(电解二)以人为本实现企业与员工双赢

第一篇：(电解二)以人为本实现企业与员工双赢

以人为本实现企业与员工双赢

——探讨员工人文关怀与心理疏导近两年，受欧债危机、国家宏观调控的影响，国内经济不景气，岗位竞争日益激烈，挫折、失落、攀比、偏执等心理问题越发凸显，对员工身心健康和企业和谐发展带来不利影响，当前，南铝公司为适应市场新形式的发展做出“结构调整、对标挖潜”的重大发展战略布局，公司内部人员心态是有变化的，在这个时候，企业在减员增效节支降耗新局面下，对企业员工做相对的思想教育，了解企业新形势下职工的思想动态，直接关乎新形势下企业的发展，如何加强和改进企业思想政治工作，缓解人的心理压力，以人为本关心企业员工思想动向，促进人的身心健康，实现人的心理和谐，这是我们当前和今后一个时期需要认真探讨的重大课题。“人文关怀”和“心理疏导”这两个概念的提出进一步丰富了思想政治工作的内涵，拓宽了思想政治工作者的视野，标志着我们在新形势下如何进一步做好思想政治工作有了新思考和新认识，为进一步加强和改进企业思想政治工作指明了方向，对我们团结带领公司广大干部职工忠实履行“忠诚尽职，拼搏求变”重要职责，积极投身公司“结构调整、对标挖潜、努力拼博渡难关”具有十分重要的指导意义。开展人文关怀和心理疏导，缓解人的心理压力、促进人的心理健康、实现员工与企业和谐发展，已经成为加强和改进思想政治工作，维护团结稳定、促进社会和谐的重大课题。为此，电解部着重从以下几个方面进行了探索，并取得了一定效果。

一、电解部员工存在的心理主要问题和产生的原因

电解部自成立以来，在公司各级领导的高度重视和支持下，积极加强自身建设，高度重视对员工的人文关怀和心理疏导，将职工的思想政治工作与人文关怀和心理疏导结合起来，充分尊重他们的个性特点和心理诉求，重在解决他们内心的实际困惑，在这个基础上，施之以正面的教育和引导，实现了思想工作成效和价值的最大化。而电解部员工目前在心理方面存在的问题和产生的因素归纳起来有：

电解生产自身的特殊性，高温、高热、高粉尘，工作条件相当

辛苦，作业制度是四班三倒，工作因为太劳累下班到家后只能休息，且清一色为男性员工，工作后缺乏娱乐，我们的职工由于工作、生活环境的单一性，工作几乎成为他们生活的全部，身心往往承受着巨大的压力，容易产生挫折感、寂寞感、狂躁感或者抑郁感，各种心理障碍很大，职工的情绪问题、行为问题等各种各样的心理问题显的尤为突出。

从电解部炉前员工的年龄结构上分析来看，职工队伍以中年为主，员工文化素质较低，农民工占的比例较大，且多数属于劳务派遣工，电解生产因为辛苦，造成人员流动大，对留下来的人员造成思想波动负面影响，中年人一般都是家里的顶梁柱，上有老，下有小，家庭负担非常重，往往要面对来自家庭和工作的双重压力，只要公司效益工资稍稍出现降低，这些人就出现情绪波动，使他们出现焦虑，工作出现消极、厌倦的情绪，对电解的生产造成不利的影响。

从社会环境来看，由于铝电解工工作环境差，社会上还存在着对铝电解工所从事的行业的歧视现象，这一现象给我们的职工投身于铝电解工作产生了一些负面的影响，也让职工们对自己所从事的行业缺乏自豪感，得失之间，给职工带来了一份精神压力，同时由于精细化管理的不断深入，电解厂房各项规章制度、细节考核较多，再加上本身作业很辛苦，部份员工对一些考核制度不习惯，造成抵触情绪。

二、加强人文关怀和心理疏导对稳定人心，促进企业发展具有重要的意义

人文关怀就是对人的生存状况的关怀、对人的尊严与符合人性的生活条件的肯定。而心理疏导是指运用心理学知识改变人的认知、情绪、行为和意志，来达到消除症状的一种方法。从广义上来说，心理疏导是通过解释、说明、支持、同情、相互之间的理解，运用语言和非语言的交流方式，来影响对方的心理状态，来改变对方的认知、信念、情感、态度和行为等，达到排忧解难，降低心理痛苦的目的。

