《关于加强公司绩效管理工作的指导意见》

第一篇：《关于加强公司绩效管理工作的指导意见》

附件：

关于加强公司绩效管理工作的指导意见

为深入贯彻落实国务院国资委《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》（国资发综合[2009]300号）精神，建立健全公司目标责任体系，提高执行力，更好地实现公司的战略目标，现就加强公司绩效管理工作提出如下意见：

一、进一步增强做好绩效管理工作的责任感和紧迫感

开展全员业绩考核是国务院国资委进一步加强对中央企业负责人经营业绩考核的重要举措。绩效管理与业绩考核一脉相承，是企业战略管理的重要组成部分，是培育核心竞争力、提升管理水平，实现公司科学发展的现实要求和关键手段。各单位要认真分析、总结目前绩效管理工作的实践经验，深刻领会、准确把握绩效管理的新要求，加强和改善绩效管理的自觉性和坚定性，实施工作有标准、沟通无障碍、考核无盲区、奖惩有依据的全员绩效管理，把实现公司发展战略目标的责任落实到各级管理人员，压力传递到各个岗位，激励约束覆盖到广大员工，调动好、保护好、发挥好广大管理者和员工的积极性，做强做优南方电网。

二、正确把握绩效管理的主要原则、总体要求和目标

绩效管理是一项复杂的系统工程，在建立健全绩效管理体系-1-

过程中要遵循三个主要原则：一是坚持以战略为导向的原则，以公司发展战略为导向，实施战略性绩效管理，通过战略牵引，激励员工和公司共同发展；二是坚持以岗位职责为基础的原则，紧紧抓住与岗位职责密切相关、最为影响企业发展的关键绩效指标和工作目标进行管理和考核；三是坚持以业绩为标准的原则，始终以员工工作实绩作为绩效管理的依据，切实做到绩效管理的制度、过程、结果公开、公平、公正。

绩效管理的总体要求是：以战略为导向，以岗位为基础，抓好绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈以及绩效应用五个管理环节，重点优化目标责任体系，完善沟通办法，健全应用机制，实施闭环管理。

绩效管理的总体目标是：逐步构建适合公司发展的理念清晰、导向明确、标准科学、体系完善的战略性绩效管理体系，不断提高员工履行岗位职责的能力，全面提升公司整体绩效。年底前公司系统各单位100%实施全员绩效管理。

三、科学构建绩效管理体系，扎实推进绩效全过程管理

（一）以战略为导向，建立健全绩效目标责任体系

始终坚持以企业发展战略为导向，切实把绩效管理作为实施战略管理的重要手段，建立绩效目标责任体系，增强绩效管理掌控力和执行力。要根据企业的使命和发展战略，将战略目标转变为具体的生产、经营管理目标，将生产、经营管理目标转变为具

体的绩效目标，按照“企业—部门—岗位、战略—目标—指标”逐层分解和细化，形成从企业到部门到岗位的绩效目标体系。将国资委确定的业绩考核目标和公司责任书中确定的考核目标分解和细化到每个单位（部门）、每个岗位、每位员工，明确责任主体,强化责任意识。结合年度工作主要任务和督查督办工作，围绕管理短板，设定工作目标和任务，不断提高企业经营管理水平。建立健全绩效问责机制，注重组织和个人的产出或价值创造，保护、调动和发挥好广大员工的积极性和创造性。

（二）以岗位为基础，科学界定关键绩效指标和任务

关键绩效指标既要根据企业的战略目标逐步分解形成，又要依据岗位的关键职责来确定。要建立与公司战略和目标协调一致的组织架构，优化业务流程，规范岗位设置。合理运用问卷法、工作要素法、关键事件法、职位分析问卷法等工作分析方法，明晰岗位职责、工作目标、工作要求、层级关系等岗位要素，完善岗位说明书，夯实绩效管理基础。合理运用关键分析法、目标分解法、鱼骨分析法等分析方法，提炼体现SMART原则（具体化、可度量、可实现、现实性和时限性）的岗位关键工作任务，提炼反映工作效率、工作效果或工作过程、工作实绩的岗位关键绩效指标。确立绩效计划，建立绩效合约，明确绩效计划的考核标准、考核期限、考核权限、考核权重以及工作实绩数据收集渠道、测量方法，明确实现绩效计划的工作思路、工作步骤、阶段性目标

