第一篇：购物中心的开发定位解析
购物中心的开发定位
一、从物业开发的角度看定位
一个商业地产项目从立项建设到开始经营，涉及到建筑规划、市场定位、主题定位、装饰装潢、商品布局、商铺间隔、宣传推广、招商销售以至商场的经营管理等诸多方面的内容，而市场定位是项目前期工作的重点，准确的定位可以赋予项目独特鲜明的个性。项目的定位传达的是项目的精髓，项目的宗旨、定位不准甚或不当，项目就很难适应市场，甚至难以生存。
专家们认为，商业房地产的定位首先体现为市场定位。在广州，天河区是商界派重兵驻守的地方，一站式购物中心天河城早已深入民心，时代广场也获取了天河白领的认同，中信名店更是受到高级白领和金领的青睐。要在天河商圈分一杯羹，没有鲜明准确的市场定位就等同盲目投资。位于天河火车东站附近的中泰国际广场就对其市场进行重新定位，大胆地把消费群锁定为女白领，打出“生活第三空间”的概念口号，并在商品布局、装饰装潢等方面进行紧扣定位的调整。
商业地产的另一个定位体现为功能组合定位。据王府井的一项统计数据表明，消费者进入购物中心，近50%以上是为了娱乐、休闲，而只有40%的人是专为购物而来。有迹象显示，这个数字还在进一步向前者倾斜。
最后一个定位是经营内容的定位。有业内人士分析，购物中心物业的开发有四点应谨记：
1、通则生财
购物中心设计的要领是“通”，只有人流通畅，购物中心财路也才通畅，而要达到这种水准，就要首先保证购物中心的内、外部都“通透”。“外部通透是指周边的交通四通八达；内部通透则是要商铺、人行通道以及采光都实现通畅。
2、关怀无方向感的顾客
购物中心作为休闲产业，在设计上应当给顾客创造一个没有压力、轻松舒适的消费环境。购物中心的顾客，大量的是缺乏方向感的女性，她们习惯的是一种随意的，没有明确目标和方向的信步闲逛，而不喜欢在逛店的同时还要承受辨认方向的心理压力，不习惯费力去看场内的指示牌，一旦在场内迷失方向，就容易产生紧张感。因此购物中心动线的设计，应当给顾客一种自然的行走引导，要避免迷宫式的设计，避免断头路、回头路。
3、避免“巷战”
就开发商而言，最头痛的任务莫过于处理处于死角的商铺了。购物中心的设计应减少二、三级通道，尽量使每个干道都能循环往复，带回人流，减少死角，为后期招租减压。香港的又一城，长方形傍山而建，中间以电梯连接各层，每层的通道只有一圈，进入后闭上眼睛还是能走回原路。它每层都有出口，外接公共交通设计，几乎每一个铺的位置都很好。
4、避免“柱子森林”
许多购物中心都选址于高层建筑的裙楼，高层建筑为安全起见，裙楼必会有大量立柱支撑。有些发展商为了多卖铺，将柱间距离隔成一个个散铺，这样的规划会给大型主力店入场造成很大麻烦。
大型主力店希望商场内通透、视线无遮挡，以利于动线的设计，同时还为消防通道留下较大的空间，商场内柱子太多会很难吸引大客户。因此，购物中心最好作为单体另建，不要借助于高层建筑的底层。
二、从建筑设计的角度看定位
1、平面设计
购物广场的平面设计是对经营模式的具体技术体现，进一步落实了其要求并体现了其特点，主要有以下几个特点：
购物广场首层设计成步行街形式，以步行街来组织空间，将大型品牌店置于二、三层，四层以上布置其它功能及品牌店，这样既满足了某些小商家独立经营管理的需要，又满足大商家的使用功能，使二者各得其便，在小商家与大商家两者之间取得了相得益彰的效果，同时也为消费者提供了一种新的商业空间形式“室内步行街”。
平面设计的内容是确定步行街形态，确定承租户单元的布局和面积大小，为所有承租户提供一个互利互惠的机会，最大限度为每个承租户带来穿行人流，提供最多的购物机会。
柱距与单元面宽有直接关系。大商店面宽，6，9，12，15，18，21，24。根据经验进深一般在24-36米比较合适。如果开间方向的柱距是6米（9,12,15,18,21,24），那么进深方向可以是2×6,3×6,4×6。
每层的平面设计均以中庭为中心，用中庭将步行街与各层平面组织联系起来，使购物广场空间得以融会贯通，产生强烈的空间对比效果，这既为商家创造出一种共荣共生的环境，也使顾客获得了一个带有自然光的休闲空间，满足了顾客对休闲功能的要求，中庭的设计还可以融入文化与互动的理念，从而提高了整个购物广场的艺术品位，增强了其空间的艺术魅力和文化氛围，使其经营可以达到“文化搭台，经济唱戏”的管理境界。
2、剖面设计
剖面设计：确定层数，垂直结构和形式，做好垂直交通组织。
（1）利用中庭空间的功能与作用。中庭是垂直交通组织的关键点，是步行空间序列的高潮，这里人流集中，流量大，最有可能鼓励层间互动。核心中庭可以搭建活动舞台，经常开展促销文化活动，吸引各层顾客驻足观看。
（2）中庭空间的造型与交流。中庭的设计形式可以多样化，具体根据购物中心总体形态来把握，对于面积比较大的购物中心，可以采用露天式表演舞台为核心的中庭设计，观赏人群可以从四周不同角度方便观赏表演活动。在室内设计中庭，不要过分追求中庭的宽大豪华，力求地域文化特色与经济性相结合的原则。
（3）从不同的层面同时引入人流
注重竖向交通的易达性，市区内繁华地段所征得的黄金地块一般较为狭窄。在这种地块限定的条件下，应强化2F与B1及其它楼层的交通便利性，将2F、B1当做一楼修，引导上行、下行人流。譬如利用B1直接连接室外街道的出入口，2F的直拉引向人行道的自动扶梯，与其它商业物业直接相接的人行天桥等，创造临街便捷的多渠道垂直交通。
在有高差的坡地地段，设计上可以有意在不同的外地平高度设立入口。如果购物中心上层的入口能够直接通向各层，对于组织引导人流非常有利。在多层购物中心中，每层都设立通向停车场的直接通路，将给购物者出入提供很大方便。（4）垂直交通工具的作用
在有限的中庭空间，扶梯层层叠加常常会激发购物者的欲望。一些有趣的垂直交通设施例如观景玻璃电梯、螺旋自动扶梯也是吸引力的来源。
（1）景观的垂直吸引力
采用玻璃顶和天窗引入自然光线，不仅节能，而且让上层空间开阔敞亮，把人的视线吸引向上。
3、外立面设计
每个城市有自己的风格，因城市而异，这更有益于发挥设计师的创造能力，使其深入研究各地的建筑风格，并把购物广场的建筑风格与当地的建筑风格融合起来，从而创造出精品，同时也增强了购物广场的环境适应性，便于其与当地建筑风格的融合，并有利于体现商业建筑本身的丰富多彩。
购物中心外立面设计既要考虑与周围建筑的关系，又要考虑入口处外立面与内部步行街的过渡与转换。入口是室内外空间的过渡，也是购物中心室内步行街的终点。
开发临街垂直面二楼以上区域的商业价值。大多数商场的3F以上一般租金低廉。其实如果将临街设计为通透立面，在3F以上划出可临窗观景的景观区与商业经营区适当分隔，辅以独立便捷的上行观光电梯等，使其成为餐饮、咖啡、茶室等对情调、视线要求较高的经营定位，充分发掘景观价值。
在立面设计中，充分考虑一些细部的设计，如广告牌的设计，使之按一定比例和构图来布局，成为商场立面的一部分，这样就避免商场在投入使用后，由于广告的随意布置，而使立面风格受到破坏的可能性，从而更好地保护了立面风格的完整性，使商场的立面具有较高的艺术性和品位。
4、照明设计
购物中心的室内照明设计既要满足展示商品的功能需要，又要满足美学需要，室外照明设计对塑造购物中心的形象起着至关重要的作用。室内照明的关键在于处理好步行街与商店之间的关系。店面照度要比步行街高，步行街的照明不能对店面产生不良影响。
夜间室外照明重点突出建筑和停车场，让购物中心的环境中生产强烈的视觉效果。
5、景观设计。室内景观设计与室外景观设计需要相互协调。
6、无障碍设计。重点考虑残疾人的通行要求。
7、CI设计。图案与整体设计CI设计与图案设计相结合，导示设计与图案设计相互结合。
8、交通设计
购物广场的交通设计要求现代化，将停车场置于地下一层，卖场置于地面以上，这样既节约了用地，也避免了地面停车带来人车混杂的缺陷。
9、步行街
步行街是购物中心的核心组成元素，是组织和联系承租户的纽带，购物中心步行街大多在室内，也有大型购物中心同时设置室外步行街。
步行街的设计要求长度适宜，避免使购物者感到疲惫。同时起到明确导向作用，让购物者易于辨认出入口和主要百货商店的位置。
三、从商业经营的角度看定位
对购物中心进行定位，可以在经营上满足多方面的需要，其中最为重要的一点是满足市场竞争的需要。一个商业项目要在经营上取得成功，必须根据自身的特点和竞争优势，选择市场定位，集中力量针对某一特定区隔的目标市场开展经营活动，以求扬长避短，避免在自己的弱势市场上与强有力的竞争对手全面竞争，使手中资源得以集中，并发挥最大经济效益。
1、功能定位
商场的基本功能无疑是提供商品的零售服务，但随着人们消费水平的提高，单纯的购物服务已难以满足顾客的需要，利用双休日和节假日进行休闲、娱乐型购物消费已成为一种趋势。因此，在主营零售业的基础上，要引入餐饮、娱乐及其他服务行业以方便顾客，带旺商场。通常可供选择的功能如下：
功能
内容
餐饮：
中西快餐、中餐、西餐、冷饮、咖啡店、小吃店、酒吧、茶艺馆、特色店（如日韩料理店等）娱乐：
小型影视厅、卡拉OK、歌舞厅、游戏机、保龄球 休闲：
书店、音乐城、文化廊、水族馆
服务：
美容美发、桑拿、洗衣店、摄影冲印、健身 修理：
家电维修等
2、经营规模定位
一般来说，商场的规模越大，它所能覆盖的商圈范围就越大，但商场单店的规模也并非越大越好，而是要受到以下因素的制约：
（1）顾客购物疲劳度对商场单店规模的制约。一般情况下，顾客在商场购物的时间不会超过3小时，超过这个时间就容易处于疲劳状态。顾客购物休闲的步速一般是30-40米/分钟，浏览购物的步行距离一般不超过7500米。由此可大致测算，顾客对商场单店营业面积的最大承受能力在2.5万平方米左右。如果单店面积超过这一规模，则超出部分的营业面积，在通常情况下需要考虑引入购物以外的其它商业用途，如餐饮、娱乐、休闲等服务型消费场所。
