整体出售子公司的财税策略

第一篇：整体出售子公司的财税策略

整体出售子公司的财税策略

2013-10-08 14:58:30 来源：中华财会网我要评论 字号T | T

甲公司将独立核算的子公司的某酒店整体转让给乙公司，转让中涉及的资产如何缴纳增值税、营业税和企业所得税?乙公司以什么票据作为合法入账凭证?

《国家税务总局关于纳税人资产重组有关增值税问题的公告》(国家税务总局公告2011年第13号)规定，纳税人在资产重组过程中，通过合并、分立、出售、置换等方式，将全部或者部分实物资产以及与其相关联的债权、负债和劳动力一并转让给其他单位和个人，不属于增值税的征税范围，其中涉及的货物转让，不征收增值税。

《国家税务总局关于纳税人资产重组有关营业税问题的公告》(国家税务总局公告2011年第51号)纳税人在资产重组过程中，通过合并、分立、出售、置换等方式，将全部或者部分实物资产以及与其相关联的债权、债务和劳动力一并转让给其他单位和个人的行为，不属于营业税征收范围，其中涉及的不动产、土地使用权转让，不征收营业税。

根据上述规定，符合上述规定的重组方式中涉及的货物转让，不征收增值税，涉及的不动产、土地使用权转让，不征收营业税。因不属于应税行为，受让方乙公司不需要取得发票，凭双方签订的重组协议及收付款凭证作为资产的入账凭证。

甲公司转让某酒店涉及的企业所得税，应根据《财政部、国家税务总局关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》(财税〔2009〕59号)规定，可以适用一般纳税处理或特殊纳税处理。

如果整体资产转让同时符合财税[2009]59号文件第五条规定的五个条件，甲公司对其交易中的股权支付部分，可选择特殊纳税处理。即转让企业取得受让企业股权的计税基础，以被转让资产的原有计税基础确定。受让企业取得转让企业资产的计税基础，以被转让资产的原有计税基础确定

第二篇：民办学校招生的整体策略

民办学校招生的整体策略

民办学校的招生完全不同于公办学校，更不同于企业，商店对产品的营销、推销。它要求学校在广泛调查、了解家长，学生的“择校”需求，分析“生源大战”的市场竞争规律的前提下，构建自己的办学优势，推出本校的服务“亮点”，传播学校的品牌，以完善的学校内部管理为基础和后盾，采取合适的招生策略。

一、招生误区多多，结果不尽人意

专家们认为，部分民办学校招生存在误区。主要为盲目冒进，外行指挥，理念错误，急功近利，缺乏战略，包装过度，管理不足，诚信不足等。

部分民办学校中不懂教育规律的投资方掌握招生办学大权，让请来的校长闲置一旁。或请某某领导为校题词，建校剪彩，视察；或请某某著名歌星，演员到校造势，全然不知家长，学生并非为了提拔或消遣，而是在理智地“择校”，其关注的要害是是否真正的专家办学，名师执教，教学可靠，质量优秀。有些人抱着“商场如战场”的理念不放，将竞争的成功建立在对手失败的“沙滩”上。于是乎与其它民办校大打价格战、广告战，不惜血本的“挖生源”，甚而时不时在招生宣传中诋毁兄弟民办校，最终结果往往是几败俱伤。

民办校招生常常没有长期的战略规划，而是心态浮躁和急功近利，过分追求眼前的利益和虚名。如毫无原则地追求学生的数量，来者不拒。这就为日后的教学管理、质量的提升，品牌的打造种下祸根，埋下隐患。同时，争夺优生，为出教学业绩而不惜血本，全无总体战略设计和经济头脑。如某些学校每年免学费、免杂费食宿招收数十名优生，高考成绩不错，投资人虚名占尽，但学校办学资金链条一旦断裂，最终走上破产之路。

有的民办校在开展宣传活动时，总希望通过一个人，一个点子，一个活动，铺天盖地的标语、广告使学校一夜成名，吸引来众多学生，然而知名度不等于美誉度，轰动效应不等于轰动效益，能吸引学生、家长的眼球不一定能激起他们的择校欲。