等具体内容，切实发挥好绩效计划对员工的激励约束导向作用。

（三）以沟通辅导为桥梁，强化绩效的过程管理

把沟通辅导贯穿于绩效管理全过程，实施闭环管理。建立绩效管理沟通辅导与反馈面谈机制，通过直接会谈与间接会谈、个别会谈与集体会谈的方式，打通企业横向、纵向的情感屏障、交流屏障和信息屏障。在绩效计划中，采取“自上而下、由下而上”的方式进行双向沟通，让员工清楚工作目标、管理要求，并做出承诺；在跟踪辅导过程中，与员工保持持续不断的沟通，了解员工工作困难，听取员工工作汇报，纠正偏差，有针对性地为员工提供指导、培训和资源支持，辅导员工提升工作能力；在绩效考核中，及时记录员工绩效表现，总结员工绩效计划完成情况，做好绩效台帐管理，确保绩效考核结果达成一致；在绩效面谈中，注意收集面谈资料，准备面谈提纲，通报员工当期绩效考核结果，肯定成绩、指出差距，认真倾听员工想法，提出改进方向和下一个考核周期的工作目标和任务，给予改进信心。

（四）以业绩为标准，客观公正评价员工的表现

以绩效计划为基础，以客观事实为依据，以工作实绩为标准，客观、公正地考核员工的工作表现、工作实绩，增强考核的导向性、针对性和实效性。不断探索和完善绩效考核方法，积极借鉴国内外先进的绩效考核理念，采取关键绩效指标、关键事件法、360度反馈评价、平衡计分卡、指标要素测评、业务知识测试等

方法，完善绩效考核载体，通过多种形式全面反映员工的业绩和贡献。合理确定绩效考核结果的等级比例，保证绩效考核机制的有效运行，充分发挥绩效考核在加强队伍建设，促进业绩提升中的重要作用。加强绩效管理信息化系统建设，优化和固化绩效考核流程，增强绩效考核工作的透明度和公信力，提高管理水平和效率。

（五）以激励约束体系建设为载体，高度重视绩效考核结果的合理运用

强化绩效管理的激励约束体系建设，激发员工的使命感、责任感，提升员工持续改进绩效的内生动力。加强绩效考核结果的应用管理，切实将绩效考核结果与员工薪酬、职位晋升、能力提升、职业生涯发展等结合起来，深化应用效度。强化约束机制建设，将绩效考核结果与员工退出机制结合起来，优胜劣汰。通过合理运用绩效考核结果，逐步建立起员工薪酬能增能减、岗位能上能下、人员能进能出的有效激励约束机制，激发员工队伍活力。

四、实施全员绩效管理，真正实现全方位覆盖

各单位要切实加大绩效管理的力度、广度和深度，管理范围要涵盖从企业负责人到职能部门管理人员、全体员工，从分子公司到所属市级县级供电企业或单位。全体员工不仅包括劳动合同制员工，还包括劳务派遣制和非全日制用工。通过开展全员绩效管理，彻底消除考核死角，促进管理到位，提高管理水平。

五、加强组织领导，保障绩效管理顺利推进

各单位要加强对绩效管理工作的领导，切实把绩效管理纳入企业领导班子的议事日程，作为常态化的核心管理工作常抓不懈。建立健全绩效管理的领导、工作、监督、实施以及申述受理等组织，确保绩效管理组织到位。各单位主要负责人是绩效管理的第一责任人，各级管理者是绩效管理的直接责任人，人力资源管理部门是绩效管理的组织者，其他部门是绩效管理的实施者。在全员绩效管理工作中，各级管理者、各部门要负起责任，通力合作，勤勉履责，有计划、有步骤、有系统地采取有效措施，积极稳妥地推进绩效管理工作，务求实效。

第二篇：公司绩效管理工作学习体会

公司绩效管理工作学习体会

公司绩效管理工作学习体会

最近总是听到朋友在谈他们的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是无奈。

我自己作为一名中层经理，既要管理员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作则，威信难以树立；如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。

