货，零担运输，以德邦为典型代表，例如：深圳--宁波为例：

整车专线，主要是作为第三方物流企业，按照客户的时效要求，提供门到门一站式服务。由于承接的是大型企业物流大宗普货运输业务，属于合同物流供应商，货量有保证，所以往往能够发整车，不够整车可以与其他公司的货拼车，货量非常小，或者线路不均衡时，就外包给社会上的专线物流公司；

标杆企业陆运专线市场调查：

一、时效、价格调查情况：目前，市场上公路专线和公路快线做的比较有规模优势的企业分别是德邦和恒路还有丹一物流。

二、调查小结：

1、价格：公路物流报价，按重货和轻货报价，重货集中在1.0-2.8元/kg，大部分不超过3元/公斤；干线和配送都有最低收费，按元/票收取；超过300KG重货，最低配送费提高了，或者按元/公斤收取；

2、时效：为便于集货，发车时间一般在晚上00点左右，华南、华中、华东三地中心城市门到门时效均能在3天内到达；

3、装载率：干线车辆必须为大型车，车长至少九米，最大一般超过100方，单程装载率必须满足90%才能保证不亏，公路快线必须配置两名司机轮开，日夜兼程；

4、返程：必须有货源，否则必亏无疑；

通过上述专线市场特征、时效和价格的小结，可以看出，要开通华南-华东对开陆运专线，并提供具有一定竞争力的价格和承诺时效，首先必须是热门中心城市之间对开，要保证盈利，同时需要满足下面四个基本原则：

双向货源：公路专线能否盈利运行，最核心的就是货源要有保证，并且稳定，能保证每天至少有一班对开班次，装载率至少保证90%，返程必须有货，单边业务只会造成亏损；并且，在不影响时效的前提下，在中途城市（如福州、厦门、杭州）装卸点可以配载部分货物，最大程度上保证货源的稳定；

车型规格：公路专线最低的车型必须是10吨以上，长9米以上。大部分干线车为13米，最长的是17米，最大装载量在160立方，因此，用3T、5T车运作专线，即使装载率达到90%，缺乏规模经济，也无法保证盈利；报价原则：跨省对开专线，大部分走的是重大件普货，不属于高单价和温控货物，市场报价按重货和轻货原则报价，而不能按快递的计费原则报价。重货按XX元/公斤收费，有最低收费，计费后运费低于最低收费，按最低收费收取；轻货按XX元/立方；华南到各大中心城市干线报价：一般来讲，根据距离远近，重货集中在1.0-3.0元/公斤；轻货集中在120-400元/立方；干线报价和配送费单独报价，配送费按X元/票，偏远地区稍贵，300公斤以上按公斤/元收费，配送费均有最低起步价；

三天交付：大部分企业对物流商公路运输时效要求是72小时交付（偏远城市除外），例如华为、联想等。满足三天交付，因此需要车辆定时发车，日夜兼程，每台车需配置两名司机轮流驾驶。

二、操作模式：

备注说明：

1、当天提货，仓储集货、建包，装车，00:00后发车；

2、在中途城市，如福州、厦门、杭州等地作定点短暂停留、配载；

3、次日（day2）上午10:00前到达华东配送中心，当天下午18:00前完成配送，简言之，今天提货，凌晨发货，明天在途，后天到达，确保72小时内交付；

三、成本分析：

1、目前国内公路专线市场，竞争激烈，同质化严重，专线从业人员素质不高，创新模式不足，成本却一年比一年高，燃油价格从2003年的2元多涨到现在的7元多，人力成本和场地成本等都在成倍地增长，行业平均毛利10%左右，利润率1%-2%，盈利水平较低。有机构测算过不同类型的物流企业的盈利能力，发现在仓储企业、运输企业、运输车辆，货代企业中，仓储盈利水平最高，运输企业最低，这和欧美国家刚好相反。

