对于国有企业绩效评价体系的思考（精选5篇）

第一篇：对于国有企业绩效评价体系的思考

对于国有企业绩效评价体系的思考

随着我国市场经济体制及现代企业制度的建立,我国企业与国际接轨己成为一种迫切需要,而绩效评价又是决定企业战略目标能否实现的关键因素之一,况且我国的国有企业与国外企业在管理经验方面存在着巨大的差距,传统的绩效评价指标体系并不能准确评价和衡量国有企业的综合绩效,按照市场经济的要求建立适合我国国有企业的绩效评价体系,是国有企业体制改革的必然选择,也是当务之急。绩效评价的概念

首先我们来看一下“绩效”这个词的含义,这个名词来源于西方国家的Performance一词,最初应用于企业管理,中文也有译作效绩、业绩的。根据《韦伯斯特新世界词典》的解释,绩效的意思是:(l)正在执行的活动或已完成的活动;(2)重大的成就,正在进行的某种活动或者取得的成绩。因而绩效既可以看作是一个过程,也可以看作是该过程产生的结果。

绩效评价,就是收集、分析、考核、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。在企业的管理过程中,绩效绩效评价作为评价每一个员工工作行为、工作结果及其对组织贡献大小的一种管理手段,每一个组织都在事实上进行着绩效考评。不管他们是否有意识地提高了自身的绩效考核水平,但他们都在设法比较合理地衡量每个员工的绩效。由于组织是由其全体员工运行的,因此对每一个员工的绩效进行合理的考核评价,据此激励、表扬先进,鞭策后进是非常必要的。在人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天,绩效考评也自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。现行评价体系存在的问题

2.1 绩效评价体系不完备

绩效评价包括绩效计划、绩效实施、绩效监控、绩效考核和绩效反馈。但目前许多国有企业简单地将绩效考核等同于绩效评价,从而使其绩效评价体系存在较大缺陷:

其一,多数国有企业的绩效计划制定只是由个别人完成, 没有与各绩效评价主体和客体之间进行多向沟通,而是“闭门造车”,这就使得其计划缺乏操作性;

其二,许多国有企业往往将绩效考核作为绩效评价的最终目标,没有及时搜集绩效评价实施过程中的反馈信息,从而使得绩效反馈环节缺失,弱化了绩效评价功效。

2.2 绩效评价的目标单一

绩效评价的目标是多重的,其实施状况对企业人力资源的规划、人才招聘录用、工作岗位分析、员工培训、员工关系管理等一系列环节产生重大影响,其本质在于发现并改进企业存在的问题,以提高企业效率。但大部分国有企业管理者把绩效评价作为奖金发放或是职务晋升的依据,从而使得其绩效评价效率较低。

2.3 绩效考核不规范

2.3.1 考核标准不统一

大部分国有企业的绩效考核标准是自上而下确定的,没有重视工作分析, 使各岗位忙闲不均,同一级别的不同岗位之间工作量的大小、难易程度存在较大差别。结果, 在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下, 往往工作量大、工作难度高的岗位上的职工没有被评为优秀, 造成争权卸责、人员浪费严重等现象。

2.3.2 考核过程流于形式

尽管大部分国有企业具有明确的考核原则和清晰的考核层次,但其具体实施则流于形式, 往往是年初制定计划,年末核定结果,平时则对绩效考核管理较松,从而使员工在日常生产和管理中产生麻痹心理,没有真正达到绩效考核的目的。此外,部门员工考核时本位主义和凭印象打分的晕轮效应使得大部分国有企业的绩效考核更是流于形式。

2.3.3 考核指标不合理

考核指标是考核员工和部门绩效的客观尺度,但目前许多国有企业的绩效考核指标存在着明显的不合理性:

其一,绩效评价指标缺乏系统性,没有将业务能力、专业素养、沟通能力和学习能力等因素纳入指标之中,而是以偏概全地选取某项或几项指标作为考核指标,从而使考核缺乏公平性。

其二,绩效指标权重的确定随意性较大,缺乏科学的测算,奖罚额度与职工实际承受能力有偏差,致使部分绩效指标的考核失去导向性和激励性作用。国有企业建立更有效的绩效评价制度的探讨

3.1 根据国有企业类型进行分类管理和考评

对不同领域的国有资产.政府对其的管理目标是不一致的。西方国家通常会按照国有企业不同的经济目标分为两类:一类是政府功能领域的企业,包括国家安全领域、公共品领域.自然垄断领域和国民经济支柱.主导产业;另一类是竞争性领域的企业,如一般工商业领域。根据国有资产的不同类型采取不同方式进行管理和绩效考核。

3.2 适当增加与现金流量相关的评价指标

考虑到现金流量状况对企业绩效的重要性。为了弥补应计制会计的不足,应从营运能力、收益质量和偿债能力角度全面设置现金流量指标。因此,对企业绩效的评价应是资产负债表、利润表和现金流量表的综合运用。建议采用:销售现金比率、每股经营活动现金流量、主营业务收入收现比率、现金到期债务比等指标。