同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。

对于多数公司而言，大多数员工并

不能感受到绩效管理的价值所在。

问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。

我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工—而非评估他们。

在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。

而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。

当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。

我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。

在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。

如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成对员工的伤害。

但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。

在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。

有效的绩效管理的三个关键点

1.首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。

假如员工不清楚目标和标准，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在公司，可是并不能尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。

2.其次是员工辅导。

这是指经理观察员工的绩效表现，表扬或必要时的重新指导。

3.最后是绩效评估，等同于回顾和学习。

这时你该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。

绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在每日、每周和每月中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得良好的绩效。http://

当主管帮员工取得工作胜利，公司和员工双方面都有得益。

当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们觉得自己每天都为这个公司带来改变，他们本身都获得发展。

这最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工觉得自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。

当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。

最后，用老子的一段话来结束吧：太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之！

第三篇：公司绩效管理工作会议纪要

图木舒克市天河路桥工程建设有限公司

绩效管理工作会议纪要

时 间：2016年11月27日 地 点：二楼会议室 主持人：总经理李强

参加人员：绩效考核领导小组组长及其成员、各部门负责人 会议记录整理：李娜

会议的主要内容：总结2016绩效管理工作，下达全公司2017年绩效工作改进目标，全面安排部署来年的绩效管理工作。今天的会议很重要，前不久市委常委会、市政府常务会就绩效管理工作进行了专题研究，并提出了具体要求。

李强：下面，根据会议安排，我先讲三点意见。

一、认真总结，充分肯定2016年绩效管理工作取得的成效。

2016年是公司经济发展在开拓创新中取得新成就、新进步的一年。一年来，我们通过推进绩效管理，确保了师市下达公司各项指标，有力地促进了公司经济快速发展。总结过去一年的绩效管理工作，主要有以下三个特点：一是绩效目标制订不断创新。以往确定绩效工作目标，比较多的是各单位自拉自唱、自定自评，指标难度系数不高、考核压力不大。2016年，按照市委、市政府的部署和要求，在研究制定绩效目标时，突出了“彰显特色、提高标准、拉开差距、奖优罚劣”的原则，对所有绩效责任单位均设置特色目标，由公司主要领导亲自审定把关、命题作业。全公司绩效目标分解下达坚持“三个高于”的总体要求，即高于全市平均水平，高于市下达目标，高于“十三五”年均进度要求，所有绩效目标较去年均有较大的增幅。许多部门反映，2016年绩效工作目标有压力、有难度，增强了工作紧迫感和责任感。二是绩效责任意识不断深化。绩效管理的工作手段得到各部门的广泛关注和认同。一些部门在本级、本部门内部管理中由被动适应管理，逐渐发展为主动运用绩效管理手段推进工作，并积极探索绩效管理的新方法、新路子。一些部门通过绩效指标分解，将指标与主要领导、分管领导和各工作岗位等多个层级日常工作紧密结合，使绩效管理工作向岗位和个人延伸。有的部门将绩效指标纳入部门督办工作重点，做到有责任人、有登记、有督办、有通报、有追究。绩效管理的深入实施，使绩效意识在全公司上下得到建立和深化，工作手段和工作水平得到不断改进和提高。三是绩效督办力度不断加大。按照市政府的总体要求，坚持每月通报绩效目标完成情况和主要绩效指标在各个部门对比情况。真正做到，抓住“时点”，按月按季掌握进度，分析调度；抓住“重点”，按类确定重点目标，跟踪协调；抓住“难点”，定期检查督办，帮助排忧解难；抓住“亮点”，注重推介先进典型和各公司工作特色；抓住“盲点”，未雨绸缪，逐一排查各项绩效指标存在的困难和问题，确保各项绩效目标圆满完成。

在肯定成绩的同时，必须正视公司绩效管理工作中存在的不足： 一是个别部门为了年终考核减少压力，取得好成绩，自报目标留有较大余地，影响了绩效管理激励作用的发挥；

二是考核部门存在着“重分解下达，轻协调服务”的问题，今年对这个问题进行了改进，对部门和各经济单元共同承担的绩效工作目标，采取“一分两记”、捆绑考核的办法，实行“同加分或同减分”。三是我们与先进单位仍有一定的差距，夯实基础、积累后劲、厚积薄发的工作任重道远。

