中国企业对于企业文化越来越重视

第一篇：中国企业对于企业文化越来越重视

--摘自2011年7月蒋锡培接受《中国经营报》采访时的谈话

背景分析

在一些管理者看来，企业文化有些软，看不见，摸不着，对其在组织中所起的作用持怀疑态度。但蒋锡培认为，企业文化属于软实力，是无形的，是一种价值观、愿景和精神等思想的整合，实际上是组织的先导和灯塔。“很多管理书籍提出'渠道为王'，我认为，要打造百年企业，还是'文化为王'。”

什么能让组织的所有员工共同发出一种声音？什么才能使得团队万众一心？什么才能牵引团队的思想？答案就是组织的文化，文化的极致可以做到“建立信仰、凝聚人心、牵引思想、统一行为”。优秀的企业文化可以削减管理成本，提高管理效率，推动组织较快实现目标。

中国企业对于企业文化越来越重视，但是存在一种误区，即为做而做，形式大于内容，各种价值和理念层出不穷，似乎企业文化能“喊出来”，能“设计出来”。事实上，说到底，管理在于细节，而企业文化在于落地、宣贯和实践。

企业文化如何“落地”，说到底企业一把手言行举止首先要落地，企业一把手的思想理念、行为规范首先要符合组织的价值观和文化理念，只有这点做到了，企业文化才会有说服力。推行企业文化最有效的方式是讲故事和案例，特别是企业领导的故事和案例，这是抓住企业员工内心的一把“钩子”，没有了故事和案例，企业文化就显得那么苍白。

以远东为例，远东倡导一种学习文化，打造学习型组织。无论官位大小，地位高低，在蒋锡培看来，“三人行，必有我师”。从企业领导者贯穿到整个组织，远东视学习为员工最大的奖赏和福利，远东斥巨资打造远东大学，每年投入上千万元开展员工的培训。

行动指南

企业文化就像一座大熔炉，它是商学院培训不出来的，也是咨询公司设计不出来的，而是企业的老板和员工一点一滴实践出来的。

3月3日“和灵”是迈向成功的大智慧

企业持续发展的动力，源远东的企业文化继承了中国传统文化中以“和”为本的传统思想，而且在多年的经营实践中摸索总结出了以“灵”为术的文化方法论。“和”集中体现在“五个

满意”和科学的企业发展观上。“五个满意”是指让客户满意、员工满意、股东满意、政府满意、社会满意；科学的企业发展观是指以利润、销售回款增长、资产周转速度、资产负债率为主要考核指标，推行稳健的财务政策，坚持短期发展和中长期发展相结合，坚持产业经营和资本经营协调发展，保持有形竞争和无形竞争能力同步提高。

“灵”的方法论则表现在三个方面：发展生产力，谋求经营机制的灵动；提高应变力，培育治理结构的灵敏；倡导先进文化，塑造远东员工的灵魂。

在两者的关系中，“和”是远东文化的核心，在企业的多次制度变迁中被反复印证是有益的、有价值的企业理念；“灵”是远东文化的方法论，是在以“和”为本的基础上的文化表现形式。“和”与“灵”是远东企业文化的核心和精髓，正是在这种企业文化的推动下，远东不断发展壮大。

行动指南

以“和”为本，以“灵”为术。

3月4日传统文化是宝藏

中国的企业家很幸运，因为我们的祖先圣哲给我们留下了儒家、道家等文化瑰宝，使我们在进行企业管理时增添了很大的智慧。企业经营管理中所遇到的各种问题，也就是社会中所存在的问题的反映。传统文化主张中庸、以柔克刚，是企业化解矛盾的重要手段。

--摘自2010年10月蒋锡培的微博

背景分析

2006年，在蒋锡培的推动下，远东曾经在中国企业界掀起了一场大讨论--中国企业向谁学习，并由原远东副总裁、现远东首席投资官卞华舵执笔撰写了《大思维--中国企业向谁学习》一书，书中提出了企业管理的五大智慧源泉，其中第一个就是中华古代文化。

