立足创新 破解难(中政委培训)

第一篇：立足创新 破解难(中政委培训)

立足创新 破解难题

努力构建基层综治维稳工作新格局

---陕西省甘泉县构建综治大院工作格局一揽子解决

基层矛盾纠纷的做法

随着改革开放的不断深入和经济社会的快速发展，甘泉县近年来也不可避免的进入“矛盾凸显期”。各类矛盾聚集叠加，并呈现出矛盾主体多元化、利益冲突多样化、矛盾性质复杂化、聚合方式群体化、处理过程难缠化的特点，越级访、集体访时有发生，严重影响了甘泉的和谐稳定。面对矛盾问题日益多发的严峻挑战，经过多方调研，发现全县近几年年均矛盾纠纷发生总量在400--450件之间，其中95%以上的矛盾纠纷发生在乡镇及村组，针对这一状况，县委决定把创新基层综治维稳格局预防化解矛盾纠纷作为乡镇、村组开展学习实践科学发展观活动的重点，构建了“党委政府统一领导、综治维稳牵头协调、相关部门协作联动”的一揽子解决基层矛盾纠纷的“综治大院”新格局，有效地提高了处臵社会矛盾的能力。

一、创新性思维，在整合资源、优化配置上下功夫

科学的理念、鲜明的主题是确保工作有效开展的先决条件。一是高位思索明晰理念。开展综治大院建设、有效整合社会资源是综治维稳工作的应有之义，是落实科学发展观、改善当前综治维稳现实处境的客观需要，是综治维稳工作形势发展的必然选择，是贯彻落实“打防结合、预防为主、专群结合、依靠群众”工作方针及“协调各方、齐抓共管”工作性质的具体体-1-

现，明确了“用和谐精神指导综治大院运行实践，以大综治促大调解、以大调解促大防范、以大防范促大稳定、以大稳定促大发展”的工作理念，找准了工作定位。二是把握主旨整合力量。紧扣“强综治、创平安、保发展、促和谐”工作主题，确立“资源整合、职能不变、优势互补、工作联动、服务大局、方便群众”的工作主旨。在乡镇，由党委书记、乡镇长担任综治委主任、副主任，主管副书记兼综治办主任，同时设立社会管理服务中心，配备专职主任，吸纳综治、维稳、司法、信访、公安、安监、民政、计生、农经、纪检、土地、退耕、610等站所负责人为成员；在村一级，设立社会管理服务站，由驻村干部兼任服务站站长，村“两委会”、警务室为成员，分别确定各自参与综治大院及社会管理服务站的职责任务。三是强化保障盘活资源。按照乡2镇3的要求配备综治专职工作人员，并按人均3--5元的标准落实乡镇经费保障，腾出了专门的办公用房，配臵了必要的办公用品，安装了防盗监控设施，乡镇各相关领导、站所负责人及工作人员轮流值班、集体办公。参与“综治大院”日常工作的副科级以上领导占乡镇机关领导总职数的86%，参与的干部总数占到乡镇干部总人数的61%。镇村两级综治工作机构的不断整合完善，使绝大部分乡镇村组干部不仅参与到了综治维稳工作中，而且肩上有了维护稳定的职责，切实壮大了基层综治维稳队伍，丰富了基层综治维稳工作内涵，在不增加编制的情况下，最大限度地盘活了综治维稳工作的“资源存量”，优化了资源配臵。