3.3 建立多重权重的评价体系

企业绩效评价作为一个完整的体系,应该是多层次、多元化的,既要满足国家管理当局宏观调控的需要,又要有利于债权人对企业的客观评价,还要有利于企业自我评价和考核。而这些相关利益人关注企业财务状况的着眼点不同,所以企业绩效评价不宜采用固定权重。在建立不同的权重体系时,首先应考虑需求主体的不同。绩效评价主体应包括政府管理机构、债权人、投资人、企业自身等。对于不同的评价主体,各个指标的相对重要程度是不一样的。固定权重无法满足各利益主体的实际需要,因此应设计多重权重体系,明确规定每个具体权重体系的适用对象及适用情况。并在发布企业绩效评价结果时,对所采用的权重体系予以充分披露。

建立和完善国有企业的绩效评价体系,是政府对国有实施监管的需要,也是我国国有企业提高科学管理水平和增强国际竞争力的需要。国有企业绩效评价将受到越来越广泛的关注,我国国有企业应尽快建立起科学规范的企业绩效评价体系,惟其如此,才能真正疏通解决问题的道路,找到一个制胜之机。

第二篇：绩效评价体系

我说绩效评价体系

从我的理解上来看，绩效评价体系是指针对绩效进行的一系列评价指标的设计和实施的活动总称，是绩效评价指标系统化和制度化的体现。

企业效绩评价一般包含这四部分内容：财务效益状况38%，发展能力状况24%，偿债能力状况20%，资产营运状况18%；这几个指标经过设定基本指标和修正指标产生评议指标形成企业效绩评价体系的基本框架。

绩效评价体系的实施者评价工作机构实施进行，评价工作机构包括：评价实施工作组和专家咨询工作组。

绩效评价体系的实施主要借助以下绩效评价工具：

1、swot分析法，具体是指——strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁。意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则：plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。3、5w2h法：what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本；意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则：s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。--s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；--m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；--a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；--r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；--t代表有时限（time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

5、时间管理-重要与紧急，优先顺序=重要性×紧迫性，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止wbs分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论wbs分解的标准：分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表

7、KPI

7、二八原则，巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

公司绩效评价指标体系及其评价公司绩效评价的指标根据计量基础不同可划分为二类：一是以会计为基础的绩效评价指标；二是以市场为基础的绩效评价指标。在这两种绩效评价指标体系中，只有权衡好利润和增长的关系才能保障企业管理员工工资水平。而在这个把握上则需要人力资源管理者具有良好的专业技能、丰富的工作经验、系统的思维能力以及对公司需要有足够的了解。

绩效评价体系主要作用应该是企业战略服务，它的首要目的是提高业绩；其次，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证；有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择；最后，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。实施绩效评价系统需要设置评价工作方案，工作方案包括：评价目的，评价对象，工作组织，工作程序、步骤及时间安排方案。评价目的是实施绩效评价预期达到的效果；评价对象是绩效评价的客体；工作组织是实施绩效评价的组织部门；步骤及时间安排是指实施绩效评价系统要经过的程序步骤以及实施每步需要的时间长度设计；所谓“万事预则立，不预则废。”科学可实施的绩效评价系统方案是绩效评价成功实施的重要步骤。

实施绩效评价系统要分阶段进行，具体包括：

一、前期准备工作：下发评价通知书，人员培训、工作布置，设计调查问卷。

二、基础资料收集：当年会计报表及编制说明；其他相关报表；中介机构审计报告及附注说明；企业上缴税收、税收减免、税收返还情况、财政拨款情况；企业缴纳职工基本养老、失业保险、医疗保险情况；企业资产重组情况；其他背景情况；调查问卷统计汇总情况。

三、基础数据审核：

1、基础数据核实的范围；

2、审核的主要内容：◎资料完备性◎数据真实性◎口径一致性◎有关因素调整；

3、基础数据调整◎真实客观性◎基础数据口径的调整◎历史遗留问题◎企业社会负担；

4、基础数据审核调整中应注意问题；

5、基础数据审核工作程序，基础数据审核工作程序包括：检查数据资料内容的完整性，审阅审计报告，财务报表审核，报表调整，影响因素调整，情况汇总，反馈被评价企业，评价工作组织机构最终认定。

四、定量评价：评价标准值的选择，基本指标计分，修正指标计分。

五、基本指标计分方法，单项指标得分=本档基础分+调整分，本档基础分=指标权数×本档标准系数，调整分=（实际值—本档标准值）/（上档标准值—本档标准值）×（上档基础分—本档基础分），基本指标总分=∑单项指标得分，某部分基本指标分析系数＝该部分指标分数/该部分权数。

六、修正指标计分方法：单项修正系数=1.0+(本档标准系数＋功效系数× 0.2－该部分基本指标分析系数），功效系数=(指标实际值－本档标准值)/(上档标准值－本档标准值)，加权修正系数=(修正指标权数/该部分权数)×该指标单项修正系数，某部分综合修正系数=∑该部分单项指标加权修正系数，某部分修正后得分=该部分基本指标分数×该部分综合修正系数，修正后总得分=∑四部分修正后得分，某部分基本指标分析系数＝该部分基本指标得分/该部分权数。