作为一位现代企业家，蒋锡培酷爱国学和中华传统文化。在构建企业精神和企业文化体系的过程中，如何汲取中国优秀的传统文化和国学精粹，融合西方先进的科学技术和管理思想，在企业经营管理实践中，探索和建立远东经营管理模式，是蒋锡培一直思索的重大课题。

为此，在每年的重大培训中，他都会邀请国内著名的国学大师来远东作演讲，进行中国传统文化和思想的培训。通过研读学习《大学》、《论语》、《中庸》、《孟子》等儒学典籍，提

炼解析“仁爱”、“中庸之道”、“人和”等文化精髓，远东的企业精神和企业文化有了源源不断的精神食粮。

可以说，远东“和与灵”的企业文化处处透露着中国文化的韵味。其中，“和谐”是儒家思想的核心，“灵”是道家思想的精要，与“易学”智慧血脉相通；“和与灵”与佛学教义及精神指向一致，“和与灵”体现了易学、儒学、道学、佛学的精神。

以“和”为例，在儒家的“中庸”、道家的“无为”和佛家的“慈悲”之中，都诠释了“和”的哲理。儒家突出“人和”，在哲学上主张“天人合一”，在政治上主张“中庸之道”、“和而不同”，以处理社会矛盾。道家突出“天和”，主张“人法地，地法天，天法道，道法自然”，提倡“无为而治”。佛学则讲究避世超尘，修三千大世界即宇宙的“和谐”。

于良好的企业文化。百年老店之所以能多年持续发展，是与不断探索并构建创新的企业文化分不开的。远东创业史，也是一部远东心灵史，企业的竞争，表面上看似乎是争夺资源、争夺市场，而其本质是理念和文化的竞争，谁拥有代表先进生产力的理念和文化，谁就能在竞争中把握先机。理念和文化决定行动，行动决定结果。文化是企业竞争力的灵魂。

--摘自2006年10月蒋锡培的博客文章

背景分析

现在很多企业提出要做百年老店，可往往事与愿违，很多企业在口号声中倒下了。归根结底，还是企业文化的问题。蒋锡培由此感叹：“百年企业靠文化。一流的企业文化能够锻造一流的核心竞争力，一流的核心竞争力又能铸就一流的企业。”

在20多年的创业实践和总结思考上，远东人打造了远东企业文化的精髓--“和与灵”。“和谐”是美的最高形态和终极形式，“灵”是竞争的最有效战略和策略，“和与灵”是个人与组织迈向成功的大智慧。

第二篇：企业文化中国企业生存最为重视的核心

企业文化中国企业生存最为重视的核心

什么是企业文化，就是以企业家人生哲学为核心的企业共同价值观，以及由核心价值观决定的行为、制度的企业文化。作为核心价值观，就是简单的几条理念，几条可以经得起长期考验的价值观，如果什么都包括，什么方面都照顾到，那这种面面俱到的价值观绝对是充充门面而已。事实上，世界上并没有一种“正确的理念”，没有任何理念内容和成为高瞻远瞩的企业息息相关。理念的真实性和连续一贯性符合理念的程度要比理念的内容重要。所以，核心价值观重要的是企业员工是否认同，而不是外界的赞美，你不需要在意理念是否“让人喜爱”，而应该在于是否能够指明方向和激励员工。但这恰恰是目前中国企业最为重视的核心，能够给外界一种赏心悦目的感觉，似乎是大多数中国企业引入企业文化建设的目的，企业形象设计等同于甚至凌驾于核心理念也就不足为奇了。

本土企业顾名思义必定拥有特定的地域资源和文化资源，由此产生的竞争优势，或许这就是中国企业的制胜关键。任何一种价值观都是受民族文化所影响，它必须根植于民族文化土壤，离开了传统文化的根基，企业文化就不可能是强势的、个性化的，自然也就不可能是激动人心的。中国有几千年的传统文化，有长期形成的计划经济的环境。这些都形成了和西方完全不同的背景和思想方法，因此，中国企业的成长和管理与西方有很大的不同。对核心理念的阐述没有必要将教科书的术语照搬过来，只要将你内心真正深信不疑的信念用一种员工都能理解的语言表达出来就足够了。

