文化建设理论

第一篇：文化建设理论

威廉·大内的Z理论

二战之后，在战争中受重创的日本经济开始恢复，并在20世纪70年代达到了其发展的黄金时期。日本的崛起引起各国的关注，很多学者开始对日本的崛起进行全方位研究，在该背景下Z理论诞生。

威廉大内是日裔美国管理学者，美国加州大学洛杉矶分校的管理学教授，曾获企业管理硕士、博士学位。他从1973年开始专门研究日本的企业管理，提出Z理论的设想，并于1981年在美国出版《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，Z理论的内容都包含在其中。威廉大内认为，日本人成功的秘诀，并非是技术原因，而是他们有一套管理人的特殊办法，即把公司的成员同化于公司的意识，培育出独特的公司风格。本书的主要研究方法为案例分析，使用日本和美国的典型案例进行对比分析，研究内容为人与企业、人与工作的关心。分析结果为，日本企业的经营管理模式更为有效和民主，并能产生更高的生产效率。

威廉·大内在本书中，提出了“使员工关心企业是提高劳动生产率的关键”这一管理理念，并在此基础上演化出“Z理论”。作者认为，美国企业的经济要超过日本，必须通过改革，使之演变为兼具美日两国管理模式之长的“Z型组织”，培养出一套以价值观为核心的具有“信任、微妙性和紧密性”的“Z型”公司。Z理论认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开发和沟通作为基本原则来实行“民主”。大内所设计的“Z理论”模式的特点是：在劳工制度上，实行长期的、终身的雇佣制，使职工在职业有保障的前提下，更关心与自身前途关系重大的本企业的长远利益；在工资考绩制度上实行相对缓慢的长期考核和逐步提升制度；对人才的培养采取“非专业”的方式，以使他们适应各项工作；在控制管理方式上，基本上暗示性控制，同时制定若干明文规定，在管理控制的含蓄与明确之间保持一种平等；在决策方式上，采取集体研究与个人决策相结合的“统一思想式”的决策方式；在职工中贯彻平等主义原则，使他们在不受监督的情况下可以自主的酌情处理问题；在生产发展道路上，要实行一定程度的专业化。

Z理论对美国的企业管理和企业文化产生了重要的影响，并引起了美国企业文化的一次变革。具体包括以下几个方面：（1）从忽视人到尊重人，重视人的价值。现在很多成功的美国企业都把尊重人、关心人，即尊重全体员工的放在首位，把员工和人力资源视为企业成功的关键。（2）在决策方式方面，从只考虑管理者个人意见，变化为重视职工的民主参与。之前的美国企业只考虑管理者个人意见，这种决策方式有果断、快速和高效的优点，但其缺点在于上下不协调、政策难以贯彻；重视职工的民主参与，能够把个人决策与发挥广大职工的积极性结合起来。

（3）领导与职工关系的变化。传统的美国企业，雇主与雇员是纯粹的契约关系、雇佣关系，因此上下级之间关系冷漠，甚至存在着严重的敌对情绪。如今，一些美国企业，把关心职工生活、改善劳动条件、与职工平等相处作为激励个人工作的主动性、积极性和创造性的重要环节。（4）重视文化建设，重视管理哲学。在企业中加强思想文化的建设，重视员工的作风、价值观等和组织的一致性，关注员工的内心世界与个性发展。

有学者认为，大内Z理论掺杂了一种盲目的民族优越感，因此带有一定的局限性。对此，应该有清醒的认识。并且，日本式管理的成功与其吸收东方儒家文化和兵家文化也是分不开的，所以，日本式管理模式的成功并不能放之四海而皆准，应该根据本国的实际情况，对其批判吸收。

第二篇：集团文化建设理论探讨

河 南 科 技 大 学

管理科学与工程研究生班

《组织行为学》课程论文

一拖集团文化建设若干问题探讨

姓名李俊杰

单位名称 第一拖拉机股份有限公司党委工作部

2010年1月9日

一拖集团文化建设若干问题探讨

李俊杰

河南科技大学工商管理学院2009管理科学与工程研究生班

指导老师：罗明亮副教授

【内容提要】 进入新世纪以来，随着国内企业文化建设的深入推进，一批建立了现代企业制度、具有国际竞争力、自主创新能力和自主知识产权、知名品牌的企业集团对企业文化发生了浓厚的兴趣，纷纷引入先进的企业文化理念，集团文化成为新一轮企业文化建设热潮中的亮点。一拖集团作为国有特大型企业，在建设集团文化上做了积极探索，也遇到了一些困惑和问题。本文通过对近几年一拖集团企业文化建设情况回顾和总结，针对集团文化建设存在的若干问题，提出了一些解决对策，以期能对国有企业集团文化建设有所帮助。

【关键词】一拖集团文化建设思路

建设优秀的集团企业文化是集团管理的核心命题。著名经济学家于光远先生曾经说，小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。把握好母公司对子公司的管控力度一般会采用从制度和文化两个途径进行平衡，其中企业文化对于构建科学系统的母子公司管理模式起着关键性的作用，而母子公司文化管理可以说是企业文化建设过程中的一个难点。普遍性的现象是在总部雷声大，到了二级公司就是雨点小；短期的宣贯看似轰轰烈烈，实际上却难以持之以恒，长期生效。同时作为独立法人资格的子公司，如何既延承母公司文化，与母公司保持统一的价值理念；又创新自身的企业文化，保留自身文化特色，是很多公司颇感头疼的问题。一拖集团作为一家国有特大型企业，近年来逐步进行母子公司文化体系创新，在集团公司战略与文化的基础上传承与创新出独特的子公司战略与文化系统，集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生，做出了积极探索。

一、一拖集团企业文化建设现状

（一）一拖集团背景介绍

一拖集团是国有特大型企业，其前身第一拖拉机制造厂成立于1955年，是我国“一五”时期兴建的156个重点建设项目之一。五十年来，累计为社会提供大中小型拖拉机、工程机械、动力机械等产品300多万台，向国家上缴利税45多亿元。目前已发展成为以农业装备、工程机械、动力机械、车辆和零部件制造为主要业务的大型综合性机械制造企业集团。集团公司下设64个子公司、分公司、专业厂，20个职能部门，最大的子公司——第一拖拉机股份有限公司是我国唯一在香港上市的农机制造企业，所拥有的“东方红”商标为中国“驰名商标”。2005年以来，一拖集团大力推进企业文化建设，已初步构建新型的企业文化体系，实现了集团公司形象建设、环境建设、制度建设、核心理念的统一规范，营造出了积极进取、崇尚创新、热情高涨的文化氛围，营业收入由2005年的77亿元跃升到2008年的126亿元，年均增幅20%以上。