有的民办学校在进行招生宣传时，重视一时的承诺和做表面文章，忽视长期的兑现和服务。如在食堂住宿管理上，招生期间伙食较好，食堂整洁，尔后就多处不如人意。表现更差的是在招生宣传中玩数据、文字游戏，运用种种手段欺骗学生、家长。如信誓旦旦地说学生一人一台计算机，实际上既不需要也远没做到。又如“今日送我一名学生、明日还你一名栋梁”，“考不上大学可退款”等，全然不顾“教育是育人的重要手段，但教育绝非万能”的基本教育规律。

如此等等，招生工作怎能成功？办学怎能不受严重影响？因此必须调整策

略。

二、建品牌形象，差异化发展

优质服务战略的确立不能仅满足家长当前需要（应试教育），更应立足于培养合格的社会公民，使其成为社会进步的参与者。必须研究家长和学生的需求，细分市场，集中优势资源，满足特定生源的需求。

目前，有些民办学校的人抱怨中央政府和基层政府的政策不公，还是抱着“坐、等、要”的心态，“不找市场，找市长”，重患国企病，这不行。当前宏观环境变化，文凭、学历贬值，就业形势严峻，社会公众产生了更高的教育需求。家长对应试教育的反感，对民办学校来说就是市场机遇；如果民办学校不能创造、满足客户的核心需求，忽视客户利益。不能为学生提供优质服务，则学校必败无疑。

学校品牌是一所学校在长期的教育实践过程中逐步形成并为公众认可、具有特定文化底蕴和识别符号的一种无形资产。要获得生源，必须有好的学校品牌。广东教育学院教授闫德明认为，如果把学校品牌喻为一座“冰山”，那么，显性的“识别符号”就像浮在水面的“冰山之尖”，隐性的“文化底蕴”就像藏于水底的“冰山之基”，而“公众认可”则是这座“冰山”的“生存环境”。三者彼此依存并有机结合，学校品牌这座“冰山”就形成了，“无形资产”也就累积起来了。

个性定位是创建学校品牌的首要环节。定位决定地位，思路决定出路。每所民办学校所面临的机遇和挑战有异，因而所选择的创建学校品牌的突破口和侧重点也就不一样：有的学校在传承历史中超越，有的学校在反思实践中建构，有的学校在借鉴经验中创新，有的学校在验证理想中生成，有的学校在放大亮点中彰显，有的学校在革除弊端中发展„„所以，“每个学校都可能从某种特色切入，并且把这种特色发展为一种办学优势而最终成就品牌。„„不同类型、不同级别的学校应该是千姿百态、丰富多彩的。

任何一所学校都有自己特定的目标公众和人际资源，挖掘、盘活和利用好这些资源，有利于优化和拓展学校生存和发展的空间，为学校赢得更多的发展机遇。要做到这一点，一方面，学校的教育教学质量要高，校风校纪要好；另一方面，要始终保持与公众的互动交流。学校的办学主张、发展规划、改革举施，需要得到公众的理解和支持，而公众对学校的感受、评价、建议，是学校品牌建设的重要决策依据。缺少了与公众的互动和交流，得不到公众的理解和支持，创建学校品牌将无从谈起。

三、满足学生最核心的利益和需要

一所民办校要在招生市场中占有足够份额，不仅仅是要让人知晓，更重要的是让学生、家长了解它时自然伴生一种好感，一种信赖，从而在此基础上产生强烈的择校愿望直至择校行为。浙江大学管理学院原市场营销管理研究所所长胡介埙教授认为，某种意义上说学校招生也是营销，营销需要独特的销售主张(USP)。这种独特的销售主张在学校中常表现为学校的办学理念和招生口号。

民办学校脱胎于市场经济，常常推出崭新的理念亮相于社会，如“培养具有全球意识的中国人”、“用理想的教育，培养理想的人”、“培养能够掌握自己命运的人”、“培养世界公民”，等等。在具体的教育教学过程中，也是思路常新，提倡“快乐教育”、“成功教育”、“自然教育”、“情景教育”等等。

胡介埙教授认为市场营销的两个最主要的概念是市场细分和定位。要通过市场细分发现和造就目标客户，特别是要通过定位来发现和强化独特的销售主张。学校要在同质市场上建立和发展差异化竞争优势，使自己在家长中形成区别并优越于竞争者服务的独特形象。

对任何一个学校而言，定位也应当是动态调整的。定位是消费者综合感知的结果，受众多营销组合因素的影响，因此应当根据市场需求来决定。定位应当随学校情况而变，没有唯一正确的定位。