理念与行动一致，这可能是中国企业当前最缺乏也是未来必需追求不懈的目标，一篇宣言可能是好的起步，却只是第一步。将企业的理念使命贯穿于管理的各层面，无论在什么情况下都恪守核心价值观，这是所有优秀企业都努力实现的目标。中国企业在过去的十几年发展中，能够生存下来并不断发展的寥寥无几，这其中“幸运儿”也在做着世界其他优秀企业一样的事情，将理念与行动一致。

总之，中国企业并不是没有可以凝聚人心的核心理念，问题是这些核心理念能不能从形式转化为行动，能不能坚定不移地去贯彻它，并且真正做到核心，而不是面面俱到，更不是为了让外界感到“赏心悦目”。坚持走自己的路，这是所有世界优秀企业的不二法则，世界上没有一种通用的核心理念是可以让所有企业都获得成功，但是所有的优秀企业都始终坚定不移地去执行他们所信奉的理念，也唯有如此，中国企业才有可能笑到最后。

第三篇：企业文化师重视程度

按照“打基础、上台阶、出成果”未来三年企业文化建设实施路径，中航工业南京机电举办企业文化培训班。后续，南京机电还将组织不同形式的“企业文化课”培训活动，努力引导全员用文化自觉支撑既定战略目标的实现。

新华博达教育中心——致力于职业资格培训认证领域，专门从事各种管理类国家职业资格认证培训，自成立以来，先后配合各大院校，人力资源和社会保障部，国务院国资委、人事局等政府部门组织开展了：绿色建筑工程师、一级建造师、建筑八大员、高级项目管理师、企业信息管理师、企业文化师、经济师、政工师、高级人力资源管理师等多个职业的资格及职称认证培训工作，受到广大学员的认可与支持。

7月19日，中航工业南京机电按照“打基础、上台阶、出成果”未来三年企业文化建设实施路径，举办了企业文化师、基层单位企业文化领导小组成员和全体中层以上领导干部等共200余人的企业文化培训班，特邀江苏省委党校教授、省企业文化研究会会长赵常林做了企业文化建设基本规律和实施步骤的专题报告。

为推动企业文化建设在基层落地生根，南京机电同时选择了6个基层单位作为“企业文化先行单位”，由南京机电总经理焦裕松为他们授牌。党委书记习仁国以《用文化自觉和自发引领战略实现》为题，系统宣讲了南京机电未来三年企业文化建设的思路、举措和目标要求。培训会由公司企业文化专员、总经理助理张宏庆主持。

为从制度上保障企业文化建设目标实现，本次培训还进一步对《南京机电企业文化建设管理标准考核办法》进行了解读，并组织全体企业文化师开展了企业文化知识的答题活动。在3个多小时的培训学习中，台上老师讲得幽默风趣，台下学员听得认真仔细，企业文化建设作为南京机电发展壮大的一项重要内容，正在全体员工心中扎下根来，在未来，它也一定会结出更加丰硕的果实。

本次培训活动也是南京机电为承接中航工业集团文化和机电系统公司企业文化，认真落实《南京机电未来三年企业文化建设方案》，动员、组织广大员工积极参与企业文化建设的一项重要举措。后续，南京机电还将组织不同形式的“企业文化课”培训活动，努力引导全员用文化自觉支撑既定战略目标的实现。

第四篇：资源共享：企业文化要重视

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资源共享：企业文化要重视

文化是种象钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式。这种共同的行为模式可是一点都“柔软”不得的。

“受欢迎的文化”是对企业业务有利的文化。强生（Johnson & Johnson）等公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。最常见的例子就是Tylenol（编者译：泰里诺药膏）中毒事件。强生公司一听说该产品可能受到了污染，立即将其撤下货架。首席行政总监也在电视上向大家说明了正在采取的行动，同时公司还改用了新型防污染包装。这一切都说明，公司把顾客的安全摆在首位，并刻不容缓地在行动中体现了出来。