（二）一拖集团文化建设简要回顾

上世纪90年代以来，一拖集团即开始着手开展企业文化建设。1997年开展了“塑形”活动，制定了企业形象、公仆形象、旗帜形象、文明职工形象、岗位能手形象等标准。2000年提炼出“公司目标、企业精神、公司风范、企业价值观、企业道德观”等企业理念。2003年

下发了《关于加强企业文化建设意见》。2005年开始制订落实企业文化业务计划，整理提炼、宣传推广企业理念识别系统，完善细化、推广落实公司的视觉识别系统，完善和推行《中国一拖企业识别系统VI手册》，进行了品牌标识切换，推进厂容厂貌的优化改造工作。2006年，初步提炼了集团公司企业文化核心理念体系。2007年，把建立高绩效企业作为集团公司核心理念体系的基本方向，提炼并发布了企业愿景、经营宗旨、核心价值观和企业训词，形成了集团公司企业文化核心理念体系，发布了集团公司质量、服务、人才等方面的单项理念，制定了5大载体、5大推进机制和两个关键环节为重点的企业文化推进体系，初步形成了观念与价值观、员工忠诚度等12纬度的评价体系。2008年，进一步明确了营销、研发、采购、投资等子理念的基本内涵，不断完善了一拖公司的高绩效企业文化体系。2009年下发了《关于进一步加强企业文化建设的指导意见》，制定了《企业文化建设三年滚动规划》、《企业文化建设考核评价暂行办法》。

结合一拖集团实际，采取主题活动、典型事件、示范带动等有针对性措施，在实践活动中推动先进理念落地。2006年，一拖集团抓住典型事件，开展了开展了“敬畏制度、执行流程”大讨论、“三个第一”核心价值观大讨论、“为用户创造价值”大讨论，在实践过程中促使先进理念落地。2007年，开展了“狠抓质量，落实责任，全面提升经营能力”主题活动，以服务理念为指导开展“金色服务”品牌全国推广活动。2008年，开展了开展“聚焦核心能力，争做职业化员工”文化建设主题活动。2006年以来，一拖集团每季度评选一次企业文化建设典型案例，每年评选十大典型案例。2008年以来，每季度评选“优秀职业化员工”，评选十佳职业化员工。按照“行政领导为第一责任人、党委负责总体推进、职能部门具体落实”三位一体的企业文化建设组织模式，党委工作部、人力资源部、文化中心、工会、团委等部门发挥职能优势，各有侧重、整体互动，推动企业建设取得新进展。

与此同时，一拖集团所属单位也积极推进企业文化建设。三装厂以“三个第一”核心价值观为牵引，细化分解各项指标，将“用十年时间打造东方红大轮拖国际知名品牌”发展目标落到了实处。同时他们发挥主机厂的龙头作用，以点带线，以线带面，形成企业文化落地的联动效应。福莱格公司对基层单位企业文化建设推进情况实行季度考评，建立企业文化考核评价机制。动力机械公司通过装配、补整两条线拉动，在暴露和解决问题中推进企业文化建设，提高企业的管理水平。开创科技公司等单位不断推进先进理念落地的做法也引起了普遍的关注。

二、一拖集团文化建设存在的问题及原因分析

目前一拖集团的企业文化建设也存在着一些突出问题，核心理念还停留在表面深入不下去，飘浮在空中落不到地上，离内化于心灵，固化于制度，外化于行为，物化于效益的要求相去甚远。主要有以下几点。

（一）企业文化核心理念未能广泛认同。集团文化的形成没有经过由全员参与的“向下聚焦”与“向上聚焦”的充分酝酿讨论而形成共识。这就使一拖集团的核心价值观、企业宗旨、企业愿景、企业训词等等没有达到自上而下与自下而上的充分理解与广泛认同，集团文化脱离了员工准确理解与内在认同，执行力大打折扣，难以有效实行。

（二）统一性与多样性关系处理不当。其突出表现是一方面一拖集团强调集团文化的统一性、一致性，以共性代替个性，把统一当作同一，倡导集团一致性，步调一致、声音统一，集团面貌一致，一直没有具体的内容，往往统一的是做法，没有统一文化的本质。另一方面一拖集团一些所属企业又过分强调特殊性和自身特色，造成集团文化与所属企业文化五花八门，难以形成强有力的主流文化。

（三）集团文化建设与经营管理脱节。一拖集团与所属企业在经营上是整体与部分的关

系，集团对所属企业的资源做出整体最优、系统最优的配置与利用，以取得整体大于部分之和的效益。集团文化建设也应贯穿优化资源配置过程中，遵循企业文化建设的规律。由于集团文化建设未能充分考虑所属企业处于价值链条不同位置的特点，造成一拖集团的文化建设与经营管理相互脱节、相互冲突，制约了所属企业经营管理积极性和文化建设积极性。

（四）集团文化建设与领导班子任期制衔接较差。企业文化建设的长期性要求每一届领导班子都要具有经营接力、管理接力、文化接力的意识与能力。集团公司在对所属企业领导班子的选聘与考核时，往往未能充分考虑企业接力文化的形成和可持续发展能力的积累。

只有正确处理上述问题，集团文化建设才能深入持久有效地进行下去，成为提升竞争力的长效利器。

三、当前国内集团文化建设的主要模式

根据经盛管理咨询公司提出的模型，按照企业集团的文化管理模式主要反映在精神层面还是已经是体系化运作的差异，文化管理模式的是规范化运用还是停留在潜在层面上的差异这两大维度来划分，分为四种类型：

宗教型：这种文化管理模式和各种宗教的文化管理很相似，企业成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。母公司对子公司的文化管理完善，不仅有一般意义上的文化输出，还有人力资源、公司战略和品牌管理等方面。典型代表是连锁经营类企业，象麦当劳、沃尔玛等公司。