七、专家评议和评价报告：专家评议方法，综合评价结果，评价报告撰写

八、评议指标计分方法：单项指标分数=∑（单项指标权数×每位评议人员选定的等级参数）÷评议人员总数，评议指标得分=∑单项指标分数

高层确定并实施绩效评价体系，一般需要注意以下八个点：

1．明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。

2．确定部门KPI。将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。

3．确定员工KPI。员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。

4．制订绩效计划。在绩效计划阶段，管理者和员工共同确定绩效考核的周期。在此基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。

5．绩效辅导。管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

6．绩效评价。在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。

7．绩效反馈。通过绩效反馈面谈，员工可以了解主管的期望和实际绩效，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。

8．评价结果的使用。绩效评价的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，据此决定对员工的奖励、薪酬的调整和相应的人事变动。

在设计绩效评价体系，关键在于评价指标的设计，评价指标的设计应遵循以下几种原则：

1.坚持SMART原则：要量化、细化、程序化指标

2.少而精原则：A、反映组织对员工绩效的主要期望（战略和岗位要求）；B、突出重点，有效利用资源，便于观察和辅导及评价

3.可测性原则（主要是“Ｍ”原则）：A、计划完成状况可以准确观察和测量；B、能够比较容易的收集到这些指标实际情况的信息；C、便于绩效期结束时对员工作出评价

4.高效度：首先，指标定义和界定清楚明晰，保持指标的独立性与差别性有明显的区别，不冲突，不矛盾；其次，指标群的内容应该反映所要求绩效的全部方面，避免出现缺失和污染；再次，具有一定的稳定性，而且管理者与员工都容易接受。

5.目标一致性原则：即按照目标一致性理论要求：保持绩效（评价）指标体系和绩效评价目的及与评价对象的系统运行目标（要组织或者员工做什么？）的一致性。

同时，设计绩效标准时应注意：压力要适度，具有一定的稳定性和符合一些基本原则问题。确定指标权重要注意遵循以下原则：以战略目标和经营重点为导向；所有指标权重之和为100%；呈现明显差异；评估者主观判断与客观事实相结合的原则，即考虑到评估者的主观感受，又要考虑到客观需要。

企业绩效评价系统有以下特点：以投入产出分析为核心；多层次多因素递进修正；定量评价与定性评价相结合；统一的分行业多档次标准值；充分利用现代计算机技术。

但在绩效评价系统的实施过程中应注意以下问题：

（一）评价方式问题：各种评价方式各有利弊，应根据评价对象，选择好合适的评价方式：图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异).；交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一；配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较；强制分布：类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,；关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效；描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价；行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.（二）关于聘请中介机构的问题：邀请中介机构参与企业绩效评价，应遵循相关的法律准则，遵循企业内部相关规定，经过相关程序再进行。

（三）工作质量控制：要根据绩效评价实施的效果进行质量控制，以防在工做进程中偏离绩效考核目标轨道。

同时在实际运用过程中，出现了以下一些问题：

1.有些企业制造的绩效指标过多的倾向于财务数字方面的变化，而忽略了通货膨胀等宏观经济环境的变化。这样产生出来的绩效指标太过绝对，很有可能会挫伤员工的积极性。

2.在团队合作越来越普及的企业，绩效评价体系不仅要考虑到个人能力和绩效的衡量，还应该在设计指标的时候充分体现团队绩效考核、等级划分和团队奖励等各种因素，对指标的设计要求较高。

3.绩效评价体系的主导者应该要注重绩效评价过程中的绩效反馈有足够的敏感度和发掘问题的能力，并且能够结合员工职业生涯规划的需要及时组织合理的培训，改善员工的绩效，提高员工的综合能力，这就对绩效评价主体产生了很高的知识技术能力要求。

4.现有一些企业，像很多国有企业，虽然也有绩效评价体系，但在真正实施的过程中却没有很好的利用评价结果对员工职业发展负责，导致人才流失的情况举不胜举。因此，如何调整企业制度，并进行合适的绩效评价体系设计也是当前不少企业所面临的问题。

5.绩效评价体系中的绩效指标分为硬指标和软指标，指标的设计科学与否对绩效评价的效果影响很大。在实际操作过程中，指标的设计需要以大量的资料和时间为基础，还对指标的设计者提出了很高的专业素养要求。因此，在实施过程中指标的设计需要耗费大量的人力、物力和财力，需要企业注意以往绩效指标，并随着条件的变化进行适当调整，可减轻工作量。

6.不同岗位的员工，需要设计不同的绩效评价体系，这在一定程度上加大了人力资源的工作量，同时，评价体系的设计主要用于员工纵向比较，但有时也应该针对员工职业发展倾向进行横向比较，这也在某种程度上增加了绩效指标体系设计的难度和工作量。

