通过网格化管理模式实现高效与成本双赢

第一篇：通过网格化管理模式实现高效与成本双赢

通过网格化管理模式实现高效与成本双赢

一、园区现有的监督检查机制还存在以下深层次的问题：

1.各个园区管理中心将整个园区划分为八大区域，各中心又将八大区域划分为不同的管辖区域，每个管辖区域都有不同的监督检查人员来负责，但是各个管辖区域由于客流量等因素影响检查监督的工作量不同，这样就造成不同管辖区域监督检查人员的忙闲不均。

2.各个园区监督检查岗位人员“在其位，不谋其政”，有些监督检查人员碍于“人情”和“小团体内部利益”，对自己的本质工作玩忽职守。不仅使监督检查工作无法落实，还将责任踢皮球式的推卸给上级领导。这些监督检查岗位的设置，实质是组织冗繁、管理成本浪费的表现。

二、“网格化监督管理机制”的引入

网格化管理是公司监督检查机制的代名词，作为一个健全的监督检查机制必须包含一下几个部门内容：①合理的区域划分，②有效的检查监督管理体系，③可行的人员管理及保护措施，④严格的信息管理制度。

在园区管理组织机构中，重新建立“网格办公室”，将原来属于各个管理中心的监督检查权力统一划归“网格办公室”负责。“网格办公室”作为一个独立的监督管理机构是凌驾于所有各个管理中心之上的机构，对整个园区的监督检查工作进行日常检查、考核，并对园区总经理负责、汇报监督检查的结果。

（1）合理的区域划分是网格化管理的基础，选择一个区域划分的方法就变得尤为重要；合理的区域划分要遵循监督有效、管理成本合理、避免划分不均造成的忙闲不均三大原则。

（2）检查监督是网格化管理的制度基础，体系健全与否，决定网格化管理结果的好坏。

（3）网格化管理的执行结果都是由人员来把控的，只有通过有效的人员管理，才能够规避由人为造成的网格化管理体系的瘫痪。对监督检查人员也应该有严格的行为规范，尤其对监督检查人员的“不收受红包、信息不外泄、不谋取私利”及其处罚规定，是保证监督检查工作有序进行的前提。

(4)最后，信息是监督检查工作的最终目的，好的信息管理平台，为高效的工作提供保障。

三、“网格办公室”组织机构的构建

“网格办公室”作为一个独立的部门是园区的监督和检查部门，负责检查整个园区的清洁、绿化和安保等工作。“网格办公室”还要定期向公园总经理回报和反馈工作，并根据总经理对园区检查监督的指导，不断的完善监督检查工作的效力。

（1）“网格办公室”的监督检查人员是独立的监督检查管理者，与各个专业管理中心没有行政隶属关系。因此，可以有效的避免因“人情”和“小团体和谐”而造成的检查督导不力的现象。

（2）“网格办公室”的内部分工合理，是根据管辖区域工作重要程度和工作量统筹考虑的结果。网络办公室将管辖区域重新组合调整后，将各个管辖区域的检查监督工作包干到不同的检查监督人员。

(3)“网格办公室”的监督检查管理人员，是经过园区内部的公开竞聘选拔出来的。所有的监督管理人员不再是原来各个“小团体”的成员，而是对公园整体形象和公园总经理负责的。原来各个管理中心人员冗杂、管理成本浪费的现象将大大降低。

“网格办公室”的监督管理机制是大型公园解决内部监管质量难保障、基层监管工作不落实和高层管理者疲于基层管理工作等问题的有效措施。

第二篇：实施网格化管理模式工作情况与经验（本站推荐）

实施网格化管理模式工作情况与经

验

实施网格化管理模式工作情况与经验

自底开始，区做为建设部首批启动城市网格化管理工作十家试点地区之一，按照部颁标准和北京市地方标准构建了网格化管理系统。为实现区“两轴两中心”的网格构架体系，区城市管理指挥中心设在区城管监察大队，并在原城管指挥中心的基础上进行部分改造。为区城市综合管理协调委员会下设机构，现由城管大队代管。

一、领导重视，有效整合资源完善组织体系建设

大队党委高度重视区指挥中心与城管大队指挥中心的对接工作，多次召

开工作会与专题研讨会，就如何有效发挥原有资源作用，如何进一步根据新要求升级完善软硬件建设，以及如何真正实现双方资源的整合与利用，广泛征求意见，进行缜密分析和讨论，从而寻找最合理可行的升级改造方案，并最终形成指挥中心建设规划，形成制度保障。