实际上，消费者总是根据某些具体属性来感受学校定位的，而且，是根据他们认为最重要的一二个属性来决定的。学校通过调研明确和掌握这一二个影响最大的属性是定位成功的关键。目前对学生和家长心目中定位影响最大的因素是：中小学学生要求老师要幽默，要漂亮，要求学校学习要有趣，幼儿园每天讲一个故事；家长希望学校男老师多一点，幼儿园和小学低年级班级能否解决接送，能否解决下午放学与家长下班之间的时间差中孩子的管理和安排问题。中学和大专院校学生和家长所关心的最重要的因素则是技能和能力的培养，解决毕业实习问题，创业和创新能力，接班和继承事业问题，应试教育与能力教育问题。

在业内，广东碧桂园学校较受推崇。其招生策略有独到之处。办公室主任李立认为，学校提出的“让你的孩子比你更优秀”就是很好的招生口号。因为学校的目标客户是成功的企业家，他们对第二代接班人的期望很高。碧桂园提供IB国际课程满足了家长的寻求高品质教育的要求，而对学生创业和创新能力的培养，又满足了企业家培养第二代接班人的要求，当然获得家长的认同。

总的来说，要满足学生最核心的利益和需要。这体现为学校的办学理念和培养目标。对家长来说，主要是希望促进孩子的健康成长和终身幸福：当前是知识、品德、才艺；中期是升学就业、职业技能；长期是幸福人生。因此在招生介绍时要特别做好这个工作。

四、整合营销传播，建立良好互动

闫德明教授认为与商业传播有所不同，学校传播在媒体选择、内容制作、时机把握和受众分析等方面，要充分考虑到教育的特性，频繁的促销，密集的广告，过度的宣传，是不适合学校的。教育作为一种准公共产品（或服务），公众具有知情权和参与管理权。学校要善于通过文字与声像（如，常用公文、书刊报网、图片画册、橱窗陈列等）等传播媒介及时发布信息，反馈公众建议；也要善于通过人际交往（如，上级领导、学生家长、历届校友、专家学者等）与相关公众进行良好的沟通和交流，以增进相互之间的理解和支持；还要善于通过策划专题活动（如，家长会、周年庆典、主题活动节、学校开放日等）邀请公众亲身体验学校，展示学校品牌形象，形成良好“口碑”，以缔结品牌忠诚。总之，学校的传播不是一种单向地告知，不是一时一事就能够完成的，而是一种运用多种媒介与公众良好互动关系的过程。

胡介埙教授认为开创招生工作的新局面首先要选择能有效传达自己主张的广告渠道，要重视广告，更要重视宣传报道等软广告的作用，关注目标群体聚集的媒体，目标群体家长聚集的媒体。其次是重视和创造口碑。学校在招生中的可信度与美誉度在很大程度上是受口碑影响的。口碑主要是由现在在校的师生，特别是教师的言行所决定的。因此，培育学校在现有教师中间的良好口碑是关键。

口碑是有效而高度可信的“销售代理”。口碑并不是组织领导或外部权威人士所能创造出来的，口碑是由普通人与普通人之间的沟通所创造的结果。要特别重视对开始不满意顾客的服务补救，消除负面口碑，创造和引导正面口碑。顾客的口碑多数是受内部员工影响的结果。学生中的口碑往往是教师行为的结果。要提高教师与学生的互动质量以树立良好的口碑形象。其三，高效的传播需要创造神话和故事——那些最吸引家长和学生的东西。比如创造一二件能让人记住某个学校的标志，有时，组建一支球队，剧团，确定一个学校的LOGO,或者是实物代表的效果远胜于花费巨大的广告。

要运用沟通理论，设计好招生宣传资料。事实上，不存在正确规范的招生宣传的范本或模式。好的招生宣传资料肯定是定位明确的，个性化的，能够准确地传达教育主张。好的招生宣传资料必定是客观的展示，而不是吹嘘或夸耀。招生广告除了讲我们是什么外，更需要讲学生和家长在我们这里能得到什么。强调对方的利益是销售成功的关键。招生宣传资料中不能缺少的是：学生对学校的感受评价，家长对学校的感受评价，老师对学校的感受评价。可以用“我们的学生都感到„„„”，“学生家长们认为我们学校„„”，“我们的老师们„„”等语句。