2、以下列举了一台车从华南（深圳）到华东（上海）的双程成本调查情况（只是理论上的核算），具体不同车型的成本情况，详见附件：

备注说明：

1）从附件车辆成本明细可知，专线车成本主要集中在人工、油耗和过桥路费；

2）以上成本基于往返双程配货计算,若为单程,成本将翻倍；

3）以上按重货计算，如货物为轻货，则按重轻货比例转化，重轻货比例：1吨=3立方米；

3、满足上述开通陆运专线的四大前提，结合成本分析，根据客户的货物类型和公司的专线车型来制定价格。例如，如果用10吨车来承运，客户货物属于重货，则报价要高于0.79元/公斤；目前，深圳到上海，德邦为1.85元/公斤，恒路报价为1.2元/公斤，毛利润为52%（（1.2-0.79）/0.79*100%）；由于附件的计算原则是静态的计算单台车的成本，没有考虑到运营成本和服务成本，因此，深圳到上海报价，必须是上述成本价的倍数，建议在1.2-1.8元/公斤之间，确保毛利达到50%；注意，此价格为干线价格，不含配送费，建议配送费最低起步价40元/票；超过300公斤，按0.2元/公斤收取配送费

四：总之，公路专线，尤其是合同物流，本质上是为企业提供一站式的个性化物流解决方案。因此，适宜以独立实体性项目组的方式运作，并投入一定的人力和运力资源，积极整合行业资源，关键是需要跳出传统的思维框架，这将势必冲击现有的标准化运作模式和制度流程，需要高层的资源支持。

第四篇：房企总结

销售部2010年工作总结

2010年我部工作在公司领导的翔和指导下，在其它部门同仁的支持与帮助下，顺利地完成了各项工作任务。我在内部建设、销售管理、客户服务以及档案管理等方面，开展了一系列的工作，现就在于2010工作情况总结如下：

一、内部管理

2010，中国房地产市场风云变幻，受多种因素制约房地产企业举步维艰，这给房屋销售提出了严峻的课题，面对创业环境的急剧变化，审慎而理性的市场，成熟而挑剔的消费者，让我深感市场营销的难度之大，要求之高。于是我在内部管理方面根据工作需要开展了下列工作：

1．完善各项制度。在本的工作中，我们完善了销售内控制度，培训学习制度，销售档案管理制度等各项制度，并对其执行情况量化考核到个人。

2．强化培训提高。为了让员工树立正确、科学的营销理念，提高业务能力。我狠抓好了员工的培训学习。我定期组织员工学习房地产行业的法律法规，学习企业管理的有关知识，学习公司的各项规章制度及经营方略。通过学习，员工对企业理念、企业文化、企业动作有了深入的了解，对公司开设的项目的建设规划、环境位置、建筑构造、设计理念、性价优势、物业管理、销售政策等方面的详尽情况了如指掌，在销售中熟练运用并取得了良好效果。

3．加强交流学习实践。在组织员工积极参加理论学习的同时，我还特别注重员工的实践发还开展。我经常组织销售部的工作人员参加公司与其它单位的参观交流活动，在公司的安排下，我带领部门员工到丝丽雅公司交流学习“科学发展观在工作中何如实践”，参观海丝特车间及工会等，通过交流实践，努力从各方面提高部门员工综合素质，让他们以更丰富的专业中、更专业的职业素质、更宽泛的行业视野和更积极的工作状态做好销售工作和客户服务工作。

4．树立好形象。在日常管理中，我不仅注重员工内在素质的提高，更关注员工外在形象。因为我深悉一个企业员工的形象就是企业的形象。为了让员工具备良好的个人形象，我坚持用规范、专业、礼貌、文明的言行要求自己和员工，要求员工都能用积极、阳光、热情、友好的外在形象为客户提供高标准服务。另外还着力搞好售房部的卫生工作，使售房部工作井然有序，舒适整洁。以干净卫生、整齐明亮的形象来展示公司的形象和员工服务的品位，赢得了客户的尊重和信任。

二、销售管理

1．营销理念

2．销售业绩

3．今后服务

三、经验教训

在过去的一年里，销售部取得了一定成绩，这缘于公司的正确决策，缘于其它部门的能力协作，缘于销售部所有员工的辛勤劳动。这让我深深懂得公司关心下属，员工成就企业，只有在公司的正确引导下，每个员工都把企业当作自己的事来作，我们的工作才会出成绩。在今后的工作中我们将坚守这一理念。