企业文化，无论它是公开的还是隐秘的，要么为企业带来利润，要么就是造成额外成本。你是否可以自信地说，你现有的企业文化服务于你的业务了呢？你能否说明一下你的企业文化是怎样增加了企业利润的呢？

你也说不清？那就加入我们的俱乐部来吧。真正做到严肃对待文化问题的公司不多。这些公司都不能有效地实施以下这些东西。

改变文化

文化是可以改变的。当British Airways（编者译：英国航空公司）向私有化转型时，一个首要的问题就是将漠不关心型的文化转化为热心服务型的文化，以利于在国际市场竞争。

许多人说文化虽然可以改变，但需时太长，因为那些深埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操纵。许多人一听说改变文化要花五到十年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。

加之，许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起五到十年时间。市场的压力令他们喘不过气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变企业文化。唯一的技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。

文化变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实效。

文化变革可分为两部分。首先，审核现有企业文化，弄清需要改变的方面，然后制定并实施文化变革策略。我们首先要问的是，“我们面临的是一场什么样的战争？”即找出主要的，特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其所造成的那些限制企业的行为模式。然后，了解其之所以存在的理由；分析向其挑战的成本或效益；最后进行企业文化变革。付诸实践

首先是找出受欢迎的文化，即对企业能有立竿见影效果的文化。这里所讲的几种文化变革策略，是建立在战略、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及领导艺术等基础之上的。因为文化是包含在这些方面之中的，所以改变这些东西就能改变文化。以战略为出发点。选择一个新的发展方向，对企业文化重新进行全面评估。比如，建立一家专门向强奸受害者提供直接服务的强奸危机中心已毫无新意。一些这方面的顾问感觉到了这一点，就不时承担起反强奸宣传人的角色。他们向法院、警察局、地方政府，甚至社区本身为实际和潜在的被害者申诉。

借用质量管理、顾客服务、业务流程重组等运作过程中的当代措施改变文化。着重于运作的三种当代措施有全面质量管理、包括对内部和外部顾客的顾客服务、业务流程重组。如果这个变革过程从一开始就注重了这一点，而且这些措施又实施得当，它将是最好的文化变

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革策略。

一家医院的护士组在运用全面质量管理对病房进行整理之后，倡议将之推行到整个医院系统。所有部门，包括行政部门、医生、实验室技师，无一例外。由于全面质量管理需要不同部门的通力协作，只有在整个系统内树立了团队精神之后，医疗质量才会提高。

通过改组机构来挑战、革新原有文化。某食品加工商因为其他分厂无法改变不利于其业务的企业文化，只得另建一座新工厂。新厂管理人员受命营造一种更开放、更具企业精神的文化。工厂建成运作之后，老厂的员工都按计划被派往新厂参观，“感染”新厂的文化精神。将人力资源管理系统当作变革的杠杆。招聘、提升、培训和职业发展都可成为变革文化的手段。Southwest Airlines（编者译：美国西北航空公司）先让新员工适应公司的战略和文化，然后再进行必要的技术培训。

与变革相关联的战略

将文化变革与每个主要项目、计划和变革联系在一起。许多变革之所以失败是因为没有考虑到文化的因素。

用行动引发新思路。一家制造商的管理人员意识到，他们之所以无法控制浪费，是因为公司有一套共同的观念和行为规则在作怪。因此，公司组织了一个小组，花了六个月时间来研究简练生产的技术和流程，并且参观了成功实施这些技术和流程的工厂。之后，这个小组在一年之中让整个工厂充斥了各种减少浪费的行动战略。慢慢地，许多人转而接受了新的思维模式，积极倡导新的行为规范，使新文化取代了旧文化。

利用危机、甚至创造危机来促使文化变革。许多成功变革文化的例子都是从面临危机的企业开始的。在危机状态中，陈规旧习，包括陈旧文化中隐蔽的行为规则都不再发挥作用。如果没有危机，那就制造危机。

一家公司发现了新竞争对手闯入其市场所带来的影响，便利用标语、动员会发起一场赶出入侵者的活动。整个过程强化了按值定价、优质商品、顾客服务、当天或隔天送货等商品价值，并使其象一种战斗口号。活动进行了三个月，销售量剧增，公司受益非浅。正面攻击