（2）商圈购物力对单店规模的制约。简单测算，单店的极限规模约等于商圈购买力减去圈内竞争店分流的购买力，再除以商场面积的保本销售额。一方面，商场的购买力取决于商圈人口及其消费水平，商圈人口通常包括圈内居住人口，市内过客及外地游客；消费水平往往与其收入水平和消费习惯有关；竞争店分流的购买力往往与竞争各方在规模、档次、经营能力、经营范围等方面的差异程度有关；另一方面，商场单位面积的保本销售额与其经营成本和经营毛利率有关。
3、商场形象定位
商场的形象定位有别于房地产项目的形象定位，不同之处在于：
（1）房地产项目的形象定位实质上是产品的形象定位，其形象推广往往配合产品（楼盘）的销售活动来进行，项目一旦售罄，形象推广则另当别论。
（2）商场的形象定位，实际上是商场经营企业的形象定位，因此，它随着商场的经营运作而持续存在并发挥作用。
由于商场形象定位实质上是一种企业的形象定位，因此可以借助CIS系统来加以塑造并传达给消费者。
通过商场的建筑外观来表现，如建筑形状、结构、颜色等。通过顾客对卖场购物气氛的感受来表现，如场内购物环境、卖场布局设计、橱窗设计、形象展示、POP广告等。
通过产品价格、质量、服务、促销策略等形式来表现。值得一提的是，POP广告往往是营造卖场购物气氛、塑造商场形象的重要手段。形象性的POP广告在色彩的选用上要注重突出季节感，例如，在春天可选用粉红色或绿色为基调，营造一种欣欣向荣的气氛；夏天可选用蓝色或青色，突出一派清爽的感觉；秋天可选用浅橙色或咖啡色，以体现成熟丰收的季节感；冬天宜选用红色或金色，给顾客以温暖、温馨的购物空间。
四、从主题文化的角度看定位
主题策划确定独特的主题理念，这是购物中心的灵魂。在信息化社会，顾客的购物方式发生了很大变化，购物的多元化、个性化与情感化的倾向愈来愈明显。因此，根据所在区域顾客的购物需要、消费心理特色、区域文化，参考购物中心的不同流派，确定购物中心主题，而后在空间处理、环境塑造、形象设计等方面对商业主题进行一致性表现，真正起到商业文化信息中心的作用。
“华南Mall”是东莞市正在规划的大型购物中心，“华南Mall”仅项目考证就历时3年。它借鉴了世界上Mall成功的经营理念，由国际上顶尖的设计团——美国JWDA建筑师事务所、美国EDSA景观设计院、法国建筑师（PA）集团为主担纲，并由众多国内外知名专家教授参与规划设计。
“华南Mall”并非单纯的大型购物中心，它不限于数量和规模的扩张，而是将度假旅游、消闲娱乐、购物消费融为一体的“一站式”消费。
“乘船逛大Mall，购物看风景”，这是商业面积达50万平方米的“华南Mall”的主要卖点。其主题规划在整体布局上沿东江西支流“依河就势”而建，浓浓的欧美风情营造出浓厚的国际特色。每组建筑中心都有自己的主题：东西向的“香榭里大道”及南北向的“情趣大道”为主轴线，水道景观贯穿各部分，可容纳约6000人的表演场院为两条主轴线的交汇点，也是整个建筑乐章最灿烂的部分，为商业区的中心。圣马可钟楼、酒店、6万平方米的美食城围合而成的商业广场，是景观的又一个高潮，构成大Mall的次中心。在人群流向的高聚集处，拓展两个表演场，使整个构想和规划精彩不断，高潮迭起。
商业布局以4组大型的商业空间为主，除两大百货商场和一个大型超市之外，还有若干开放式摩尔专门店沿主景观带巧妙分布，船行水道串连各个商业区。水道与地面平行干道形成立交与两侧的步行道一起构成的人文景观，空间变幻丰富，错落有致间形成强烈的视觉冲击效果。区内有将无轨小火车、威尼斯冈朵拉和水上电动游船行驶，成为旅游景点和购物代步工具。
“华南Mall”最主要的特色就是从人性关怀的角度，以景观主题营造温馨、舒适的购物环境；形成以超大体量、多元、多层次的真正“一站式消费”，使消费在购物中体闲和玩乐、在游玩的愉悦中购物。
日本有一句谚语，“造一尊佛像，必须注入其灵魂”。购物中心首先要有文化特色，突出人文关怀。
“营业员不仅要卖文化，卖知识，卖艺术”这一定位也为燕莎注入了文化燕莎的服务价值，从98年至今，燕莎共倡导、策划和组织了近百项文化促销活动，如清代家居展、非洲风情等。
“燕莎简直像个博物馆”，这就是顾客对燕莎文化服务的评价。但文化服务的效果显然不止于此，资料显示，在每次文化活动中，商城销售额都有显著增长，最高时曾达70%。业内人士的评价是，文化服务是燕莎的核心突破点，消费者在购物中心有一种“文化式享受”，获“博物馆商场”的赞誉。
无论是世界文化、中华民族文化、古代历史文化、现代科技文化，还是人文景观文化、自然景观文化等，都有无尽的可借鉴的宝藏，结合地域的特点、文化的特点，是可以达到形成特有商业文化的目的的。中国传统文化源远流长，世界文化魂宝不尽胜数，随着经济、社会的发展，文化交流、环境的改善，购物中心的开发也应突出体现：
1、历史文化的风格；
2、世界文化的交流；
3、科技进步的展示；
4、生存环境的构建；
5、健康生活的理念；
6、娱乐经济的风潮。
这样可以从不同的角度强调人与自然的和谐，休闲购物的乐趣，生态环境的模拟，消费文化的进步等。
从购物中心的分类看：
近邻型购物中心的主要服务对象是附近居民，商品以日用消费品为主，店铺类型可以有一两个超市，其余多为按商品分类的专业店，以及餐饮、洗染、理发等服务门店。
社区型要兼顾附近居民购物和旅游者观光两种需求，商店类型和商品品种档次都要比近邻型商业街更加丰富。
区域型购物中心应把旅游者购物和本地顾客休闲购物作为重点服务对象。商店类型和商品品种、档次，应比社区型商业街更为丰富，店铺面积应该更大，装修水平也应更加高档。除了购物和生活服务场所外，还应建有影剧院、书店等文化活动场所。
第二篇：如何定位及开发领导力？
如何定位及开发领导力？
--明阳天下拓展培训
领导力开发与培养中的常见问题及对策建议
组织文化与领导力如何打造？《沃顿知识在线》去年曾对中美商会和企业家的进行了一次专题调查，结果发现，在当今商界，公司普遍面临一个致命问题：能胜任的领导者非常稀缺，并且这一问题已经威胁到了公司的长期成功。大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。而这一点，在前不久刚刚发生的两起知名企业的管理事件中再一次得到了充分的印证。
10月17日，马云在淘宝商城对其新规的沟通会上承认，在此次事件中淘宝商城需要反思，因为规则制定者都是二三十岁的年轻人，其中缺少制度专家。同日，因重庆沃尔玛超市贩售“假绿色猪肉”事件，沃尔玛中国区总裁陈耀昌离职。这两起事件显示出的一个共同特点是：下级管理者的举措失当和能力不足，导致了企业形象受损并且直接“祸及”企业的最高领导人。
事实上，进入21世纪后，当员工已不再是简单按照命令行事的执行者时，如何通过有效地培养和发展各级管理者，通过不断提升他们的领导能力和管理能力，来带领各级员工团队有效地应对市场变化、实现企业目标、维护和提升企业形象，就成为每个企业管理者不得不认真面对的问题了。
但是，在现实的企业管理实践中，我们对管理者的领导力开发和培养方面的工作却着实不乐观。其中最常见、也最致命的三个典型问题如下：
领导力开发和培养中存在的典型问题
1.领导力开发和培养存在滞后、断层和缺失
这是很多企业面临的一个最为致命的领导力发展问题。近些年来，由于中国经济的高速成长，很多企业也获得了超常规发展。但是，当摊子铺开之后，才发现各级管理者和领导力都没有跟上。以笔者辅导的一家地方中型国企为例，由于市场快速膨胀，企业一下子从几年前的几千万产值的规模，一下子跃升到七八个亿、十几个亿、二十个亿的规模，甚至逐渐演变成了拥有四五家分子公司的集团性企业的架构，可是，上到公司级老总、下到中层干部，不论是思维意识还是管理技能，还都停留在“工厂管理”和“车间管理”的阶段，而且人员招聘、培养都没跟上，只能矮子里边选将军，勉力维持。结果导致各级管理者疲于奔命，而各种问题依然层出不穷。
而在另外一家中字头的、由集团公司“拉郎配”，整合了下属几家三级单位捏合而成的一个新二级集团公司中，由于集团总部新设，人员全部来自原三级单位的骨干。结果是，所有上调到新设的二级集团总部工作的管理者由于没有集团总部宏观管理的经验，要么不能胜任新岗位要求，要么是习惯性地直接插手三级单位的具体工作，一头扎进细节中，集团职能完全虚设，整合后的“1+1?2”的设想长期停留在“设想”阶段。而下属的各三级单位，则由于“重组”事发突然，企业原有骨干一下子有都被抽调到新设的集团中去，出现了大量的管理能力和领导力断层，导致企业的交付率、合格率、成本控制等各项指标大幅度滑坡。
2.领导力开发缺乏系统规划和顶层设计，“随意性”比较强
在各企业中最常见的第二个问题就是培训的策划缺乏系统性和顶层设计。这个问题虽然不像第一个问题那样致命，但是却导致企业资源的严重浪费，而且实质性地伤害到了企业各级管理者的领导力发展，以及企业自身的发展。比如，在笔者服务的一家地方银行中，其一年的领导力开发经费高达800万，可是，谈及管理者的管理能力和领导力开发时，笔者却发现。该银行居然对自己的战略目标、核心业务、核心业务需要的基本能力素质、企业的领导力层级分布等基本的、顶层性的东西“所知甚少”或“没概念”。而每年培训和开发经费花的值不值，更主要的则是看“参训领导们的感觉”。至于这些培训和开发的效果评估、与本行各岗位的能力素质要求之间的关系、对具体工作业绩的促进，则“还没有来得及考虑”。