一元型：这种文化管理模式的特点是业务比较单一，企业集团与各子公司业务上一致，公司愿景、价值观与行为的标准上由于行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致，如公司发展战略、人力资源政策、价值观与行为标准。但又不象宗教型文化管理模式一样，明确要求成员企业的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。集团管理模式主要表现是在投资控制上，不需要企业在文化管理上做太多文章，不需要成员企业在行为方式和品牌管理上的高度一致，基本还是停留在潜在的文化管理模式阶段。这种类型企业象万科、中国电信、中国移动等。

多元型：这种文化管理模式的特点是母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，要求各子公司在价值观的一致性上严格遵守母公司的文化要求，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，除了在共同价值观上有所作为外，在其它文化层面上则很难达到高度统一。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，典型的公司如美国通用电气。

离散型：这种文化管理模式的特点是母公司对子公司的控制主要是硬性的，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化的软性管理模式较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，大部分的中国集团

管理模式都是这种类型。

四、一拖集团文化建设途径探讨

根据一拖集团目前处于多元化经营的实际情况，每一个基层企业都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化。因此，一拖集团可以积极探讨建立多元型的母子公司管理模式，建立“一主多元”的企业文化格局。“一主”是指企业文化的统一性，即共性，要做到企业标识的统一、核心价值观的统一、企业精神统一、企业愿景统一、企业宗旨统一。形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性，在保持集团公司整体协调的前提下，使各企业能够根据自己不同的主营业务、文化传统，突出各自文化的优秀部分，体现出自身的特色，使集团公司的企业文化体系统一协调，区分层次，各有特色。

（一）规划集团文化体系建设

国务院国资委在《指导意见》中明确要求，“建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系”。要着眼于一拖集团自身的发展战略，对集团文化建设自身要进行战略思考，对集团文化体系建设做出系统规划。根据企业战略发展或战略转型的要求，提出能够促进战略目标实现或战略转型的价值理念，进而转变为各级管理者和员工的行为方式、促进战略目标实现的内在动力。集团文化建设的实施步骤应与集团发展战略相一致，实施过程应有详细的计划，明确的目标，具体的责任、任务和清晰的进度安排、时间节点。主要包括三个方面的内容体系和三个工作机制。三方面的内容体系是：以塑造核心价值观为内核，建设集团文化理念体系；制度、行为规范体系，形象识别体系。价值理念体系是核心内容，对制度、行为规范体系和形象识别体系起着统领和支配的作用。制度、行为规范体系受制于价值理念，同时体现价值理念，是价值理念的制度化。形象识别体系是价值理念体系的物质载体、物化形态和外在展示。三个工作机制是：“三位一体”的组织保障机制，工作指导和载体支撑机制，考核评价机制。

（二）构建集团文化核心理念体系

在一拖集团文化建设体系中，要牢牢把握企业文化的本质和企业文化建设的主要任务，围绕构建价值理念体系开展工作，包括明确使命、规划愿景、提炼企业精神、确立核心价值观和形成相关经营管理理念。明确使命，根据自身的主业，明确自己独特的使命，以光荣的使命驱动一拖集团发展。一拖集团所属企业的使命必须与集团公司的使命保持一致。规划愿景，一拖集团的愿景要反映所属企业、员工和社会的需求，所属企业和员工都希望了解未来的企业与自己的动机和所关心的问题是否一致，未来的企业会把他们带向何方。提炼企业精神，要继承企业优秀的文化基因，逐步形成具有一拖集团特色的企业精神，以独具个性的企业精神铸造企业集团之魂。确立核心价值观，根据国机集团“合力同行、创新共赢”核心价值观，在对所属企业文化进行整合的基础上，重新提炼、逐步确立全体成员企业和员工认同的核心价值观，以核心价值观规范企业和员工行为，为企业和社会的科学发展、和谐发展作贡献。提出企业经营管理理念，每一个职能管理和业务部门都肩负着与自身管理和业务职能相匹配的相关文化建设（质量文化、安全文化、营销文化、客户文化、服务文化、廉洁文化、风险管理文化）的任务。

（三）推动集团核心理念落地

建立价值理念转化的“内化于心”、“固化于制”、“外化于行”的推进模式。内化于心，将价值理念转化为职工的共同认识，变共同认识为心理认同，形成群体心理定势,进而形成企业共有价值观的过程。在操作上抓理念故事化、理念人格化和理念自觉化。固化于制，就是建立和完善企业价值理念转化的机制和体制，将企业价值理念和已取得的文化建设成果用规

章、制度固定下来，形成一套企业内部价值链各环节(包括研发、生产、营销、采购)和人力资源管理各方面的工作标准和行为规范的过程。在操作上抓管理文化、制度文化，开展主题文化活动，规范员工行为和文化礼仪，营造文化氛围。外化于行，将企业价值理念转变为企业和员工的具体行动，通过企业和员工的行动展示良好企业形象，并物化于企业产品的过程。在操作层上抓行为转化、形象转化和物化于产品。

【参考文献】

1、《怎样推进集团文化建设》李世华《企业文明》2007年第7期

2、《中共中央办公厅转发〈中央组织部、国务院国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见〉的通

知》（中办发〔2004〕31号）

3、《文化导向型的母子公司管理模式》叶生《商学院》2004 年 12 月

四、结束语

从一拖集团文化建设的实施过程中，可以看到，集团文化建设是一个长期艰苦的工程。集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司(总部)文化。集团文化建设是包括多个层次、多个主体的企业文化建设，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。

第三篇：关于企业文化建设理论的理解

坚定牢记中国工人阶级是中国共产党最坚实最可靠的阶级基础和中国特色社会主义建设的主力军上世纪八十年代，企业文化作为新学说从国外引进以来，被我国理论界和企业界广泛重视，逐渐升温。因此，对企业文化的认识理解，大多数人总以为喊喊口号、写写，墙上挂挂标语，开展活动中跳跳唱唱，就是企业文化了，甚至认为有企业就是企业文化，似乎也是不错的，其实这是一个很大的误区。一个企业的文化，来自于自身所具有的企业文化体系构建中的一切思想文化资料的来源，并在先进的理论指导下自觉地开发资源、利用资源，经不断评估资源、整合资源，即精心地培育、提炼，成为企业信奉并付诸实践的价值理念，进而形成独有本企业特色的现代企业文化。

