第一篇：MBA课程作业-ZARA案例分析
关于ZARA快速供应链管理的几点思考
随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也饱受推崇，被人称为“时装行业中的戴尔”。
ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的快速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。
在一个典型的纺织制衣供应链中，如果一种货品卖的畅销断货而需要仓库重新补货，供求信息需要进入4个不同的步骤：
1、专卖店向总部发送供货请求；
2、总部检查仓库库存量，假如还有存货，货品将被运往专卖店；
3、假如仓库没有存货，向制衣厂发送生产要求；
4、制衣厂向原料厂发送供应原料要求。
而在ZARA只需要两个步骤，销售点数据每周被送往公司总部，公司总部可以分析所有的数据并通知配送中心、制衣厂和原料厂，这里特别使用配送中心而不是仓库作为它的名称是因为该地不存储任何商品。它只是作为在当地生产公司和专卖店间调选货物，改变商品运输路径的中心枢纽点。信息流的压缩大量的缩短了ZARA的提前期。
对比分析ZARA快速供应链体系后，可以得出其在如下几个环节中的运营特征：
1、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。
2、产品设计：ZARA旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。
3、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对颜色变换的潮流。ZARA拥有高度自动化的裁剪设备，在电脑里输入服装样式数据后，将由几名技术人员操作的机器进行自动裁剪。
4、外包策略：所有产品的50%通过ZARA自己的工厂完成，但是缝制工作都由转包商完成。生产成本是选择生产基地的最重要的因素，许多零售连锁店选择将原料外包给如中国这样的发展中国家进行生产以节约生产成本，在ZARA有60%的生产是在西班牙北部和葡萄牙进行，尽管这样ZARA的劳动力成本会高一些，但生产基地和本地市场的近距离降低了运输费用。另外，正如之前所说，缩短的提前期帮助ZARA降低时尚风险和商品打折数量。这些有竞争力的优势的确帮助ZARA很大的增加了销售量。
5、物流配送：ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念。物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。
6、终端销售：ZARA的专卖店经理在向总部的设计师们提供市场情报方面起到非常活跃的作用，他们提供类似商品的销售成果和顾客的评价等信息给总部，来帮助他们决定生产哪种产品并且从货架上撤出哪种商品。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达，季度末会存储下季度出货量的20%。3周不销售会退回，但控制在总数的10%以下。
总结ZARA的成功经验，我认为ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论和实践提供新思路如下：
1、ZARA的快速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。离开了品牌支撑，也许就无法实现这样的供应链；没有这样的供应链，也造就不了品牌形象。ZARA打造的这条供应链始终围绕着一个核心——品牌。无论从设计环节上的“整合流行”而非“原创流行”，还是到终端销售中人为制造的“断货”，ZARA无时无刻不在强调自己的品牌，将这种品牌意识移植到供应链系统中去，就得到了一种极具个性化的供应链系统，而这种带有ZARA特色的供应链系统既是ZARA对品牌价值重视的结果，又是ZARA品牌价值得以进一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企业，无论其身处哪种行业，都必然有其独特的、为人称道的供应链体系，而这种供应链体系已经成为其品牌价值的重要组成部分，例如汽车巨无霸丰田、餐饮巨头麦当劳、零售大亨沃尔玛，无不凭借其出色的供应链体系实现名利双收。
2、对供应链系统绩效衡量指标的重新审视。传统的供应链绩效评价指标包括：流程指标、财务指标、客户指标、发展指标、外部指标。不同行业、不同企业选取的关键绩效指标是不同的，而往往财务指标所占比重最大，而且也是诸多企业构建供应链体系时优先考虑的问题。然而，在ZARA案例中，我们发现，为了达到急速供应链的要求，很多情况下ZARA是以牺牲供应链成本指标为代价的，例如，无论从设计、生产还是配送，ZARA都不是按照经济批量进行的，原因很简单，如果按照经济批量进行配送，可能会降低运输成本，但是会浪费掉等待完成经济批量的时间。然而，这并不是说ZARA并不关注成本、利润等财务指标，只是为了达到总体上更好的财务指标，牺牲掉供应链个别环节的成本。ZARA之所以把响应速度作为优先指标，与其自身的企业价值观和时装行业的特点是分不开的，我们不能要求零售行业如沃尔玛等大型超市为了响应速度而牺牲财务成本，行业不同使然。综上，对于供应链体系绩效评价指标的选择应当根据行业和企业自身特点进行选择，没有最好的，只有最适合的。
3、高效的信息传递。在供应链系统中往往包含物流、资金流、信息流，其中信息流所处的位置长期为人忽视。在案例中，我们看到ZARA注重利用最新的信息技术来加强其信息传递，门店使用的掌上电脑所传递的信息也更加全面，不仅包括订单和销售趋势，也包括客户的反馈以及门店工作人员对当前流行元素的判断。近年来ERP系统一直是热门话题，有很多企业不惜重金建立了自己所谓的ERP系统，但是与其说那是ERP系统，不如说就是个库存管理加收银系统，系统要么没有收集到真正有用的信息，要么这些信息未能反馈到需要的部门。因此，物流是基础、资金流是关键，而信息流则是物流、资金流乃至整个供应链体系能够高效运转的核心，如何对信息进行有效的提取、筛选和反馈是当前企业供应链系统建设中不能忽视的问题。
4、成功的模式可以学习但无法复制。ZARA凭借其高效的协同供应链体系获得了巨大的成功，但并不是说这种模式是毫无弊端的，更不是说这种疯狂的急速模式是放之四海而皆准的，从案例中可以明显看出，由于ZARA的设计理念在于整合而非原创，使得其在设计上慢人一步，虽然在随后环节中凭借优势最终在投放市场的时间上处于行业超前位置，但是这种模式制约了ZARA的品牌成长并最终决定其将会一直处于中等时装品牌之列；在采购中，追求速度，集中生产，放弃了分散在全球低劳动力、低价原料的成本优势；销售中的快进快出，使畅销产品，无法补货，因为生产线早已经开始生产下一批产品了等。这启示我们企业在构建自己供应链体系时切不可盲目模仿，东施效颦。
第二篇：供应链管理作业——Zara案例分析
Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer.In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries.The company opened about two new stores for each day in 2007.In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices.Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe(mostly Portugal and Spain)and low-cost sources in Asia.This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia.About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced.Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts.This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer.This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error.Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain.The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC)to the time it was delivered to the stores.Shipments from the DCs to stores were made several times a week.This allowed store inventory to closely match customer demand.In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its
stores compared to the competition.ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。（前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。
ZARA一年中大约推出120000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。
专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。
“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。
2.Why has Inditex chosen to have both in-house manufacturing and outsourced manufacturing? Why has Inditex maintained manufacturing capacity in Europe even though manufacturing in Asia is much cheaper? Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA以“欧洲制造”为主要营销策略，成功切入消费者内心对“欧洲制造”等同于高级流行服饰品牌的意向，其以市场需求驱动之营销策略是成功打入市场的关键之一。
ZARA采取垂直整合的生产管理。公司自己在西班牙拥有22 家工厂, 其50 % 的产品是通过它白己的工厂来完成的, 但是所有的缝制毛作都是转包商完成的。Z A R A 的生产线都是小批量的流水线。
垂直整合的生产管理保证了产品的及时供应。自行生产才能保证抓住生产流程，紧跟时尚潮流，紧跟顾客喜好。对衣物的识别使用着统一的标准。使得在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速响应。
3.Why does Zara source products with uncertain demand from local
manufacturers and products with predictable demand from Asian manufacturers? local manufacturers have flexible and quick sources;Asian manufacturers have low-cost sources ZARA运用西班牙、葡萄牙廉价的生产资源以及邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本、提升货品上架时效并掌握JIT的及时流行趋势，是其能提供消费者所喜爱的物美价廉的产品的关键原因。
4.What advantage does Zara gain from replenishing its stores multiple times a week compared to a less frequent schedule? How does the frequency of replenishment affect the design of its distribution system? This allowed store inventory to closely match customer demand.设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。
ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。
越库配送,即商品到了配送中心以后,不进库,而直接在站台上向需要的客户进行配送,ZARA的配送中心不存储任何商品,它只是作为在当地生产公司和专卖店间调选货物改变商品运输路径的中心枢纽点,只要专卖店的订单完成打包之后, 每个专卖店的订单都被独立打包, 然后直接从配送中心载货送到专卖店上架销售为了提高配送的响应速度, ZARA在运输方面也因地制宜, 在欧洲大陆内, 通常使用卡车运输货物,在欧洲之外的地方则通常使用空运,快速及时的配送使得ZARA 专卖店每周都能进行两次商品补货或者进新品配货 ZARA拥有一个基于WEB的供应商管理平台，通过平台，总部可以检测从发货、出关、运输、通关到门店的全过程，基于信息互联完成对物流的管理。
ZARA采取前向一体化的销售模式，为了让消费者赶上最新流行的脚步，ZARA各连锁店每周一定会有新品上市，商品上下架的替换率非常快。而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存量，属于多样少量经营模式。每周两次的补货上架，每隔3周，其服装店内所有商品一定要全部换新。全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。ZARA只设专卖店，实行各个门店订单个性化，各门店经理通过对于店中货品销售情况的掌握，灵活地向总部订货。同时利用
POS机进行销售数据即时收集。
5.What information infrastructure does Zara need in order to operate its production ,distribution and retail network effectively?