而在另一家中字头的500强大型国企中，其从中高层管理者到最基层的班组长级的管理者的领导力开发方案则只是由远离经营管理一线、“深居简出”的几个总部职能部门的“专责人”足不出户制定出来的。至于说，整个集团到底有多少个管理层级？有多少条业务线、多少条职能线？每条业务线、每条职能线上每个不同层级的管理者需要具备怎样的管理能力和领导能力，则“不清楚”。很多处级及处级以上领导岗位的职责描述也都只是公司文件中的几行“领导分工”的相关描述，更不用说相应的“任职资格”和“能力素质”要求了。
3.领导力开发操作过程中的“倒果为因”和“责任错位”
领导力开发中必须关注的第三个问题就是具体操作和实施中的“倒果为因”和“责任错位”的问题。
“倒果为因”的突出表现是常常混淆甚至颠倒了“手段”和“目的”，忘记了到底是谁为谁服务。以笔者服务的一家大型台资食品企业为例。在企业的战略目标、业务重点、职责体系、管理岗位设置、管理梯队及其能力素质层次的划分与界定等前置条件还都不清楚的情况下，其HR负责人就急着要求“一个半月内拿出企业的领导力开发的全面实施方案”。而细问之下，才知道，对方之所以如此急切地希望拿出方案，是因为在季度绩效承诺书中，有这样的一项考核指标，而且还承诺了，“要在本季度内启动开发方案，并至少完成一次区域经理和基层骨干管理者的培训”。很难想象，这种为了完成KPI考核要求而拟定的领导力开发方案能够真正促进企业领导力需求的满足和企业业务目标的实现。
“责任错位”的问题则突出地表现在：企业常常把领导力开发的责任一股脑儿都“推给了”人力资源部，而人力资源部又往往寄希望于咨询公司甚至培训讲师能够“包打天下”。最常听到的一个问题就是：“你能保证培训完之后，我们的管理者能力得到提高吗？我们用什么方法来衡量？”。这两个常见的误区都反映了一个共同的错误认识：以为领导力的提升是“别人的事儿”。其实，对领导力提升的第一责任人是企业的高层管理者，直接责任人是被培养人本人和他的直接上级。原因很简单，领导力只能在实践中获得。而能不能实践、有没有机会实践、实践中能不能得到有效的反馈等等，都是需要被培养人和他的直接上级亲力亲为的。正因如此，杜邦才在其总结的“70-20-10”模式中直截了当地指出，人才的发展70%来自工作中的实际经验，20%来自与他人的互动和反馈，10%来自培训项目。
领导力开发和培养的基本思路与建议
问题找到了，那么应该如何着手去解决它们呢？在我看来，关键是做好三件事：定标准、明责任、建机制。
1.定标准
联想集团董事局主席柳传志在谈到他多年的企业经营管理心得时，常常提到一个基本的观点“事为重，人为先”。事实上，企业中的领导力开发，是为企业的经营战略和目标的实现服务的，如果脱离了这个“事”。领导力开发和培养就成了“无源之水，无本之木”。因此，领导力开发的起点，应该从企业的经营目标、战略和任务出发，确定企业要开展哪些核心业务、要设置哪些支持性的管理职能；然后确定为了开展这些业务、履行这些职能，需要设置哪些岗位？这些岗位需要履行哪些职责？这些岗位业务的开展和职责的履行，需要任职者具备哪些能力、素质和任职资格？然后，再据此为这些不同层级的岗位建立起明确的领导力期望标准。只有这样，后续的领导力开发、评价才会有基准、有依托，才会是真正围绕企业的经营发展的需要在进行，才会促进人才成长和企业发展的“正强化循环”的形成。
比如，在管理者培养和开发方面以“长板凳计划”而著称IBM，它在对各级管理者进行领导力开发时，做的第一件事情就是由各级管理团队，为需要培养的岗位领导者建立起明确的领导力期望标准。这些领导力胜任素质由公司最高层主管、直线管理者以及负责领导力开发的“全球高级主管与组织能力部”共同创建，将领导力开发与建立产生卓越经营结果的能力相联系，具有很高的信度，成为各级管理者评价下属领导潜力的有效依据。
而杜邦的“接班人计划”，也是根据公司业务运营的需要，起始于对“关键职位”（包括绝大多数领导职位和对持续的业务运营具有很大潜在影响的职位）的界定和排序。同时，还特别注重建立对候选人胜任相关岗位所需的能力及潜力，在理解和认知方面达成广泛的共识。
事实上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。围绕业务发展的需要，界定关键岗位，然后根据关键岗位的需要来界定其领导力标准和要求，这是领导力开发的必然起点。
2.明责任
如前所述，领导力的获得是从实战中来的。那种把领导力开发责任完全推到人力资源部门或者是咨询培训公司的做法，其实是管理者的“渎职”。要想真正有效地培养和建立起企业的领导力体系，就需要企业高管（尤其是一把手）、各级管理者、HR部门全面参与、各司其责。
企业高管的核心责任在于：明确企业的经营目标、战略与任务；领导并亲自参与建立起企业领导力开发的顶层框架设计；领导建立企业核心职位的领导力评价/预期标准；推动建立领导力开发的各项机制的建设；亲自参与领导力建设的工作，对下级管理者提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案等等。
各级管理者的职责则在于：确定自己所辖职位的职责及相应的能力、素质、领导力要求，建立相应的评价标准；为下级提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案；同时，还要根据组织对自身所在岗位的领导力素质要求，仅仅按照相关程序、规划、方案的要求，提升自身的领导力等等。
人力资源部的职责则在于：不断研究和评估进岗位设置、领导力标准建立、领导力开发方案及其实施等相关事项的科学性、有效性，持续不断地加以改进和提高；为各级领导者提供领导力开发和培养、领导力评价等方面的专业知识与技能的辅导；不断改进和提高促进领导力开发的各项运营机制、制度、流程的合理性和有效性等等。
3.建机制
所有美好的愿望，如果想有效落地的话，都离不开制度、机制的保证。就领导力开发来说，关键的是要建立如下三大机制：
A.选拔评估机制
正如IBM前总裁郭士纳所说，人们不会做你期望的事情，只会做你检查和监督的事情。事实上，那些通过领导力开发和培养，建立起竞争优势的企业都无一例外的特别重视对领导力发展成果的评估。并且建立起了从上到下、雷打不动的人才评估机制来保证评估的落地。
以为美国500强企业输送高级管理人才著称的GE为例，它的人才评估已经完全融入到企业运营的顶级流程中去了。在每年四五月份的“C类会议”上，集团各级高管，会对自己所辖范围内的优秀人才进行热烈而且认真的评估、讨论、甚至“争吵”，通过这种机制化的会议安排，GE的各级领导人们不断检查各项业务计划运行中的各级管理者和优秀员工所表现出来的领导力及各项素质。
B.培养使用机制
当然，仅仅评估和选拔还是不够的。如何根据评估结果，对选拔出来的优秀员工或后备管理者进行有效的开发呢？这就需要有成熟的日常人才培养和使用机制作保证。
比如，在在IBM的最高管理层的季度会议上，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。
更深入地，在日常工作中，IBM人力资源部门中专司领导力开发的顾问，会和直线经理紧密合作，根据确认的领导力胜任素质要求，为高潜质人员有针对性地设计或调配“有开发平台作用”的岗位，供其在工作获得领导力提升。而在杜邦，公司会根据人才的重点培养方向，把他们放到实际任务当中去，包括一些很有挑战性的工作和特殊任务中去，让他们挑战自己，获得向上发展必须具备的经验和核心能力。
C.成长激励机制
由于领导力的开发需要公司的各级管理者及被开发者本人都要投入巨大的精力和热情才能获得成功。因此，对被开发者本人和开发他们的上级经理都建立有效的激励机制就至关重要。
比如，有全球第一CEO之称的杰克?韦尔奇，这样讲述他激励管理者进行自我开发的经验：“我们通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最优秀的员工，70%的一般员工，还10%的较差员工，我们关注最优秀的20%，给最好的员工最高的报酬关注最优秀的20%，花最多的精力给最好的员工和发展空间。„„需要注意的是，前面20%的优秀人才也并非一直保持不变的，所以我们还需要关注那些最近有杰出表现的员工，比如另外70%的员工，要让他们知道可以通过自己的努力，上升到最优秀的20%当中，要花一点时间更好地对待他们，让他们有很好的资源培训并能够得到成长。”而与此形成鲜明对比的是，笔者服务的一家大型国企中，其为激励优秀员工而设计的“员工职业发展通道”和“员工能力素质评定”方案，却最后蜕变成“比拼员工书面考试能力”和“比拼员工同领导的关系好坏”的机制，反而极大地挫伤了真正“能干活”、“出业绩”的员工的发展积极性。
而在激励开发管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直线经理和高层经理一样，必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合能够被识别出来。而且，还规定：除非自己表现出开发领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到你。有了这样的机制作保证，人才辈出就是一件完全可以期待的事情了。
结语
美国领导力研究中心主席保罗?赫塞先生曾经说过：“企业执行力的问题，说到底是领导力的问题。”因为企业的领导力，决定了企业各级团队的执行力。
然而，尽管企业领导力开发是如此的重要，我们却常常在现实的企业中发现“领导者/领导职位过剩，而领导力却严重不足”的状况。希望上面的这些讨论，能够有助于我们的企业真正建立起一个领导力驱动的组织。把民族复兴的希望，建立在一个个富有领导力和竞争力的企业身上。
更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!