第三篇：绩效评价体系座谈会材料

创新党委工作思路

扎实运行绩效体系

常村煤矿

各位领导：

集团公司推行党委工作绩效管理评价体系就是要把绩效管理的方法运用到对党委工作的评价之中，建立全新的工作机制，不断提升党建工作绩效，为“中国潞安”能化大集团建设提供坚强的政治保证，促进企业健康稳定发展。因此，我矿对党委工作绩效管理评价体系的总体定位为通过绩效管理评价体系的有效实施，达到提升工作标准，完善工作机制，创新工作方法，提高工作质量，增强工作效能，进一步增强各级党组织的创造力、凝聚力、战斗力，在我矿物质、政治、精神、社会四个文明建设中充分发挥党组织的政治核心作用、党员的先锋模范作用、干部的骨干表率作用和职工的主人翁作用，推动我矿生产经营各项任务的顺利完成和先进、强大、精品、富裕、和谐、美丽的标志性矿井早日实现。所以我矿推行党委工作绩效管理评价体系的目的就是想达到“三化”，那就是党委工作精确化、部门工作精细化、支部工作精简化，力求取得实效。

下面我将我矿推行党委工作绩效管理评价体系的一些具体做法、思路与大家共同探讨一下：

一、提高理性认识，扎实思想基础

思想决定行动。一项工作推行的好坏，认识是关键，认识上不去，工作下不去。由于党委工作绩效管理评价体系是对以往党委工作的创 新、提升，如何贯彻落实评价体系的先决条件是提高广大党员、干部、职工的思想认识，只有让广大党员、干部、职工理解、认识了实施评价体系的目的和意义，才能增强实施评价系统的主动性。

今年是集团公司内部市场化改革年，将全面推进和加快贸易功能的建设，我们将改变以往计划经济下的管理模式，引进先进的市场管理理念，实现管理方式的创新。而集团公司党委紧紧围绕“十一五”发展规划，建立党委工作绩效管理评价体系，按照“抓班子、带队伍、创环境、促发展”的工作思路，本着科学、系统、实效、简化的原则，把绩效管理的方法运用到对党委工作的评价之中，这同样也是创新。如果说内部市场化是通过对安全生产全过程每一生产流程，每一工艺环节的再造来实现管理流程的再造的话，那么党委工作绩效管理评价体系就是通过对以往党委工作取得成效的总结、提炼、再提高，进一步使党委工作明确化、目标化、具体化，是对党委整体工作全过程、全方位的管理。通过对党委工作绩效目标的确定，层层分解落实到每一个部门和个人，采用检查、考核、奖惩等多种手段对党委工作全过程进行控制，形成一种全新的约束、激励机制，按照PDCA循环（计划、组织、实施、总结）不断持续改进，通过部门、个人的绩效努力来促进党委整体工作的绩效，最终促进企业的全面发展。

通过党委工作绩效管理评价体系的全面推行可以使我们的管理工作由粗放型向精细型转变，由外在型向内在型转变，由被动向主动转变，最终实现党委工作科学度量，公开评价，做到事事有标准，处处有考核，每个部门，每名员工都知道为什么这样干、怎么干、有什 么效果，使各单位从过去的单纯注重结果管理，转变到过程与结果共同关注，从以前的绩效考核上升到绩效管理，只要控制好过程，结果自然就有了保证。

二、我矿推行党委工作绩效管理评价体系的工作思路

为了建立起既符合公司党委工作要求，又符合常村党委工作实际的具有常村特色的党委工作新机制，保证党委工作绩效管理评价体系在我矿的创造性实施，结合我矿党委工作实际情况，我矿做了大量周密的准备工作，围绕“考核什么？怎么考核？谁来考核？何时考核？为何考核？”制定了具体可行的实施方案，工作思路可概括为“3336”，即三个阶段、三个评价体系、三个考核办法和六种工作机制。

（一）三个阶段，我矿将党委绩效评价管理体系推行分为三个阶段。

第一，学习培训、业务准备阶段。这个阶段主要是通过思想、组织、业务、机制四个方面的准备，使广大党员、干部、职工充分理解、认识实施评价体系的目的和意义，明确自身的责任和任务，初步掌握评价体系的业务标准和方法步骤，为试运行打好基础。

第二，试运行阶段。在做好准备工作后，矿党委工作绩效管理体系基本形成，按照评价体系的标准和内容要求，展开各项工作，进入试运行阶段。这个阶段的主要目的就是积累经验，对制定的评价标准进行检验，对评价的整个流程进行演练，逐步规范、改进、完善评价方法、步骤、标准和运行程序，各职能部门和各支部则要通过本阶段掌握好两个评价标准，掌握熟悉整个检查程序。第三，全面实施阶段。试运行一段时间后，我矿的党委工作绩效管理将逐步走向成熟，在对党委工作绩效管理评价体系实施标准进一步修订完善经领导组审核认可后，我矿的党委工作绩效管理评价工作将进入全面实施阶段。

（二）三个评价体系，即贯彻落实党委工作绩效管理评价体系、制定实施政工部门工作绩效管理评价体系、修订完善党支部工作绩效管理评价体系。

我们首先利用电视、简报、板报等多种形式大力宣传党委绩效管理评价体系，同时，按照矿中心组、中层干部、各支部书记、党员和普通员工四个层次积极组织实施评价体系的业务培训，贯彻落实党委工作绩效管理评价体系，为绩效评价体系的实施营造了良好的氛围。为更好地开展下一步评价工作奠定了坚实的基础。