大禹之所以能够治水成功，就在于能够以改围堵为疏导。长期以来，电解部管理人员高度重视职工心理的疏导，坚持运用“三必谈”的身心调适法，即发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人要必谈、每月必须召开一次谈心会。和职工谈心交流，因势利导，帮助解决困难和思想问题，疏导职工心理压力，加强对职工人文关怀，消除职工的不正常情绪，使其保持良好的心态投入到工作中去，提高安全生产的注意力。

大量的管理实践证明，电解部“以人为本”把人文关怀和心理疏导注入到职工思想政治活动中，运用灵活多样的形式，对职工的内心活动做细致、认真的解读和引导，贴近实际，贴近职工，对电解部的安全生产和公司快速发展具有重要的意义。

三、加强人文关怀和心理疏导的途径和方法

构建和谐南铝，不仅是制度工程，更是一个感情工程，这就要求对职工群众充满感情，在人文关怀和心理上加强联系和沟通，在情感上尊重和理解，在行动上关心和谋福。这是一项系统工程，需要做大量的工作，必须坚持从实际出发，遵循职工的心理特点和心理变化规律，注重心理疏导的针对性和实效性。

电解部坚持以人为本，营造和谐氛围，解决员工心中诉求，树立“员工不是工作的机器，而是效益的创造者”的文化理念，坚持开展人性化管理。在人人都能认真负责工作的氛围中，电解部和作业组不过多追究和指责员工的过错和失误，给员工以更大的包容、教育，把引导、帮助员工进步和提升作为管理的重心，对作业组所有的考核尽量做到人性化，给每位员工最大的自我发挥空间，不把考核扣钱作为提高工作质量的手段，以减少员工的抵触情绪。同时，铝电解公司领导班子高度重视员工最关心、最现实、最直接的利益问题，特别是员工反映的热点、难点、焦点奖金问题，要求在奖金发放3天后由员工签字上交公司综管部并公示，奖金分配做到公平公开公正，作业组每一考核制度出台前均先告知组员讨论提议，再通过深入的调查研究，才制定切实可行的、有针对性的考核制度。部门统筹兼顾协调好作业组内的各种矛盾，排除和避免一切不利于和谐的冲突、波动，保障员工合法权益，力促员工合理诉求得到解决。

改善人文环境，细微处体现人文关怀。人文环境是以文化积淀为背景，以物质设施为载体，以人际关系为核心的社会环境要素的统

称，电解部领导班子认为，只有拥有了优秀的人文环境才能实现精确细致的人文关怀。阳极组装车间清极现场噪音较大，电解部给每人配备了耳塞，同时投入大量物力财力人力治理清极现场环境，减少了粉尘的污染；今年以来对电解部班组所有休息室进行重新粉刷配臵，添臵了饮水机，不锈钢餐桌、盘等，电解厂房休息室还配臵了冰柜；炎夏季节坚持每天分两次送清凉饮品到电解炉前休息室；员工生病住院，部门、作业组领导均能到场看望；《闽铝报》、《生活创造》等报刊杂志按时发放到每一个作业组，组员随时可以了解公司相关管理制度及公司发展情况；电解部中层领导坚持每周至少一次到生产现场参加交接班，深入了解作业组员工在生产工作、日常生活中存在什么困难并帮助解决；公司高度重视炉前岗位，根据岗位现状和实际情况，从6月份开始，把电解炉前6-9月份的高温费提高到每天30元，从经济上提高炉前待遇，以稳定员工队伍。随着人文环境的不断改善，电解炉前员工的收入优越感、对公司认同感日益提升，爱厂、爱岗、敬业的员工越来越多，做炉前员工少了份自卑，多了分自信，公司内甚至有个别自感体力较好的员工还主动要求从其它岗位转岗到电解炉前，这是在以往想都不敢想的事情。

及时把握员工思想脉搏，了解员工思想动态，以人为本，开展和谐心态的引导。电解部围绕爱企、爱岗、立业理念来进行引导员工，教育员工敬业、勤业、爱业、精业，从岗位做起，自觉接受新知识新技能，不断适应岗位发展变化的新需求，成为职业化的员工。电解部引导员工用和谐的方法、和谐的思维方式认识事物、处理问题，培育乐观、豁达、宽容的精神，培养自尊自信、理性平和、健康向上的心理状态，引导员工在人与人关系上树立合理竞争、共同发展的理念，提倡包容和协作的精神。在开展和谐心态引导过程中，电解部针对不同的作业组，因人而异，因材施教。并针对时下发生的一些事件展开分析，举一反三，把影响职工心理健康的不稳定因素消灭于萌芽状态，避免不良心态积累恶变，帮助员工在潜移默化中达到心理和谐。今年上半年，公司面临历史性电费大幅涨价，铝锭市场不景气双重压力，6、7月份又因阳极质量问题影响到电解生产，造成阳极长包多、换