目前理论界将企业文化分为精神文化、制度文化和物质文化三个层面的内容。其中，精神文化为企业和企业员工的一切行为提供价值观上的指导和心理上的支撑，是企业行为的内在驱动力。因此，精神文化理所当然是企业文化的核心内容。我们说一个企业有无文化氛围，或者这种文化氛围能否从根本上推动而不是阻碍企业的健康发展，关键不是看企业员工的着装是否整齐、规章制度是否上墙、办公环境是否整洁，而是要看这个企业员工的精神面貌、工作状态及工作效率。一个能使员工态度积极、相互协作、相互信任，能使企业内部和谐、融洽的企业文化，才是成功的企业文化。

一个优秀的企业以文化的方式存在，企业的发展首先是文化的发展，企业文化的发展方向，直接决定企业的前途和命运。现实中，企业在经历了最初的经验管理、科学管理和战略管理后，正日益认识到企业最高层次的竞争已经不再是资金、技术、人员、策略的竞争，而是文化的竞争。谁塑造了优秀的文化，谁拥有了最优秀的经营理念并且转化为企业行为，谁就会成为市场竞争的优胜者。

一、企业文化的内涵是价值理念共同的价值理念，是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。共同的价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。这些价值理念是在企业发展过程中、在不断适应内外部挑战的过程中逐渐形成、并为企业大部分员工一致认同的努力目标；它至少包括四个方面的内容：一是员工对所属企业性质的认识，即企业是什么；二是对所属企业使命的认识，即企业的存在是为了什么；三是对所属企业现状的认识，即企业现在如何；四是对所属企业愿景的认识，即企业未来要达到的目标是什么。只有员工在上述四个方面取得了一致的认识，认为企业的存在是有意义的，自己的工作是有价值的，员工才有可能从内心深处热爱自己的岗位和工作，才有可能将努力工作当作实现自我价值的必由之路，从而实现员工个人利益和企业整体利益的完美统一，而这必将给企业的发展带来长远而巨大的发展后劲。

从上述管理学、系统学的理论审视**路桥公司的企业文化建设，探索公司应该树立且向职工提供怎样的一种核心价值观，我们同样无法绕开下列带有根本性的问题：**路桥公司的性质是什么，赋予的使命是什么，**路桥公路发展的现状以及目标又是什么。只有对上述问题做出明确回答，并且就这些回答与职工不断进行交流、沟通，最终形成全体员工共同的群体共识，我们才有可能提供出获得职工广泛认可、接受并愿意付诸实施的企业核心价值观。**路桥公司作为**省公路开发投资公司的子公司，公司企业文化建设，以公路建设为主导产业，创品牌企业，把公司建设成为**省一流的公路建设施工企业，“一流的设备，一流的管理，一流的效益与效率，一流的质量与服务，一流的人才与文化”的总体目标，在“**建筑行业中保持管理领先水平，成为省内建筑行业内的优秀企业，以资产保值增值和不断提高员工生活水平为基本点和落脚点，为社会提供优质产品，坚持管理创新，打造品牌，构建和谐企业”为发展战略，全面推进精神文化、制度文化、行为文化与物质文化的建设，深化员工对“同铸基石路”企业精神的认同感，信奉“个人融入集体，企业融入社会”的诚信理念，“为客户提供更快的服务速度、更高的服务质量、更安全的服务措施、更有力的服务团队”成为公司的生产经营理念。公司信条“尽已之力，要做就做最好”；行为准则“诚实守信、雷厉风行”；人才标准“为才是举、以才聚财”；质量标准“产品即人品，质量即生命”，构成公司在发展中逐渐形成的企业文化核心价值理念。结合实际勇于实践中，探索bt、bot和代建制新型管理模式试点，推进了企业产业结构升级，进一步提升企业核心竞争力，全方位塑造**路桥公司形象，提升施工企业品牌公信力，为实现中、长期战略目标提供精神动力。先进的企业文化正成为公司宝贵的精神财富和优秀的文化成果，不断地得以培育并发展。

第四篇：关于企业文化建设理论的理解

坚定牢记中国工人阶级是中国共产党最坚实最可靠的阶级基础和中国特色社会主义建设的主力军

上世纪八十年代，企业文化作为新学说从国外引进以来，被我国理论界和企业界广泛重视，逐渐升温。因此，对企业文化的认识理解，大多数人总以为喊喊口号、写写，墙上挂挂标语，开展活动中跳跳唱唱，就是企业文化了，甚至认为有企业就是企业文化，似乎也是

不错的，其实这是一个很大的误区。一个企业的文化，来自于自身所具有的企业文化体系构建中的一切思想文化资料的来源，并在先进的理论指导下自觉地开发资源、利用资源，经不断评估资源、整合资源，即精心地培育、提炼，成为企业信奉并付诸实践的价值理念，进而形成独有本企业特色的现代企业文化。

目前理论界将企业文化分为精神文化、制度文化和物质文化三个层面的内容。其中，精神文化为企业和企业员工的一切行为提供价值观上的指导和心理上的支撑，是企业行为的内在驱动力。因此，精神文化理所当然是企业文化的核心内容。我们说一个企业有无文化氛围，或者这种文化氛围能否从根本上推动而不是阻碍企业的健康发展，关键不是看企业员工的着装是否整齐、规章制度是否上墙、办公环境是否整洁，而是要看这个企业员工的精神面貌、工作状态及工作效率。一个能使员工态度积极、相互协作、相互信任，能使企业内部和谐、融洽的企业文化，才是成功的企业文化。

一个优秀的企业以文化的方式存在，企业的发展首先是文化的发展，企业文化的发展方向，直接决定企业的前途和命运。现实中，企业在经历了最初的经验管理、科学管理和战略管理后，正日益认识到企业最高层次的竞争已经不再是资金、技术、人员、策略的竞争，而是文化的竞争。谁塑造了优秀的文化，谁拥有了最优秀的经营理念并且转化为企业行为，谁就会成为市场竞争的优胜者。