一开始，我们对党委工作绩效管理的理解很片面，基本上是按照公司文件进行翻版，分为矿党委和支部两个层面，矿党委和部门合二为一，支部也按照4个方面往里套，不但没有减负，反而增加了支部的工作难度。为吃透文件精神，把对党委工作绩效管理的认识上升到理性高度，把这项工作落到实处，真正体现出“三化”，我们先后组织政工部门的负责人去漳村、五阳、化工厂等兄弟单位参观、座谈，进行经验交流，取长补短，并多次与公司组织部、党办、宣传部等处室进行沟通，及时了解、领会公司精神，然后根据王书记的指示，结合常村矿党委工作实际，进一步学习、讨论、研究，基本上做到了对文件精神的吃透，领会了其中的内涵。目前我矿按照党委、政工部门、党支部三个层面制定了实施方案，对各层面绩效管理评价体系推行的方法、步骤、具体要求及评价细则进行了详细阐述。特别是对党支部工作绩效管理评价体系实施方案，该方案以“六好”支部考评细则为主干，结合评价体系要求和常村煤矿支部工作实际，从班子建设、队伍建设、党风廉政建设、主题活动、企业文化、精神文明建设、群众工作、安全生产、完成任务、和谐矿区等十个方面对我矿党支部绩效管理工作提出了具体要求。

（三）三个考核办法，即党员考核办法、干部考核办法和员工考核办法。

我们将以往的干部考核办法从考核变为季度考核，其中，干部业绩占总考核的40%，群众考核占20%，领导评价占20%，部门互评占20%，另外，对干部的日常考核也作为重要参考依据。该考核将作为干部的提拔任免的重要依据。通过对干部考核力度的加大，对干部作风的转变起到了积极的促进作用。推诿扯皮的人少了，积极主动工作的人多了，说风凉话的人少了，为矿井安全生产献言献策的多了，全矿干部的精神风貌有了大幅度的改观。

员工考核办法则按照《潞安集团6S管理与<党委工作绩效管理评价体系>对接方案（试行）》进行。对员工考核分为员工岗位行为和日常行为两种。员工岗位行为考核按照各科队6S管理考核办法执行，员工日常行为则由社区、单身楼公寓、综合治理部门负责对员工8小时以外的社会行为进行考核。考核结果不但纳入员工个人当月绩效考核，而且与年底的评先选优直接挂钩。党员考核办法则按照《潞安集团6S管理与<党委工作绩效管理评价体系>对接方案（试行）》进行，由支部书记或支委负责，除对党员进行员工岗位行为和日常行为考核外，还要按照党员遵章守纪、参加党组织有关活动等组织行为进行考核，考核结果将作为党员争先创优排名的主要依据。

（四）六种工作机制，分别是目标引领机制、组织推进机制、制度保证机制、体系运行机制、考核激励机制、体系创新机制。

首先，建立目标引领机制，每年年初，矿党委要根据评价体系和党委的中心任务制定党委工作目标，评价办公室根据各职能部门和党支部的职责以目标责任书的形式进行目标分解并及时修订对党员、干部、员工的考核办法，使我矿党委、各职能部门、各支部、党小组包括党员、干部、员工等集体和个人都形成工作绩效目标体系，做到有总的目标、月度有分解计划、工作有标准，把全矿各级党组织、各部门、各单位以及广大党员干部、员工的思想和行动，通过目标体系引导到促进企业发展上来。

其次，组织推进机制。今年年初，根据绩效管理评价工作的需要，我矿专门成立了由评价领导组和办公室组成的党委工作绩效管理评价组织机构；同时，围绕组织机构，我矿提拔任用了一大批年轻有为的政工干部和基层党支部书记，并抽调专职人员负责绩效评价工作，这些都为进一步推进党委绩效评价工作奠定了组织基础。

再次，制度保证机制。为了确保党委工作绩效管理体系在我矿的正常运行，需要用一整套的支撑性文件来规范。我矿在逐条逐项地对 照、分析和领会公司评价细则的内容和精神后，紧密结合我矿党委实际工作的要求，分别在党委和部门两个层面对原有的支撑性文件和工作制度进行了系统盘点，通过整理、修改、补充、完善，制定出了既符合公司党委要求，又具有矿特色的党委工作绩效管理的支撑性文件，为实现党委工作制度化、规范化做好了充足的准备。

第四，体系运行机制。为保证绩效体系的顺利推进，我矿建立了一系列相应制度，包括信息采集制度、评价体系例会制度、评价体系自评、考评制度、评价结果反馈制度等。通过以上制度的有效运行，做到对评价工作及时总结、及时发现问题、解决问题，及时纠正体系实施过程中的偏差，不断改进工作，提高体系的运行效果。

第五，考核激励机制，包括对各职能部门以及党支部的考核。对各职能部门的考核由评价办公室和各实施小组进行，考核分月度考核、季度考核和考核，考核结果直接与职能部门的工资、奖金挂钩，作为职能部门的党政负责人的政绩保留，同时作为评先选优、提拔任用的重要依据。对党支部的考核由矿党委及其它有关部门负责按月考核通报，考核结果与党支部所属单位工资和党政负责人以及支委会成员包括所有员工的薪酬挂钩，并直接与党政负责人的任用挂钩。