极多、捞渣量大，工作量巨增，同时造成经济技术指标下滑，考核收入下降，员工思想波动较大，工作质量下降，辞职意向人员增多，在此困难时期，电解部及时进行人文引导，宣传南铝公司当前遇到的困难只是暂时的，分析了公司铝产业链完整，发展后劲强大等多重优势，当前整个经济形式不好，如果辞职到外也不一定有好的工作，通过多方思想交流，员工思想稳定了，辞职率降低了，大家众志成城，齐心协力，克服了阳极质量对电解生产的影响，实现了电解生产指标向更高更好的转变。

加强民主管理，实行阳光操作。电解部认为提高员工的知情权是激励员工的重要一环。电解部坚持每周召开一次生产会议，并形成会议纪要发给每一个作业组，让每一个员工了解当前电解生产情况，让员工有主人翁意识感，电解部对各项检查考核、现场评比、劳动竞赛等结果通过信使、局域网邮箱公示，员工岗位竞聘、内部效益工资改革、生产作业制度的变更等事项，都要召开会议进行讨论并进行公开和公示，避免了暗箱操作，使员工的知情权、参与民主管理的权利得到有效保障。

妥善解决员工心理问题，不能单纯依赖心理解决方式，也要与企业管理、改革措施、职工现实利益、职业保障等一系列因素相联系。电解部特别注重员工的人文关怀和心理疏导，特别是在当前公司发展的困难时期，及时把握员工思想脉搏，加强职工心理疏导，把影响职工心理健康的不稳定因素消灭于萌芽状态，无疑对于促进和谐企业建设，为公司改革的顺利进行，能够发挥稳定器的作用，可实现企业与员工双赢。

电解二支部：卢琳 2012-08-15

第二篇：关爱员工实现双赢

关爱员工实现双赢

推动创建“共建共享”的和谐研究院

随着国有企业改革的力度不断加大，深圳航天科技创新研究院的组织架构、管理流程、运作模式随时都面临挑战进而发生变化。同时，由于地处改革开放的前沿城市，劳资关系的市场化、契约化以及用工制度的多样化，导致深圳企业之间、企业内部员工之间的效益、分配利益、职业生涯、福利待遇和思想压力等各个方面出现差异，员工的追求目标和价值观呈现出前所未有的多样性、复杂性和变化性，各种思想观念相互交集碰撞，新的思想状况不断出现。

一、工作压力源。引起工作压力的因素主要有：工作特性，如工作超载、工作欠载、工作条件尚不完善、项目进度偏紧等；员工在组织机构中的角色，如角色冲突、角色模糊、个人职责、无法参与决策等；组织变革，如并购、重组、裁员等使许多员工不得不重新考虑自己的事业发展等，这都将引起很大的心理压力。特别是深圳市场竞争日趋激烈，研究院的生产经营任务逐步加重，各种业务指标、财务指标分解到每个部门，落实到每个个人，员工倍感市场的压力，员工对市场竞争产生恐惧感和厌倦感，在心理上，极易产生焦虑、烦躁和悲观等情绪。日常工作中常常表现出：工作懒散、与同事关系紧张、工作效率低下等等。

二、生活压力源。员工在正确参与并处理工作与家庭生

活的关系时遇到困难，因此对现状和未来缺乏自信，担心因自己处理不好而出现偏差，对日常工作产生迷茫甚至抵触情绪。比如在职业生涯规划方面，由于晋升迟缓、缺乏工作安全感、抱负受挫等导致压力；人际关系方面，与上司、同事、下属关系紧张，不善于授权等；尤其是我院青年员工人数较多，面临阶段性生活压力问题：单身员工面临父母“催婚”的压力，买不起房子和车子的压力；结婚员工面临供房贷、孩子上学、赡养双方父母等多方面压力等等。各方面压力骤增，容易影响员工工作和生活状态。