一、企业文化的内涵是价值理念共同的价值理念，是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。共同的价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。这些价值理念是在企业发展过程中、在不断适应内外部挑战的过程中逐渐形成、并为企业大部分员工一致认同的努力目标；它至少包括四个方面的内容：一是员工对所属企业性质的认识，即企业是什么；二是对所属企业使命的认识，即企业的存在是为了什么；三是对所属企业现状的认识，即企业现在如何；四是对所属企业愿景的认识，即企业未来要达到的目标是什么。只有员工在上述四个方面取得了一致的认识，认为企业的存在是有意义的，自己的工作是有价值的，员工才有可能从内心深处热爱自己的岗位和工作，才有可能将努力工作当作实现自我价值的必由之路，从而实现员工个人利益和企业整体利益的完美统一，而这必将给企业的发展带来长远而巨大的发展后劲。

从上述管理学、系统学的理论审视**路桥公司的企业文化建设，探索公司应该树立且向职工提供怎样的一种核心价值观，我们同样无法绕开下列带有根本性的问题：**路桥公司的性质是什么，赋予的使命是什么，**路桥公路发展的现状以及目标又是什么。只有对上述问题做出明确回答，并且就这些回答与职工不断进行交流、沟通，最终形成全体员工共同的群体共识，我们才有可能提供出获得职工广泛认可、接受并愿意付诸实施的企业核心价值观。

**路桥公司作为**省公路开发投资公司的子公司，公司企业文化建设，以公路建设为主导产业，创品牌企业，把公司建设成为**省一流的公路建设施工企业，“一流的设备，一流的管理，一流的效益与效率，一流的质量与服务，一流的人才与文化”的总体目标，在“**建筑行业中保持管理领先水平，成为省内建筑行业内的优秀企业，以资产保值增值和不断提高员工生活水平为基本点和落脚点，为社会提供优质产品，坚持管理创新，打造品牌，构建和谐企业”为发展战略，全面推进精神文化、制度文化、行为文化与物质文化的建设，深化员工对“同铸基石路”企业精神的认同感，信奉“个人融入集体，企业融入社会”的诚信理念，“为客户提供更快的服务速度、更高的服务质量、更安全的服务措施、更有力的服务团队”成为公司的生产经营理念。公司信条“尽已之力，要做就做最好”；行为准则“诚实守信、雷厉风行”；人才标准“为才是举、以才聚财”；质量标准“产品即人品，质量即生命”，构成公司在发展中逐渐形成的企业文化核心价值理念。结合实际勇于实践中，探索bt、bot和代建制新型管理模式试点，推进了企业产业结构升级，进一步提升企业核心竞争力，全方位塑造**路桥公司形象，提升施工企业品牌公信力，为实现中、长期战略目标提供精神动力。先进的企业文化正成为公司宝贵的精神财富和优秀的文化成果，不断地得以培育并发展。

二、企业文化的核心是以人为本，员工既是企业管理的主体，也

是企业文化建设的主体，在企业生产经营活动中，员工的主观能动性发挥得如何，直接关系到生产经营的效率和效益，直接关系到企业文化建设的效果与成果。为此，作为施工企业要始终坚持以人为本，在激发员工热情、关心员工利益、提高员工素质上下功夫，这是培育优秀企业文化的根本要求；坚持以人为中心，把员工作为企业管理的根本出发点，做到充分地重视人，科学

地激励人，全面地发展人，使企业与员工结成利益共同体，使广大员工能动地展示智慧，实现价值，与企业同进步共发展。

充分地重视人，就是要求企业确保员工在企业管理中的主体地位，相信员工并依靠员工，保障员工的民主权益，使员工能够广泛地参与企业各种经营管理活动。科学地激励人，就是要求企业为员工创造良好的工作环境，提供发挥个人才能、实现个人抱负的条件，建立完善的人才选拔、晋升制度和激励机制，规划员工职业生涯设计，着力满足员工物质和精神需求。全面地发展人，就是要求企业重视对员工的培训、培养与培育，全面提高员工职业素质，使员工既具有良好的敬业奉献精神，又具有较强的专业技术能力。

企业的员工渴望在优秀的企业文化中实现个人的进步与企业的共同发展，所以，企业文化作为一种管理手段对企业发展有重要作用，即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。它包括两个层面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。

**桥公司企业文化坚持以人为本原则，公司企业文化模式以员工为中心，充分反映员工的思想文化意识，通过公司全体员工的积极参与，发挥首创精神，公司才能有生命力，公司企业文化才能健康发展，在公司企业文化建设过程中，做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员工认可，自始至终形成一个全员共同参与、相互交融和谐的公司氛围，从而实现员工价值升华与公司蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增值和员工全面发展的有机统一。

第五篇：法院文化建设思想理论心得

文化是一个现实社会中谁也不可能回避的话题，也是一个看似处于“上层建筑”的高阁而其实近在身边的基础课题。文化是一种“软实力”，文化是一种“潜规则”，文化是一种“暗物质”，文化是一种“原动力”。人民法院做为国家机器的重点组成部分，有必要对其文化形态和发展做一些追问和探索，而对法院文化的探索，也可以看作是对法院意识形态和法官职业形象的探索。由于中国法院文化与中国文化密不可分，有必要结合中国文化的特点对法院文化的发展规律做一些探索。

一、法院文化的特点与内涵

广义的文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。我们平时所说的文化一般指狭义的文化，特指社会意识形态，是一个群体（可以是国家、也可以是民族、企业、家庭）在一定时期内形成的思想、理念、行为、风俗、习惯，以及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动。

按现代作家余秋雨的说法，文化是一种精神价值和生活方式。它通过积累和引导，创建集体人格。文化是一种时间的“积累”，是沉淀的精神价值、生活方式和集体人格，也可看作是凝聚了的灵魂。文化确实很难捉摸，文化是无形的，成分是无穷的，但又无处不在。对“文化”下定义很难，因为其内涵太丰富了。我这里只想用中国文化的“透视机”来分析中国法院文化的“性格和脾气”，再根据“性格和脾气”来“对症下药”，促使其健康发展。法院是一个特殊的部门，法官是一个特别的职业，法院文化同样是一个大题目，有必要探索法院“文化界”和“文化人”的规律，再将法院文化沉淀为集体人格，凝聚成集体的灵魂。