随后立即成立区指挥中心建设改造小组，大队长亲自任组长，指挥中心、行政科、行财科、政工科负责人任副组长，责成具有相关经验的专业人员负责建设改造事宜。并在建设过程中随时与区网格办、区信息办加强联系沟通，适时根据实际情况调整改造方案。8月至12月底，短短半年间，就完成了指挥中心派遣大厅硬件改造与指挥调度系统的软件建设工作。

投入使用后，指挥中心本着制度为保障的建设宗旨，总结规律，规范流程，逐步形成了指挥中心特有的工作体系与方法，并建立了通报制度、内部考评制度、责任追究制度等一系列工作制度规

范，定期召开中心工作例会、协调会、基层调研会，以完善的制度确保指挥调度工作的日产日清。

二、全面培训，提高综合指挥调度派遣能力

指挥中心的每名人员都既是网格派遣员又是城管值班员，多方位的工作对个人素质的要求较高，大队法制科、指挥中心针对此种情况，详细收集相关资料，认真分析培训需求。主要加强了对派遣人员四个方面的培训。一是法律法规培训，使其熟练掌握职能行使所依据的法律法规；二是工作方法培训，帮助其形成合法、规范、平和的执法方式；三是专业技能培训，使其对执法所需的专业性知识有所了解；四是心理培训，帮助城管队员减轻工作时的心理压力，增强其应对突发事件的能力。

同时对指挥中心全员以及个城管分队的网格操作人员进行了培训，使他们在了解和掌握网格化管理基本情况和流程分布工作的基础上，通过详细听取

监督中心、网格办和网络技术人员授课，掌握网格化管理的全过程。经过培训，业务承办、运转、反馈等流程畅通，任务分解和派遣及时、准确，形成了上下一致畅通的派遣网络，三、加强协调，推进网格化管理模式向纵深发展

一方面将城管执法中多部门协作、多警联动的成功经验运用于网格案件的办理。实施联动、互动有效整合资源。做好与区相关管理部门的沟通协调，定期与这些部门举行工作例会，商榷、探讨综合执法中所遇到的新问题、疑难案例等。加强与街道地区办事处沟通，整合社会资源，建立巡查队伍，完善工作网络。并通过建立举报制度、落实举报责任，建立查处辖区违章的快速反应机制，及时有效地查处各类违法现象。

一方面发动社会力量，推进管理社会化，扩大网格化管理覆盖面。大队通过街乡联手将我区主要道路逐步推行“门前三包责任制”，通过商家之间的互

相监督，提高门责履约率；通过“三会四帐”抓源头，有效管理并监控辖区社会单位和建筑施工工地，通过与社会企事业单位共建，建立市民志愿者队伍等形式，形成“人民城市，人民管”的良好氛围。

四、不断探索，将高科技执法设备与先进执法理念相结合

一方面将运用信息交流传递平台提高工作效率。一是完善局域网络。在大队科室健全局域网的同时，建立各分队的局域网，并与大队局域网链接，使各分队的执法资料和日常的运作信息，直接传送至大队，便于大队及时掌握分队的动态。实行定人、定时、定期接收和传递各类执法数据，充实和提高城市管理综合执法管理信息系统数据库的效能；二是大队对外信息交流。建立大队与区各职能部门、各街乡、各居委等信息交流平台。采取网络传输手段，达到信息互通的目的。

一方面依托网格化管理的资源，推进城管数字化进程，使网格管理与城管

执法相辅相成。大队超前思维，大胆构想，以建立高科技长效管理体系为目标，开展各项基础调研工作。参与区电子监控点位分布的调研与标注，积极努力争取与相关职能部门实现监控资源共享。开发数字集群系统、pda终端系统，力求通过数字化手段，将网格化管理理念融入城管执法当中。

通过一年来的网格工作情况和城管执法情况，感觉到实行网格化城市管理模式，体现了管理与监督职能相分离的新型城市管理体制，使城市管理系统结构更加科学合理，从真正意义上实现了城市环境的长效管理，提高了城市管理水平。