三、社会压力源。每位员工都是社会的一员，自然会感受到社会的压力。社会压力源包括社会地位、经济实力、生活条件、财务问题、住房问题等等。新的问题必须用新的方法来解决，传统的单向灌输与说教式思想政治工作方法已无法适应研究院新的发展形势。近年来，在集团公司党组的正确领导和大力支持下，研究院党委领导班子充分发挥党组织的思想、政治和组织优势，从关爱员工，着力缓解员工压力着手，努力搭建交流沟通的互动平台，运用沟通协调、示范引导和关怀服务等方法让员工全面融入研究院发展，大力营造健康发展的良好内部环境，增强员工的企业归属感和忠诚度，在促进企业和谐健康发展进程中发挥了党组织的坚强领导作用。

我们的主要做法是：

一是抓组织建设，以工会为载体，搭建领导与员工、部门与部门、员工与员工之间交流沟通的互动平台。

举措一：搭建领导与员工的沟通平台。研究院领导班子经常就员工提出的员工职业生涯发展、福利待遇的改善问题与他们进行专门的沟通与疏导，适时了解员工的思想动态，通过沟通为员工解决了思想包袱，解决了他们科研生产生活中的一些后顾之忧，为员工释放压力、解决困难提供了畅通的渠道。

举措二：寓教于乐，以高雅文明的活动吸引员工。在缓解员工压力的同时，引领员工在喜闻乐见的活动形式中拓宽视野，转变观念，牢固树立团队意识、竞争意识、创新意识。我们针对社会转型和企业转型带给员工的双重压力，经过精心把脉和策划，通过开展形式多样、内容丰富的各类兴趣活动小组，比如篮球、乒乓球、足球活动小组，营造出了一种轻松、高雅、健康的休闲娱乐氛围，使得员工的压力得以缓解和释放，员工的身心健康得到改善和提高，进而增强了员工的工作激情，提高了员工的工作效率。

举措三：特别的关怀给努力工作的女员工。促进女员工综合素质的提高，发挥女员工在企业发展改革中的地位和作用，从关爱女员工身心健康和维护女员工的特殊利益入手，积极为女员工办实事，开展有益于女员工身心健康的各类活动，丰富女员工的文化生活。

二是抓制度建设，为关爱员工提供机制保障。制度带有根本性、全局性、稳定性和长期性。完善的体制机制和制度体系，是促进关爱员工，实现“共建共享”和谐企业的重要保证。（1）建立平等协商机制，主动规范劳动关系。比如研究院工会成立后，就员工的劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等福利待遇开展了平等协商，较好地解决了员工办理基本医疗、养老保险、住房公积金等员工最关心的问题，维护了员工的经济权益。（2）建立民主管理机制，落实职代会基本职权，拓展民主管理新途径。在一年一次的职代会上，院长向员工代表通报研究院上年经营情况和下步发展的规划，积极组织员工代表就研究院发展和员工权益提交提案和合理化建议。同时，我们还积极推行民主恳谈会等符合研究院自身特点的民主管理制度。我院党委书记、院长还多次召开不同层次的员工座谈会，了解一线员工的思想问题与工作中的困难，及时做好思想工作。为方便员工更好地参与到企业管理中来，我们还将设置院长电子信箱，鼓励员工诉说心里话和反映诉求，拓宽民意表达的渠道，搭建多种形式的沟通平台，及时反映员工的意愿和要求。员工民主管理机制的有效运作，较好地维护了员工的知情权、参与权和监督权，既激发了员工投身企业建设发展的巨大劳动热情，又促进了企业管理的科学化、规范化。（3）建立员工生活帮扶保障机制，切实为员工办好事办实事。一是创造安全卫生的工

作环境，让员工工作安心。对新上岗的员工，组织上岗前的健康检查，对正式员工每年定期进行健康检查，并建立了健康档案。同时开放健身中心，为员工提供锻炼身心的场所。二是开展工会送温暖活动，让员工感受到家的阳光。当员工或家庭逢喜事或者遭遇天灾时，研究院都及时发放贺金或者补助，并在员工中开展“献爱心”活动。这些活动的开展，促进了企业的发展，增进了员工之间的友谊。