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第五篇：厦门安置房建设模式比较研究

厦门安置房建设模式比较研究

［摘 要］安置房建设是推进各类拆迁的前提和基础，是目前各项建设工作的重中之重。这些年，为推进安置房建设，各地都积极探索有效的建设模式。厦门舍弃了过去的收购企业已建成房源作安置房的模式，也较少采用合作建设安置房的模式，而是实行项目代建制。代建制相比于收购模式，优点十分突出。对此，我们结合安置方式等问题对收购模式和委托代建模式从安置实物、经济成本、居民意愿、后续管理、建设周期及居民未来就业等方面作了较全面的比较，提出要不断致力于政策创新、机制创新、完善模式，加快推进安置房建设。

［关键词］安置房；建设模式；安置方式；政策创新；和谐共赢

安置房建设已成为社会保障性住房建设的重要组成部分。安置房建设是推进各类拆迁的基础和前提，关系到城市建设与发展、关系到人民群众生活、关系到政府诚信、关系到社会稳定，是目前各项建设工作的重中之重，是一项民心工程。本课题对厦门安置房建设模式进行比较分析并在此基础上提出改革的路径和对策建议，以期在推进厦门深度城市化、实现城乡一体化、保障和改善民生方面实现新突破，为打造“五个厦门”创造条件。

一、厦门安置房建设概述

所谓安置房，是指因城市规划、城市建设以及土地开发等原因进行拆迁、安置给被拆迁人或承租人居住使用的房屋。因为其安置对象是特定的动迁安置户，该类房屋买卖除法律、法规的规范之外，还要受当地政府地方政策的约束，所以和一般商品房交易有很大的不同。安置房一般分为两类：一类是因为重大市政工程建设动迁居民而建造的配套商品房或配购的中低价商品房。按照有关方面规定，被安置人获得这种配置商品房，房屋产权属于个人所有，但在取得所有权5年内不能上市交易；另一类是因房产开发等因素而动拆迁，动拆迁之间通过其他途径，安置或代为被安置人购买中低价位商品房（与市场价比较而言）。该类商品房和一般商品房相比，几乎没有什么区别，属于被安置人的私有财产，没有转让限制，即可以自由上市。

厦门市委市政府将拆迁安置房纳入全市保障性住房体系予以统筹推进，按照最适宜居住的环境和最便捷的出行原则，拿出很好的地块，与高档住宅区同时规划建设安置房等社会保障性住房。市住宅办与全市六个行政区都规划建设了安置房。到2010年底，已建成安置房项目56个，可提供安置房37500 套。2011年规划安置房建设项目共有92个：市住宅办直接负责的有17个；思明区9个；湖里区32个；海沧区10个；集美区17个；同安区3个；翔安区4个。

按照《厦门市人民政府办公厅关于印发厦门市安置房建设与管理暂行规定的通知》（厦府办[2007]266号）文件精神，厦门安置房建设舍弃了过去的收购企业已建成的房源作安置房的模式，也较少采用合作建设安置房的模式，而是实行项目代建制。项目代建制指通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位。具体来说，代建制就是政府选择有资质的项目管理公司作为项目建设期法人，运用专业化项目管理手段，全权负责项目建设全过程的项目组织管理模式，以促使政府投资项目“投资、建设、管理、使用”职能的分离，并借助机制、法律、市场三因素对项目投资进行预算硬约束，最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。具体实施中，各地的做法和效果不太一样。杭州市主要采用工程项目管理模式（即PE模式）；厦门则主要采用工程总承包模式（即EPC模式）；代建模式还包括代开发回购模式等。

谈到厦门安置房建设模式，必然相应涉及到安置房安置方式的问题。以厦门湖里区为例，主要有两种形式：一种是整体搬迁，异地安置。一种是就地改造，就地安置。前者主要针对湖里区辖区东部成片改造区。后者主要针对金尚路以西的“城中村”，共有15个，采取“整体拆迁，就地安置，地价返还，自求平衡”的改造方式。