当然，我们也要积极、客观地看待绩效考评结果。考评是一种综合性的、对比性的考核评价。可能你的某一方面工作做得很出色、很有成效，得到了上级和领导的肯定，但其它有的工作可能做得还不够好，甚至掉了分，影响了你的综合得分。可能你今年的工作做得比上年好、有明显进步，但其它部门可能做得更好、得分更高。还有可能你自己认为完成了绩效工作目标，但职工群众和领导对完成工作效果的评价却不理想。大家还要看到，考评只是手段，目的在于促进发现问题、不断改进提高。考评结果，不是工作的终点，而应该成为一个新的起点。关键是我们要从结果来思考分析查摆工作中的问题，从主观上来找差距、从工作上来查原因、从实绩上来谈不足，通过总结经验教训、举一反

三、扬长避短，不断提高工作的针对性和有效性，用今年的积极作为、努力奋斗，打个漂亮的翻身仗，通过绩效考评，真正考出实绩、考出活力、考出干劲。

二、未来的2017年加强领导，确保绩效管理各项工作任务落到实处。

（一）加强组织领导。绩效管理作为公司推进工作的重要管理手段和各部门统揽各项工作的中心环节，关键在于加强领导。绩效管理是“一把手”工程，各部门主要负责人要切实加强组织领导，要明确本部门绩效管理的工作任务、标准和要求，做到领导力量、工作班子、具体措施、保障机制“四个落实”，确保绩效管理工作顺利开展。对于在工作遇到这样或那样的压力、矛盾和难题，各部门要勇于面对压力、敢于应对矛盾、善于化解难题，切不可上交矛盾、绕道而行，要迎难而上、更加积极主动地协调、安排和推动各项目标任务的完成。

（二）强化工作落实。为尽早明确工作目标任务，公司很早就已经开展谋划今年的绩效目标体系，公司领导多次听取绩效目标情况汇报。今年，我们比往年提前近一个月召开公司绩效管理工作会议，目的是要立足于“早”，即早安排、早部署，尽早下达目标、尽快明确任务。会后，各部门要及时传达和认真贯彻今天会议精神，切实抓好各项绩效目标任务的落实。

（三）创造良好氛围。要形成绩效管理工作合力，各部门要围绕绩效工作目标，认真做好本部门的各项工作，努力在全公司上下形成各司其职、各负其责、相互支持、通力合作的工作氛围。要勇于探索，大胆推进。经过几年的运作，公司的绩效管理工作取得了一些成效和经验，产生了一些新的管理思路和管理模式，要及时进行总结和推广，特别是对绩效管理中的一些深层次的问题，如体制、机制、制度以及方式方法等方面要多思考、多探索和创新，争取每年都有所改进、有所突破。要大力推进绩效管理文化建设，大力宣传绩效管理工作的重大意义，努力营造你追我赶、加快发展的浓厚氛围。

同志们，做好即将到来的2017年绩效管理工作，责任重大，使命光荣。希望、各部门按照公司的统一部署，进一步解放思想、敢为人先、追求卓越，以饱满的工作热情，良好的工作姿态，扎实的工作作风，超常规、高效能地工作，千方百计落实目标，奋力开创公司绩效管理工作新局面，为实现天河进位争先的目标作出新的更大贡献！

第四篇：关于加强电力设备安全隐患管理工作指导意见

关于加强电力设备（设施）安全隐患管理工作的指导意见

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电监会派出机构、大坝中心、可靠性中心，国家电网公司、南方电网公司，华能、大唐、华电、国电、中电投集团公司，有关电力企业：

电力设备（设施）安全隐患（以下简称设备隐患）是指电力设备（设施）在设计、制造、建设、安装、运行、维护等环节中产生的可能导致危及设备（设施）运行安全或人身安全的的危险状态。设备隐患是引发或扩大安全事故的根源。为进一步加强设备隐患管理工作，有效防止因设备隐患导致的电力事故和电力安全事件的发生，保证电力系统安全稳定运行，制定如下指导意见。