第三篇：定位与系统解析
定位与系统
定位与系统一：定位，如果一个人没有定位就不可能产生结果，我们一定要把我们的定位定下来，你只有把定位定下来了，你才可以定心，定力，定目标，定计划，这样你才会有结果，如果你定位定不好，其实你一切都是空的，因此你要在定位之前你要知道，人生最大的赌注就是选择，你首先要定位的是你到底要跟谁在一起，我们说，人一生当中五个最要好朋友的平均收入将决定你的收入，所以你要定位的是跟谁在一起，只有你选对朋友才会去做对事情，来把对的时间放在对的人身上，这样你才有机会产生对的结果，如果本身朋友是错的，他给你的资讯是错的，你把对的时间放在错的人身上，你怎么可能会产生对的结果，因此你选择最重要的是你身边的人，当然是朋友，这五个人将会培伴你一辈子，他会影响你的生活，经济，未来，和思维，资讯的不对称造就贫富的差异，这些人会结你带来所有的思想和行为，因此，你首先要做一个非常重要的定位和选择，你到底要跟谁在一起，这才是最重要的，这也是一个很关健的一个定位，我今天能够学到这些，也是我在我们的团队里能够感悟得到的，我以前是做传统生意的，其实我非常庆幸，能进入这个行业，因为在这个行业里最大的特点就是他可以让你锻炼很多的东西，也可以让你学到很多的东西，我相信很多人都对我有所了解，我最早就在做传统生意，那以前我的定位就是做我的批发生意，后来又进入与房地产配套工程，的行业，因为我的定位不一样，当然导致结果也是不一样的，现在才是我人生最大的选择，我就选择了富迪，就这样的加入了，好象加入了就会成功，其实不是这样的，只有投入了才能成功，可是我去年只是加入，那加入能够成功吗？答案是绝对成功不了的，只有你去投入了，你才会让你慢慢成功，我们去年很少去学习的，我想有什么好学的，总不是做生意，我自己就想呀，我对生意又不是不懂，做了这么多年的生意，有什么大不了的，我也能做好，其实，当时的心态就是这样，当我进入学习以后，看到这里面有很好的环境和氛围，所以我就悟到了，氛围环境，这个生意是自己永远要向别人学，成功是靠别人而绝对不是靠自己的，选择靠自己成功靠别人，团队工作一定会让你梦想成真，为什么我会把大量的精力放在这里呢，我把它当成是一个事业而不是一个生意，所以我们一定要明白，这个行业绝对是一个趋势，那我们一定要学会做直销，直销等于系统，系统是有流程的，没有系统就不存在这个生意，做这个生意他绝对不是做水平的，它是做流成的，因此呢，你瞬间定终身，要用一生来看这个事情，要用一生来看，不要看一个月看两个月，看三个月，因为成功它是要时间来沉垫的，因为成功他要经验，所以说经验是最好的老师，可是往往这些经验你必须要经过时间来沉垫和锻炼，才会达到成功的结果，因此每次的定位，它会有不一样的结果，让我现在，在富迪明白以后，我会一直走下去的，可是我们要明白，任何一个公司他会经过起步发展稳定，任何一个公司，在做我们这个行业你累计的是时间，经验，人脉，品牌，我们才有机会累计财富，我进入这个行业，我是不可能从头再来，我也不会从头再来，有些人这样就可以重头再来，其实错啦，人不怕从头再来，他只怕没有未来，最重要的是你只要有未来，在这个行业当中，未来是什么，你的未来就是你的品牌，品牌包括你的人品，品格，这个生意我们要永远记得，人脉就是钱脉，可是我们如何来经营我们的人脉，我说请你把你的情商提高一点，情商经济学，朋友经济学，关系就是生产力，如果你的情商不够，朋友不多朋友质量不高，你又没有人脉，你就不可能再真正执行下去，因此在你定位的时候很关健的是你的品牌的提升，是靠我们在这个行业当中的一种口碑开始的，你的定位按照这样的话，你才会篷博发展，可是你发现当你的人定位以后你要选择你的平台和选择你的载体的时候，为什么要选择这个，为什么要选择那个，可能你同样的人，你选择错的平台，你的结果也一定不是很好，这就叫什么呢，这就靠经验来选择，因为很多人往往是靠什么来选择，靠资讯，靠判断，你拿什么来判断，这就是在这个行业当中非常丰富的资讯经验来做一个这样的判断，所以说所有的一切的成功，你以前有没有这样环境，和这样成功的经验，所以的平台到来的时候，如果说你的机会不准备好，如果说这些经验没有锻炼好，再好的机会和平台，对你来说是没有用的，因此你首先要有一个很重要的就是定位，跟谁在一起，你要有什么样的观念，怎么样去做人，你把这些定好啦，我们再来谈做事，三分做事七分做人，把人的定位先定好，我们再来看如何把目标达成，因为你要记得，我们是经营人，而不是经营产品，对成功的人来说，产品只是一个导具，顾客是演员，你是导演，如果你人经营不好，再好的产品在你手上不会发出任何的力量，因此你要把这种品格的力量不断的传承下去，这就是你首先要有这样的定位，叫人以群分，物以类聚，当你是这样的品格和人的时候，你才会达到这样的结果，所以说你首先要对你本身，做什么行业，跟谁在一起做什么行业，你对你的人品做什么样的定位，然后按这样的结果不断地去持续发展，你才有未来，本来你不会有有未来，所以说你怕从头再来，但是永远记得，今天在这个行业，在这个全世界，变才是永远不变的，如果你想以不变应万变，你已经错了，你要不断地去适应这个社会的不断改变，当每次改变的时候，你是成功还是失败，所以说你要应付得了这个世界的改变，我们说计划比变化还要快，但变化比计划还要快，你要应付得了社会的不断改变，那你为什么能成功，因为你做好了这三样东西，第一个你跟谁在一起，定位好了，第二个怎么去做什么事情做什么行业，你定位好了，第三个你怎么去做人也定位好了，你怎么去变，所有的变是要靠人来做的，所以说，你永远有这样一群人，你永远有这样一个团队，你是要做刘备，还是要做唐生，做宋江，你才有机会真正做大，我们今天来的都是领导人，你的定位非常重要，把你的最高定位完毕以后，再来谈。你要做跟谁者还是做领导者，我告诉你，永无记得，我们要做领导者不要做跟随者，做别人不敢做的，做别人不愿做的，做别人不知道你一定要先知道的，我们要慢慢在这个系统当中不断的成长，那我们今天天选择月朗是为什么呢，很多人听不明白，听不懂呀或者很多人没有感觉，有些人怕从头再来，我们不怕，我们知道我们的未来在那里，这个生意是不会让你从头再来的，除非你自己已经种下了很多的因，你已经没有未来了，所以说种什么因得什么果，是因果论，为什么我们要选择富迪，因为他里面会让我们产生一些思维和想法，看过产品示范的人，是不是一般来说，是要被说服的，我相信我们很多人加盟富迪基本上是被产品示范所说服，所以说，不做示范不要去讲，对不对，因为它是要做产品示范的，做了产品示范就可以挑开人的脑代，看到卫生巾背后的市场，和空间，隐藏了太多的商机和机会，因为这个产品示范，让我们一直以来在网络行销里没办法解决的问题，网络行销一定要符合四大通则：简单。