第三篇：网格化城市管理模式实现了管理流程再造

网格化城市管理模式实现了管理流程再造，香山分队。实行网格“五定”、“三岗巡查”机制，“五定”就是“定人、定岗、定区域、定时间、定标准”；“三岗巡查”就是对网格中（一类网格）主要道路、窗口重点进行徒步巡查，对其它地域（二、三类网格）机动巡查，对难点、重点地段实行错时督查管理。依托网格化城市管理模式，城管执法的问题发现能力明显增强，执法效率明显提高，政府系统本身对城市管理问题的发现率达到９０％以上，任务派遣准确率达到９５％以上，问题处理率为８５％。问题平均处理时间为１３小时，结案率为８３％，平均每周处理问题２４５件左右，上半年接收市网格化城市管理办公室问题督办通知书６２份，整改问题５３处。特别是在城乡环境卫生清洁工程中，与网格化管理结合起来，在市容环境整治任务重、时间紧、人员少的情况下，以网格管理为基础，大力开展市容环境综合整治，取缔了南庄路马路市场、官坊街、大连路乱摆乱设摊点、北郊路收售破旧门窗占道经营和五渡沙石料卖场，解决了多年来未能解决的市容环境脏、乱、差的焦点、难点问题。北大街、北郊路的综合整治受到白云市长的充分肯定，在全市环境卫生清洁整治工程领导组的三次考核评比中获得两次第一、一次第二，综合成绩名列全市六县区第一，综合整治工作取得了明显效果，网格化城市管理模式真正做到了高效和精确。

第四篇：实施网格化管理模式工作情况与经验汇报

实施网格化管理模式工作情况与经验汇报

今年以来，阳泉市矿区紧紧围绕“基层组织建设年”工作部署，认真贯彻落实省委组织部“社区网格化管理全覆盖”要求，全面推进社区“网格化”管理，收到了初步成效。

一、网格划分全覆盖，管理体系科学化

一是管理区域划网格。划分网格是实施社区网格化管理服务的前提和基础。矿区在不突破原有社区辖区范围，不打破原有居民小组格局的基础上，按照任务相当、方便管理、界定清晰、责任明确的原则，对范围内的人、地、事、物、组织等要素进行综合考虑，科学分类，设置网格。以每300户左右为一格，在全区40个社区划分了以街巷型、楼院型、单位型为主要形式的252个社区网格，分级绘制了网格地图，将社区的主次干道、背街小巷、居民小区、公共场所、商贸中心、驻地单位等全部纳入网格，实现了横向到边、纵向到底、全面覆盖。同时，按照“党组织设在格上”的原则，坚持社区党组织和网格同步设置，全面创新基层党组织设置模式，把社区党员全部调整划分到网格中，并根据党员分布情况，单独或联合组建党支部或者党小组，确保每个网格都有党组织，每位党员都在网格中，充分发挥好党组织领导核心和党员的先锋模范作用。目前，全区90%的网格都建立了党组织，形成了区委、街道党工委、社区党委（党支部）、网格党小组的四级党建工作网络。

二是管理网格配团队。社区网格管理团队由网格督导员、网格长、网格员三级管理梯队组成，确保社区网格管理服务运行高效畅

通。全区共设立网格监督员12个，网格长252个，网格员1408名。网格督导员由街道干部担任，代表街道负责指导、协调、处理多个社区及网格事务。网格长由社区干部或社区工作者担任，是社区网格管理的直接责任人，负责掌握网格内基本情况和帮助居民办理各类服务事项，经常性地在网格内巡查，成为发现、受理、处置、协调、报告第一人。网格员由网格内热爱社区工作、在居民中有一定威望的常住居民担任，负责了解本楼院、本单位、本街巷的有关情况并及时将了解到的信息上报网格长，协助网格长处理日常网格事务。同时，为网格内党支部或党小组配备党组织负责人，明确由党员网格长、有一定党务工作经验的离退休党员或驻地单位党员担任，共配备党组织负责人205人。

三是管理团队明职责。网格化管理，使每位社区党员、干部都有了自己的“责任田”，工作内容涵盖网格单元的日常建设和管理工作，及时协调办理格内居民反映的问题。切实发挥好网格管理工作人员担当网格民情信息收集员、政策法规宣传员、社区治安巡逻员、矛盾纠纷调解员、居民事务服务员、日常活动组织员、困难群体帮扶员等“七大员”作用，做到天天入格内，情况全掌握，下去一把抓，回来再分家，形成“人在格中走，事在网上办”的运行格局，使社区网格内事务都能在第一时间内得到解决。

二、网格运行三统一，日常工作规范化

以“三个统一”为抓手，确保了社区网格化管理工作内容全覆盖，运行机制规范化。

一是统一公开身份。为区域内网格监督员、网格长、网格员及公开身份的在职党员统一制作公示牌、温馨提示卡，亮明网格管理人员的身份、主要工作职责、联系方式、监督电话，方便居民联系网格工作人员，反映情况和进行监督。全区共制作公示牌、温馨提示卡2772块，全部在楼宇显眼处进行了公开。