中国的法院文化可以看作是中国文化的一部分，不可避免地受到中国文化的影响。要了解法院文化，就要从研究中国文化开始，找到法院文化与中国文化的一些共性问题。这就需要搞清一系列问题：文化到底是什么？法院文化与中国文化有什么共同的特性？法院文化的弊端和隐患是什么？法院文化发展的出路在哪里？等等。

法院对没有打过官司的人来说是神秘的，他们了解法院往往是从了解法院的文化开始。打一个比喻，法院就像一辆维持国家安全的坦克，人们都知道它是干什么的，也看到了他惊人的力量，却不知道它的结构和特点，更不知它操作者的“性格和脾气

”，于是大家都好奇，有时还很慌恐，加上中国又有“厌讼”的传统，“家中没病人、外面没官司”是中国人的理想境界，进而对法院、医院避而远之，对法院不一定有正确的感官认识。有人在媒体上、尤其是在网络上看到一些对法院的评论，他们也就会随声附合，其实他前并不解法院的真实情况，更不了解法院的文化。法院文化有义务、有责任从文化视角来引导法官和民众。发展中国法院文化，法官和工作人员责无旁贷、首当其冲。如果法官对自己文化认识就是错乱的，很自然地就形成了对法院文化的阻隔，更不要说置身其外的民众了，怎么能够企望别人获得对法院文化的正确见解呢？这也就难怪别人误读了。

法院文化做为中国文化的一部分，“以人为本”、“刚健有为”、“自强不息”、“惩恶扬善”、“宽容忍让”、“厚德载物”等优良特性都应当有所体现。法院文化与中国文化相比，是部分与全体、特殊与一般的关系。法院文化移植于国外法院文化，融合于中国文化，除具有中国文化和外国文化共有的东西外，还应有具有中国特色的特有价值，以充分发挥法院文化凝聚人心、陶冶情操、推进工作的作用。法院文化的内容很多，我认为可以把法院文化概括为政治魂、为民情、法律脑、善良心和发展观。政治魂就是坚持党的事业至上，坚定正确的政治方向，弘扬积极向上的风气；为民情就是坚持人民利益至上，做到以人为本，一心为民；法律脑就是坚持宪法法律至上，充分体现公开、公平、公正的原则；善良心就是要惩恶扬善，提倡法善人和，维护公序良俗，抵制低俗丑恶。发展观就是着眼法院文化的长远发展，积极充实法院文化的内涵和外延，促进法院文化的健康发展。

二、当前法院文化中存在的现实问题

法院文化不可能建设在真空之中，必然要受中国文化大环境的影响。余秋雨先生将中国文化的特性概括为三个“道”：在社会模式上是“礼仪之道”；在人格模式上是“君子之道”；在行为模式上是“中庸之道”。先说“礼仪之道”的影响。“礼仪”是一种便于固定、便于实行、便于审视、便于继承的生活化了的文化仪式。但法院文化过于注重办案的程序，却很少研究司法礼仪及其效果，更不注重司法礼仪的外在形式和表现细节，因而限制了法院文化的启蒙和个性表达，更阻碍了对文化内涵的体验和终极思考。再说“君子之道”的影响。古人将“修身、齐家、治国、平天下”做为人生的最高境界。法官做为坚守社会公平正义最后一道防线的战士，应

当做到德才兼备，具有良好的社会形象，绝对不能让公众看成是君子的对立面——小人，但又不能是谦谦君子。法官不但要是一个好人，还要是一个能人，更要是一个有维护正义力量的人。法院文化就应找到与中国优秀文化结合的切合点，把法官的政治之梦、礼仪之梦凝缩成了君子之梦、人格之梦，树立人民法院和人民法官的良好形象。最后说“中庸之道”的影响。由于受农耕文化四季轮回观念的影响，中国文化崇尚中庸、反对极端，过于寻求弹性和宽容。可能是受近年来注重调解的影响，法院的调和色彩不断上升，居中裁判、强制执行的“阳刚之气”在下降，也难怪别人说法院是“法儿”院（办法的法），审判是“勾兑”，在一定程度上影响了法院的公信力，导致在人际关系上的“好人主义”，在做事态度上的“只求过得去，不求过得硬”，敢为人先、追求卓越的意识不强烈。

由于文化是一种精神价值、生活方式和集体人格，法院工作每件事都能碰到文化，审判工作从起点、经过程到终点始终离不开文化的影响。法院的问题看起来是形象和作风问题，实际上都是文化心态的映射。现在不少人将法院文化建设看作“软任务”，没有放到应有的高度支重视，必然在实践中产生一些偏差：一是只注意文化建设部门的职能，而不重视法院文化的全员性质。有的法院将文化建设看成政工部门、纪检监察等综合部门的事，与从事审判、执行业务的部门无关，文化舞台总是那几个人，参与面不宽。二是只注意文化的外在方式，而不重视文化的精神价值。一说法院文化就说信息宣传工作上了多少稿件，搞了多少文化活动，成立了多少“协会”，搞了多少文化长廊等物化的东西等，而对这些形式掩盖下的文化内涵却很少研究，这些活动能产生多大效果也很少追问。三是太注意文化的积累层面，而不重视文化的引导作用。文化是一种潜移默化的的行为准则，不是做了多少活动、多少节目、多少文章、获多少奖项能反映效果的，关键是这些积累对法官和工作人员及公众的影响有多大，能起到多大的正面作用应重点考量。四是只注意文化的作品组成，而不重视文化的人格构成。有些领导将文化建设看作是其政绩的“放大器”，将自己任上的成就通过各种文化形式传达给领导、传达给公众，却不注重通过文化建设培育