当然，如果能够运用现代教育技术，开发和运用招生软件搞好客户服务，则如虎添翼，能收到较好效果。

五、提高公信力，增加美誉度

如今，民办学校招生的难题是公信力缺乏，这种现象的产生原因在于民众对民办学校不信任，竞争对手的诋毁和民办学校对外沟通不够，信息传播不畅等。

要提高民办学校的公信力必须做好以下几个工作：民办学校通过建立民办学校联盟等方法，联合起来树立民办学校的整体形象；通过本身公信力较强的中介机构，如各省的民办教育学（协）会或专门的民办教育研究机构，多方介入重塑形象；学校自身提高质量，多与社会沟通，改进传播技巧，传递家长需要的信息。

著名的银行家勃纳德·巴雷奇有一句名言：“你并不需要熄灭别人的灯光以使自己明亮。”事实上，随着相互依存的经济全球化、信息化时代的到来，纯竞争观念已明显落伍。资源共享，通过有序竞争完全可将民办教育这块蛋糕做得更大。民办学校之间在招生中存在竞争，但更需要的是合作、自律与和谐。《教育时报》记者储清源介绍的河南省江河教育集团就是一个典型例子。

江河教育集团由分别处于不同区域的12所民办学校组建，于今年3月28日在河南周口正式宣告成立。这一消息在业内引起了强烈反响。有人认为，这是民办教育正在探索的战略联盟之路。江河教育集团通过联盟的形式把地处不同区域的学校捆绑在一起，实现资源共享，进而打造民办教育的集体名片。这堪称民办教育发展模式的一大创新。

据该集团的发起人周口中英文学校董事长黄苏涛介绍，近年来，河南省的民办教育发展虽然取得了一定成绩，但依然缺乏能在全国叫响的知名品牌。为此，他们希望通过组建一个教育集团来集中优势，实施品牌战略。本着互惠互利、双赢共进、优势互补、共同发展的原则，充分发挥1＋1＞2的叠加效应。成立后的江河教育集团，集小学、初中、高中、职业教育、师资培训于一体。总占地2000多亩，在校生4万多人，总投资将达10个亿，建筑面积60万平方米。

江河教育集团将实现八个统一，即统一形象宣传，包括集团旗、集团徽、宣传册、校服等对外形象宣传的物品；统一教育教学进度；统一考核，原则上每学期不少于一次统考，并作为内部促进教学的重要手段；统一师资调配，对个别薄弱学校需要师资支持时，各校无条件服从统一调配，平时以支教、上示范课、相互参观学习、视导等手段缩小学校之间的距离，校际领导报董事局批准后可以相互流动；统一财务审查，原则上每半年一次，供各董事会决策；统一纪律监察，对个别学校处理人员有难度的时候，可安排人员进行监督检查并予以处理；统一教学研究机构，并对编印的教育材料互相无偿使用；统一采购。

民办教育专家、浙江大学教授吴华认为，这种走集团化发展的尝试将是对民办教育发展模式的丰富，也将是对民办教育制度创新的有益探索。有助提升民办学校的公信力。

六、提高招生人员素质，培育潜在生源

民办学校的招生被人戏称为“贴身肉搏”。没有好的校内管理，没有高素质的招生人才和管理人才，就没有学校招生工作的真正实力。有好的招生人员可以带来更多的生源。必须提高招生人员素质，使原来的推销员式的招生人员成为专业顾问。

“招生办”本是学校对外展示形象的一个重要窗口，招生工作人员应具备较强的专业素质，如口齿伶俐，谈吐得体，形象端庄，待人热情亲和力强，介绍内容令人信服。家长、学生从招生人员身上得到学校的第一真实印象，是决定是否择此校的要素之一，很难设想，不善于言表，照章行事，缺乏热情或形象欠佳的人员会很好地完成招生任务。

荣怀学校国际部校长周徐行认为要打造高素质的教育营销团队，招生人员必备三种素质：具有营销、管理能力；懂得教育学、心理学；良好的个人魅力（品质）；富有爱心、诚实可靠、吃苦耐劳——把招生工作当事业做！招生人员是学习顾问——个性化教学（点单员），教育督导——监督学校教育教学的方方面面，家校桥梁——信息反馈的中介，家校矛盾的缓冲，引领、参与教育产品研发，以战略眼光进行开发的设计者。