一、高度重视设备隐患管理工作

1、提高对设备隐患管理工作的认识。隐患险于明火，事故源于隐患。设备隐患管理是确保设备设施运行安全的关键环节，是有效预防电力事故和电力安全事件、加强电力系统安全风险管控、保证电力系统安全稳定运行的重要基础。国内外大量的电力系统事故表明，设备隐患是造成电网大面积停电事故的主要因素。随着我国电网规模的不断扩大，电网重要输电通道设备设施、主力发电设备和电力二次系统设备等隐患成为电力系统的主要安全风险。各单位要增强做好设备隐患管理的自觉性和主动性，全面加强设备隐患排查治理工作，有效解决设备运行中存在的突出问题，确保电力系统安全稳定运行。

2、加强设备隐患管理工作的组织领导。各单位要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，切实加强对设备隐患管理工作的组织领导，建立健全设备隐患管理工作组织机构，完善工作机制，落实设备隐患治理各项措施。电力企业要切实将设备隐患管理作为电力安全管理的重要基础工作，制定完善设备技术和管理标准体系、建立健全安全生产责任体系，广泛开展设备隐患管理教育培训，明确隐患排查评估、治理防范等各环节人员职责和工作标准，实现设备隐患的全过程管理。

3、落实设备隐患管理工作责任。电力企业要切实落实设备隐患管理的主体责任，建立健全设备隐患排查治理体系，推进设备隐患分级分类管理，制定并落实设备隐患管理方案，逐级落实从主要负责人到每个具体责任人员的隐患管理责任。电力监管机构要加强设备隐患管理的监督检查，建立设备隐患信息管理系统，对重大设备隐患实行挂牌督办。

二、加强设备全寿命周期隐患管理

4、加强项目设计选型及设备采购环节安全质量管理。电力企业要进一步加强电力建设项目设备设计选型和采购管理，明确设备质量要求和性能指标，重要设备要留有足够的安全裕度。要严格工程项目设计审查，防止误选有质量问题的设备进入生产环节。完善设备招投标制度，严把设备准入关，将监造抽检、设备故障、运行缺陷等质量因素纳入评标细则，优先选用成熟、可靠的设备，严防劣质设备中标。要建立设备供应商信用评价机制，加强设备供应商生产能力分析，合理设置授标限额，防范因分包、外包带来的质量风险；要对设备质量问题实行高效的追溯机制，坚决排斥质量和信用不良的设备制造厂商。

5、严格执行重要设备驻厂监造制度。电力企业要对重要设备实行驻厂监造制度，对设备在制造和生产过程中的工艺流程、制造质量和设备制造单位的质量体系进行监督，参与制造单位设备制造工艺和技术参数修改的审查，及时发现和处理制造过程中质量问题，对不符合技术规定和质量要求的设备不予使用。

6、严把基建施工、安装和验收关。电力企业要全面加强设备开箱验收、安装调试、工程分部及整体检收工作，督促设备供应商加强现场安装的专业化技术指导，提高建设质量和工艺水平。要加强隐蔽工程的旁站监理，对监造和建设中发现的突出问题进行重点检查，强化各级质量验收与消缺，严禁不合格产品、“问题”工程移交生产，将电力生产准备工作与工程建设紧密结合，形成“建管结合、无缝交接”的电力生产准备模式，从源头上抓好反事故措施的落实，将设备隐患消灭在设备投运前。

7、加强设备运行管理。电力企业要以提高设备安全性、可靠性作为设备运行管理目标，制定并落实设备运行、技术监督和预防事故的规程规范，为设备管理提供技术保障。要加强设备设施运行巡检，扎实做好预防性试验和运行在线监测工作，积极推进设备风险预控管理，强化重大设备反事故措施的落实。要加强新设备投产、电网非正常方式以及高温、强风、大雾、雨雪冰冻、洪涝等异常和极端气候条件下设备维护，及时消除设备隐患。

8、加强设备检修管理。强化设备检修的计划管理，坚持“应修必修、修必修好”的原则，避免设备超期运行；建立检修质量目标考核机制，促进设备检修质量的提高；对设备检修进行全过程管理，从严管理检修队伍，严把检修准备关、过程控制关、质量验收关；开展设备检修后评价工作，实现检修质量的闭环管理。重要设备大修要积极推行检修监理。推进设备状态检修，全面开展设备状态评价，完善状态检修策略和状态检测技术手段，规范开展检测分析，加强专业技术人员培训和检测装备配置，确保设备状态可控、在控。