ZARA把在西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。
除此之外，ZARA设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应客人的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单。
ZARA有自己的信息系统对原材料进行管理，同时，在存货2方面，ZARA的存货不超过下季度出货量20%。
6、结合课堂所讲分析
我认为Zara是拉式生产。
拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。
Zara就是先生产少量产品放在专卖店中，如果顾客喜欢，可以下订单，然后公司组织生产，运输到该专卖店中，是典型的拉式生产。
第三篇：MBA课程-创业管理案例作业(答案)
创业管理课外作业——尹小飞
创业管理课外作业
（西安理工大学EMBA教育中心2011级 尹小飞）
2012年5月
创业管理课外作业——尹小飞
一、雪城交响乐团（SYRACUSE SYMPHONY ORCHESTRA）
锡拉丘兹交响乐团（简称SSO）在中央纽约州是一个全职性的演出剧团。就像其他非营利性艺术组织一样，它同样依赖于捐赠的收入而生存，并采取了多维度的融资方法。
主要通过与特定音乐会相关的事件和招待会构建人际关系。无论是作为感谢还是传达邀请，关系都可以通过电话和个性化的手写便条来建立。而且，给特定的员工分配一个捐赠者来协助完成捐款或者票务咨询进一步地发展了这些关系。依赖人际关系的焦点是核心捐赠者。
直接汇入方式使用了很多年，覆盖核心捐赠者、过渡捐赠者、还未恢复的捐赠者、流失的捐赠者和非捐赠者。每一年里个性化的信件都会循环五次。这些群体中进一步的细分群体也被用来增加信件的个性化。例如，参加了一个音乐会的人收到了系列音乐会捐款人的不同信件。
电话融资被转包给营利性企业并集中于流失的捐款人、不再捐款的捐款人、以及过去从未捐过款的单程票购买者。在每一场音乐会后，一份单程票购买者名单被分割进入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者类别。这些人之后会接到来自代表的电话，其强调他们刚才出席了一个非常出色的音乐会。SSO发现这种个性化的接触方式产生了很好的回应：最高的反应率群体是非捐款人群体，平均捐款额为100美元。在电话融资之前，这个群体的平均捐款额仅为30多美元，这表明这个技术既可以获得新的捐赠者，而且可以增加平均捐款额。
传统媒体不直接用于融资的尝试过程，而被用于门票销售营销中。广播、电视和平面广告是乐团做广告的主要方式，结果就是带来了更多的请求参加音乐会的观众。乐团也会使用虚拟方式。SSO的官员认为即使互联网不能带来很多的
创业管理课外作业——尹小飞
捐款额，但是也是让潜在的捐赠者和目前的捐赠者了解乐团、乐团的节目以及融资机会的有效的方式。
1、提供乐团如何分割组成者的方法，就他们如何分割门票购买者
而言，还有哪些其他的例子？
答：此交响乐团主要通过与特定音乐会相关的事件和招待会构建人际关系，并达成多维度的融资手段。无论是作为感谢还是传达邀请，关系都可以通过电话、短信和个性化的手写便条来建立。而且，给特定的员工分配一个捐赠者来协助完成捐款或者票务咨询，以此来进一步地发展这些关系。在每一场音乐会后，一份单程票购买者名单被分割进入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者类别。
锡拉丘兹交响乐团还通过广播、电视、网络和平面广告等多种宣传方式，吸引更多的音乐会的潜在请求观众。乐团也可使用互联网，让不知道锡拉丘兹交响乐团的潜在观众、潜在的捐赠者、目前的捐赠者，通过专题网站、专题讨论等形式了解乐团的历史及现在的近况、乐团的节目特色，通过巡回义演和举办交响乐讲座、展览等形式培养潜在观众、培养潜在捐款者。