二、国内安置房建设模式的探索

（一）“杭州模式”：大项目带动

当前在全国最具影响的是“杭州模式”。杭州的实践经验表明，要加快拆迁安置房建设，关键在于如何解决好“地从那里来，钱从那里来，人往那里去，手续怎么办，安置怎么快”五大难题。为化解这五大难题，杭州市坚持以民主民生为根本，实行“市级统筹，部门配合，多主体实施”的建设管理体制。该体制突出大项目带动，完善政策保障，创新体制机制，充分发挥市建委牵头抓总和统筹协调作用。通过“大项目带动”，一揽子解决拆迁安置房“五大难题”，成为“杭州模式”的最大特色。充分利用大项目审批手续统一打包优势，可以切实加快拆迁安置房项目前期审批手续办理，有效解决“手续怎么办”的难题。依托大项目整体推进、不留死角的运行模式，形成建设主体共同出资参与大项目和拆迁安置房建设的局面，统筹解决建设资金筹措与平衡，缓解“地从那里来”、“人往那里去”、“钱从那里来”的难题。结合大项目推进，及时配套基础设施，降低拆迁安置房小区接入大市政配套成本，加快了回迁安置进程，有效化解“安置怎么快”的难题。杭州市滨江区的“同步安置法”、“提前安置法”，一改过去的“人等房”，变为现今的“房等人”。

“杭州模式”的突出特点是，在解决农转非居民的安置房过程中，充分考虑被拆迁居民的合理权益，公平公正对待这部分弱势群体。根据这种模式，一户农转非的居民，一般都有三套拆迁安置房：一套自己居住，一套出租，一套出售。从而为他们在城市安家落户创造必要的物质条件，实现向市民的顺利转化。他们的经验就是：要破解安置难，关键是要始终把群众的利益放在第一位，真正将工作做到安置群众的心坎里。

（二）“淮安模式”：政府搭台，部门操作

江苏省淮安市楚州区在实践中感悟到，采取“开发商代建、政府回购”的方式，不仅过渡周期长，而且政府回收成本高，房屋的质量也得不到有效的保证。它们采取“政府搭台、部门操作”的新模式，即由政府征地拆迁，有关职能部门承担建设任务，较好地解决了上述不足之处。为了让安置房建得快、建得好，他们采取“拆迁未动，规划先行”策略，在实际操作中，凡是开工建设的每一幢安置房，有关职能部门组织专业人员，全过程、全方位跟踪监督，有效保证安置房建设的质量和进度。同时，他们还将所有安置小区建设用地使用权，通过国土部门公开挂牌出让，城市资产公司承担摘牌等形式取得。这样，拆迁户入住后即拥有土地证、房产证，房屋可以随时上市公开交易。

（三）“南通模式”：多方融资，兼防同管

在安置房建设资金筹措方面，江苏省南通市则创出拆迁安置房融资新模式。2008年12月，南通市出台了《关于加快市区拆迁安置房建设的意见》，提出了推进拆迁安置房建设三大机制：完善拆迁需求和建设计划的平衡适配机制；健全地块选址定点的综合论证机制；探索带方案出让用地的操作机制。在此基础上积极探索“防下滑兼顾防风险”、“管项目同时管资金”的具有“兼防同管”特色的融资新模式：银行在工作机制上进行了四个方面的创新，让政府有效参与管理项目资金调控功能；政府从四个方面实行开放管理，让银行有效介入项目管控，确保贷款安全使用，从而实现了多方共赢——群众赢：可以妥善安置上万户拆迁群众早日搬进新屋；政府赢：可带动经济持续增长，改善民生状况，促进社会和谐稳定；银行赢：可以防范风险，扩大了市场份额，树立了良好的服务品牌；企业赢：企业融资难题得以破解，增强了发展动力和市场信心。