易学，易教，易复制，可是大家都很清楚，今天作为一个公司要成功，要做好对我们来说，公司是后盾，培训是灵魂，产品是根基，你今天如果说，今天产品的根基的本身，如果它没办法去成交的话，他不可能去做好或是做大，因为在里面有两个问题，简单，易学，易教，易复制，他复制的是什么，他能不能复制成交，我们说成交凌驾一切，你不管有什么样的方式，不管你是电子商务，或是连锁店或是开商场，你能不能成交，这才是最重要的，你怎样去以最短的时间去成交一件事情，你怎样去以最低的成本去成交，如果光成交你做不大，任何大的生意一定要靠复制，才能做大，你想想看，他能复制成交啊，那是多么可怕的事情，我不说复制几百块钱，我就复制一块钱好了，那可是个非常大的数目呀，我们看完这个产品示范以后，我今天不要再讲了，这个产品有多么的好，他解决了网络行销里面的很多专业，和观念，两大问题，第一我不用跟他谈观念，你为什么要用卫生巾，怎么用卫生巾，卫生巾用在那里，这个观念不用谈了，对不对，可是以前做营养食品要不要谈观念，第一个谈，谈完后，要不要谈专业，事实上人家要你卖知识卖专业，人家才会相信你的产品，因为你不是一个专业的营养师，不是一个专业的医生，人家为什么要卖你的产品，所以说，你在卖你的专业和观念，所以我们的产品最大的特点是，要不要卖专业，哑巴都可以干，你只要做完产品示范就可以了，不用卖观念，不用卖专业，这两样东西是以前在网络行销里面最难复制的，如果你真的复制给他了，他还不一定能成交，他学会这个观念和专业这两大沟通，他要靠功力的，所以说他学习的成本非常大，每个人沟通的东西是不一样的，所以他很难去做到复制，因此他做不大，做不快，做不稳，做不久，做不好，可是当我们看完我们的产品示范，我们会发现把所有的问题全问都解决，观念，专业，速度，直观，市场空间中国的四亿女性在用卫生巾，2005年，营业额：1050个亿，全世界两万四千亿，保健品中国市场，成为财富第五波，才做了五百亿呀，朋友，竟争对手有多少，全部分析完毕，我告诉你，谁能引炮这个市场，他一定能做大，接下来看的问题是，实力公司的实力，老板的太度，其实，做我们这个行业一分钱没有也没有关系，因为我们是现金交易，关健是你的心态，这才是最重要的，你的价直观你的使命感，公司是后盾，培训是灵魂，产品是根基，服务定江山，销售治百病，介绍抡地盘，最终离不开他是一场煸炮，第一个解决的是公司问题，因为他是一个供应商，公司谁在经营，是老板，我们敢做，我相信我们不会是冲动型的，我们要理性的了解，感性的去操做，可是我们有的人是感性的操作理性的了解，他是倒着来的，其实整个中国市场我们这个行业，很多年以来，几呼进入一个冬眠况态，大公司的，很多人在睡觉，上也不上下也不下，小公司，串来串去没方向，产生了一批网络难民，是不是机会呀，很乱呀，乱世是要出英雄，你们敢下决定吗？现在可是很关健的一次机会，成功只是一个过程，可是你一味着去追求这个结果，你不明白这个过程，那就不可能做得好事情，中国是政治经济，很多有一些列的变化，没错，这个行业现在还是不成熟的，中国政府不是这样的去规范的话，也没有我们的今天，当我受到每次困难的时候，或是受到冲流的时候，一定会让我们成长成熟，所以说成功一定要承担，成功一定要成长，成长容易，长熟很难，可是成功是一个成熟的过程，你成长是绝对没有用的，所以说，我们不经历风雨怎么去见彩虹，这可是真实不虚的，我们把选择的结果为导向，这个行业是助人者自助，那我们今天做富迪真的能不能做到助人者自助呢？假如我帮我自己以经做得不错了，可是我发现左看看，右看看，两边人的收入者比我少，那我以后是不是要变成他们的收入了呢，会不会，一定会我告诉你，如果你一个月的收入是五十万，你身边的人是五千，你不要开心，若干年你就会变成五千，如果你收入是五千，你身边的五个朋友收入是五十万，你放心，若干年后你就变成五十万，你想想看，我身边的五个朋友都比我低了很多，他们身边的朋友又比他们低了很多，再下面又低了很多，再低再低，那是不是会融化了，我再一直的这样走下去，是个什么结果，他的明天就是我的明天，这是很可怕的，问题是他的失败的明天就是你的明天，可不可怕，很可怕，再看回过头来再看，我们的公司是一个民族企业，民族企业的振兴是不是一定是我们的未来，我们的公司是不是要创造中国最大的民族企业的品牌，那我们是不是要跟这么好的公司合作呢，一定是，所以我们一定要全力以赴去做好这份事业，人生大小并不重要，重要的是方向，我们的方向是非常的重要，我们公司的目标是三年做一百个亿，三年一百亿可不是开玩笑的，记录是人破的，也是人创造的，让我们一起跟着我们的公司创造奇迹打破记录好不好，成功简单持续成功最难，我们今天要持续成功，根据地是最重要的，我们的根据地在哪里，你以武汉为根据地还是以小县城为根据地或是以湖北省为根据地，看你用什么样的眼光去占领你的市场，这很重要，做我们这个生意，一定要讲究速度，我们现在是个什么社会，是速度，危机，多变，无固定化职业的社会，先求发展，再求规范，永远把重要的事情紧急化，你才可以得到不断的发展，不要被社会桃汰，永远要做一个领导者，不要做一个跟随者，因此我们要走到公司的前面，不要去等待，等待等于拖延必败，凡事马上行动，不要等明天，现在就开始，等明天，现在就开始行不行，人家现在就在做，你明天做，人家两个市场都做好了，你还在等明天，速度，一定要有速度，速度是非常重要的，这个生意都知道榜样的力量，榜样，我们不能等等不急啦，二十一世纪，信息非常的发达，我们在做市场需要一个很好的定位，定位在哪里，根据地在哪里，做武汉做湖北省，做中国，做海外，你要打造全球市场还是打造一个县级的市场，你就只在县的这个地方，你能把你的团队带到哪里，领导人的格局决定团队的格局，团队的命运决定他的命运，团队的品格决定他的品格，这就是榜样的力量呀，因此要把这种格局做起来，你才会做大，一个人的格局大没用，要在坐的各位的格局大，才会做得最大，是不是，敢想敢做，天生我才自己用，千万不要去给别人用，所以说把梦做大一点，好不好，做梦要不要钱，既然是免费的要不要做大一点，做大一点好不好，因为在坐的个个都是将领，我们的格局直接影响团队的格局，我们是肩负着一个民族品牌，肩负着中国人的民族品牌，所以我们一定要把这个定位来定好，关健是要做出这样的一个格局的定位，接下来就是目标，定目标，目标定好了，再来定计划，没有计划把目标擦掉，造房子一定要划图纸，划图纸的收入高，还是泥瓦工的收入高，划图纸的收入高呀，可是图纸不划直接做泥瓦工，这样行不行，所以一定要划图纸，没计划的人是给那些有计划的人实现他计划，没有目标的人，是给那些有目标的人实现他目标，为什么到今天还不实现目标呢？因为没有计划所以就没有目标，我们一定要制定计划制定目标，然后定时定点，把这些事情落实下去，这叫执行力，我们要执行下去，当你把这些事情执行下去以后，请你把你的心定下来，在未来的五到十年，在这个生意当中，我要到底要跟谁在一起，无论发生什么事情，我都要跟他们在一起，真的事在人为，当你心定下来的时候不管发生什么事情，不会东张西望，不会犹豫不决，不会再做其它选择，这就是为什么要去这么做，这就要有系统，很多人在谈系统，系统到底是什么，我简单的讲一下，什么叫系统：系统就是系列的统一，汉保包，麦当劳，一年营业额450多亿美金，一个汉保包，卖十元元钱，它这450亿美金呀，带尔电脑也是做450亿美金呀，为什么，他把系列的统一，麦当劳加盟三百五十万个专专门店，二万五千个标准，所谓系统他有标准，标准化专业化，这叫系统，你没有标准怎么叫系统呢，你没有原则，你没有标准那怎么叫系统，做系统是做流程，不是做水平，不是做口才，你只要按照系统里面的标准，流程操作和复制就够了，千万千万不要把你的口才夹在里面，在里面就不能复制啦，按照标准化专业化去做，系统就是这么一句话，怎样在最短的时间，最快的速度，复制最准确的统一个声音，复制的核心是准确，准备确的核心是标准，标准的核心是专业，把专业标准准确的东西，通过一种声音，传承下去，通过什么方式，磁带，录音，书籍，会议，资询线，来做下去，怎么样来规范化运作，原则，我们的系统有五大原则，领导人的二十五项原则，来规范去运作，这个生意是靠运作，不是去作，这可是很关健的，今天为什么要通过系统呢，系统的目的很简单，很多人是为钱工作，你能不能让钱为你工作，如果你想要钱来为你工作，就是系统来为你工作，钱才为你工作，如果系统来为你工作，尊重系统复制系统，推崇系统融入系统，最重要的是要相信系统，系统来为你工作，你想，你都不相信它它怎么来为你工作，你不融入他，你不推崇他你不复制他怎么为你工作，建立系统的目的，就是要系统来为你工作，你们说这样好不好，而且系统在为你工作，要你加入汉保包加入麦当劳，模式是一模一样的，今天的长成系统，教你的是如何来经营麦当劳，不是教你去卖卫生巾，是教你去开麦当劳，这样你就学会去开麦当劳了，产品只是一个导具，我们的负离子卫生巾只是以最快的速度来打开这个通道，今天我们绝对不是卖卫生巾，你放心，它只是一个敲门砖，可是这个敲门砖能打开所有的一切通道，全世界麦当劳一万八千多家连锁店，四年后，他的店增加一款蛋筒两块钱一个，你知道他产生了多少营业额吗？