2、说明乐团所使用的技术，就捐赠者和潜在的捐赠者如何被赢
取，保持以及提升方面而言，乐团采取了那些特定的战略？ 答：此乐团为说明乐团所使用的技术，就捐赠者和潜在的捐赠者如何被赢取，保持以及提升方面而言，采取了以下特定的融资战略:（1）通过与特定音乐会相关的事件和招待会构建人际关系。无论是作为感
创业管理课外作业——尹小飞
谢还是传达邀请，关系都通过电话和个性化的手写便条来建立。（2）给特定的员工分配一个捐赠者来协助完成捐款或者票务咨询进一步地发展了这些关系。（3）依赖人际关系的焦点是核心捐赠者。
另外，通过每一年里循环五次的个性化的信件，把核心捐赠者、过渡捐赠者、还未恢复的捐赠者、流失的捐赠者和非捐赠者这些群体中进一步的细分群体也被用来增加信件的个性化。例如，参加了一个音乐会的人收到了系列音乐会捐款人的不同信件，让各种各类的捐赠者的动态情况和与乐团的关系都掌握在乐团员工的可控状态下。
在每一场音乐会后，一份单程票购买者名单被分割进入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者类别。这些人之后会接到来自代表的电话，其强调他们刚才出席了一个非常出色的音乐会。直接的电话融资业务被转包给营利性企业并集中于流失的捐款人、不再捐款的捐款人、以及过去从未捐过款的单程票购买者。传统媒体不直接用于融资的尝试过程，而被用于门票销售营销中。广播、电视和平面广告是乐团做广告的主要方式。
其他方面，乐团也可使用互联网，让不知道锡拉丘兹交响乐团的潜在观众、潜在的捐赠者、目前的捐赠者，通过专题网站、专题讨论等形式了解乐团的历史及现在的近况、乐团的节目特色，通过巡回义演和举办交响乐讲座、展览等形式培养潜在观众、培养潜在捐款者。
3、一个人与组织的联系越多，他们就越可能给组织投资。使用志
愿者就是把非捐赠者转变为捐赠者的很好的方法。乐团会让志愿者如何帮助每一项融资活动呢？
创业管理课外作业——尹小飞
答：乐团可以采用下列方式让志愿者参加到乐团的活动中：（1）乐团可以让志愿者免费欣赏乐团的重要演出以及交响乐鉴赏会、乐团成就展览会和学习心得交流等，发挥志愿者的最大潜能为乐团提供推广支持、提供音乐会演出的各种宣传、各种票务销售、派送赠票、演出场地布置、秩序维护等帮助。尽力吸引各种潜在的、可能成为乐团观众的和目前还不属于潜在的观众的人群，认知乐团，让他们对乐团和乐团的演出活动产生兴趣。
（2）根据志愿者的业绩成果表现，可以对志愿者的支援帮助提供适当的进一步奖励，如可以多赠送一些演出门票给志愿者，让他转赠给家人或朋友并一起来观看乐团的演出。
（3）通过志愿者帮助乐团是一种比较可行的、且效果会更好些的融资办法。
二、慈爱艺术（ARTISTS FOR HUMANITY）
“慈爱艺术”是一个以波士顿为基地的组织，它创造了一个使非营利组织在追求商业目标的过程中具有创业性的成功典范。
“慈爱艺术”成立于1991年，由苏珊〃罗杰森（Susan Rogerson）创办，它作为一个为初中和高中生成立的课后艺术项目，来鼓励年轻人开发他们艺术和创业的能力。通过“凭借为艺术的有偿劳动向低水平的城市青年提供自力更生的关键技能”的使命，罗杰森想要证明年轻人也可以为商业世界提供实实在在的服务。
“慈爱艺术”雇佣训练学生建立自尊心并且教授他们长期生存的技能。学生们从专家和艺术家们那里获得材料、设计空间和指导，作为回报，他们也必须像
创业管理课外作业——尹小飞
对待其他工作一样对待项目：他们必须按时出席，认真对待工作，像团队一样合作。他们同时要通过倾听和回应客户的要求来满足客户的需要。他们的指导者不仅教给他们如何在众多的领域中成为更好的艺术家也教会他们如何成为创业者。学生们通过与有委托作品的客户合作和在美术馆展示他们的作品来学习市场和销售的原则。