民办学校要有全年招生的观念，要开发潜在生源，特别是从幼儿园到高中都有的民办学校。具体说来要做好与上下游学校的衔接工作；与社区合作作好家庭教育讲座，让自己学校的优秀学子去社区作报告，积累潜在生源；办好招生刊物，做“家教帮手”延伸专业服务；维护客户关系，带来更多机会。并给自己的毕业生创造各种新出路。

荣怀亲子园活动是一个开发潜在生源的好尝试。据荣怀幼教中心主任张雪鸿介绍，从2002年9月起至今，他们已成功举办了十期0——3岁婴幼儿全脑开发班，700多位宝宝参加了亲子园活动。

荣怀亲子园根据孩子的月龄分班，在每个双休日开展活动，利用荣怀幼儿园的教育资源，由经过亲子教育专业培训的幼儿园内教师执教，组织多种形式的活动来挖掘婴幼儿的潜能。同时，向家长宣传先进的婴幼儿教育理念，指导具体的家庭亲子教育策略，让家长在老师的指导及与同龄孩子家长的互动交流中享受到与宝宝共同成长的快乐。

幼儿园还邀请宝宝家长们参加一些大型的亲子活动，如家长开放日活动，亲子运动会，圣诞英语联欢会等。荣怀幼儿园成了社区宝宝们免费的游乐园，宝宝们由陌生、熟悉到喜欢上荣怀幼儿园，家长们感受到幼儿园提供的优良教育服务的同时，深入了解了幼儿园的各方面情况，从而在招生季节选择了把宝宝送进荣怀幼儿园接受教育。

第三篇：游泳馆项目整体营销策略

游泳馆项目整体营销策略

一、目标市场分析和定位

安徽工业大学校园露天游泳馆位于马鞍山市中心，在此仅有一家，该游泳馆虽处于刚开业阶段，但市场前景很大。

（一）从消费者收入来分析

安徽工业大学校内露天游泳馆的主要消费对象是学生和周边的居民家庭，年龄主要是成年人，随着人们对游泳健身意识的增强，人们会逐渐爱上游泳这个体育项目，健身的人会越来越多，给游泳馆带来的收入也会越来越多。

（一）从消费者的年龄来分析

⒈二十岁左右的消费群体主要是学生。由于受学习和经济条件的制约，他们去价格贵且路途远的游泳馆消费的概率不高，校内游泳馆将会是他们的第一选择。

⒉青少年善于接受新鲜事物，追求时尚，迎合潮流，希望自己的消费具有时代特征，因此他们对整个市场起着不可忽视的作用，是游泳项目未来消费群体的主要消费对象。

⒊已工作的社会家庭成员由于经济收入稳定，体育健身意识将会不断增强，这将是不可忽视的另一消费群体。

二、营销策略

（一）广告策略

⒈与马鞍山市公交公司合作，在马鞍山市各路线的公交车上发布广告，能够及时准确的将游泳馆信息发布给各类消费群体。⒉前期招募校园志愿者，对游泳馆信息进行宣传。

（二）网络策略

网络销售具有信息收集、信息发布、销售促进、销售渠道、顾客服务与顾客关系、网址推广等多种职能。竞争更公平、眼界更开阔、沟通更有效、速度更快捷、成本更节省。主要在马鞍山论坛、公共消息群等发布游泳馆信息，让人们更快的了解游泳馆信息。

三、宣传推广策略

（一）在本校积极推广，发布传单或让相关教师在课间推广，让游泳馆信息及时传达到本校学生群体。

（二）对于外校，可已发布广告传单形式推广。

（三）对于社会群体，已公交广告宣传方式为主，不定期的传单发放为辅进行信息宣传，已达到信息的及时更新。

四、活动时间安排策略

由于我校扩建的游泳馆为露天游泳馆，因此年开放时间五月到十月这六个天气比较炎热的月份，日开放时间为早上八点到晚上九点，既不耽误人们的休息时间，也让人们有充分的时间段选择自由。