第六、体系创新机制。

为进一步落实评价体系，我矿的创新工作实行课题化管理，由矿宣传部全面负责创新课题的立项等工作，具体要求：1）凡有加分项目的部门，都要围绕加分项目立项攻关；2）政工部门无论有无加分 项目，都要确立创新课题，推动工作创新；3）各党支部都要围绕本单位中心工作和重点工作立项，推动支部工作的创新。所有创新项目都进行课题化管理，经过严格的选题、立项、实施、总结、审核，确保创新工作的效果。目前，我矿已经确立创新课题56个，正在实施过程中。

三、推行党委工作绩效管理评价体系做到与实际结合

在我矿推行党委工作绩效管理评价体系中，我们坚持与实际工作紧密结合的原则，不单纯为绩效管理而推行绩效管理，而是做到了4个结合。

1、与主题活动紧密结合

主题活动主要是围绕“常村要发展，我该怎么办”这一主题开展的，其实质是责任落实，这与绩效管理中目标引领机制中的目标分解，责任落实到人是同一件事。

2、与企业文化紧密结合

随着员工组织行为、社会行为的引入，党委工作绩效管理评价体系与6S管理实现了有效对接，不但进一步丰富了员工行为文化内容，而且使6S管理得到了完善和补充。

3、与内部市场化紧密结合

首先两者相通之处都是过程控制，而推行党委工作绩效管理评价体系其目的就是通过“抓班子，带队伍、创环境”实现“促发展”，责任落实到员工个人，与内部市场化通过6S管理进行对接，实现“三合一”，最终的目的是实现企业经济效益最大化。

4、与矿行政绩效考核紧密结合

我们通过推行党委工作绩效管理评价体系，将每月的绩效考核结果与矿综合考评紧密结合起来，通过奖优罚劣，运用经济杠杆来调动员工参与安全生产的积极性、主动性、创造性。

以上就是我矿推行党委工作绩效管理评价体系的思路和具体做法，如有不妥之处，请领导批评指正。

第四篇：企业绩效评价体系概述

企业绩效评价体系概述

企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。企业绩效评价体系由绩效评价制度体系、绩效评价组织体系和绩效评价指标体系三个子体系组成。

企业绩效评价体系的科学性、实用性和可操作性是实现对企业绩效客观、公正评价的前提。企业绩效评价体系的设计遵循了“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则。评价体系本身还需要随着经济环境的不断变化而不断发展完善。

企业绩效评价的内容依企业的经营类型而定，不同经营类型的企业，其绩效评价的内容也有所不同。工商企业与金融企业就有不同的评价内容，在工商企业中，竞争性企业和非竞争性企业的评价重点就存在差别。

[编辑]破解企业绩效评价体系设计之惑

我国目前试行的企业绩效评价体系，是以工商类竞争性企业为评价对象设计的。根据工商类竞争性企业的特点，绩效评价的内容包括四个方面，即财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况。财务效益状况主要反映企业的投资回报和盈利能力；资产营运状况主要反映企业的资产周转及营运能力；偿债状况主要反映企业的资产负债比例和偿还债务能力；发展能力状况主要反映企业的成长性和长远发展潜力。这四部分内容相互联系、相辅相成、各有侧重，从不同的角度揭示了被评价企业当前的实际经营管理情况。通过对以上四方面内容的评价，可以得出反映企业全貌的绩效评价结论。

目前我国采用的企业绩效评价方法除国有资本金绩效评价体系外，一些企业还积极采用了由美国学者和实业界提出的“杜邦财务分析体系”、“平衡记分卡”和 “经济增加值”（EVA）等评价方法。这几种绩效评价方法虽各有长处，但每一种方法在企业绩效评价中都还存在着一些缺陷。结合我国企业目前的状况及特点，应采用多因素全面评价原则和定量分析与定性评议相结合的原则，建立多维的基于绩效预算管理的动态的企业绩效评价体系。

第五篇：供应链整体绩效评价体系

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供应链整体绩效评价的体系构建引言

目前，针对供应链整体绩效评价展开的研究已经取得了不少成果，应用比较多的两个体系是SCOR模型和供应链平衡记分卡。SCOR模型通过对供应链流程的分层分析为供应链的改善提供了有效途径。模型同时在每个层次都给出了用以评价绩效的指标体系。供应链平衡记分卡有不同的变型体系，都是基于传统上应用于企业的平衡记分卡，针对供应链的特点加以变化而得到的。它们仍然强调平衡的理念，且将所涉及的各个方面的关系简化为线性关系。体系构建一般原则与具体思路

2.1体系构建一般原则

供应链管理中存在大量的数据，绩效评价时应该选取哪些或多少数据，对这些数据又如何进行加工组织，这些问题的解决都需要遵循一定的原则，也就是体系构建的一般原则，目前公认的一般原则可以归纳为：

2.1.1成本与收益平衡原则：绩效评价将带来一定的收益，但是也要耗费一定的成本。如果无止境的要求绩效评价做到全面、准确、必然导致成本的上升，甚至超过收益，那么供应链的绩效评价就将失去意义。

2.1.2简单且有效原则：构建的体系既要有可行性、又要有效。一味的追求简单，就不能达到绩效评价的反馈信息、查找问题的目的；同时，如果体系过于复杂不易执行，即使有效也不免被束之高阁。