“慈爱艺术”近几年来迅速扩张，不仅创立了课后项目还成立了暑期项目。随着企业的成长，资金需要也超过了常规募款的范围，其他途径的收入也被并入组织。例如，该组织建立了会员制度，通过会员收入来帮助支持组织，会员能够得到特别的收益和机会。除了个人、组织和企业的捐款（还有有限的政府支持），学生们也会通过售卖他们的作品和提供服务来增加收入。机构和艺术家各自获得一半的收益。
几年前，“慈爱艺术”意识到了连接城市居住商业区和附近地区的需要，结果建成了the EpiCenter来为它的项目和艺术馆提供场所。作为该地区最环保和具备可持续发展属性的商业建筑之一，它吸引了许多人的眼球，因此，“慈爱艺术”能够出租它的场所用于展览、重大活动和接待。美术馆出租项目在仅仅七个月之内就超过了它第一年的预期收益，并且在第一年就收到了有关商务和非商务活动的一百多张订单，这些都增加了其额外收入。出租空间的另一个好处是它能够吸引观众来观看学生的作品，从而创造了更多作品和项目收入。此外，学生们现在还可以在组织网站上在线销售他们的作品。
虽然政府资助减少了，但是，“慈爱艺术”的实践已经证明，它能够通过筹款、获得会员收入、售卖艺术品和提供服务，为展览和重大活动提供出租空间等来获得收入。
创业管理课外作业——尹小飞
1、通过回答下面的问题概括出慈爱艺术的能力—资源模型：他们 需要什么能力？谁能够提供这些能力？他们如何满足这些能力？资源来自哪里？
答：“慈爱艺术”作为一个为初中和高中生成立的课后艺术项目，鼓励年轻人开发他们艺术和创业的能力。
（1）通过“凭借为艺术的有偿劳动向低水平的城市青年提供自力更生的关键技能”。
（2）“慈爱艺术”雇佣训练学生建立自尊心并且教授他们长期生存的技能。学生们从专家和艺术家们那里获得材料、设计空间和指导，作为回报，他们也必须像对待其他工作一样对待项目：他们必须按时出席，认真对待工作，像团队一样合作。他们同时要通过倾听和回应客户的要求来满足客户的需要。他们的指导者不仅教给他们如何在众多的领域中成为更好的艺术家、也教会他们如何成为创业者。（3）学生们通过与有委托作品的客户合作和在美术馆展示他们的作品来学习市场和销售的原则。“慈爱艺术”近几年来迅速扩张，不仅创立了课后项目还成立了暑期项目。随着企业的成长，资金需要也超过了常规募款的范围，其他途径的收入也被并入组织。例如，该组织建立了会员制度，通过会员收入来帮助支持组织，会员能够得到特别的收益和机会。除了个人、组织和企业的捐款（还有有限的政府支持），学生们也会通过售卖他们的作品和提供服务来增加收入，机构和艺术家各自获得一半的收益。
“慈爱艺术”自建的the EpiCenter商业建筑为它的项目和艺术馆提
创业管理课外作业——尹小飞
供场所。作为该地区最环保和具备可持续发展属性的商业建筑之一，它吸引了许多人的眼球，因此，“慈爱艺术”能够出租它的场所用于展览、重大活动和接待。
另外，“慈爱艺术”通过出租the EpiCenter商业建筑空间吸引观众来观看学生的作品，从而创造了更多作品和项目收入。此外，学生们现在还可以在组织网站上在线销售他们的作品。
2.除了费用收入，“慈爱艺术”能够通过其他哪些途径来获得收入？请详细说明。
答：除了费用收入以外，“慈爱艺术”能够通过下列途径来获得收入。随着企业的成长，资金需要也超过了常规募款的范围，其他途径的收入也被并入组织。
（1）该组织建立了会员制度，通过会员注册、收入会员费来帮助支持组织，会员能够得到特别的收益和机会。除了个人、组织和企业的捐款（还有有限的政府支持）外，为学生们在自建的the EpiCenter商业建筑里提供展览售卖机会，通过售卖他们的作品和提供服务来增加收入，机构和艺术家各自获得一半的收益。
（2）“慈爱艺术”自建的the EpiCenter商业建筑，吸引了许多人的眼球，因此，“慈爱艺术”能够出租它的场所用于展览、重大活动和接待。美术馆出租项目在仅仅七个月之内就超过了它第一年的预期收益，并且在第一年就收到了有关商务和非商务活动的一百多张订单，这些都增加了其额外收入。出租空间的另一个好处是它能够吸引观众
创业管理课外作业——尹小飞