第四篇：2012年终决算“三维度”财税整体解决方案

2012年终决算“三维度”财税整体解决方案

【课程收益】

1、把握年终财务决算工作的关键点，明确工作方向

2、提前自查，有效降低税务风险

3、掌握新政策的关键点，为明年的工作做准备

4、通过财务分析技巧的学习，让您的财务分析报告满足不同需求者的需要

课程开办情况：

【主办单位】中山市京通财税培训中心中山市学而业职业培训学校

广东京通资讯科技有限公司中山京通管理软件有限公司

【时间】2012年11月24-25 日上午：09：00-12：00下午13：30-16：30

【地址】中山市东区中山五路57号汇智大厦3座1楼会议中心

【收费】非会员收费1800元/人

京通财税会员免费（会员年费：6800元/人，可享受20-22天专题讲座）；

【培训对象】财务总监、财务经理、税务经理、主管会计、财务人员

课程简介：

第一讲 年终会计决算整体解决方案

一、年终决算的三大理念

二、企业年终财务决算应关注的问题

三、企业年终决算前自查项目及调账技巧

（一）年终决算前利润表项目的检查（包括收入项目、成本费用、利得项目决算前的检查）

（二）年终决算前资产负债表项目的检查

（三）自查调账方法

第二讲 财税风险防范整体解决方案

一 2012年最新政策解读

二、财税风险防范整体解决方案

第三讲 财务报表分析撰写的技巧

一、财务分析的对象及内容

二、财务报表分析基本方法三、三大报表的分析技巧

（一）资产负债表的分析技巧

（二）利润表的分析技巧

（三）现金流量表的分析技巧

（四）企业财务状况及经营成果的总体评价

讲师简介：著名财税专家，大学教授、注册会计师、注册税务师，国家职业经理人资格认证培训师，曾担任企业财务总监及公司总经理等职务，有丰富的实操经验。

第五篇：控股子公司薪酬管控策略与思考

控股子公司薪酬管控策略与思考

chinahrd 2011-02-16 09:580

内容提要本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。关键词薪酬管理问题薪酬策略选择

内容提要

本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。

关 键 词

薪酬管理问题

薪酬策略选择

薪酬管控措施

唐山钢铁集团有限责任公司下辖控股子公司有九个，其中具有规模以上的钢铁主业子公司三个，钢铁辅业子公司四个，资源再利用公司子一个，与子公司签订劳动合同人员约为1.3万人。

管控初期，母公司在对子公司经营管理策略定位上，为引入现代企业经营管理机制和民营资本、外企资本的管理优势，秉承了“自主经营，自负盈亏，自我约束”的管理思想。

一、运营中凸现的问题

随着子公司生产经营的不断深入和各项管理要素的不断调整，企业的盈利能力不断增强，综合竞争力不断提升，经营向好的发展趋势已成定局。但与此同时，有悖于“母公司初衷管理策略”的现象开始逐步显现，特别在产品市场出现波动、企业运营出现困境的时候，透视出来的“病灶”更加具有影响力和危害力。

（一）董事效用水平不尽人意，“内部人控制”倾向偏离。子公司法人治理结构全部按照《公司法》规范建设的，董事长、董事均由母公司选派的高层管理人员担任，因为是决策层，日常管理不坐班，而由子公司负责人（有的为公司董事）直接参与经营管理和决策，掌握着日常生产经营各个环节的实际控制权。因此，有的子公司利用信息披露不规范、不对称的优势，采取机会主义行为以谋取个人利益，自己奖励自己，自己奖励自己的人。个别子公司负责人年薪考核支付远远超越了董事会决议的管理制度，甚至出现了年薪收入水平高于母公司董事长、总经理的现象，导致董事们不知其情，不知所为。

（二）组织机构庞大，用工制度不规范。具有一定规模的子公司在组织机构设置上，沿袭了“人多好办事”的陈旧思想，设置的组织机构层次多、建制大：本应属于车间建制的按照分厂建制进行设置，下设多个车间或作业区；本应属于科室建制的按照大部建制进行设置，下设多个科室。同时，还按照不同的管理层次设置了多个科、部长助理。

在用工制度上，除了合资方留用的原企业人员或选派的技术骨干外，大都以招录大中专毕业生（合同制职工）、劳务派遣工、临时劳务工为主要用工形式。问题的症结在于：从业人员过多，与企业规模不相匹配，人工成本居高不下；用工结构不合理，不应混岗的作业人员过多，考核机制不尽一致，导致同类设备事故频发，生产秩序波动较大。

（三）工资增长机制不健全，分配制度不统一。大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，既使建立来的也不规范，一味追求职工收入最大化，不顾企业经济效益好坏，将股东利益置于次要地位。有的子公司为作大工资基数竟然违反财务制度，将临时用工的劳务费、协力检修费等经济合同费用列支工资科目，造成工资总额虚假增长。