三是抓文化建设，为关爱员工营造和谐氛围。企业文化建设是团结凝聚员工的有效手段。围绕和谐企业文化建设，研究院做到提升员工素质和开展健康活动并举，努力营造和谐的共建氛围。（1）开展系统的员工培训，提高员工的综合素质。研究院建立了针对高层领导、中层管理干部、基层员工等几个层次的职业培训机制，同时，我们还将开辟学习园地，开办网上图书室，引导员工加强学习，提高素质。我们还非常注重员工的岗位培训，重点提高一线员工的技术技能和生存能力，通过岗前培训、岗上培训、知识讲座、演讲会、研究院内刊、研究院内网和劳动竞赛等方式，加强对技能人才的培养，加强培训，不断增强员工的学习能力、创新能力和竞争能力。（2）开展积极向上的文体活动，丰富员工业余生活。组织员工开展知识比赛、体育比赛、歌舞比赛，举办联欢会、生日会等丰富多彩的文娱活动，既丰富了员工的业余文化生活，又提高了研究院的影响力、凝聚力和号召力，为关爱员工，实现双赢，促进创建“共建共享”的和谐研究院奠定了坚实的基础。

第三篇：巧发年终奖实现企业员工双赢

巧发年终奖实现企业员工双赢

很多企业年终奖的发放，往往是根据收入、利润、安全等各种因素完成情况，确定工资总额，及中高层管理人员发放的兑现奖，有没有合理的方法做到税务筹划，减少工资计划，同时可以增加员工税后收入，实现企业和员工的双赢呢？答案是肯定的，下面我就结合案例来看看如何筹划。

1、张先生的年终兑现奖为24000元

根据规定，24000÷12=2000元，超过500元至2000元的部分，适用的税率是10%，速算扣除数是25，应纳个人所得税为 24000×10%-25=2375元，因此实际税后收入=24000-2375=21625元。

2、王先生的年终奖为24500元

根据规定，24500÷12=2041.67元，超过2000元至5000元，因此适用的税率是15%，速算扣除数是125，应纳个人所得税为24500×15%-125=3550元。因此王先生的税后收入为24500-3550 =20950元。

通过上面案例可以看出，表面上王先生比张先生的奖金高500元，实际上，税后收入王先生比张先生少拿21625-20950=675元。在年终奖发放多少可以看出，如果不会合理安排，明明表面上看似多拿了年终奖，实际上却少拿了，造成单位和个人都没有得到任何好处，只是白白的给税局上缴了，这样是得不偿失的。如何避免上面的情况出现呢？解决方法如下： 方式

一、实发税后奖金反推含税年终奖

企业和个人如果想避免发年终兑现奖时出现上面不利结果，可通过先确定税后奖金，然后计算个人所得税，将实发奖金还原成含税收入后再发放年终奖。用税后奖金反推含税年终奖，可运用国家税务总局发布的不含税全年一次性奖金换算为含税奖金计征个人所得税的具体方法。具体方法如下：

（一）按照不含税的全年一次性奖金收入除以12的商数，查找相应适用税率A和速算扣除数A；

（二）含税的全年一次性奖金收入=(不含税的全年一次性奖金收入-速算扣除数A)÷(1-适用税率A)；

（三）按含税的全年一次性奖金收入除以12的商数，重新查找适用税率B和速算扣除数B；

（四）应纳税额=含税的全年一次性奖金收入×适用税率B-速算扣除数B。

举例来说，1、张先生的税后收入21625元

首先找出税率和速算扣除数，即21625÷12＝1802.08元，找出对应税率10%，速算扣除数25；然后将不含税的全年一次性奖金换算成含税的应纳税所得额，即企业发放的年终奖数额：（21625－25）÷（1－10%）＝24000元。

2、王先生的税后收入20950元，首先找出税率和速算扣除数，即20950÷12＝1745.83元，找出对应税率10%，速算扣除数25；然后将不含税的全年一次性奖金换算成含税的应纳税所得额，即企业发放的年终奖数额：（20950－25）÷（1－10%）＝23250元。通过王先生这个例子可以看出，发24500元和23250元，实际税后收入是一样的，都是20950元，但企业承担的工资显然不一样，这就要求我们在发放兑现奖的时候要通过测算，尽量让企业少花钱，而员工并不少收入，甚至多收入，何乐而不为呢？ 方式

二、避开赔本区间

在发放年终奖的时候，企业财务部门应该测算发奖金的 “赔本区间”。所谓的“赔本区间”就是由于年终奖计算方法的独特，如果企业发年终奖时不做一番纳税筹划，难免会出现多发钱而员工拿得少的尴尬情况，员工吃了闷头亏不算，企业其实也不划算。在这里，已经推算出了一些 “赔本区间”有6000(不含)至6305.56元、24000(不含)至25294.12元、60000元(不含)至63437.5万元、240000元(不含)至254666.44元等。我们在发放的时候应该尽量避开“赔本区间”，实现企业和员工的双赢。