三、厦门安置房建设模式的比较分析

（一）厦门安置房建设模式概况

厦门安置房建设中，主要采用过三种模式：一种是收购；一种是代建；还有一种是片区开发业主（开发单位）自建。

1.收购

即企业建设，政府收购。厦门市的实施办法是，市政府对安置房统一规划、统一收购、统一配售、统一管理。由开发建设单位按基建程序办理相关建设手续，组织实施。开发建设单位应当按照安置房建设标准进行设计施工。安置房实行先定价后收购。安置房收购按经济适用房基准价和审核价两种计价方式实行，开发建设单位根据项目实际情况选择一种计价方式确定收购价后一次性包干。安置房收购价按审核价实行的，由开发建设单位根据批准的设计施工范围和相关计价规定，编制工程预算书及各项费用材料报送市财政局和物价局审核批准，并按审核价包干。为有效控制工程成本，保护被安置人的合法权益，对实行审核价的安置房收购价格实行最高控制价。如果审核后的安置房平均单价超出最高控制单价的，按最高控制单价收购，超出部分由开发建设单位自行承担。安置房收购价由开发成本、租金和利润三部分构成的。其中开发成本包括：征地拆迁费、勘察设计等前期费用、建安工程费配套工程费利息、行政事业性收费、公共设施维修基金。利润按照征地拆迁费、前期费用、建安工程费、配套工程费的10%计取。收购包括二种方式：（1）企业自带地建设：由企业利用工业用地或乡镇企业用地建设安置房，建成后由政府统一收购，如：集鑫A、B区、金板家园、名城花园、金汇花园一期。（2）企业自建：由企业自行征地拆迁，组织建设，红线办在企业名下，并由政府负责收购，如：五通小区A、B区、高林安置小区、马山安置小区。

2.片区开发业主自建

随片区改造开发建设的安置房项目，开发建设单位为片区改造大业主。如：枋湖改造片区的枋湖A-3安置房、薛岭B-1安置房、后埔C-1安置房、蔡坑安置房等，由禾山建设公司作业主；江头改造片区的合兴小区、嘉盛花园、嘉景公寓、J2安置房、嘉石浦新村等，由湖里区天地公司做业主。

3.委托代建

即由政府（如市建设局、市住宅办或区一级相应部门）做业主，委托国有企业代建，也称代建回购模式。具体说，是指在政府完成土地整理后，由相应资质的开发商代理建设开发并收取适度酬金（管理费）的安置模式。安置房建设实行项目代建制，由项目业主即厦门市住宅办或各区安置房管理部门，通过邀请招标的方式，确定国有或国有控股企业作为代建单位，代建费按市财政性投融资项目建设管理的有关规定计取。安置房建设资金来源包括项目业主授权代建单位融资、售房收入、财政拨款等。市住宅办和市财政局建立安置房共管账户，实行专户共同管理，资金专项用于安置房项目建设。这种模式在开发过程中，一切事宜由代建商总代理，包括计划立项、规划许可、建筑审批等，其造价经审计后据实报销，相当于EPC承包模式（建设工程项目总承包模式的一种），即设计－采购－施工项目总承包模式。如：湖里区的金福缘新城、金禄花园、金汇花园二期、湖边水库蔡塘安置房、前坑后坑安置房、上湖洪塘安置房、下湖安置房、美仑花园、金林湾花园A、B区、钟宅新家园A、B区。其中湖边水库四个安置房项目就由厦门国贸控股建设开发有限公司代建，代建面积达到近80万平方米。再如思明区的曾厝垵地块，由厦门东部建设开发有限公司代建。

代建模式的主要步骤：(1)政府部门公布拟建工程基本情况，包括质量与工期要求以及代建商管理费标准，以及对投标人各方面的资质要求；(2)根据相应法律、法规，采取公开招标方式，确定入围投标人；(3)按约定的评标方式，得分最高者为中标人；(4)中标人即代建商与政府部门签订代建合同，组织开展勘测、设计、施工、监理等工作；(5)代建商在工程竣工且物业公司进驻后，将代建工程移交给委托部门，即相关政府部门；(6)政府按合同约定支付进度款，并按照代建商的中标管理费率支付管理费。

委托代建是较新型的模式，目前被较多采用。

（二）代建模式与收购模式的多维比较

实践表明，代建方式优于收购方式。我们将结合安置等方面的问题对安置房建设模式作进一步的比较：

1.安置实物的比较

主要是高层多层安置与宅基地安置的比较。宅基地安置是在同安区、翔安区的一些较边远的区域实行的就地安置，在其它地方也有考虑农民个人的强烈意愿偶尔实行过，现在这种安置方式已越来越少了。目前比较受认可的是高（小高）层安置，它不仅可以实现土地的集约利用，而且容易统一按照商业楼盘的要求在规划上高起点，在建设上高标准，乃至在管理上达到高效能。即不论设计、施工、市政配套，还是小区绿化景观配套、社区用房等，都达到中高端、智能化、节能型的建设管理标准。这应该是今后建拆迁安置房的一个方向。