二是统一工作流程。建立了网格监督员、网格长、网格员工作流程，网格员在收集到社区居民反映的信息后，按照处理权限和职责进行定位，属于一般性工作的进行现场处理，直接向居民反映处理结果；属于需要协调处置或需要审批的工作，由网格员向网格长进行汇报，网格长收集信息后进行分类整理，能在网格内协调解决的网格内协调解决，不能在网格内解决的上报社区，并协同社区及时协调或者向有关责任部门上报予以解决；需要审批类的工作，由网格长交由社区管理服务站审批解决或者上报有关部门进行审批解决，最后将反映处理结果向居民进行反映并登记备案。另外，为满足居民的多元化需求，还建立起了网格、社区、街道、区级职能部门四级互动式处置体系，形成了上报、分流、办理、反馈、结案、建档六步环闭式工作流程，基本实现了小事不出网格、大事不出社区、难事不出街道、矛盾不往上交的目标。

三是统一管理制度。从发现问题到解决问题，从处理问题到结果反馈，整个网格化管理过程均以制度的方式对如何解决社区网格事务进行了规范。建立了网格互联互动机制，坚持分格不分家，完善了网格事务处理制度、定期走访制度、服务承诺制度、民情日记记录

制度、网格事务分析解决制度、民情民意回应制度和网格员快速反应制度等。虎尾沟社区建立了15分钟便民服务圈，就是要为居民提供全天候、零距离、快捷化服务。

三、网格管理无缝隙，为民服务精细化

一是保证日常化服务。实行党员入户制度和“六必访”制度，明确要求每位网格长每年必须对网格内每户居民进行一次走访了解，做好上门服务；对网格内居民实行一户一档管理制度，对涉及群众民生和权益的档案要长期保存，以备查阅；统一制作了民情日记本，要求网格内工作人员要认真记好民情日记，设立好民情台账，对服务对象基本情况、服务时间、服务内容及居民反映的问题、建议和措施、办理结果进行详细记录；设立网格服务热线，居民不出门就可通过热线电话寻找网格工作人员，确保居民需求随时掌握，突发事件及时处理，个性化需求限时办结，基本实现了日常服务的零距离、零障碍。二是开展组团式服务。各网格根据网格内居民情况、人员构成的不同，以网格长、党小组长、党员为骨干，联合区域内片警、楼宇长、医务人员、物业负责人、水电暖专业技术人员、家政服务人员、教师等组建各具特色的服务团队，提供医疗咨询、家政服务等。同时，加强街道便民服务中心，社区便民服务站、街道党员服务中心、爱心超市等服务网络建设，实现优质服务全覆盖。

三是提供精细化服务。按照“一区一品牌，一格一特色”的原则，通过成立党员志愿者服务队伍和社区志愿者协会等方式，开展个性化、多样化、精细化服务。桥头街道刘家垴社区面向空巢老人开展

了“邻里守望”活动；平潭街道东社区创新开展“139”老年服务平台，为社区老年居民提供9大类27项服务；蔡洼街道建立了网格管理服务平台，为居民提供更加便捷、高效的信息化服务；赛鱼街道党工委、沙坪街道党工委分别与阳煤新景矿、阳煤一矿党委推行了党员到居住社区报到制度，党员8小时以外挂牌制度和党员在社区表现反馈制度；全区连续4年开展了“我是党员我承诺、服务居民促和谐”活动，6500余名在职党员和新社会组织党员在各自的网格内承诺、亮诺、践诺，满足了不同群体多样化、个性化的服务需求。

通过实施“网格化”管理，我们收到的初步成效是：一是基层管理运行更加高效。在网格化的推行下，社区居民基础数据更加详细，情况掌握更加准确，反馈机制更加快捷，初步建立起了涵盖社区各项工作的数据网络，实现了资源共享，社区管理走上了信息化轨道，日常管理更加高效。二是党的执政基础更加稳固。党组织在网格化管理中充分发挥动员、协调和调动功能，团结凝聚社会各方面力量，针对群众反映的重点难点问题综合施策，领导核心作用发挥更为充分，党的执政基础更加稳固。三是党员作用发挥更加明显。广大党员通过网格党小组和网格服务队，直管党员模范带头、在职党员“身先士卒”、老年党员“奉献余热”作用发挥更加明显。四是人民群众得到更多实惠。网格化管理推行以来，服务群众体系进一步健全，全区新组建义务巡逻队、义诊巡诊队、老年帮扶队等专业服务队40个，1300余名党员志愿者与群众结成帮扶对子，为群众解决实际问题和困难2400余个，广大群众从中得到了更多的实惠。

“网格化管理”是我区社区管理模式的一种新的尝试和探索。虽然取得了一些的成绩，但与上级党组织和区域化大党建的要求还有不小差距，在下一步的工作中，我们将继续完善管理机制、夯实基层基础、打造党建品牌，更好地解决群众困难、满足群众愿望、赢得群众拥护，以优异的成绩迎接党的十八大胜利召开。