二、深层次创新，在健全流程、规范运作上下功夫

流程设臵是否科学规范，决定“综治大院”能否正常运转。

我们结合实际，探索完善了“12345”的工作运行模式。一是建立“一套组织”，确保有机构“管”事。在县上，不断充实县综治办工作力量，每季度召开一次综治成员单位联席会议，汇总分析综治大院上报的工作情况，分析研判全县维稳形势。在乡镇，增强月例会、周小结的针对性和实效性，确保对上汇报、对下指导的准确性。在村级，社会管理服务站实行挂片包干的办法，在村民小组设立了综治信息点，在群众中选定了治安中心户长，在家庭选定了治安责任人，形成了横向到边、纵向到底的综治网络。二是落实“两字要诀”，确保有方法“处”事。“综治大院”处理辖区各类不稳定因素和矛盾纠纷的措施，可简要概括为“分合两字”：“分”即性质轻微、简单的矛盾纠纷和问题隐患由大院主任按管辖指定有关部门分流调处，做到“应分则分”；“合”即影响较大的矛盾纠纷和问题隐患由大院主任组织成员单位合力调处，“当合则合”，确保事事有人办，件件有回音。三是实施“三调联动”，确保有机制“调”事。深入推进司法调解、行政调解、人民调解“三调联动”，引导群众把调解作为第一选择，使三大调解既能发挥各自职能，又有机衔接配合，提高调解质量和效率。四是建立“四项机制”，确保有能力“办”事。建立长效的培训机制。对整合后的“综治大院”工作人员，经常性的进行教育培训，提高他们的政治、业务素质和做群众工作的能力。建立全方位的管理机制。横向与职能部门数据交换、资源共享，纵向延伸到村组，形成“上下连接、左右联手、整体联动”的信息网络交换格局。建立一站式的服务机制。按照“一个窗口服务群众、一个平台受理反馈、一个流程调解到底、一个机制监督落实”的运行机制，严格执行“受理登记、分流调处、跟踪督办、报结反馈、回访总结”五个环节，实现了群众来访“一条龙”服务、矛盾纠纷“一体化”调处、解决问题“一竿子”到底，方便群众促进和谐。建立规范的调处机制。采用矛盾联调“六步工作法”，即根据具体情况酌情采用简易程序调解法，分流调解法、部门调解法、联合调解法、仲裁或诉讼调解法，每一环节都力争成功调处，并限期反馈结果，“综治大院”全程跟踪，逐一建立台账，直至案结事了、定纷止争。五是明确“五项职责”，确保有目标“干”事。按照“治安联防、矛盾联调、乱点联治、事件联处、平安联创”五联机制，赋予“综治大院”收集信息民情、调处矛盾纠纷、组织群防群治、管理重点人口、治理问题隐患五项职责。

三、硬指标考核，在落实责任、强化奖惩上下功夫

着眼于考核评价体系的科学性和规范性，健全工作制度，确保排查、调处、监督、考核、责任追究等各个环节都能任务到人、责任到岗、考核有据、追究有责，使乡镇由矛盾纠纷案件的“中转站”转变为解决问题的“终点站”。一是建立督察督办制度。根据每月矛盾纠纷排查调处的情况，抓好一般矛盾纠纷的调处、落实，强化对重大矛盾纠纷的督查督办，并实行跟踪回访，对处臵不合理或群众不满意的，继续调处并做好思想工作，防止矛盾激化。二是建立责任追究制度。进一步规范流程、细化工作，明确各个岗位的职责、人员，明确责任追究情形，细化责任追究形式，切实增强基层组织和工作人员履职尽责的紧迫感和责任感。三是建立考核奖惩制度。按照刚柔并济、奖惩并重的原则，实行重奖重罚，充分激发人的主观能动性。

四、多视角印证，在彰显功效、服务发展上下功夫

乡镇“综治大院”建立以来，基层党委、政府高度重视，各成员部门履职尽责，相关单位协调联动，基层综治维稳和社会矛盾化解工作实现了“四个转变”。一是基层综治维稳工作的组织协调实现了由“松”到“紧”的转变。成员单位及基层综治维稳组织的职责更加明晰、任务更加具体、步调更加一致，抓平安稳定由“份外事” 转变为“份内事”，组织协调由“临时性”转变为“一贯性”，工作运行由“被动参与” 转变为“主动配合”。二是基层综治维稳工作的网络体系实现了由“疏”到“密”的转变。专业体系与群防体系的有机整合，改变了以往“单线作战”、“单兵突击”的工作方式，形成了交叉配合、信息共享、“兵团作战”、联合推进的工作局面。三是基层综治维稳工作的现有资源实现了由“散”到“聚”的转变。解决了过去解决矛盾纠纷各职能部门“互设壁垒、各自为战、单打独斗、合力不够、处理不当”一两个部门“孤军奋战”、多数部门“袖手旁观”和遇事“临时抱佛脚”、“眉毛胡子一把抓”的被动局面，产生了“五指并拢”的拳头效应。乡镇“综治大院”真正发挥了“接待中心、稳控中心、指挥中心、协调中心、化解中心、宣传中心、预测中心、处臵中心、督办中心、反馈中心、信息中心、服务中心”的作用。四是基层群众解决问题的思维实现了由信“访”到信“法”的转变。乡镇“综治大院”成立后，在受理群众矛盾纠纷和信访案件时，严格运用分级调处、包案调处、联动调处等方法，将“三调联动”功能最大限度地发挥，确保在最短时间内予以调处，切实维护了群众的合法权益，提升了“综治大院”在群众中的公信力，树立了基层党委政府亲民、爱民的良好形象，群众的观念也逐步实现了由信“访”

到信“法”的转变，“综治大院”成了党委、政府的“减压阀”，发挥了社会矛盾“化解器”、党和人民群众“连心桥”、经济社会发展“推进剂”的作用。2011年，全县共排查各类矛盾纠纷162件，调解成功155件，成功率达95％，公众安全感满意度持续提升至96.09%，增幅2.21%，位居全省27位。甘泉县被延安市委、市政府授予全市平安建设先进县，“综治大院”建设为甘泉综治维稳事业向省市先进行列跨进奠定了坚实的工作基础。