所以我们要明白这一通路的规律，和他一个很重要的概念，可是这些通路他是人建立的，所以说人与人之间的紧密关系比这个生意的本身更重要，因此，我们系统的名字叫长成系统，为什么是长成系统呢，倒过来是成长，成功的成，长成，再倒过来是成长，成功一定要成长，成长容易成功很难，所以成功一定要成长，成功是成长的一个过程，成功是一个过程，不是一个结果，在这个过程里面要做什么呢，第一个是要成长，第二个加个言字旁，诚信，你就长远的诚信，再加过提土旁，才去建立一个成里长城，你去建立一个成长的过程，来长远的诚信，建起一个万里长城，功喜你下面加个丙字底，你的人生将会长远的丰盛，这就是长成的由来，长成系统的愿景是什么，长成系统的愿景就是，要被全世界最被尊重的系统，尊重的第一个标准就是首先要成功，而且口碑要很好，在全世界找到一批志同道合的朋友，通过交互式的合作，达到超凡自由的人生，这是我们的使命，我们的价值观永远把帮助别人放在第一位，这句话，在这个行业当中，是非常到位的，永远把帮助别人放在第一位，你的团队大家都是在相互帮的，我们的文化是诚信尊重推崇感恩，再来合作，没有诚信，我们不欢迎，互相不尊重系统不欢迎你，诚信尊重推崇感恩，再来谈合作，我们的愿景是，一个世界，一个团队，一个梦想，和可信的人一同创业，没有你，我们成功不了，这是我们要去不断的去惯彻和理解它，只有这样系统才会起到很好的作用，系统有十大会议，还有各种培训课程，五项原则，太多太多的东西了，其实系统就是一个没有围墙的大学，系统教你如何成为一个成功人士，只有成功的人，没有成功的行业，系统绝对不是告诉你如何去卖卫生巾，卫生巾只是一个导具，最基本成功人的素质，思维模式和行为模式，卫生巾对我们来说，那是小菜一碟，是小学生做的水平，博士操作卫生巾你们说，会不会做大，系统就是我们的教练，系统就是我们的老师，因此你要去干嘛，容入，推崇他复制它，尊重它，它就是我们的依靠，系统而系统而伟大，没有系统绝对做不大，你充及量可能是个团伙，所以系统教你完成一个没有围墙的自由事业，这就是系统教你做好的最大原因，如果经过了杠杆的时间和杠杆的财富，系统也是起到重大的作用的上一点，那就是时间上的自由和财务上的自由，一直做下去，你就会实现，通过长成系统，通过这么好的道具，我想时间自由财务自由，不是我们的梦想，是我们可以达得到的，我相信，只要你三年还在，你可一定是地地道道的系统人，最后让我们的系统一句话，地久天长成就辉煌，一起成功。EYS。
第四篇：服务大局 找准定位解析
服务大局 找准定位
充分发挥纪检监察派驻机构的职能作用
市纪委驻政府办纪检组
2007年7月，大庆市纪委监察局从适应新形势下反腐倡廉工作需要出发，对派驻机构的领导体制进行了改革，改变了以往的双重管理模式，实行市纪委监察局统一派驻管理。经过一年的工作实践和深入思考，我们对派驻机构的各项工作有了更加深刻的认识和体会。
一、关于纪检监察派驻机构实行统管的必要性
纪检监察派驻机构实行统一管理，是党中央针对改革和完善纪检监察体制作出的重大决策，是新形势下加强党的执政能力的重大举措，是建立健全惩治和预防腐败体系的重要组成部分。
（一）对派驻机构实行统一管理，是纪检监察体制的重大改革和完善。派驻机构是纪检监察机关的重要组成部分，长期以来实行的是纪检监察机关和驻在部门双重领导、双重管理的体制，在党风廉政建设和反腐败斗争中发挥了重要作用，但也要看到，随着党风廉政建设和反腐败斗争的不断深入，派驻机构所担负的责任更加重大，任务更加艰巨，新的形势和新的任务对派驻机构的工作提出了更高的要求，必须重新审视派驻机构的职能定位和目标任务。对派驻机构实行统一管理，变双重领导为纪检监察机关直接领导，既是派驻机构管理体制的创新，也是党的纪律检查体制的重大改革和完善。
（二）对派驻机构实行统一管理，是强化党内监督的有力措施。派驻机构在双重管理时期，由于管理体制不顺，很难独立开展工作，容易造成有效监督不力，甚至缺位。实行统一管理后，有利于派驻机构保持相对独立性，增强权威性，强化监督检查职能。特别是把监督的关口前移，能够及早发现一些苗头性问题，最大限度的防止和减少权力失控、决策失误和行为失范，使领导干部不犯或少犯错误。
（三）实行派驻机构统一管理，是深入贯彻党风廉政建设责任制的需要。随着社会发展，反腐败斗争面临着许多新情况新问题，惩治和预防腐败的任务日趋繁重，加强教育、健全制度、强化监督的领域不断拓展，涉及面越来越宽，政策性越来越强。对派驻机构实行统一管理后，驻在部门反腐倡廉的责任更加明确，有利于促进驻在部门按照党风廉政建设责任制的要求，做好各项工作；有利于派驻机构从纷繁的工作中解脱出来，集中精力研究和处理驻在部门党风廉政建设和反腐败工作中的重要问题，进一步发挥在党风廉政建设和反腐败工作中的重要作用；派驻机构通过积极开展组织协调和督促检查，有利于促进驻在部门充分发挥作用，进一步形成反腐败工作合力。
二、关于当前纪检监察派驻机构的职责定位
纪检监察派驻机构实行统一管理后，派驻机构与驻在部门的关系发生了根本性变化，不再受驻在部门的领导。所以，必须进一步规范派驻机构与驻在部门的各自权限，准确定位职能，科学界定派驻机构的职责“边界”，既要体现“派”的特点，又要体现“驻”的优势。统一管理后，派驻机构主要职责是代表纪检监察机关在驻在部门行使各项职能，监督检查驻在部门贯彻执行党的路线方针政策和决议，遵守国家法律、法规，执行市委、市政府决定、命令的情况；监督检查驻在部门党政领导班子及其成员维护党的政治纪律，贯彻执行民主集中制，选拔任用领导干部，贯彻落实党风廉政建设责任制和廉政勤政情况；受理对驻在部门党组织及其党员和行政监察对象的检举、控告；经市纪委监察局批准，初步核实驻在部门党政领导班子及其成员违反党纪政纪的问题，参与调查驻在部门党政领导班子及其成员违反党纪政纪的案件，调查驻在部门其他党员、干部和行政监察对象违反党纪政纪的案件；协助驻在部门党政领导班子抓好党风廉政建设和反腐倡廉工作。派驻机构实施监督和查办案件等业务工作，直接受市纪委监察局领导和统一管理，重要情况和问题直接向市纪委监察局报告，与驻在部门是监督与被监督的关系。驻在部门党政领导班子对本单位的党风廉政建设和反腐倡廉工作负全面领导责任，派驻机构按照规定职责予以协助配合，有关情况及时与驻在部门党政领导班子沟通，促进驻在部门正确行使职权、履行职责。派驻机构负责人原则上不分管驻在部门行政业务工作，不直接负责驻在部门人、财、物等具体行政事项，做到“参加党组会议但不参与业务分工、有建议权但不参与决策”。这一职责的科学界定与明确，是派驻机构发挥职能作用的重要基础。
三、关于当前纪检监察派驻机构的职能作用
纪检监察派驻机构实行统一管理后，从宏观上讲，其基本职能没有发生大的变化，核心依然是实现有效监督，但从微观上讲，职责定位、监督方式、协调服务等方面却发生了一些变化。这就要求派驻机构必须结合驻在部门特点，准确把握新体制下的工作规律和发展趋势，切实发挥好应有的各项职能作用。经过对一年工作的深入总结和思考，我们认为重点有以下几个方面需要继续加强。
（一）服务大局，认真履行监督检查的职能，当好“监督员”。统一管理后，派驻机构既要立足本职，又要善于从全局的角度思考问题，从更高的层面上谋划工作，与派出机关保持经常性的联系与沟通，增强围绕中心、服务大局的意识，继续把加强对驻在部门领导班子和领导干部的监督，作为第一位的、最重要的职责。