另外，各子公司事先没有遵循一个“统一的定式”进行薪酬分配制度的设计，子公司间的工资构成和工资结构五花八门，导致母子公司间、子公司间同工种岗位（职务）人员收入差距过大，为母子公司间的人员配置迁调带来了极大困难。

第三，薪酬支付不规范，加班工资支付不及时，考核病假、事假政策不一致等等，导致职工无奈到母公司集体上访。而且职工福利项目繁多，同一福利项目标准不一。

（四）HR人员素质偏低，管控能力较弱。在子公司掌管人力资源管理的人员，大都为从母公司二级单位选调的，在原单位仅仅是作一些事务性、条块性的业务工作，不具备掌控一个独立运营企业的专业知识和经验，尤其是面对主管领导非理性的决断，或是职工利益关系的协调，凸显出管控能力的缺失和有效办法的匮乏。

二、薪酬管控模式选择及配套措施

（一）薪酬管控模式的选择与定位

母公司针对上述运营现状，从2007年下半年起及时调整了管控策略。在保证所属业务单元之间利益平衡，充分考虑子公司人员结构、区域位置、业务板块等因素的基础上，研究确定了以“统管型”为主导的管控模式，并以薪酬管控为切入点，对其薪酬管理实施母公司直接管理，各项分配政策和要求统一执行母公司规定的管理制度，最大限度地发挥母子公司人力资源共享和协同效应。

母公司薪酬管理职责

★ 负责对子公司工资总额、工资总额构成的管理和与经营成果的挂钩考核。

★ 负责对子公司负责人经营业绩进行审计、考核和薪酬的确定。

★ 负责对子公司基本薪酬制度的制定和落实。

子公司薪酬管理职责

▼ 负责本公司日常工资总额计划、考核与经营成果的挂钩考核。

▼ 负责协助母公司对子公司企业负责人经营业绩的考核、报批和支付。

▼ 负责本公司员工基本薪酬制度的具体管理、考核、报批和薪酬支付。

（二）薪酬管理措施的实施

第一，依法规范企业和职工的收入关系，建立健全职工工资正常增长机制，将子公司工资总额管理统一纳入省国资委出资企业工资总额调控管理办法之中。为实现办法的无缝对接，特别邀请了省国资委选派机构对子公司近三年工资支付情况、利润完成情况进行审计。依据审计结果，核定两个挂钩基数考核指标，即：对挂钩利润考核指标，以其上实际完成情况为基础，若上实际完成结果低于近三年平均值的，以近三年平均值为基准进行核定；对挂钩工资考核指标，以其上实际提取工资总额平均值不高于母公司平均值20%的比例标准进行核定；高于20%的部分，在核定的挂钩工资考核指标之外单列，在以后的新增效益工资中予以冲减。

同时，按照业务板块和行业特点，将子公司主要技术经济指标纳入基本责任考核指标，将其资产保值增值、安全生产纳入否决考核指标，形成“工效挂钩＋KPI考核＋特别否决”的全方位考核指标体系，以实现既挂上又挂下、既挂大又挂小的管控机制。

第二，进一步深化子公司内部工资结构、工资构成管理，将母公司各项分配制度延伸到每个工资单元。按照母公司统一设定的岗位工资、加班工资、岗位津贴、奖金等四大单元，实施相应单元管理措施。即：岗位工资单元，按照母公司岗位系数工资制度进行套改（见表1），并依据各子公司原有工资制度结构特点设置了工作补贴，将套改后不能归类的工资项目纳入该补贴项管理。岗位津贴单元，按照母公司评定的工种岗位和标准考核支付（见表

2、见表3）。奖金单元，按照母公司工资基金计划安排的奖励项目和所占总额比例进行管理。同时，严格遵照母公司下达的“技管人员奖金分配控制指导线”管理规定（见表4），协调好各类人员奖金水平关系，将奖金收入差别体现在岗位价值、岗位业绩、工作能力上。