来观看学生的作品，从而创造了更多作品和项目收入。此外，学生们现在还可以在组织网站上在线销售他们的作品。
所以，虽然政府资助减少了，但是，“慈爱艺术”的实践已经证明，它能够通过筹款、获得会员收入、售卖艺术品和提供服务，为展览和重大活动提供出租空间等来获得收入。
另外，个人认为，“慈爱艺术”可以通过组织学生和艺术家的艺术作品展览会，寻求企业的特别（有偿广告）赞助，媒体展览广告赞助企业列名、邀请函和门票广告赞助企业列名、展览场所里企业列名等。所以，“慈爱艺术”，它创造了一个使非营利组织在追求商业目标的过程中具有创业性的成功典范。
第四篇：MBA案例分析模版
MBA案例分析写作格式
1.5W1H(who-where-when-what-why-how)2.提出解决问题的方法和措施-信息是分析的依据 3.具体案例分析 分为外因与内因： 1.案例本身 2.管理适应 3.实践经验
4.结论阐述-将发现转变成具体的实施方案，提出整体的建议以及价值提升
模式一： 1.目标确定-2.问题诊断-如何什么? 进行哪些方面的工作内容？
3.具体分析-适合因素与制约因素，对制约因素要抽出解决问题的方 法分外因与内因分析。4.确定方案-5.反馈和回顾
模式二：
1.PESTN-Politic-Economic-Social/Culture-Technical-Natural/ Environment 开头： 对于历史来说，什么已经不仅仅是什么，而是什么。尽管是什么，尽管是什么，曾经什么的什么却在什么中怎样。什么管理的成功或缺陷，让谁的什么成为一个什么。不由我发出感慨：什么之败或功，败或功在管理!中间： 什么之败或功，败或功在哪方面。决策；计划；组织管理；有效领导行为与技能；学习型组织；有效控制原则；
有效领导行为与技能包括：有效激励员工；克服沟通障碍；有效指挥；有效协调；向团队提供精神支持提出较高要求；给予及时反馈与接受反馈；
结尾 尘埃落定，什么的时代过去了。什么样的形势，仅怎样，就怎样。他的失败或什么是必然的，历史的或什么业已证明了这一点，今天我们站在管理的角度也都毫无困难地证实了这一点。面对作文材料，我只是想，假如历史或什么让什么重来一次，某某还会倒在这里吗或怎样吗？但我已明白，作为未来的管理者，管理的各项职能对企业的重要意义。
案例分析报告的及格标准是：
1）必须能够找出案例中的核心问题与主要关联问题。
2）应根据案例所提供信息确定基本假设
要认识到：不同的人根据同样的信息可能会作出不同的但仍然是合理的假设。
3）能够正确使用恰当的分析方法与工具
4）备选方案的选择具有较强的合理性
好学生的卷面能够把自己的论点综合成一个完整的体系，把握问题准确、分析全面入理、解决方案有创意。
而差生的答卷仅仅是鹦鹉学舌，重复案例中的种种细节。
第五篇：案例分析课程作业3
案例分析
3一、案例信息
粤A869D9号宝马牌汽车（以下简称涉案汽车）于2007年10月29日登记在被告张某名下。2010年9月20日，被告张某、李某敏签订二手汽车买卖合同一份，约定张某将涉案汽车作价500000元卖予李某敏，后张某向李某敏交付汽车及行驶证，双方未办理汽车过户登记。2011年5月1日，范某明经被告马某涛介绍，与被告李某敏签订汽车买卖合同，双方约定被告李某敏将涉案汽车作价300000元卖予范某明。范某明于2011年5月1日支付定金5000元，向被告马某涛支付介绍费2000元。2011年5月23日向李某敏账户存款100000元、2011年5月24日向李某敏支付现金150000 元、并以网上转账汇款方式支付45000元。李某敏在合同签订后向范某明交付车辆行驶证，但未办理过户登记。现涉案车辆仍登记在张某名下，该车于2008年11月24日被天河区人民法院查封，至2009年10月23日解封；2011年7月8日被越秀区人民法院诉讼保全查封；2012年6月20日，该车又被广州市中级人民法院查封。范某明因车辆无法过户，且被查封，遂提起确权之诉，并要求三被告连带赔偿损失5000元。