一要明确监督重点。从对象讲，应把驻在部门的领导班子及其成员作为重点；从事项讲，应把驻在部门领导班子及其成员贯彻执行民主集中制、选拔任用干部、贯彻落实党风廉政建设责任制和廉政勤政情况作为重点，严格执行述职述廉、诫勉谈话、函询和党员领导干部报告个人有关事项等制度，促进权力正确行使。
二要找准监督切入点。围绕市委、市政府重大决策部署和部门中心任务，找准工作着力点，准确把握职能定位，正确履行职责，可以通过参与、协调、服务切入，寓监督于协调、服务之中。协调、配合驻在部门健全完善反腐败领导体制和工作机制，协助驻在部门加强预防腐败工作，掌握驻在部门工作流程、熟悉驻在部门各项权力运行轨迹，对容易出现问题的关键环节、重点部位、监督“盲点”等，制定针对性强的预防腐败制度，协助驻在部门尽快建立符合实际的惩防体系。
三要确保监督实效。衡量派驻机构的监督能力和水平，最终要体现在“三个有效”上：即是否有效增强部门领导班子及其成员监督和接受监督的自觉性；是否有效发挥驻在部门党组在推进反腐倡廉建设中的领导作用；是否有效提高了驻在部门履行职责、依法行政和廉洁从政的水平。驻在部门应在这些方面进行深入研究，促进监督更加有力有效。
（二）找准定位，积极发挥参谋助手的作用，当好“服务员”。统一管理后，派驻机构要根据自身的职责定位，与驻在部门搞好协调，理顺好与派出机关、驻在部门、驻在部门干部群众的关系，实现监督与服务相协调，营造和谐的工作氛围。一要摆正自身位置。要与驻在部门党组建立一种总体协调、和而不同的关系，在尊重理解中监督，在沟通协调中监督，在参与服务中监督。坚持驻在部门党领导班子对本部门党风廉政建设和反腐败工作的全面领导责任，派驻机构不越位、不错位、不缺位。同时，要把握好与驻在部门干部群众的关系，畅通驻在部门干部群众反映问题的渠道，建立定期征求驻在部门干部群众意见建议制度、定期谈心制度，最大限度争取驻在部门干部群众的信任、支持和配合。
二要强化主动协调。积极协助驻在部门加强党风廉政建设和反腐败工作，当好驻在部门领导班子的参谋助手，围绕驻在部门一个时期的反腐倡廉工作要抓什么、怎么抓，加强调查研究，及时提出建设性意见，推动和促进驻在部门抓好反腐倡廉工作。积极协助驻在部门认真落实党风廉政建设责任制，切实抓好反腐倡廉工作的任务分解、检查考核。按照领导班子正职负总责、其他成员按照分工各负其责的总体要求，认真了解和掌握驻在部门班子成员分管范围内的党风廉政建设和反腐败工作情况，发现问题及时与有关班子成员沟通、共同研究解决。督促和协助驻在部门加强对本部门权力运行和制度建设的整体研究，帮助其建立健全内控制度体系，形成比较完善的拒腐防变教育长效机制、反腐倡廉制度体系和权力运行监控机制。
三要加强信息反馈。统一管理后，派驻机构要与派出机关保持经常性的联系与沟通，对驻在部门不能以“钦差”自居，对派出机关不能成为断了线的“风筝”，要定期向派出机关汇报工作思路、工作进展情况、工作中遇到的困难与问题，及时报告有关情况，反馈有关信息，及时报告驻在部门领导干部的权力运行情况、重大决策事项、领导个人重大事项、重要案件线索、党风廉政建设情况等，确保信息畅通。
（三）注重实效，切实增强改革创新的意识，当好“研究员”。
派驻机构实行统一管理后，工作上的要求更加严格，标准更高，要积极探索新形势下的工作特点和规律，坚持突出重点，改革创新，深入研究新措施、新对策，不断实现反腐倡廉工作的新突破，使纪检监察工作更富于创造性。
一要转变思想观念。要变“钦差”监督为驻在部门自我监督，充分调动驻在部门抓纪检监察工作的主观能动性。经常向驻在部门党政领导传达上级有关党风廉政建设和反腐倡廉的指示、重要会议精神；汇报在本部门贯彻落实的建议和实施方案，把上级要求变为驻在部门的决定、决议，形成组织抓、抓组织、一级抓一级、层层抓落实的氛围。变“单枪匹马”为齐抓共管，构筑“立体”防腐体系。充分调动各方面抓党风廉政建设、行风建设的积极性，形成工作合力，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有重担”。
二要创新监督方法。作为统一管理后的派驻机构，只有讲究工作方法，才能避免“水土不服”。充分利用熟悉部门业务工作的优势，积极探索加强监督的有效途径，寓监督于部门业务工作和改革措施之中，推进部门反腐倡廉工作深入开展。抓住权力运行这个关键，从完善监督制度入手，通过参与重要工作，参加重要会议，开展专项检查等方式，及时发现和解决苗头性问题，提高监督工作水平。积极开展调查研究，探索工作规律，认真排查权力运行的关键部位和重点环节，查找存在问题和薄弱环节，挖掘腐败问题易发多发的深层次原因，帮助驻在部门建立健全内控制度体系。要按照“业务延伸到哪里，纪检监察工作就要做到哪里”的工作方针，把纪检监察工作与业务工作有机结合起来，积极探索新形势下党风廉政建设的特点和规律，不断改进工作方式方法，使反腐倡廉工作更加符合实际、富有成效。要善于做思想政治工作，既坚持原则，又赋原则以情，经常深入干部职工中谈心交心，在维护“包公”形象的同时，树立关心人、理解人、帮助人的“亲民”形象。要对党员、干部进行党性党风党纪教育，构筑牢固的思想道德防线和党纪、政纪、国法防线，防止发生违纪违法问题。
三要改进工作措施。认真落实派出机关的有关规定和制度，结合驻在部门特点，制定相关工作制度，完善相关工作机制，依靠制度和机制规范驻在部门党员干部行为。坚持从工作大局出发，从战略和宏观角度谋划反腐倡廉工作，坚持关口前移、注重预防，加强事前、事中监督，进一步提高工作的前瞻性和针对性。执纪时要注重运用组织、法律、行政等多种手段，特别是注重创新和运用一些简单管用、易于操作的措施，本着立足监督、重在预防、健全机制、注重实效的原则，不断进行制度、内容和载体创新，按照上级要求，结合驻在部门实际，创造性地开展工作。
（四）从严律己，牢固树立廉政表率的思想，当好“领航员”。按照“政治坚定、公正清廉、纪律严明、业务精通、作风优良”的要求，加强派驻机构队伍建设。处处以身作则，遵章守纪，严于律己，恪尽职守，在廉政方面发挥模范带头作用，自觉维护纪检监察机关的整体形象。
一要带头加强能力建设。抓好学习，除积极参加集体组织的学习外，还要注重自学。认真学习政治理论、法律、法规以及相关知识，熟悉驻在部门的各项业务工作，了解掌握驻在部门业务工作的范围、特点和流程，刻苦钻研纪检监察业务，全面提高综合素质、政策理论水平和业务能力，为实现有效监督奠定基础。
二要带头做到忠于职守。以高度的政治责任感、强烈的事业心和奋发有为的精神状态，做好本职工作，以自己的实际行动，为驻在部门的党员干部作出表率。坚持原则，敢于监督，善于监督，秉公办事，不屈从压力，不畏权势，不怕得罪人，职责内的工作主动抓、经常查，有布置、有落实。
三要带头坚持廉洁自律。正人先正己，时刻用党纪政纪规范自己的言行。认真贯彻执行市纪委监察局关于纪检监察干部内部监督管理的有关制度，规范工作行为，严格工作纪律，结合实际，建立健全各项规章制度，切实加强内部管理，做到自律自警。凡要求驻在部门做到的，自己应带头执行，凡禁止公务员不做的，自己应首先遵守。虚心接受驻在部门干部群众的监督，及时查找工作上、作风上存在的差距和不足，改进工作。要经受住各种诱惑，耐得住清贫和寂寞，不计较个人得失，做维护党纪、政纪的忠诚战士。
第五篇：深度解析购物中心招商的8大误区
深度解析购物中心招商的8大误区
一、忽视主力店招商
1．认为主力店的招商不重要
在国內很多中小城市，因为商业地产开发依然处在初期，所以市场竞争并不是很激烈，另外，主力商家在这些城市拓展的速度也比较慢，这些宏观及微观、主观及客观的因素，导致个别开发商在购物中心开发过程中很不在乎主力店的招商。既然当地市场很活跃，商铺也不愁卖，何必还要着急主力店招商呢?