企业管理者和财务部门也可以事前安排，充分做好纳税筹划工作，争取实现企业员工最大的收益，可选择一次性奖金的发放方式主要有以下3种：

1、把全年一次性奖金除以12平摊到每月作为工资的一部分分月发放；

2、年终一次发放；

3、奖金中的一部分作为月奖随每月的工资一同发放，其余年终一次发放。下面以案例来说明各种方法的优劣。

公司张先生每月工资5000元，奖金每年总计36000元。下面我们对奖金按月发放和一次性发放两种方式下的税负进行比较。

方式一：奖金按月发放

张先生每月奖金36000/12=3000元，每月应纳税所得额为5000+3000-2000=7000元。7000元适用税率为20%，月应纳税额为7000×20%-375=1025元，年应纳税额为1025×12=12300元。

方式

二、年终一次发放

则张先生每月应纳税所得额＝5000-2000＝3000(元)(适用税率为15％)，每门应纳所得税额3000×15％－125＝325(元)根据规定，年终奖36000元适用税率和速算扣除数分别为15％和125(依据36000/12＝3000元确定)，年终一次性奖金应纳所得税额＝36000×15％－125＝5275(元)，年应纳个人所得税为＝325×12＋5275＝9175(元)

方式

三、奖金中的一部分作为月奖随每月的工资一同发放，其余年终一次发放

将奖金中的一部分作为月奖1000元随月工资薪金发放，其余24000元作为年终一次性奖发放。计算如下：

每月应纳税所得额=5000＋1000－2000＝4000(元)(适用税率为15％)，每月应纳所得税额＝4000×15％－125＝475(元)。

根据规定，年终奖24000元适用税率和速算扣除数分别为10％和25(依据24000/12＝2000元确定)。年终一次性奖金应纳所得税额＝24000×10％－25＝2375(元)，全年年应纳个人所得税为＝475×12＋2375＝8075(元)由以上三种方案可知，方案三所纳的税金最少，方案一所纳的税金最多。就仅此一项就可以为个人节税12300-8075=4225元，这是在不增加企业负担的情况下为职工争取了更多的税后利益，可以看出合理的纳税筹划，是非常有意义。

综上所述，我们可以得出以下结论：

1、避免发放不含税奖金；

2、避开“赔本区间”；

3、注意平衡工资收入，避免收入每月起伏太大多缴税款。

4、月收入适用税率不低于年终奖金适用税率的条件下，只要不使年终奖金的适用税率提升一级，应尽量将各种奖金都放入年终奖金一起发放。

5、如果月收入适用税率本身已低于年终奖金适用税率，则可以将奖金多摊一些到工资收入中去，临界点是筹划的关键。

第四篇：如何实现企业与员工的互动双赢[范文模版]

摘要：一个称职的企业领导，不一定要有远大的抱负和绝佳的口才，却一定要有关爱员工之心，能营造良好的工作环境，有效调动员工的积极性，让员工心情舒畅快乐地工作

管理作为人类文化的有机组成，以文化为基础，并随着人类历史的发展而发展。从19世纪末英国古典经济学家亚当·斯密“分工理论”的提出，到1911年美国弗里德里克·温斯洛·泰勒《科学管理原理》的发表，再到澳大利亚人乔治·埃尔顿·梅奥主持霍桑试验基础上形成的以行为科学和管理科学为主的近代管理理论，直到20世纪80年代企业文化理论的形成，人类管理历经150多年的发展，管理理论日渐成熟，管理水平日渐提高，管理者普遍把人的物质生活和精神意志高度地统一到了企业管理之中。

近读英国摩根·威策尔撰写的《管理的历史》和美国约翰·拉尔森著胡邓翻译的《管理圣经》，再次研究赫茨伯格的双因素理论，感受颇深。20世纪5O年代末期，美国学者弗里德里克·赫茨伯格和他的助手们，通过美国匹兹堡地区9加公司中近200名工程师和会计师长时间的调查访问，提出了激励—保健双因素理论。