第二篇：在改革中破题在创新中发展

在改革中破题在创新中发展

--红安质监局2014年半年总结

上半年，在市局党组和县委、县政府的正确领导下，我局紧紧围绕地方党委、政府的中心工作，以十八届三中全会精神为指导，按工作提速、能力提升、质效提高的工作要求，着力实现“12512”的总体工作目标，各项工作成效显著。

一、攻坚克难，检测平台建设加快

检验检测平台是提高科学检测水平、保证产品质量安全、提升服务能力的重要载体。我局抢抓机遇，攻坚克难，全力加快检测平台建设。

（一）抢进度，建高效工程。工期就是效益，我局坚持以工程建设为中心，注重施工进度计划的连续性、紧凑性和均衡性，统筹安排，使工期环环相扣，工程进度科学合理。在赶工期的同时，我们千方百计，寻求支持，按规定办理各项施工、报建手续，尽量做到不因手续不全影响工程的进度，确保工程高效。目前，检测楼正在装修，预计12月底完工。

（二）严把关，建优质工程。质量是工程的生命。我们坚持实行施工单位自检、监理单位旁检、质检单位抽检，建设单位监督，环环相扣，形成一个严密的工程质量保障体系。我局从“设计、施工、验收、安全”四个方面入手严格把关，狠抓质量管理，确保建设优质工程。

（三）强制度，建阳光工程。在项目建设之初我局就制

定了《红安质监局基本建设项目管理制度》、《红安质监局基本建设财务管理制度》、《红安质监局基本建设项目岗位责任制度》等一系列管理制度，健全监督管理机制。同时，根据《湖北省质量技术监督系统基础设施建设省管重点项目管理办法》，对凡是需要签订合同的，均严格按照《建设工程施工合同示范文本》和《合同法》的规定，签订合同和廉政责任书，按合同约定照章办事。切实做到用制度管事，用流程管事，使工程建设的各项工作真正做到了公开、公平、公正，正真实现阳关工程。

二、履职尽责，质量安全保障有力

安全事关人民群众切身利益。我局以为人民服务为宗旨，以保护国家财产、人民安全为使命，扎实开展监管工作，确保了全县质量安全。

（一）狠抓特种设备安全监察。建立特种设备安全责任体系，落实企业主体责任和部门监管责任，坚持日常巡查与专项检查相结合，定期检验与安全监察相结合，深入开展“打非治违”和百日安全生产大检查等专项行动，切实将安全监察工作横向到边，纵向到角。半年共检查特种设备使用单位121家，特种设备715台（套），发现并整改安全隐患6起。由于监管到位，措施得力，有效防范各类安全事故的发生，确保了一方平安。

（二）常抓产品质量监管。扎实开展定期监督检查、专

项监督检查、日常监督检查完善日常监管，力促企业提升产品质量。扎实开展公正检验行动，定期分析产品质量状况，发布产品质量报告，全县产品质量稳步提升。半年共抽检样品250批次，合格率为87%。

（三）严抓执法打假工作。利用打假治劣的职能，对新型产业园区、“三线一环”、“一河两岸”等重点工程建设、家电下乡，农资、食品等领域假冒违劣违法行为加大查处力度，做打假扶商、护农的贴心人。半年共出动执法人员700人次，立案查处违法案件31起，涉案金额300多万元，有效打击制假、售假行为，维护消费者合法权益。

三、开拓创新，服务经济发展有为

“服务”是立身之本。红安质监局不断拓宽服务领域，拉长服务链条，向多层次、深层次、全方位延伸服务，在服务中监督，在监督中服务。

（一）提升质量服务发展。围绕红安产业集群发展，扎实开展“质量三兴”，引导企业采用卓越绩效模式管理，推行质量管理体系、环境管理体系等认证，帮助企业全面加强质量管理，提升产业集聚区质量管理水平。目前，质量兴镇9个，质量兴园3个，质量兴企达88家，共为企业培训各类专业人员180人次，累计帮助25家企业通过ISO9001、ISO14000、OHSAS18000等管理体系认证。目前，已累计制(修)订168项服务标准，由我局主导起草的《地理标志产品 老

君眉茶》省级地方标准，正在征求意见，预计12月底可完成标准发布。

（二）争创品牌服务发展。围绕红安重点产业集群发展，确定了武汉深蓝自动化设备股份有限公司、湖北恋采依制衣有限公司、皇家动力(武汉)有限公司三家企业作为湖北省名牌重点培育对象。由局领导带队深入企业帮助争创品牌。目前，全县湖北名牌产品已达5个。积极引导湖北品上家居有限公司和湖北深蓝自动化有限公司的产品申报2014年大别山质量奖。