广州市天河区人民法院经审理认为，动产物权的设立和转让，应自交付时发生效力，涉案汽车作为动产，其所有权应自交付时发生效力。根据范某明提交的证据，范某明已经向李某敏支付全部车款，但根据其提交的接车单、好易用户通知单，仅能证明2011年5月缴纳交通违章罚款及2011年6月21日修理涉案汽车的的事实，范某明以接车单证明其实际接收车辆，又以接车单所载日期之前的交通罚款缴款证明其实际使用车辆，该两份证据存在矛盾，不符合一般常理，不予采信。机动车物权的设立、变更、转让和消灭，未经登记，不得对抗善意第三人。涉案汽车在范某明起诉之前已经涉及到其他权利人且被人民法院依法查封，现范某明未经依法登记而主张该财产的所有权，其购车并支付价款的行为并不足以排除其他权利人成为涉案汽车的所有权人。故对于范某明要求确认涉案汽车所有权归其所有，并要求被告李某敏、张某协助办理过户登记的诉讼请求不予支持。若经法院审理后明确涉案汽车的其他权利人情况或权属，范某明可就其实际购买涉案汽车对被采取强制措施的物提起的确权之诉的处理——范某明诉李某敏、张某、马某涛所有权确认纠纷案刘高的情况再行诉讼或提出异议以维护其合法权益。范某明应认真检查车辆的证件、手续是否齐全，范某明作为完全民事行为能力人，也应在购买依法应登记的汽车时检查车辆登记情况，明确车辆的相关权属。范某明明知被告李某敏并非涉案汽车的登记所有权人而向其购买汽车，其本身对于不能及时办理过户手续的后果存在过错。被告李某敏在与范某明进行汽车交易的过程中已经如实向范某明告知车辆登记情况，对范某明并无隐瞒，故其在履行合同过程中并无过错。范某明称被告李某敏口头承诺为范某明办理车辆过户手续，但未能举证予以证明。范某明未能提交证据予以证明其经济损失。故范某明要求被告李某敏赔偿损失，被告张某、马某涛承担连带清偿责任，无事实和法律依据。
二、法理分析
根据物权法的有关规定，车辆属于动产，动产物权转移自交付时生效，登记属于对抗要件，而非生效要件。因此，从实体上可以确认范某明对涉案车辆享有所有权。但本案涉及到法院查封的效力问题。不管是保全查封，还是实际执行查封，应该都有在法律上限制转让的效力。虽然相关申请人不是对查封标的物享有直接的物权，但在一定程度上享有一种类似物权的优先性权利。因此，把执行的申请人归于善意第三人也有道理。当然，它跟物权法上一般的善意第三人是有所不同的。从程序上来讲，民事诉讼法第二百零二条和第二百零四条分别对执行过程中执行行为的救济进行了规定。案外人对执行标的物主张实体权利的，可通过 1
执行异议及执行异议之诉来解决。至于相关权利人能否不经过执行异议程序，直接提出确认之诉，民诉法没有明确规定，实践中也有不同的意见。但我们认为执行异议及异议之诉具有优先性和排除性。这样可以兼顾执行程序的快捷便利和诉讼程序的实体公正，而且可以平衡执行申请人、被执行人以及案外人的权益，从而避免被执行人利用虚假确权之诉逃避债务。
因此，对已经进入执行程序的标的物主张权利的确权之诉应当驳回起诉。最高法院民事诉讼法修改研究小组编著出版的2008年民事诉讼法修改的理解与适用一书实际也持这种观点。但值得说明的是，最高法院2011年10月发布的《关于执行权合理配置和科学运行的若干意见》对此类情况有涉及。根据第26条规定，审判机构在审理确权诉讼时，应当查询所要确权的财产权属状况，发现已经被执行局查封、扣押、冻结的，应当中止审理；当事人诉请确权的财产被执行局处置的，应当撤销确权案件；在执行局查封、扣押、冻结后确权的，应当撤销确权判决或者调解书。根据该规定，不管原告方要求确权的标的物何时被法院查封、扣押或冻结，法院均不得直接确权。这与民诉法第二百零四条的规定精神是一致的。但我们认为，对于审理确权诉讼后发现被查封的案件应当中止审理的规定没有道理，因为这不但在案件审限处理上相当麻烦，而且中止情形消除后没有恢复审理的必要。因此，对确权之诉应直接驳回起诉，告知其通过执行异议及异议之诉程序解决。
点击咨询 