赫茨伯格认为，人的需要大致可分为两类：一类是满意或不满意的需要，另一类是要求与个人发展的需要。调动人的积极性主要应从企业内部、从工作本身来调动员工的内在积极性，要设法使一个人对工作发生兴趣和感情。工资福利、职务保障、工作条件和良好的人际关系等属于“保健因素”，没有这种因素将会引起员工的许多不满；工作本身及发展前途、成就、得到赏识、被赋予责任等属于激励因素，有了这种因素就会使员工产生满意感和奋发向上的积极性。因此，调动员工积极性的管理措施，应该从工作本身着手，进行工作流程再设计，创造快乐舒心的工作环境，使工作内容既新奇、充实、丰富，而又能使员工增强责任感和使命感。

从管理理论的发展分析，赫茨伯格的双因素激励理论与马斯洛的需要层次理论同属于近代管理理论，有着惊人的相似之处。赫茨伯格提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要和自我实现的需要等较高级的需要。

管理学界，尽管赫茨伯格的理论后来受到许多学者的批评，但是他的观点至今仍然广为流传，并且深深地渗入到许多优秀企业的管理理念中。在美国，过去用薪酬形式来表现的奖励方式越来越多地被荣誉榜、电影票、老板的感谢信之类的方式所取代，经联邦快递公司一年就送出这样的感谢信达5万多封。值得一提的是，联邦快递在员工激励方面还有更绝的一招，那就是用优秀员工的孩子的名字来给公司的飞机命名。试想，当你的公司有一架和你女儿一样叫做珍妮的飞机，每天在纽约到芝加哥的航线上穿梭忙碌，你还会吝啬你的智慧和心血吗？

激励作为一门管理艺术，懂得投其所好，让员工为实现自身梦想而快乐工作，已逐渐成为各大企业经理们必修的功课。日本松下公司的员工不仅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日这天也可以放假。这种做法给了员工们一个与所爱的人共享浪漫温馨时光的机会，让员工们很感激公司，自然地就把这种快乐氛围带到工作中去，使工作环境充满温馨。

古今中外，管理的核心是人，管理的实质就在于为员工营造快乐的工作环境，以鼓舞员工士气，让员工快乐地工作。由此可见，一个称职的企业领导，不一定要有远大的抱负和绝佳的口才，却一定要有关爱员工之心，能营造良好的工作环境，有效调动员工的积极性，让员工心情舒畅快乐地工作。

赫茨伯格的保健——激励因素理论的基本着眼点在于员工对目标的满足。现实生活中，有的企业经营者认为他的公司无论薪水福利，还是工作环境都是十分诱人的，但不明白为什么员工工作还是不够积极主动，还是有人不断跳槽，公司的绩效也不理想。

总结：在管理中加强人文关怀，改善工作流程，着力营造和谐快乐的工作环境，努力把员工的发展目标与企业目标紧密地在结合一起，充分满足员工需求，极大地调动员工的积极性与创造性，让员工自觉自愿、自动自发地努力工作、奉献企业，以实现企业与员工的互动双赢发展。

第五篇：员工培训--企业与员工的双赢选择

员工培训--企业与员工的双赢选择

随着科学技术的不断发展，企业间的竞争也变的越来愈激烈，而人才间的竞争始终是企业竞争的关键，所以一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地就必须重视人才，除了积极引进外来人才外，企业还应该注重培养内部人才也就是重视员工的培训。

员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就是看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力。通过对员工培训和提高，以最终达到提高企业核心竞争力的目标。

企业的人才队伍建设一般分为两种：一种是靠引进；另一种就是靠自己培养。企业若能开展有效的员工培训，不仅能增强员工对企业文化的认同和主人翁责任感，还能促进企业与员工、管理层与员工层之间的双向沟通，在提高员工综合素质的同时，也能提高生产效率和服务水平，增强企业的盈利能力；同时，有效的员工培训亦能帮助企业更好地适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。

由此可见，员工培训对于公司发展所带来的好处是毋庸质疑的。在证券市场上经常会听到投资这个词，其实员工培训也是一种投资，而且员工培训是企业所冒风险最小、收益最大的战略性投资。虽然说员工培训并不是提高企业竞争力的唯一途径，但员工培训却是提高企业竞争力的重要途径之一。只有通过培训才能使员工的素质得到提升；只有通过培训才能使管理者的意图得到贯彻；只有通过培训才能使公司的制度得到具体落实；只有通过培训才能形成可持续发展的优势。所以，员工的培训不仅仅是必需的，而且还是非常必要的。

综上所述，员工培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，企业若能真正重视员工培训，最终对企业、对员工将会是一个双赢的选择。