法官的“集体人格”，过于追求形式化的东西和短期效应。或者说是没有将法院文化形式化的东西系统起来，形成推动法院积极文化发展的合力。五是只注意文化的片断享用，而不重视文化的集体沉淀。有的法院文化建设没有长远规划，更形不成系统，只是根据上级法院或地方党委的要求来开展文化活动，文化活动只是作为推动阶段工作“配角”，文化活动的参与群体也缺乏广泛性和深入性，法院文化建设在内部是少数“文化人”的事，从社会上看是法院的“独角戏”。六是法院文化建设呈现被动性，缺乏主动性。许多人认为法院的主要任务就是办案，其他都是务虚，忽略法院文化的推动作用。表现在行为上就是对法院文化建设漠不关心，对上级布置的文化活动被动应付，缺乏主动搞好文化建设的思维。可喜的是最高人民法院也注意到这些问题，出台了《关于加强人民法院文化建设的意见》、《人民法院文明用语基本规范》等一系列规范性文件，可以说是法院文化建设的“及时雨”。

三、制约法院文化发展的隐忧

正因为法院文化建设存在诸多机制性的问题，在表面繁荣的背后，必然会留下一些隐患，影响法院文化建设的长远发展。现在不少法院都在讲“科技强院”，很少讲“文化兴院”，更没有听说谁会因文化建设搞不好而丢官。法院文化谈的多是政治，而不是真正意义上的文化，在文化建设上存在六根“软肋”：

一是缺乏应有的激励和制约。首先是缺乏培育文化建设人才的机制。就拿写文章来说吧，现在说让一个人去当副院长，没有一个人说干不了的；但要说让他写点东西，就会说这事我干不了。如果这样推导下来，就会得出一个写材料比当副院长更难的荒唐结论。窥一斑而知全豹，从文字工作就要看出法院文化缺乏应有的激励机制。如果反向思维，如果他不会写东西就不让当副院长，又会是什么情形呢？同理，至今没有听说哪个法院因为文化建设搞得好而受到综合性奖励的，评奖更多的是看审判业绩等“硬件”，很少考虑文化建设的“软件”，这就难免法院文化建设失落了。

二是缺乏创新精神。这些年国学兴起是好事，但国人自大心理也降低了中国文化与世界其他文化对话、交融的可能。但任何文化的生命力都在于创新，而在于怀古。这些年谈到法院文化建设，形式上还是开会培训、红色旅游、书画展、摄影展、有奖征文、歌咏比赛、演讲比赛等传统活动，办事结构也只有读书会、文化协会等“半官方组织”，文化活动仅限于

自言自语、自娱自乐、自产自销、自迷自醉。更让人警惕的是，有些人过多研究中国文化中的阴谋、权术、诡计当成“东方智慧”和“制胜良策”，将精力用于法院内部官位与名利的角逐，对法院文化漠不关心，不但阻断了法院文化新陈代谢的自然选择过程，还产生了误导作用，恶化了法院文化的生态环境。

三是缺乏向公共空间的辐射。法院文化建设不能只限于法院内部，还要将法院文化建设融入全社会的法制建设，法院文化建设不能只顾自己“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”，还要放眼法院“窗外”的社会公共空间。我们应将法院文化建设放在全国法制建设的大局去审视、去关注，注意对社会公共空间行为规范的引导，应通过法院文化建设搞好法制宣传，让社会了解法院，弥补法制文化的缺漏，用法制的力量重建社会公共空间的行为规范。

四是缺乏实证意识。中国文化长期陷于“只讲是非、不讲真假”的泥潭，不具备通过实证发现虚假、抵制伪造、消除谣言的机制。法院文化建设同样缺乏实证意识，缺乏对真相的求证，也就会缺乏了科学意识，导致“只知其然不知其所以然”的后果。当今社会的“通病”就是造谣、信谣、传谣的多，驳谣、破谣、辟谣少，往往是网上一个恶意炒作，就能引发一场难以控制的人文灾难。这与法院文化缺乏民意沟通机制和舆论引导机制有关，也有缺乏“数字化管理”和求真务实精神惹的祸，有必要在法院文化中倡导创根问底的精神。

五是缺乏法制观念。中国古代的“江湖”总是远离法律，文化观念上多是颂扬侠客好汉，推崇“法外英雄”，或多将希望寄托于清官，习惯靠法律以外的力量解决问题，人治思维远盛于法治思维。中国文化对法律观念的疏淡，使法院文化过多地离开法制程序表演所谓的“亲民”举动，过多地“跟风”宣传亲民的种种形式性东西，很少去探究这样“亲民”正反两方面的效果，往往是以调解替代审判，以上访代替诉讼，用金钱慰抚非法，结果是非混淆，法律蒙尘，恶者得利，善者受损。更严重的是对活跃在传媒和网络上的“民间法庭”基本束手无策，缺乏应有的应对机制，难以抵制“民间法庭”等消极因素都对法制文化的破坏。

六是缺乏对民意的正确理解。现代社会应该

重视民众的呼声，但这种重视需要通过正确的民主的原则和正当的程序来实现。民粹很像民主，却绝对不是民主，相反还会误导民主。法院文化是需要弘扬主旋律的，也是要尊重民意的。假借民意的民粹主义在法院文化建设中的表现就是放弃应有的等级和标准，把低层次的现场快感当作第一坐标。法院文化建设固然需要全员的参与，需要集体的愉悦，但也不能做无原则的让步，将人们是否愿意参与、参与后是否愉快做为衡量标准。现在有人一提出文化的主旋律就反感，喜欢用一些低层次、无积极意义的活动博取欢心，这是对法院文化误读和欺骗。毕竟法院不是松散的俱乐部。

四、法院文化建设的机制损耗

由于法院文化存在现实的问题和隐患，尽管我们已尽了很大努力，但法院文化建设损耗机制仍然强于其建设机制。反映上现实中，就会发现一些尖锐的问题：法院文化建设取得如此大的成就，却为何难以得到法院内部社会上的承认？为什么对法院的官方评价与民间评价相去甚远？这就涉及到法院文化的损耗机制问题，主要有以下四个方面：

一是传统损耗。传统损耗是一种历史性的观念损耗，中国几千年的封建社会形成了既没有法制传统又没有法制文化的社会。清朝末年从外国引进了法院文化，必然会受到中国传统文化的冲击。这个“外来物种”要适应中国的发展环境，必然要走“中国化”的道路，逐渐实现与中国文化的融合，融合中不可避免地受到一些不良影响，必要时还要向强大的中国文化群体做出让步，使西方的优秀法院文化受到不同程度地“改良”。