2.经济成本的比较

实践证明，以政府自主建设为主，并主要实行项目代建制，不仅可以减少很多诸如被安置户对房源地段、房源质量、配售的质疑等问题，而且能以较低的资金投入获得相同或者更高标准更大面积的安置房源。代建方式主要采用财政投融资形式，可以较好地解决安置房建设资金断档的问题。而收购方式，多半依赖售房收入筹集资金，当售房收入不能满足资金需求时，只好采取融资形式，而这部分融资成本必然要加入安置房建设成本中，增加安置对象的负荷。

3.居民意愿的比较

根据我们的调查，被拆迁户对政府建设的小高层安置比较接受，在这些安置房项目里，有根据不同家庭需求设计的小户型、中户型、大户型等多类别的安置房，让民众挑选。在安置形式选择上，民众通常更青睐于现房安置，其次才是货币安置，更喜欢就地安置胜于异地安置，较少主动安置、提前安置，而是被动安置、拖延安置。这就需要能顺应协调居民意愿，进一步创新建设管理模式。

我们这里考察的民众喜欢现房安置而较少选择货币安置，是因为现阶段我国的拆迁安置货币补偿标准不高，与同地段的市场价还有一定的甚至相当的差距，因而大量中低收入被拆迁户拿了补偿后依然无法解决住房问题，特别是在住房价格较高的区域，又特别是在现在这样房价居高的时期。曾有一段时间，一些收入较高的被拆迁户选择货币补偿是为了可以在更大范围内挑选被拆迁后的居住地。这同时还要求房地产交易市场要活跃，商品房价格适中，二手房房源充足，这样被拆迁人才能有更多的选择余地。也因此，产权置换的实物安置成为主要模式，货币安置作为补充。最近，人们又开始探讨完全市场化的新货币安置方式，即把安置房用地推向市场，按市场价出让土地，以全部土地收益来货币化安置村民。这种方式要求地方经济发展程度较高、城市政府经济实力雄厚等各种前提条件。能否行得通，还有待实践的检验。

4.后续管理的比较

后续管理的效果如何也决定着安置房建设模式的选择。安置房建设实行项目代建制和代办制，在每一批次选房前期都公布详细的安置方案，包括房源情况、购买办法、选房步骤、申购人口及面积、购房面积调查表等，使参加选房的民众一目了然。项目业主同时会同街道、村委会对安置政策、房源组合情况、资金结算、证件办理等耐心详解。房屋交付后实施物业管理，并及时成立回迁安置物业维修小组，改变原农居点管理缺失的状况，使居民拥有安全感、归属感，完善安置房周边超市、农贸市场、学校、医院等公共配套设施，提高居民生活的便利性。而收购的房源一般容易产生后续管理上的问题。

5.建设周期的比较

政府自主建设的安置房往往资金筹措快，建设周期短。政府建设管理方作为项目业主，主要实行项目代建制，即委托具有房地产开发资质的本市国有或国有控股企业代建，代建单位的资质等级与项目建设规模相适应。这些企业往往是有实力、有品牌、有社会责任感的知名企业，资金筹措快，资金风险小，市场运营水平高，可大大缩短建设周期。

6.居民未来就业的比较

安置房建设，规划初期在户型的设计上就兼顾了自住和出租经营等方面，因而相对小户型较多。安置模式的采用不应仅仅停留在新住房的建设上，还要同时考虑让农民失地不失业，在美好家园创业创新。统筹考虑居民未来就业问题、真正促进村民彻底转变为市民的模式才算理想模式。厦门安置房模式，包括“金包银”工程，正在积极探索如何把货币补偿与产权实物安置有机结合起来，提高安置在征地补偿中的成本，重点考虑解决农转非居民长期的生产生活出路问题，是一种符合城乡统筹且值得推广的安置房模式。