（三）优化服务促发展。我局以服务为切入点，贴近企业，用真心拉近距离。实行关口下移，窗口前置，主动贴近企业，用实实在在的举措和行动拉近与企业之间的“最后一公里”。半年深入红安娃哈哈等64家重点企业现场排忧解难58次；帮助红信化工等14家能耗大的企业建立能耗数据库，制订节能减排计划；半年强检计量器具0.75万台（件）；累计帮助企业取得35张食品生产许可证，9张工业产品生产许可证，免费办理代码证80多个。

四、提能增效，干部队伍建设有效

作风决定成败。我局以此次行风评议为契机，强化机关作风建设，以效能提作风，以作风建设抓队伍建设。

（一）扎实开展行风评议活动。根据省市县行风评议的安排部署，精心组织动员、深入宣传发动、广泛征求意见、认真自查自纠。采取多种方式多次组织学习，提高全局人员政治业务水平；采用自己找、相互帮、领导点的方式开展自查自纠活动；向行风监督员、部门和企业征求意见并上门走访，切实找准、找实、找全存在的问题。通过一系列活动扎实将评议活动推向纵深。

（二）加强党风廉政建设。进一步完善党风廉政建设责任制，层层分解党风廉政建设目标责任书。组织党员干部认真学习贯彻中央八项规定、省委六条意见、市委八简两风规定和县委“三不得、三不准、三严禁”，严格执行“六条禁令”和“行风监督卡”制度。同时采取分级自查的方式开展廉政风险点排查工作，个人、股室、局机关分别针对存在问题进行针对性整改，不断提高党员干部特别是领导干部廉洁自律意识。

（三）强化队伍作风建设。以制度为保障，以绩效考核管理为重点，全面推行挂牌上岗、去向留言、文明办公，对来局办事人员实行首接负责制、服务承诺制、投诉问责制。严格执行考勤等日常管理制度，严格落实问责机制，确保各项工作落到实处。设立群众意见箱接受群众监督，督促干部不断增强服务意识，为中心工作和大局服好务。

上半年，红安局干部职工团结一心，开拓创新，各项工作取得较好成效，但也存在一些问题。下半年，红安质监人将继续发扬“朴诚勇毅、不胜不休”的红安精神，紧追梦想，紧盯目标，紧抓落实，续写质监事业新篇章。

第三篇：员工破框创新

如果在周邊設下柵欄，大家就只會像一群綿羊─威廉〃麥克奈特(William Mcknight)，前3M總裁，一八八七∼一九七八

威廉〃麥克奈特在一九○七年進入明尼蘇達礦業製造股份有限公司?(Minnesota Mining

andManufacturing Co.)，擔任會計助理。四年後公司要他擔任業務經理的時候，他很吃驚。當時公司營運狀況不佳，有如風中殘燭，誰也沒想到麥克奈特未來六十五年都繼續在3M服務，分別擔任過3M的總經理、總裁和董事長。

讓人更吃驚的是，麥克奈特的領導特質要到一百年後的今天，才獲得認可，直到今日才被認為最有效率、最具有智慧的特質。麥克奈特前後任(甚至直到今日)的高階主管都以「指揮及控制」模式管理，這種模式就是金字塔型的分層，高階主管更是緊握命令的控制權。不過，麥克奈特認為自己的角色是協調者，協助其他人達成自己的最佳目標，他說道：「如果你在大家周邊設下柵欄，那大家就只會像一群綿羊。」

創新文化扎根，讓員工甘冒不服從長官風險

3M公司早年能夠撐下來，根本算是奇蹟。一九○二年，五個股東一起創立了這家公司，目標是在北美洲的蘇必略湖湖岸挖礦石，他們認為這裡有剛玉礦，這種礦石非常堅硬，通常是當成磨料之用。一九○四年的確挖出第一批礦產，但是幾年後才發現，這裡盛產的礦產不是剛玉，而是硬度很軟的斜長岩。在此同時，公司還投資於製造砂紙。後來他們發現礦產不是剛玉之後，砂紙的品質也缺乏資金好好照料。

這間公司於是陷入危機，一九一一年，業務經理辭職，公司要求年輕的麥克奈特上任。一九一四年，他就升到總經理，之後因為總裁的健康狀況不佳，公司實質上都是他在管理。

麥克奈特於是開始展現出獨特的管理才能，鼓勵大家實驗新東西、有錯就接受別人批評，打造出適合創新的環境。

3M公司買下了防水砂紙的專利，有個年輕的研究員李察〃德魯（Richard G.Drew）把新的防水砂紙樣品拿到當地的修車廠，注意到他們的遮蔽膠帶有些問題，撕下來之後都有殘膠，或是連車子的烤漆都撕下來。他答應3M公司會想辦法，花了兩年的時間研究，中間麥克奈特還一度要德魯放棄這個計畫，專心研究砂紙產品，不過德魯還是私下偷偷研究膠帶。