2.1.3分析、选取关键指标原则：供应链管理纷繁复杂，涉及很多方面，要坚持简单的原则，又要确保评价的有效性，就必须抓住重要的方面、选取关键指标，用最简单的体系反映最真实的状况。

2.1.4基于过程和活动原则：传统的评价有许多是基于职能进行的，对实际工作的指导意义不大。基于过程和活动的评价可以体现流程的绩效，对流程进行改善才能从根本上解决绩效问题。

2.2体系构建具体思路

在体系构建的一般原则的指导下，本文的具体构建思路是分层次、区分主体地进行体系的构建。

2.21分层次。整个绩效评价体系分为结果层、运作层、战略层。结果层侧重对已经发生的事情进行评价，是一种事后反馈；运作层侧重对供应链当前运作状况与能力进行评价，是一种事中控制；战略层侧重对供应链未来发展情况进行预测评价，是一种事前控制。

2.22区分不同主体。供应链的绩效评价涉及供应链的方方面面，到底应该衡量哪些内容呢。本文采取的方法是从所有者、经营者、消费者三个主体出发考虑关键指标。明确主体就可以有的放矢地进行关键指标的选取。下面将分三小节分别具体叙述三个层次的体系构建。体系构建

3.1 结果层体系构建

结果层上，每个主体关注的问题并不相同：最终顾客作为产品和服务的接收者，比较关注顾客服务水平；所有者和经营者则比较关注财务状况（也关注顾客服务水平，但这种关注可以看作是间接的）。考虑不同主体的关心事项，我们将结果层绩效分为顾客服务水平、财务状况两个方面。

2.1.1顾客服务水平

考虑到成本和可行性，将从供应链角度出发，并选择那些顾客认为重要的指标进行评价，以保证评价不偏离顾客感受。Ronald H.Ballou总结众多学者的研究发现，虽然顾客对不同类型产品有不同要求，但是其关注的大部分指标或属性都是关于物流的。本文针对大多数供应链，从服务的可靠性和柔性两个方面进行评价针对具体的供应链，可能需要增加其他重要指标。可靠性指标反映供应链履行承诺的能力，具体可采用失去销售百分比、准时交货比率、顾客抱怨比率三个指标。柔性指标反映对环境变化的响应能力，具体可采用产品柔性、时间柔性、数量柔性三个指标。

2.1.2财务状况

结果层上经营者和所有者更加关注财务状况。相应地，财务状况可以分为经营者角度和所有者角度。经营者角度可分从供应链的财务收益状况、资产运营状况和发展能力状况三个方面具体指标选取可参照企业财务指标。所有者角度主要对供应链的净资产盈利状况进行评价，具体可采用净资产收益率、资本保值增值率两个指标。

3.2 运作层体系构建

评价供应链的绩效，不但要对其以往的运作结果进行反馈，更应该重视对其当前运作状态和能力进行评价。目前，供应链运作的评价大多从投入和产出两方面入手，基本上是对结果的评价，缺少对具体的运作过程的深入分析。自从Michael Hammer 在1990年提出业务流程再造（BPR）的重要性之后，人们认识到了流程的重要性。对于少品种大批量的标准化生产的供应链而言，流程决定了其运作的绩效，只有分析流程才能解决问题。基于流程分析的绩效评价是一种事中评价，相对于结果层得到的是更具体的、更有意义的指导数据。供应链的流程分析需要跨越企业界线来考虑业务流程是否有改进的空间，从而优化供应链整体上的资源配置：或是减少重复和无效劳动，缩短流程时间；或是降低成本，提高利润；或是提高顾客价值；或兼而有之。

用四个特征来衡量流程生产并运送相应产品特征的能力，即流程成本、流转时间、流程的灵活性、流程质量。鉴于本文的目的是通过适当的流程分析来反映供应链的运作状况，而且需要考虑体系的简单可行性，所以只选取前两个特征。提出的三种企业流程绩效评价指标：平均流转时间、平均流转率、平均库存，我们将从价值角度、时间角度、产能角度对供应链的运作进行评价。（如果需要也可以对平均库存进行分析，平均库存等于平均流转率与平均流转时间的乘积。）



(1)价值角度

从价值角度来看，供应链需要提供给最终用户增值率较高的产品。供应链运作中有些活动带来了产品价值的增值，有些活动却没有。对于顾客而言，只有那些产生了增值的活动的成本才是他们愿意为之付款的部分。如果能够降低那些不必要的、不能带来价值增值的成本的付出，就可以提高供应链附加价值。为了刻画供应链的产生的价值与成本之间的关系，可以利用生产附加价值率这一指标。生产附加价值率是指供应链产生的增值价值占所付出的总成本的比率。为了更好的分析问题，可以对整个供应链描绘“成本-价值图”。它可以帮助我们分清哪些活动的成本增加价值，哪些不能增加价值。当然，一项活动的增值与否并不是绝对的，需要针对具体情况做出判断。

(2)时间角度

从时间角度来看，活动可以分为加工（处理）时间和等待（缓冲）时间。大部分加工时间都是产生增值的，而等待时间则一定是不增值的。要说明的是理论流转时间中大部分是增值活动时间，但是有时也有不增值活动时间，例如返工加工时间。而等待时间则一定是非增值时间。依据这种关系，可以将图1调整、转变为“供应链流转时间图”。