当然，我们也看到，委托代建模式也有自身的缺陷，如工程质量监控环节多；合同管理难度大；要求的管理协调度高；最突出的就是实施这种模式，业主对工程总造价不易控制，代建商也往往不注意降低建设成本。

四、创新政策，完善模式，加快推进安置房建设

加快安置房建设，实践中我们面临着许多需要进一步破解的难题。例如项目用地如何落实？这是加快拆迁安置房建设的先决条件，涉及到用地指标落实、资金平衡、配套建设等诸多方面。在用地指标极为紧缺的今天，这就挑战厦门市政府该如何在拆迁户民生考虑和区域经济发展间进行权衡。项目资金如何筹措？拆迁安置房往往是系统性工程项目，资金需求庞大，仅靠财政单一途径投入显然无法满足，必须另辟路径；城市居民拆迁安置房和农村居民（如城中村）拆迁安置房可否有不同的筹资模式？再如，怎么实现拆迁户生产生活保障？即如何让拆迁户真正享受到城市化、享受到发展带来的成果和实惠？怎么提升拆迁户满意度？实现高效、和谐的回迁安置是加快安置房建设的出发点和落脚点，而提升拆迁户的满意度是其中的关键和难点。针对这些问题，我们觉得很有必要解放思想，不断创新政策和机制，进一步探索完善安置房建设模式。

（一）倡导“政府主导”的理念，积极实施“五个优先”

政府要保证拆迁安置房项目的用地优先、规划优先、建设优先、服务优先、审批优先。始终坚持优先选择地段好、配套齐、环境优的区块用于拆迁安置房建设。从规划、拆迁、建设、管理等多个环节协同推进，合力抓好各项工作。完善“市统筹、部门配合、多主体实施”工作体制，如“联席会议制”，可通过总协调会议和现场专题办公会议等加快项目推进。

（二）选择大项目带动模式，一揽子破解安置房建设的种种难题

要借鉴“杭州模式”的先进做法，即充分利用大项目审批手续统一打包的优势，切实加快项目前期审批手续办理；依靠大项目整体推进、不留死角的运作模式，形成多建设主体共同出资参与大项目和拆迁安置房建设的局面；结合大项目推进，及时配套基础设施，降低拆迁安置房小区接入大市政的配套成本，加快回迁安置的速度。

（三）继续推行并不断完善代建制

除了委托建设部门直属的企业代建，还要大胆引入实力强、品牌优、社会责任感强的其它优秀房地产企业包括私营企业参与拆迁安置房代建。发挥其专业水平和品牌效应优势，提升拆迁安置房建设效率和品质，还可引入代办制，进一步提高前期手续办理效率。

为了化解政府与拆迁户之间的一系列矛盾，以及政府不堪负担的财政支出，可借鉴深圳的做法，考虑把安置房建设的权力下放给村委会，由村委会与开发商直接联系，共同承担安置房的建设与安置任务。这可以说是一种纯市场运作模式，在这里，政府不再当“运动员”，而是发挥集体经济的自主性，发挥开发商的市场开拓性。

（四）创新资金筹措模式

对城市居民拆迁安置房，通过“贷款融资，建房销售、回收资金”模式以房屋销售回收资金实现资金平衡。而对农转非（城中村）居民拆迁安置房则通过“贷款做地、以地贷款、供地还贷”模式筹集建设资金。这方面，要充分借鉴南通市的经验，结合厦门的实际，探索更多更好的办法，力争实现民众、政府、银行、企业的多方共赢。

（五）致力解决拆迁户的生活就业问题

针对被征地农民和城中村改造区域的农转非居民，着力解决其社会保障、集体经济发展、及加强就业培训等一系列问题，提供长久的生产生活保障。如通过多种途径加强对失地农民的技能培训，鼓励失地农民掌握一技之能；政府财政部门要增拨就业扶助资金，将农转非劳动力纳入城市就业体系，列入政策重点扶持的对象范围，帮助寻找就业新出路。

总之，我们要不断致力于政策创新、机制创新，寻求和谐共赢的安置房建设模式。(