兩年後，也就是一九二五年，3M的思高牌（Scotch）感壓性膠帶上市，第一年帶來了十六萬美元的收入，十年後就飆漲到十億美元。麥克奈特為公司營造出來的文化，讓德魯確信產品只要成功就可以獲得獎勵，他「不服從長官」的事情也會被忽略。

類似這樣「預期之外的成功商品」繼續出現，在公司放棄研究路標的反光材料時，有個員工就遵循德魯模

式，在帄常工作以外的時間繼續研究，找出了Scotchlite 反光紙的基底。第三個例子是有位研究員濺了氟化物在自己的鞋子上，結果發現被潑到的地方產生了防塵效果。Scotchgard 布料保護用品於是誕生。

另外，3M的利貼便條紙（Post-it Notes）則是來自員工雅特〃富萊（Art Fry）的發想，他對於書裡的紙書籤一直掉出來感到困擾，再加上另一個同事研發出黏性低的膠，於是這個產品就誕生了。

麥克奈特開始將銷售收入的百分之五投入於研發，比例非常高。除此之外還推行「百分之十五規則」，就是鼓勵工程師花百分之十五的時間在自己選擇的計畫上。

之後，麥克奈特堅持，每家分公司百分之二十五的營業額，必須從最近五年研發的新產品而來。

領導實務應用

隨著公司成長，分配責任、鼓勵大家主動執行發想就更重要。錯誤的確會發生，但是只要概念根本上是正確的，長期而言其實不太嚴重

如果公司想要繼續成長，就一定需要能夠創新的人才。

第四篇：立足海外 创新创效

面对陌生的环境，项目部全体员工在攻克语言关、克服炎热干燥的恶劣环境，克服常人难以想象的困难后，一步一个脚印，完成了从组建、设计、开工、到正常施工，每一步将士们都付出了最艰辛的努力。

立足海外 创新创效

---建设集团沙特奥马尔项目部经营管理侧记

“项目要发展，效益必先行，”这是建设集团公司副经理（兼）沙特项目经理刘秋丰给沙特将士们常说的一句话。

2009年初建设集团公司36名将士们带着公司领导及亲人们的嘱托，没有良好的效益保证，就没有项目的发展壮大。对于身处异国的奥马尔项目人来说，在保证安全、质量的前提下，获取最佳效益，同样是奥马尔项目追求的最终目标。

项目36名同志，所执行的合同额达1.08亿美元（含奥马尔立交和5#通道两个相对独立的单体项目），2010年当年完成产值20810.2万里亚尔，约合人民币 3.8 亿，累计完成产值22017.3万里亚尔，为合同总价的56.6%；项目全年安全生产无事故，各项经营承包指标全部完成，党建精神文明建设双丰收。创造公司下属单体项目产值最多、利润最多、上缴利润最多的多项新纪录！这就是建设集团公司沙 特工程项目管理部奥马尔项目部在2010年创造的辉煌佳绩。如此辉煌的战果、骄人的业绩无不凝聚了奥马尔项目一班人 辛勤的汗水，显示奥马尔人精细的项目管理才能和卓越的创新能力，以独特创新创效的发展思路，为集团公司海外项目发展谱写了新的篇章。

肩负公司党委、领导的重任和嘱托，奥马尔项目部36名员工分批来到遥远的沙特阿拉伯。

效益从设计变更中来

奥马尔五号通道开工建设伊始，面对工程结构单一变更空间狭小的不利条件，为了增加经济点，把不利条件创造为有利条件，项目部在根据业主同意施工图由我方设计的有利条件下，紧紧把握机会，由项目主管清单报价的副经理边志宇同志负责，组织经验丰富的技术人员，对五号通道的设计图纸进行全面复查和审核，并结合现场实际勘察，在经过详细复核并结合现场实际勘测情况，项目部对五号通道的挡墙和底板结构进行了设计修改，增加钢筋设计用量2900吨，在验证合格后设计变更方案得到了业主的同意批复，由于清单报价中钢筋的报价利润较高，按每吨700里亚尔加工费计算，仅此一项就为项目增加效益200万里亚尔，以变更赢得效益。

效益从技术创新中来

五号通道底板混凝土浇筑由于面积大、体积大、单次 浇筑混凝土用量2000方以上，根据多年的实践工作经验，如果根据业主提供设计的混凝土配合比施工，容易产生收缩裂缝，对通道整体质量产生较大的影响。同步开工的奥马尔项目的大体积混凝土底板浇筑也面临同样的问题。为了保证施工整体质量，避免不合格因素产生，避免造成经济损失，项目部根据现场实际情况，向业主和驻地监理提出底板混凝土配合比修改设计方案，即采用增加15%--20%粉煤灰混凝土配比施工设计，获得业主和监理的同意。一年来，通过采取新的混凝土配合比，有效减少了混凝土收缩裂缝，成品质量大大提高，监理验收合格率100%，全部是一次通过验收，以技术创新保证质量赢得效益。