二是“惰性损耗”是一种体制性的心理损耗，懒惰损耗了法院文化的活力，浪费了文化的资源，还会使“恶性损耗”乘虚而入。今天中国文化的“惰性损耗”，主要损耗在官场化、行政化的体制之中，文化建设因此遇了重重障碍、挑战，在挣扎和困惑中艰难生存。法院文化建设也是如此，本来法院内部对文化建设存在惰性，人们对此关注度很低，甚至被认为是不务正业，加上院文化建设的精英受不到应有的重视，得不到应有的待遇，而把大量资源倾注到了审判、执行一线。政策引导失误更加重了文化建设上的惰性，导致法院文化建设的战场上呈现出风沙扑面、障碍重重、缺少支援的尴尬局面。

三是恶性损耗。“恶性损耗”是一种政策性的人力损耗。中国文化界存在文人相轻、文人投机、文人倾轧的传统，文化发展环境不太安全，文化建设也不受重视，文化只

是政治的表现形式而已。这些损耗危及了中国文化的命脉。这些消极影响到到法院内部，文化建设部门远不如业务部门受重视，文化建设成就远比审判成就看得轻，最多是给个荣誉、发个奖金而已，在提拔任用干部上很少考虑文化建设方面的才干。根据利益取向原则，人们的精力会更多地向利益丰厚的领域倾斜，加上写东西出了问题还要文责自负，组织活动出了问题还要问责，使文化建设者天天如履薄冰、如临深渊，让更让人产生了“多一事不如少一事”的心理，导致人力的资源的恶性损耗。就也是当前法院文化成果寥落的原因之一。

四是环境损耗。“恶性损耗”是一种思维性的物质损耗。政治经济学上说物质基础决定上层建设，在文化领域也是如此。在法院审判“大楼”的无形阴暗下，法院文化处于“附庸”地位，发展空间受到挤压，发育环境先天不佳。法院文化建设的财力投入明显不足，在物质资源分配上肯定先是向审判、执行一线倾斜，再就是向看得到的硬件建设上倾斜，很少考虑文化建设的投入问题。再就是法院文化建设的重点偏差，文化建设首先想到的是搞好宣传工作，中心是为出政绩、树形象，再就是封堵对法院的不良信息，很容易让我们把法院文化建设当成形象工程，从而产生抵触心理，削弱了在文化建设上物质投入的积极性。

因为法院文化建设的成效不能“立竿见影”，因而也就缺少了积极参与的热情和氛围。很少有人为法院缺少文化人才而着急，更没有人准备放宽政策，以重奖重赏来多方引进人才。很少有人关心法院的文化建设，只是消极地被动参与，更谈不上积极性。很少有人关心法院文化建设的物质投入，文化建设得到的必然是“残羹冷炙”。只有以壮士断腕的勇气，大胆阻断一切不当损耗，解决法院文化建设的人才和物质的投入问题，法院的“文化人”才能成批地站起来，才会有人带头守护、开拓法院文化建设的阵地。

五、做法院文化建设的开拓者

通过以上透视，不难发展法院文化建设存在太多的问题、损耗和隐患，这也为法院文化建设敲响了警钟。该是为法院文化建设争取“身份”和尊严的时候了，因为文化建设一点儿也不比审判、执行简单。法院文化建设博大精深，即使终身耕耘不辍，能做好的事情也不会太多。既然一切文化都沉淀为人格，发展文化需要长远的眼光，法院文化建设就要为培育法官的健康人格服务，当代法官的品行、等级、力量、眼界、气度、心态等人格因素，就代表了中国法院建设

文化的未来，也左右着法院的未来。严峻的形势也必然对当代法院文化建设者提出了要求和期望：

一是要做诚实的创业者。法院文化工作者必须是诚恳的、无私的、复合型的法律人才，任何时候也不能找理由掩饰自己能力的欠缺，也不能借口体制或假借“民意”来遮盖自己主动性上的乏力。法院文化建设者应是胆于担当的勇士，既不能屈服职称压力、舆论压力、官位压力，也不能屈服于辛苦、寂寞、误解、嫉妒和围攻；既要要有化解冷落、弊病、隐忧的勇气，还要有奋发进取、创先争优的能力。

二是要宽广的胸怀。法院文化的建设者，既要有“咬定”主旋律不放松，还要有海纳百川的胸怀。要敢于大胆弘扬正气，勇于向世俗、低俗和歪理邪说挑战。任何时候都要昂扬向上，决不能做挫伤法官队伍士气的事情，还要努力将法院文化建设的视野拓展到法院以外的全社会，担负起为建设法治社会摇旗呐喊的重任。

三是搞好法院文化建设的“顶层设计”。我们法院领导都应当重新审视法院文化建设的作用，法院文化建设的辉煌不要企望在最后一道工序来“总成”，要依靠平时一道道工序的优秀创意和严格管理来积累。要大胆培养和引进法院文化建设的人才，健全法院文化建设的工作机制，做到“求精，不唯大；求优，不唯全；求新，不唯新”，让法院文化建设成为全员踊跃参与并有益于社会的事业。

四是唤起全员参与意识。每名法官和工作人员在法院文化建设中都不能袖手旁观，应争做“意见领袖”，而不做看客；做“喇叭”，而不做哑巴；做正规军，而不做“水军”；做“选手”，而不做推手；做战斗的“潜水艇”，而不做旁观的“潜水”客。对于法院文化建设中出现的不清洁“空气”，不但要做到“低碳环保”，还要“碳汇”降碳，共同维护法院文化建设的良好环境。

总之，法院文化生存于中国文化的大环境中，通过必要的透视“体检”，及时发现“病灶”并加以医治，这更有利于法院文化的长远发展，这要比“恶补式”的歌功颂德更有用。毕竟法院文化早已渗透在每个法院人的心中，每个法官不但是中国文化的受益者，还应是法院文化的创造者和享受者。

投入文化就是投入创造，投入文化就是投入进步，让我们主动投入法院文化的怀抱吧，共同迎来法院文化建设百花齐放的春天吧！

xiexiebang.com范文网[CHAZIDIAN.COM]