第三，在吸纳各方股东或董事会意见的基础上，根据子公司各类人员收入水平、经营规模、经营难度以及不同行业经营特点，统一规范企业负责人薪酬管理考核办法，并在母公司规范设定年薪标准基础上，将其年薪标准的40%作为基薪、年薪标准的60%作为绩效薪，基薪按月预支，绩效薪与企业实现利润（挖潜档）挂钩考核。若企业资产保值增值率未完成100%，否决实得年薪收入的20%.若企业负责人综合评价被母公司评为优秀的，奖励实得绩效薪的10%.同时，将其最终年薪收入的20%作为任期经营责任风险抵押金，以增强企业的约束力。

（三）相关管理配套措施的实施

在企业治理方面，为提升子公司董事会决策效用，强化经营班子创新力和执行力，有效实现“统筹规范，管控并举，共同发展”的经营目标，对母公司原选派的部分董事长、董事进行了调整，对主要企业负责人进行了交流。对投资大且关系母公司整体战略发展的子公司董事长，实行了专职驻在制。将子公司人力资源管理机构划归母公司人力资源部统管，实行了派驻制。

在机构管理方面，坚持精干高效的原则，由子公司重新提出机构设置和定员定编初步意见，经母公司与先进企业对标，达到行业先进水平后核准实行。

在人员管理方面，将新增劳动力资源纳入母公司整体人力资源需求计划管理，子公司不再享有自主招录、接收各种用工形式的人员权力。母公司统一安排用工形式和招录指南，子公司仅负责劳动合同、临时劳务费用协议等签订、管理工作。

在职务管理方面，对行政管理系列、专业技术系列人员使用和提拔，必须符合母公司规定的选拔任用条件，聘任或解聘必须事先报经母公司审核，方可履行备案手续。

三、思考和启示

从唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控实践领会到，由薪酬管理入手，采取“统管型”的管控策略，着重体现了管控机制的公平效应和股东、企业、职工三者利益的制衡要求，这不仅有利于母公司如臂使指，有效发挥整合的效用，而且更有利于凭借先进的人力资本开发，有效地获取综合竞争的优势。

笔者认为，选择薪酬管控策略和模式，要着重处理好以下几个关系的衔接：

一要处理好与集团化公司群形成历史关系的衔接。不同的集团化公司群，不同的多元化产业，不同的产业生命周期，不同的市场竞争状况，不同的企业文化，都将会影响到集团化薪酬管控策略的选择和定位。但不同集团化公司群形成的历史，将是薪酬管控模式选择时被关切的首要因素，是“先有老子后有儿子”，还是“先有儿子后有老子”，无疑对选定的管控模式和管控效果起着至关重要的作用。

二要处理好与原有企业薪酬制度关系的衔接。要因企制宜、因地制宜、因事制宜，统筹兼顾，防止两极现象的发生，一是防止“差异性有余而规范性不足”的现象。过分强调子公司的差异性，将会导致子公司分配政策的“百花齐放”，母公司很难进行有效的分配政策盘点，很难实现集团化薪酬资源的规模效应；二是防止“统一性有余而差异化不足”的现象。过分忽视子公司的差异性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被动局面，将会导致子公司以此为由推卸风险责任，迫使母公司管控战略的调整。

三要处理好薪酬管控制度中“理性”与“感性”关系的衔接。做到理性见于章法，感性见于公平。协调好母子公司间、子公司间初次分配和二次分配的倾向力度，切忌“胡萝卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛滥。

四要处理好财务管控制度中“大财务”与“小财务”关系的衔接。建立适应企业经济增长方式转变的薪酬管控策略，必须要有一个相适应的考核指标体系作支撑。支撑考核体系除了技术指标外主要是财务指标，这就要求母公司财务部门转变“小财务”管理模式，建立“大财务”管理流程，主动汇聚子公司财务数据，真实掌握其经营状况和运行效率，实现薪酬支付与业绩考核的有机结合。

五要处理好母子公司管控中“大董事会”与“小董事会”关系的衔接。对于子公司“小董事会”而言，母公司“大董事会”实施管控战略将是各方投资者意志的统一，只有在统一意志的基础上，“小董事会”决策行为才能真正体现投资者的经营方针。

总而言之，针对控股子公司薪酬管控策略的选择与实践，不仅是集团化企业人力资源管控的重要组成部分，也是集团化企业发展战略体系的重要环节。无论选择何种管控模式，其目的就是通过不懈的努力，来打造一个易于快速复制的机制，以实现集团化企业“集约不集中，分散不分权，授权不弃权”的人力资源管理目标。