效益从优化施工方案中来

奥马尔立交桥的交通围护是个难题，交通部门先后数次将项目部上报的围护方案驳回，坚决不同意一次性围护。而分阶段围护只能先围护辅道，待辅道上所有管线工程完工后才能改为围护主道进行主体施工。在工期已经损失了半年的情况下，这势必造成主体工程的开工又往后拖延了3到4个月。经过一次次项目班子集体讨论、群策群力，根据各专项工程的具体情况，创新性的提出了西半部围护主道-东半部围护辅道为一阶段，同时施工西部土方及结构主体，东半部待辅道内工程施工完毕后主路围护整体合龙为二阶段的围护方案，并一举获得交管部门批准，为奥马尔立交桥抢得了宝 贵的3个月工期，以优秀的施工方案缩短工期赢得了效益。

效益从自行施工中来

桩基施工在整个项目中占了相当大的比例。项目部经营技术人员通过详细测算自行施工桩基的成本每米低于分包成本50里亚尔以上，整体桩基施工比分包会增加效益120万里亚尔。为了保证项目取得最佳效益，同时也为占领沙特专业化的桩基施工市场，锻炼队伍。项目运行之初，就定下了自行施工为主、分包为辅的计划方针。为了桩基悬挖桩顺利实施，奥马尔项目部成立了专门的施工技术工作小组，集中优势技术力量编制了详实、可行、计算严密、支撑资料扎实的桩基施工方案，获得业主和驻地监理的同意和批复。在经验丰富的工程师、技艺娴熟的技术工人、状况良好的专业化桩基施工设备，再加上全面的前期准备，五号通道第一颗钻孔灌注桩的施工非常成功，一次性通过验收和检测，获得了业主和监理的认可和信任。通过奥马尔立交桥成功地打下的第一颗桩，获得了达曼市场的认可，也更加全面地树立了我公司在达曼市场的混凝土结构专业化形象。

奥马尔1.7公里带压供水管线迁移工程施工需与交通围护工程紧密配合，紧跟围护工程节点。如按照监理要求分包给当地专业化队伍施工，不光分包价格高，还将因为分包队无法跟随业主各项许可的批复速度及时调整施工计划，而造成对交通维护工程的阻碍。为此项目部决定自行组织施工 该项工程。在做好监理基础工作上成功改变设计，在管线穿路段变更减少过路套管，仅此单项就节约成本20余万里亚尔。项目从施工开始到结束，自行施工成本始终控制在每米550里亚尔左右，如果同分包商报价每米1000-1100里亚尔相比，降低投入87万里亚尔。同时施工紧跟交通围护施工脚步，保障了交通围护的进度。两个项目的自行施工，成为奥马尔获取效益的有利补充。

效益从变废为利中来

随着工程的不断推进，五号通道的现场由于本地钢筋施工不允许焊接，钢筋加工均采用绑扎搭接工艺，造成小长度钢筋段增加，废料率居高不下，形成了大量的钢筋料头。面对这种局面，项目部根据奥马尔项目的钢筋设计进度，将部分较长的钢筋料头通过调整设计用于奥马尔项目钢筋结构中，同时结合中石化安全生产措施，利用废弃的钢筋头做HSE安全保护设施，强化了现场施工安全，利用废旧钢筋节约成本40万里亚尔。奥马尔立交桥基坑支护施工为项目自行组织施工，在做支护设计时便充分考虑了利用即将完工的通道维修项目拆除下来钢梁，减少了材料的新购，此项节约成本投入70余万里亚尔。目前五号通道已基本完工，在项目部组织人员把五号通道用于混凝土支模的旧方木、竹胶板，拆卸清理捆扎整齐，运至奥马尔项目再利用，此项措施为奥马尔项目施工节约成本投入30万里亚尔。多种措施变 废为利，是奥马尔项目获得效益的强有力措施之一。