9、完善设备改造管理。进一步规范设备技改项目立项和过程管理，加大项目后评估力度。积极应用先进成熟的新技术、新设备、新材料、新工艺，实施技术改造，提升设备性能。要落实国务院批转国家发展改革委国家电监会《关于加强电力系统抗灾能力建设的若干意见》，结合各地区气候特点，针对电力设备设施防冰冻、防雷击、防舞动、防台风等突出问题，采取差异化改造措施，进行补强加固，提高电力设备设施抵御自然灾害的能力。

三、建立健全设备隐患管理长效机制

10、完善重大设备隐患“双闭环”管理工作体系。电力企业要逐步推进设备隐患分级分类管理，将设备隐患排查治理和防范工作落到实处，形成设备隐患整改措施、责任、资金、时限和预案“五到位”工作机制，实现设备隐患的检查发现、风险评估、分类评级、重点监控、治理改进各环节的责任落实的闭环管理。电力监管机构要建立隐患统计分析和通报制度，对排查出的集中性或危险性较大的隐患，组织开展有针对性地专项整治活动；要会同有部门对重大设备隐患进行挂牌督办和销号管理，实现重大设备隐患的闭环监管。

11、强化设备隐患排查治理常态工作机制建设。电力企业要结合春秋季节安全检查、并网安全性评价和安全生产标准化达标评级等安全生产工作，扎实开展设备隐患排查工作，对排查出的设备隐患，要对其现状及其产生原因、危害程度及整改措施进行分析，研究确定治理方案，确定治理的目标和任务。要根据隐患实际情况，采取相应的事故防范措施，有针对性地制定应急预案，并组织开展预案演练，做好各项应急准备。要制定隐患治理方案，明确方法、措施、经费和物资、治理人员和机构、治理的时限和要求等内容，并保证将各项措施落到实处。电力企业设备隐患排查治理情况要相关规定报告相关电力监管机构。

12、建立设备隐患信息共享机制。电力企业要建立设备隐患排查治理信息系统，实现隐患排查治理工作全过程记录和管理；要加强对电力安全事故事件直接原因的技术分析，对有故障的设备型号、制造单位和设备隐患等情况进行披露，强化设备典型性隐患和“家族性”隐患的评估认定和统计分析，实行设备重大隐患月报告制度，防止类似事故事件的发生。

电力监管机构要通过监管报告、监管通报、安全生产简报等形式，及时通报电力事故事件有关信息；要建立与有关部门重大设备隐患信息通报机制，定期通报设备隐患信息，督促设备制造厂商进行整改，从源头上保证设备安全。

13、加强电力设备技术监督和可靠性管理等技术支撑体系建设。电力企业要将技术监督工作作为发现和消除设备隐患的重要手段，落实各部门、各岗位技术监督责任，建立健全以质量为中心、标准为依据、计量为手段的“三位一体”的监督体系，采用和推广成熟有效的新技术、新方法，加强技术监督指标管理和分析，对设备隐患进行超前分析和控制；要深入开展设备可靠性信息分析应用，加强主要设备运行趋势分析和全面状态评估，指导设备选型采购、日常维护、缺陷管理及技术更新改造等工作。电力可靠性管理中心要建立电力主设备可靠性信息披露制度，定期发布电力主设备可靠性指标分析报告，更好为电力企业和装备制造企业服务。

2012年8月22日

抄送：国务院安委会办公室，国家安监总局办公厅。

国家电力监管委员会办公厅 2012年8月23日印发

第五篇：绩效工资考核分配指导意见

定卫„2010‟191号 签发人：秦步

定远县基层医疗卫生事业单位 绩效工资考核分配指导意见

各乡镇、中心卫生院：

为深化医药卫生体制改革，完善基层医疗卫生事业单位绩效工资考核分配机制，充分调动工作人员的工作积极性，根据《定远县人民政府关于基层医药卫生体制综合改革的实施意见》（定政„2010‟22号），制定本指导意见。