这是忽视主力店招商的最常见的失误。最直接的表现是不少开发商开发的购物中心，超市大卖场根本进不去，甚至百货店都进不去。超市大卖场对于面宽、进深、层高及荷载的要求比较个性化，只要有一项不满足，就无法进驻;百货主力店虽然对于层高和荷载的要求不苛刻，但依然有不少购物中心项目的进深太浅，百货根本无法进驻。
2．主力店的招商被人为滞后
忽视主力店招商的第二种情况就是一些购物中心主力店的招商被人为滞后。这种情況2004年我在石家庄碰到过：一些以房地产开发为主业的开发商的职业经理人，不得不面对公司的开发任务和资金回笼的压力，所以根本不考虑今后经营的问题，先快速开发并快速销售，按照房地产传统的套路实现开发和资金回收的目标，把招商作为未来招商、管理团队的工作任务。项目已经完全结构封顶，按照对投资者的承诺，离开业不到半年时间，但整个10万平方米的购物中心还没有招进任何主力店。
二、只关注主力店招商
和上面忽视主力店的招商形成鲜明对比的显然是“只关注主力店招商”，“只关注主力店招商”指购物中心开发商关注主力店的招商，但轻视其他招商。
万X的“订单模式”是关注主力店招商的典范，但万X广场一层销售店铺没有采取统一招商，自然是轻视了其他招商。解决了主力店的招商并不代表整个项目万事大吉，其实只是万里长征第一步，如果能够既解决主力店的招商，又能够专业、科学地解决其他招商，无疑是锦上添花。从万X集团逐渐推进其他部分整体招商的举动，可以看出及时的调整。一个成功、成熟的商业地产投资商、开发商、运营商，也一定是一个善于修正的企业。
根据对购物中心相关各业态的研究分析，我们得出这样的结论：主力店是购物中心成功必不可少的框架，但是半主力店、专卖店及其他业态是购物中心取得成功必需的组合和补充元素。大商业和小商业的完美融合才能够相得益彰，既体现大商业的规模、品牌张力，也体现小商业的个性化、品牌吸引力。
三、误判主力店商家价值
对于购物中心项目招商来说，主力店招商的重要性应该不再需要解释，但从国内购物中心主力店招商的情况看，如何客观、正确地评价主力店商家的价值往往成为双方谈判的焦点。
购物中心主力店商家价值的误判有两个方面，既价值高估和价值低估。如果是价值高估，那么主力商家会获得极大的利益；如果是价值低估，那么与主力商家的合作会出现问题。
1．主力店商家价值高估
对主力店商家的价值高估，指开发商或者政府过高估计主力商的价值，从而在招商政策等方面给予了商家比较大的优惠。主力商家价值高估的案例尤其发生在国际零售商进驻中国市场的时候，有些地方政府出于招商引资的目的，甚至采取不要租金引入国际主力商家的措施。在这种情況下，主力店商家的收益会跟高。另外，一些国內开发商因为有一定程度的利用主力店商家品牌带动商铺销售的目的，所以在与主力店商家谈判租金时，过高估计主力店商家的品牌价值，从而导致主力店的租金过低，导致一般商铺租金压力很大。总体来讲，主力店商家价值高估对项目是不利的。
避免主力店商家价值高估的最有效方式就是扩大主力店商家谈判的选择。目前，对超市大卖场、百货及电影娱乐主力商家的选择余地比以前都大了很多。长期来看，这种选择余地会更大，毕竟中国本土商业的竞争力长期看应该有良好的市场主导性，就如新疆的好X乡超市在当地的竞争势力和家X福几乎平起平坐。所以，只要开发商在主力店招商过程中做好主力商家的选择，并保证每类主力商家进入最终谈判的数量不少于两家，应该能达到合理地对主力店商家进行价值评估的目的。高估主力商家价值还会有一个后果，那就是几乎所有的主力商家都希望占据最好的位置，但购物中心的好位置是有限的，如果把好的位置都给了主力商家，那开发商的利益又如何保证呢
2．主力店商家价值低估
对主力店商家价值的评估需要合理，高估显然存在问题，低估当然也有问题。客观讲，低估主力店商家价值直接导致的结果就是合作失败。主力店商家价值的低估问题似乎不太容易发生在国际主力店商家身上，而是更多地发生在国内主力店身上；不太容易发生在百货及超市大卖场身上，而是更多地发生在投资合作招商上。对于国内主力商家价值的低估问题，建议开发商调整思想，不能轻视国内商家的潜力和市场感召力。购物中心开发商需要站在长期、战略的角度考虑问题，如果能够从投资的动态收益的角度考虑投资合作招商的收益能力，那么改变这种短视思维的可能性就会大大加强。
四、招商时机把握失误
不少开发商拿了土地后就刻不容缓地开始进行主力店的招商工作，这种饥不择食的招商方式似乎还没有成功的案例。
招商时机把握失误的案例很多。比如，开发商拿了土地，就找沃X玛或家X福等．，并且放言只要他们进来，一切都好办，可以按照他们的要求进行开发。也有些开发商拿着粗略的招商文件去找主力商家，主力商会担心，这样的开发商、这样的团队能把项目建设起来吗?还有的开发商不踏踏实实进行项目的策划、规划，到处找人帮助牵线招商，甚至有些中间人要价令人瞠目结舌，国际超市大卖场主力商家的招商佣金要500万元„„
这些购物中心项目的共性问题是招商时机把握不当。主力商的招商需要完成项目基本的决策，其他商家的招商需要完成商业规划等工作。这些准备工作完成得越好，越有利于谈判的推进、租金收益的保证和谈判达成。毕竟购物中心的主力商家既是合作伙伴，又是竞争对手。
五、招商节奏失误
招商节奏体现的是不同阶段招商的互动价值：开发前期招商顺利完成，后面的招商会借势高效率推进，这就是招商节奏推动的招商前后阶段的互动价值推动成果。
商业社会、市场经济中的一条共性规律就是“顺势而为”、“借势而动”。对于购物中心招商来说，“势”体现的就是小商业对大商业的依赖，小商家对大商家的依赖；对于招商推进来说，就是前期的招商要能够很好地带动后期的招商，否则招商效率会很低下。
一些购物中心的招商显然是节奏混乱：招商团队为了满足业绩的需要，跑了半年的餐饮招商，意向是有，但不能解决项目的紧要需求；招商团队的资源和能力有限，所以招商团队完全按照自己资源的情況安排招商，这也必然导致招商节奏的失误„„
招商节奏一旦混乱，极有可能是无效招商。前面我们已经反复强调，购物中心定位的形成不是开发商说了算，也不是顾问公司说了算，而是由在整个购物中心20％、30％面积的品牌商家决定的。这些满足项目消费市场定位需求的品牌进驻购物中心，并且形成20％～30％的规模，那么开业后就可形成相应档次的购物中心。北京的恒X中心就是这样的例子，之所以近10年依然没有取得经营的成功，可能有几个层面的原因：项目的目标市场选择不准确；目标市场选择准确，但需要解决的符合项目定位的20％~30％品牌没有确定，或者有确定的目标市场，但招商没有解决他们的进驻问题。
总结看，控制购物中心招商节奏的核心在于：首先要解决针对项目目标消费市场需求的20％～30％品牌商家的招商，其他招商问题自然可以顺利地解决。首先解决品牌商家招商不仅可以保证招商的收益，还可以控制招商的节奏。
六、招商政策失误
招商政策的失误主要体现在针对不同类型、不同品牌的商家，招商政策没有体现出针对各种业态行业特性的差别。
购物中心里面的业态很多，每种业态的发展背景、发展模式都不同，如果按照酒吧的招商政策来进行中餐厅的招商，相信中餐厅很难承受；如果按照休闲娱乐设施的招商政策进行电影院线的招商，电影院线一定无法进驻。鉴于此，在制定购物中心招商政策的时候，需要在招商政策上有所区别。
七、招商洽谈失误
购物中心招商洽谈牵涉到的商家类型很多，业态也很多，加上商家品牌度、规模跨度很大，所以很容易因为各种各样的问题导致失误。
招商洽谈失误的案例很多。最近接触的一个娱乐商家的招商谈判中，开发商就发生这样的失误：在公司和商家以及开发商半年前开始接触的时候，开发商进行了报价，报价和商家的预算有比较大的距离，但因为商家有经验，所以招商洽谈一直断断续续地进行。经过半年时间，开发商的租金报价降了下来，到了双方可以签约的地步。在这时，商家董事会成员对开发商的价格提出质疑，报价和成交价为什么要有这么大的租金差距?说明水分很大，开发商合作诚意不够，这些变化令商家的决策延缓。从这个案例说明，双方在招商洽谈的时候，报价方式也会影响双方可能的合作。如果开发商理性地看待商家的品牌价值，并且在招商政策上采取科学的态度，那么开发商初期报价不会那么高，双方的谈判一定不会拖那么长时间；久拖的话，出现各种各样的变数就不奇怪了。
购物中心招商面临着激烈的竞争，所以招商的推进在保证利益的前提下一定要紧锣密鼓，否则会前功尽弃。北京三环沿线是众多国际主力商开店选址的重要区域，同时这样的区域中竞争项目很多。有一个项目与某国际主力商起初谈得比较顺利，但一些技术问题始终没有及时得到解决。过了一个月的时间，周边其他项目推出，鉴于其他项目给予国际商家的综合条件更好，于是国际主力商家改变谈判对象，并最终和其他项目达成合作。通常，商家会同时和多个项目进行招商洽谈，就仿佛开发商会同时和几个同类型商家洽谈一样。购物中心开发商在进行招商的时候，也要避免因为谈判效率太低导致的洽谈失误。
招商洽谈失误可以理解为招商团队的操作失误。导致招商洽谈失误的原因可能包括：招商团队对项目的理解错误；招商团队在进行招商的时候，根本没有规范化的招商文件；招商期间的沟通不专业等。
八、招商2／8原理把握失误
1．对招商2／8价值原理缺乏认识
很多购物中心的招商团队都来自传统商业企业，对于购物中心招商的理解还比较传统，认为就是品类招商。将购物中心的招商变成和市场、传统百货商场一样的品类招商，以招满为目的，而不是以招满20％～30％的品牌商家为目的。
2．分不清哪些是20％～30％的品牌商家
要有能力在众多品牌中分出品牌的等级，并能够按照项目的定位进行选择。国际一线品牌的等级划分很清楚，国际主力商的定位也比较清楚，但是目前中国购物中心市场正在成长，相应的品牌商家也在成长的过程中，这就要求招商团队加强对商业品牌的调查、分析和研究。
3．招不进20％～30％的品牌商家
经过专业化的调查、分析和研究，确定好20％～30％的品牌商家范围，招商目标就会清晰，下面的工作就是招商执行。如果购物中心的招商团队没有办法顺利招进20％～30％的品牌商家，那么问题要么出在招商执行能力上，要么说明项目的定位或者开发规模等存在各种问题。这些问题解决后才能够最终完成购物中心招商的关键环节。
点击咨询 