效益从精细化管理而来

年初以来奥马尔项目部在抓好工程施工进度的同时，提出了树立节约经营、成本控制、精细管理的观念。在经营管理中，项目部强化成本控制，减少不合理费用支出，建立健全了项目经营考核制度，在项目实施过程中严把“五关”，即材料采购关、工程分包关、设备租赁关、外雇人员关、非生产性开支关。在每月的经营考核上，划小核算单元，细化成本要素。按照工程内容以五号通道和奥马尔桥为两大单元划分为交通维护、土方工程、混凝土工程、防水工程、电力工程、水管线工程、桩基工程、T梁工程等八个核算单元，对每个单元材料用量、分包价格、设备使用情况进行考核，并于施工过程中根据事先预算的需要量来考核材料、分包、设备费用是否节超。正是执行成本控制和考核制度，项目现场管理人员钢筋、混凝土、细化到发票按每一节点的使用签字验收认可。工程结算对每一个施工点和部位进行逐一审核、登记、结算；材料购买按预算严格控制和购买；办公用品甚至纸张 的领用都要逐一登记，做到了“大处着眼、细处着手”，以全员强烈的节约意识和精细化的管理赢得效益。

一年多的实践和成功经验表明，项目精细化管理、多种途径的创新创效，是奥马尔项目部项目取得最佳效益的成功之路。面对竞争激烈、艰难险峻的国际外部市场大潮，项目一班人以奋勇争先的勇气和胆魄在项目的发展中谱写了一副壮丽的篇章。我们相信，随着施工及管理经验的积累、队伍的成熟、社会资源的充分掌握和利用，沙特项目必将迎来更加广阔的发展空间，也必将为油田海外事业的大发展做出更大的贡献。（沙特工程项目管理部 郭文峰 刘成勇 供稿）

附：现场照片3副

图为五号通道拆卸废旧木模板、绑扎整齐，准备奥马尔施工再利用

奥马尔按照交通维护方案实施施工交通维护

奥马尔项目组织1.7公里水管线迁移施工

第五篇：立足服务坚持创新

立足服务坚持创新

全面提升“两个服务”能力

服务和创新是分不开的，创新是为了更好地服务，二者相互依存，相互促进。那么，连云港市侨办如何抓好服务和工作创新？

一、创新机制是强化统筹的重要手段

为切实提高侨务工作的“两个服务”能力，市侨办不断完善工作机制、加强对侨务工作的统筹协调。

一是领导协调机制。加大对侨务工作的统筹协调，成立侨务工作协调领导小组，定期研究侨务工作，分析情况，解决问题。

二是部门联动机制。完善“五侨”联席会议和部门联动维权制度,建立“市归侨侨眷法律援助中心”和“市侨港资企业服务中心”。依法维护了侨港资企业的合法权益，优化了服务软环境。

三是侨法宣传机制。成立市侨法宣传工作领导小组，与司法、宣传部门联合推动侨务法律法规的贯彻落实，统一布臵，统一落实，上下联动，共同推进。

四是社区侨务机制。从组织领导、制度建设、规范服务等基础性工作入手，全面推进社区侨务工作，逐步形成内容充实、制度健全、网络完善、市县（区）乡三级齐抓共管的社区侨务工作体系。

五是结对帮扶机制。把困难归侨侨眷与企业、热心人士 1

结成帮扶对子，签订帮扶协议，形成帮扶长效机制，变短期帮扶为长效服务。

六是侨情共享机制。市县区侨办共建共用侨情资源库，并由专人维护，动态管理，定期补充，实现侨务资源最大化使用。

七是兼职侨务干部机制。在全市部分乡镇领导、涉侨部门中层干部和侨务社区负责人中聘请了有一定知识层次、工作水平、综合素质的兼职侨务干部加入到我们侨务干部队伍行列，增添了侨务工作的活力，延长了服务手臂，提高了服务效率。

二、创新方法是提高效能的有效途径

通过“三抓八强”等方法的创新，着力提高工作效能。

“三抓”，即“解放思想抓创新、围绕大局抓服务、依法护侨抓维权”。“八强”，即“强手段上水平、强抓手树品牌、强联谊引人才、强社区拓领域、强侨宣扩影响、强机制促保障、强作风重服务”。在“三抓八强”中，坚持做到“维权信访入户、社区侨务进村、服务侨企上门、招商引资落地、侨务宣传出海、帮扶解困结对、侨法宣传挂牌”，全市侨务工作出现你追我赶的局面喜人，县区侨务亮点频现，各具特色。

三、服务和创新究竟给我们带来了什么

如果说，侨务工作的七项工作机制的建立和不断完善，使我们的“两个服务”能力得到全面提升话。那么，“三抓八强”的方法举措，使我们在为侨服务，为经济建设服务中

取得丰硕成果。服务和创新究竟给我们带来什么？可用“四句话”概括：“服务迎来四方客、创新创出新天地、大侨务走出大舞台、大外宣做出大文章”。

一是海外朋友多了。目前，我办与30多个国家和地区的80多个有一定影响力的华侨华人社团建立长期稳定关系；与陈永栽、林文镜、陈有庆、熊德龙、马介璋等800多位侨界“四有人士”保持较密切联系；与上海、广东、山东、福建、浙江等60多个侨乡侨办结好，初步建起拥有7800多名海外智力人才和华侨华人企业家的侨情资源库。