一、指导思想：以科学发展观为指导，建立基层医疗卫生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动工作人员的工作积极性和主动性，促进基层医疗卫生事业全面健康发展。

二、基本原则

（一）坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则；

（二）坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的岗位倾斜的原则。

（三）坚持“因事设岗、以岗定责、绩效挂钩”的原则。

（四）坚持公开、公正、公平的原则。

三、绩效工资实施对象

政府举办的基层医疗卫生事业单位，即乡镇和中心卫生院（含保留的卫生院分院）竞聘定岗工作人员。

四、绩效工资构成

基层医疗卫生事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资和绩效工资；原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士10%津贴为基本工资；原工资构成中的津补贴部分、年终一次性奖金、新增绩效工资部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，绩效工资总额的20%确定为基础性绩效工资，80%确定为奖励性绩效工资。

五、基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资和个人基本工资根据每月考勤等情况按月发放，个人基本工资和基础性绩效工资事假、旷工扣除标准参照事业单位管理规定执行。扣除的基础性绩效工资和个人基本工资充入单位考核周期内的奖励性绩效工资总量再分配。

六、奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献,县卫生局在提取基层医疗卫生事业单位领导班子（含卫生院院长、副院长，下同）奖励性绩效工资后，剩余的部分每年根据对各基层医疗卫

生事业单位考核结果拨付。考核80分以上全额拨付；考核达不到80分，按比例拨付；扣除的不合格单位奖励性绩效工资，按1:0.8：0.6比例用于奖励绩效考核合格并排序前三名的基层医疗卫生事业单位。

（一）基层医疗卫生事业单位领导班子奖励性绩效工资考核分配

基层医疗卫生事业单位领导班子的奖励性绩效工资按正职人均150％、副职人均140%提取，根据对机构绩效考核结果统筹确定，每年发放1次。

班子正职岗位系数确定为1.5，副职岗位系数确定为1.4。基层医疗卫生事业单位考核得分≥80分，班子考核得分系数按岗位系数100%确定；考核得分＜80分的，班子考核得分系数按岗位系数的70%确定。

班子个人奖励性绩效工资=县卫生局提取的班子奖励性绩效工资/班子成员考核得分系数和*班子个人考核得分系数。

（二）基层医疗卫生事业单位工作人员奖励性绩效工资考核分配。

基层医疗卫生事业单位对县卫生局每年考核拨付的奖励性绩效工资总额,可先提取院长奖励基金和加值班费用，剩余部分依据对职工绩效考核结果发放。

1、院长奖励基金。基层医疗卫生事业单位可提取单位奖励性绩效工资总额5%, 设立院长奖励基金，用于发放给单位职工在

考核周期内工作量大、业务量大、关键岗位成绩突出人员的绩效奖励。

2、加值班费提取。每个加值班班次（含中、晚班）按不超过20元/次计算，节假日按每班次（24小时）不超过40元计算。基层医疗卫生事业单位应根据单位考核周期内实际发生的加值班天（次）数,计算全院实需加值班补助费额，从全院奖励性绩效工资总额内先行提取发放。

（二）考核方法

1、岗位分类。基层医疗卫生机构将职工依据工作性质分为公共卫生、临床（门诊、住院、手术室麻醉、口腔等）、护理、医技（包括心电图、B超、检验、放射、药房等科室）、行政后勤(包括管理、后勤、收费、驾驶员等)五个考核单元。

2、岗位考核内容。各单位按照公共考核项目和每个考核单元指标核定的任务，实行百分考核。

具体每项指标及分值由各基层医疗卫生机构根据《定远县基层医疗卫生机构工作人员考核评价细则》，结合各单位实际情况制定具体考核细则。

（三）岗位系数

各基层医疗卫生机构根据每个岗位的技术含量、责任风险、工作量等确定每个岗位的系数，根据调研分析和测算，提出如下岗位系数设置指导性意见：临床、公共卫生、护理、医技、行政后勤系列分配系数分别按1.2：1.0：1.0：0.95：0.85确定；其