第五篇：城市网格化管理模式探讨与信息员工作展望

城市网格化管理模式探讨与信息员工作展望

城市管理应该说是政府永恒的话题，只要政府成立就是管理这个问题。若用客观的眼光考察一下城市管理与民生与政府管理职能息息相关的事物，我认为，传统模式的城市管理，有三个方面与现代的群众的要求不相适应。第一，信息滞后，管理被动后置。当城市管理发生问题以后，多数情况之下是老百姓打电话来反映、信访，或媒体曝光以后才发现，然后再到社区解决问题，这样信息就比较滞后，问题都要到老百姓投诉以后才能解决，比较慢。第二，城市管理就是管理管理多头、职能交叉。这样就引起有些事情无人管，有些事情好多部门管。第三种情况就是传统模式城市管理往往是突击式、运动式的管理。局限于就事论事，发现问题搞突击式、运动式的一些管理，没有建立起一种长效的管理机制，所以有些问题都是解决了，而后又出现了，所以造成一些问题屡禁不止。这些问题，在现实生活，新闻节目中都可见一斑。

于是，我们不禁反思与探索，政府所要努力追求的、群众所热切欢迎的，究竟是怎样的一种城市管理模式。就这一点，在我曾阅读过的上海交通大学管理学院池忠仁等所著的论文《城市网格化管理模式探讨》中，有一个很好的例子。以自来水为例, 用户拧开水龙头就能获得所需的自来水。至于水源来自哪里, 经过哪家水厂、哪些环节及管网到达, 用户根本无须操心。以水龙头为界, 将其后环节视作网格, 则网格化管理包含网格与用户两部分用户提交需求即可随时随地享受优质服务, 网格负责快速准确地提供服务, 且用户和网格通过技术协议与管理协议实现双向互动。而一种新型的城市管理模式----城市网格化管理就是此种水、电等生活实例与系统的管理思维碰撞出的火花。

网格是近年来在国际上兴起的一种重要的信息技术,其新兴的资源共享模式和开放的基础设施环境给当今社会经济管理“网格化”带来了深远的影响。从上述实例中可归纳出。网格化管理的核心思想体现在用户提交需求的简洁性和网格响应需求的精准性与迅捷性上。

这一思想也体现了以“以人为本”为核心的科学发展观的理念。而网格技术的发展进一步丰富和完善了网格化管理的核心思想。

在我们上海，借鉴北京市东城区网格化管理的成功试点，将在全市范围内全面推广。上海城市网格化管理以信息技术为核心, 以网格单元（万米）为基础, 将建立指挥、监督两大体系, 通过网格化管理信息平台, 推动问题的及时发现、快速处理和有效解决, 实现市、区、专业部门和监督员的四级联动、信息共享与资源整合。努力向管理对象数字化、信息处理网络化、市区权责清晰化、工作流程规范化的方向迈进。其中，市、区两级均分离了城管监督和管理职能, 创立监督中心和指挥中心。这 两个部门配备一定 数量的信息员，分别负责收集问题信息后进行预立案、收到反馈后向监督员发送核查信息, 开展现场核查的业务。可以说是连接现场与中心的纽带。因此，若作为信息员应严格对待自己的工作，其关系群众最广泛、最基础的利益。在此，我认为作为一名合格的信息员应做到以下的“六不准”及“六不让”即

1、不准弄虚作假，欺骗组织和群众，更不准虚报瞒报。

2、不准接受可能影响公正执行公务的礼物馈赠和宴请。

3、不准故意拖延办事时间，推诿扯皮，损害群众利益。

4、不准泄露群众个人隐私和机密，确保信息安全。

5、不准以下村（社区）为名，参与赌博、迷信等违法乱纪活动。

6、不准在群众中发表有损政府形象和不利于工作的言论，不搬弄是非。

1、不让网格服务中心布置的工作在我手中延误。

2、不让应该反馈的意见或传递的信息在我手中中断。

3、不让正在办理的事在我这里积压

4、不让我负责的事因我而影响全局。

5、不让各种差错在我手里出现。

6、不让群众反映的事情在我这里搁浅。

“决策于千里之外，运筹于帷幄之中”，似乎是政府理想的目标。复杂的城市管理中，力求转型为“服务型”的政府，要把千里之外的决策运筹于帷幄之中，在世博到来之际展现国际大都市的风采，需要网格化管理模式中每一个信息员及其他所有工作人员共同坚守职责，共同努力，在动态复杂的背景下, 实现社会经济资源共享和多组织业务协同, 降低用户使用和组织管理的复杂性, 并提高管理效率。