二是服务能力强了。通过创办侨务论坛、举办和组团参加江苏省侨办组织的“海外江苏之友”活动，引荐近千名侨商来我市参观考察、洽谈项目。全市侨务部门成功引荐侨港资企业20多家，投资额8亿多美元。

三是侨捐贡献大了。近五年来，全市共接受海外华侨华人及港澳同胞捐赠教育、文化、宗教、卫生等公益事业捐款2000多万元。

四是侨宣影响广了。促成连云港日报社美国《国际日报》合作，成功开辟《国际日报》“连云港之窗”每周版，已在美国、印尼发行近500个专版。先后在海外华文报刊和国内各种媒体上组织宣传连云港专刊专版、专题稿件1500多篇，拍摄反映我市侨企创业历程的外宣电视片两部；组织文化交流活动和大型义演30多场，选派华文教师6名，组织境外巡演两次。

随着连云港市进入了国家发展战略层面，连云港的发展

迎来了新的“春天”。新的机遇赋予了侨务工作新的历史责任和使命，为侨务工作的发展注入了新动力，也给我们提供了更为广阔的舞台。

四、如何进一步拓展服务创新之路

连云港市侨务工作为什么能够得到市委、市政府的重视，同时能够得到县区领导的支持和归侨侨眷的认可。他们是这样做的：围绕中心、支持县区、服务基层。

一是市委、市政府的中心任务就是侨办的中心工作。我们在制定工作目标和计划时，能够紧紧围绕全市当前和今后一个时期的中心任务开展工作，并能充分利用侨的资源优势为发展服务、为大局服务。2009年6月10日，国务院常务会议通过《江苏沿海地区发展规划》，连云港正式进入国家战略层面，市委、市政府正为这一千载难逢机遇做宣传，希望让更多的人了解连云港，熟悉连云港，融入连云港。7月初，连云港市政府在上海召开推介会，要求各部门发挥各自优势，邀请客商参会。市侨办立即制定客商邀请及宣传推介方案。共邀请几十位有一定实力和有影响的华商以及中新社上海分社负责人参会。与此同时，我们又与市日报社联手把有关信息在第一时间通过美国、印尼《国际日报》报道出去，此消息一出立刻在当地的华侨华人中引起强烈反响，有的华商看到报道后，来电向我办索要有关详细资料，迅速的反应、及时的宣传，受到市领导的高度评价。像这样的活动连云港市侨办都能做到“首战用我，用我必胜。”

二是县区的事就是侨办自己的事。凡是县区请我们办的事情，决不去敷衍。相反，我们不但认真去办，而且把事情办好、办出成效来。每年市侨办在研究工作计划时，都把为市开发区、县区招商引资引智列入工作目标，积极推进，逐项落实，主动服务。从对外宣传、项目发送到收集信息、客商邀请每个环节都认真细致，及时周到。

十多年来，向这样的活动每年不下五六次，你办事认真，有成效，县区对你就信任，当市侨办需要县区支持的时候，他们也从不含糊。原来连云港市县区侨办主任都是县区政府办副主任兼任，有的副主任身兼数职，对侨务工作无暇顾及，加之工作经费也不足，严重影响县区侨务工作的开展。市侨办将情况反馈给县区领导后。不到半年时间，下属四县侨办相继配备了专职人员三至五人，三区均配一至二名兼职侨务干部人员。县区侨办主任均为正科级，侨务工作经费均进入县区的总盘子，且逐年递增。县区侨办的人员、经费解决了，工作也就好做了。我们体会到：“支持是相互的，受益是双向的。”

三是归侨侨眷就是侨办的亲人。市侨办始终把“以人为本”作为为侨服务的出发点和落脚点，做到“知侨意、暖侨心、帮侨困、解侨难”。经过多年的努力和各方的支持，社区侨务工作运行机制和兼职侨务干部机制逐步完善，延长服务手臂，延伸了工作触角。有了较为完善的为侨服务机制，在侨最需要我们的时候，准能在第一时间出现在他的面前。天长日久，侨也会自然把我们当成亲人，把侨办当着自己的家，归侨侨眷的心里话愿意对我们说，有好的建议能当面向

我们提。同时，我市归侨侨眷法律援助中心和归侨侨眷定点医院，在市司法局和市卫生局的支持下，经过市县区侨办的共同努力实现全覆盖。归侨侨眷到定点医院就医，凭卡享受六项免费十项优惠待遇，60岁以上归侨每年享受一次免费体检。涉侨案件、法律咨询通过市法律援助中心都能及时解决。我的体会是：你在关键时想着侨，在困难时帮助侨，侨就会靠近你，信任你。凝侨心，方能聚侨力。