中副高、中级、初级师（高级工）职称各在本岗位系数上加0.10、0.07、0.05；无执业（从业）资格人员岗位系数减少0.08；院务会成员加岗位系数0.12，中层干部加岗位系数0.1（上述人员不得重复计算系数）；兼职人员加岗位系数0.1（兼职人员岗位系数原则上只累加1次）。各基层医疗卫生事业单位可结合本单位实际，进行适当调整完善。

（四）考核结果确定

1、卫生院工作人员考核得分系数根据卫生院对工作人员的考核结果确定，个人考核得分系数=考核得分/100*岗位系数。

2、考核周期内出现下列情况之一的，经核实后，按岗位系数50%及以下确定考核得分系数(具体由各单位在考核细则中明确)。

①违反相关政策和法律法规，被上级部门通报处罚的；

②收受红包、回扣等经调查核实的；

③私自非正常途径转诊病人、或擅自在院外从事各种医疗经营活动等经查实的；

④违反医保和新农合政策规定骗取资金的；

⑤因玩忽职守造成医疗差错或事故的；因服务态度引发医疗纠纷给单位造成损害的；

⑥遇有重大事件不及时逐级报告，造成不良后果者的；

⑦私自收取现金不及时入账的；

⑧以医谋私擅自漏收、免收、少收各种辅助检查费经查实的。

⑨对损坏卫生院荣誉，造成不良后果，或受各种党内、行政记过以上处分的。

⑩不服从院领导工作安排的。

(五)考核时间及结果运用

绩效考核每年12月底进行1次，绩效考核结果是工作人员考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据，未开展绩效考核的，奖励性绩效工资不予发放。

个人奖励性绩效工资=（卫生院奖励性绩效工资总额—提取的卫生院班子奖励性绩效工资—院长奖励基金—加值班费）/考核得分系数和*个人考核得分系数。

工作人员绩效考核结果为其晋级、奖励以及聘用、续聘和辞退的重要依据，内绩效考核达不到60分的，定为不合格。

七、有关意见

（一）因病确实不能坚持正常工作，并经县级以上医疗机构鉴定的，其病假期间绩效工资发放参照国家有关规定执行。

（二）非工作急需本人主动申请并经单位同意脱产进修的，其进修期间不享受个人绩效工资；单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

（三）法定产假、婚嫁、因公致残按国家规定执行工资待遇。

（四）因工作需要，基层医疗卫生事业单位抽调到镇政府合管站工作人员，在正式实施绩效工资后，由原单位发放个人基本

工资和基础性绩效工资，其奖励性绩效工资等福利由用人单位比照事业单位同等条件人员解决。

（五）受到警告以上党纪政纪处分或违反国家法律追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

八、工作要求

（一）提高认识，加强领导。做好绩效工资考核分配工作关系到广大职工的切身利益，是完善基层医疗卫生机构收入分配制度、深化基层医药卫生体制综合改革的重要基础，对调动广大医务人员的工作积极性，具有非常重要的意义。县卫生局成立基层医疗卫生事业单位奖励性绩效工资分配考核工作领导组，负责奖励性绩效工资考核分配的指导和监督；各基层医疗卫生事业单位要成立考核组和监督组，具体负责考核工作的组织实施和监督；考核组和监督组中职工代表均应不少于2人。

（二）明确任务，认真实施。各基层医疗卫生事业单位要依据本实施意见，将本单位目标工作任务，进行认真细化分解，核定每个岗位的工作任务量，量化指标分值，制定考核细则，由卫生院院务会集体研究后，经院职工代表会议或院职工大会通过后，报县卫生主管部门批准后公布实施。

（三）严肃纪律，公正公平。各基层医疗卫生事业单位要严肃绩效考核分配工作纪律，对工作不负责任，不按照规定的程序和标准考核，造成绩效考核失真失实的，实行责任追究。考核结果要及时公示，自觉接受职工监督。要做好职工的思想工作，引

导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，各基层医疗卫生事业单位一律不得擅自发放津补贴。

各基层医疗卫生事业单位要不断完善考核内容，创新考核机制，规范考核程序，提高绩效考核的科学性、合理性，充分发挥绩效考核的激励作用，进一步调动工作人员的工作积极性和主动性，推进卫生事业又好又快发展。

二〇一〇年十月三十日