时间角度的具体指标可采用流转时间效率这一指标，它是理论流转时间与总流转时间的比值。供应链的流转时间是一个很有价值的衡量绩效指标。流转时间对配送反应时间、库存水平等都有影响，而且可以反映整体运作水平。理论流转时间是理想状态下、不存在任何等待时，流程处理一个流程单元（流程处理的对象）所需要的时间。总流转时间是流程处理一个流程单元所需的平均时间，数值上等于理论流转时间加上等待时间。Black burn曾研究多种流程，发现流转时间效率这一指标十分低。采用这一指标有利于人们关注缩短等待时间。另外，这一指标对反应时间、库存水平等都有影响，可以反映供应链的整体运作水平。

(3)产能角度

从产能角度来看，流程单位时间内加工的流程单元越多（流转率越高），其产生收益的能力就越大。具体可以采用产能利用率这一指标，它是流程平均流转率与理论流转率的比值。平均流转率是指单位时间内通过流程的流程单元的平均数量，是流程生产和交付产品的平均速度。理论产能是理想状态下，流程可支持的最大流转率，具体数值与资源配置情况有关。

可以看到，整个运作层给出的指标并不多，但是对于错综复杂的供应链，得到上述指标的数值并不是一件

轻松的工作。首先需要进行正确的判断，确定流程分析的细化程度，即是把成员企业看作暗箱，还是对其内部的具体活动展开分析；其次需要采用一些方法并结合实际对指标进行量化工作；最后也是关键一步，要对评价结果进行分析，找出流程需要改善的地方。另外深入分析整个链的流程，对两张图加以仔细分析，还可以知晓每一项活动对其他活动的影响，进而初步掌握成员之间以及成员对供应链整体的影响。所以这一层次的评价在整个评价体系中既是难度较高的部分，也是十分有意义的部分。

3.3 战略层的体系构建

供应链的发展能力和潜力是所有者和经营者共同关心的问题。这一层次的评价，可以分三个方面进行：

(1)信息共享

许多学者认为供应链管理就是一种平台管理。这也显示出信息共享的重要性。具体可以从三个方面进行评价：信息传递的速度、信息传递的质量、共享信息的深度。高速度才能保证信息的有效性，高质量才能减少牛鞭效应、深度共享才能以高效的可变性管理面对不确定的市场环境。

(2)组织学习与创新

组织学习与创新被认为是企业取得竞争优势的途径之一，也是平衡记分卡等关注的一个重要方面。可以采用以下两个指标：R&D投入回报率、新产品销售收入百分比。

(3)稳定与活力

供应链的合作性质要求组成上具有稳定性，但同时需要有效的激励机制以保证供应链的活力。可以采用以下两个指标：成员稳定性、激励机制的有效性。

至此，本文已经分三个层次构建了一个供应链绩效评价体系，总结如表1所示。需要说明的是本文是站在宏观层面进行分析、构建的，具体到操作层面时还须与实际情况结合，进一步细化某些指标，也可能需要增加一些指标。小结

遵循简单且有效等基本构建原则，通过合理的方法构建了一个供应链整体绩效评价的体系，此体系既深入供应链的流程运作又简单可行，主要有以下几个特点：

(1)整体上区分层次。将复杂的供应链整体绩效评价分为结果层、运作层、战略层三个层次，分别对应事后评价、事中评价、事先评价。这样的评价体系结构简洁易懂。

(2)基于流程。采用基于流程的方法进行运作层的评价，有许多优点：首先评价深入运作流程，相对于传统的投入－－产出分析，有更为具体的指导意义；其次，从价值、时间和产能三个角度对供应链整体进行评价，进一步实现了从整体出发进行评价的要求；另外，深入分析认识整个供应链的流程，将有助于初步掌握成员之间以及成员对供应链整体的影响。

(3)可变性。侧重对体系构建思想的阐述，所构建的体系具有一定的可变性，可以针对其他类型供应链的特点进行变化。更为重要的是，运作层中可以针对实际情况决定流程分析的细化程度，所以能够在深入与简单之间进行灵活的平衡。

(4)面向顾客。在具体指标的选取过程中，坚持面向顾客考虑、选取关键指标。比如顾客价值角度的指标、流程分析中价值角度和时间角度的指标都是面向顾客选取的。

(5)强调信息共享。供应链管理的运作与发展都依赖于信息的共享。没有大量的、有效的、深度的共享信息，供应链管理只能是无米之炊。此体系较以往的评价体系而言，强调了信息共享这一重要方面，这种评价的导向将有助于供应链绩效的改善。

综上所述，基于相关研究的回顾与分析，从供应链角度，区分评价层次、评价主体、基于流程、面向顾客构建了一个有效的供应链绩效评价体系。其中运作层基于流程展开，具有灵活性和较强的指导作用，还有利于进一步分析供应链成员企业之间的相互影响。在后续研究中，我们将对每层中评价指标的细化以及相应的评价方法，包括体系中定量指标的量化、定性指标的度量、指标的综合等问题展开进一步深入研究。