上述许多做法虽有力，但都是些间接手段。也可采取一些更为直接的手法。

公司处于转折期时，采取游击战术。由于转型时期一些规则已不再发挥作用，因此可以进行一些大胆的文化变革。有一个公司的首席行政总监雇用了一位咨询员，其职责就是可以任何时候在公司任何地方出没，专门问些“天真”甚至“风马牛不相及”的问题，如“为什么这样做？”“这有什么用？”或“如果取消这个部门，公司会受损吗？甚至不会有人注意到吧？”用提倡新价值观的活动冲击公司。如英国航空公司举办了一连串有关顾客服务和对服务型企业进行管理的员工会议。虽然这些活动是以培训的形式举办的，但实际上是对牢固的旧文化进行正面攻击。

利用象征性行为埋葬旧文化，强调新文化。象征性行为寓意深远，许多得力的领导都能很巧妙地运用这些行为。

据称，原克莱斯勒公司（Chrysler Corp.）董事长兼变革领导者李 • 艾柯卡（Iacocca）就曾抓住了这样一个机会。克莱斯勒的工人为答谢他在变革过程中所作的贡献，凑钱为他买了件礼物，当然是克莱斯勒汽车了。礼物定于在一装配工厂的午间动员会上移交。首先，装配厂厂长作了简短的发言，然后将车间内一辆熠熠生辉的黑色克莱斯勒车的钥匙交给艾柯卡。

艾柯卡看了看钥匙和汽车，说：“我不能接受这辆车。”工厂里骚动起来。厂长也一下子愣住了，他说：“可是，先生，你必须接受它，这是件礼物。”“我可以接受一辆车。”艾柯卡说：“不过，请给我一辆刚从生产线下来的车。”马上所有的人都恍然大悟，公司生产的每辆

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车都应该达到可以赠送给董事长的标准。

创造一个关键的载体群来推动新的价值观。如果员工曾是旧文化的无声载体，现在必须成为新文化的有声载体。为了提倡高科技企业所需的领先文化，英特尔公司（Intel）的首席行政总监Andy Grove（格罗夫）对经理们说：“如果在过去两周，没能挑战老板，你就没有好好工作。”

采取君王式的方式。只要强制推行某种企业所需的文化即可。一家中型家族糕点厂由其父亲控股。他对企业的经营方式厌烦透了，于是简单地在家庭会上宣布进行改革。他强调了三点：“按劳取酬”，“任人唯贤”，“不能损公利私。要给自己的孩子留下什么，就得自己创造。”他很惊奇地发现，没有多少反对意见。

通用电器公司（General Electric Company）首席行政总监Jack Wel ch（韦尔希）曾在一份报告中详述了对文化的看法。他强调了三种观念：突破极限、提高速度和超越界限。突破极限是指仅凭梦想制定目标，而不考虑实现方法。渐进性目标缺乏热情。公司应鼓励突破极限的目标和向此方面努力的“巨大飞跃”。

提高速度是指以“鼓点”般的速度开发新产品流。在电器行业，每90天就有一项新产品问世。所有部门提高速度可使公司将重力中心转向世界上的高成长领域。

超越界限是指各部门不要为本单位争夺地盘，而要为生产“世界最好的喷气式发动机、超声波机械和电冰箱”而竞争。所有这些需要各层领导努力。他们必须“给人力量、鼓舞士气、循循善诱，而不是令人精力涣散、士气低落、只懂控制”。如果你没达到这种要求，无论你有多棒，都已成为历史，韦尔奇说道。

文化变革的原理很简单：创造有利于企业的文化。当然，这是通用电器的模式。你的呢？

第五篇：中国企业的企业文化实践刍议

中国企业的企业文化实践刍议之一

背离人文，行之不远。

——季羡林

随着改革开放后的西风东渐，中国企业对现代企业管理的渴求使中国企业对西方管理理念几乎照单全收，当然企业文化也在其列。

一、中国企业企业文化建设现状

二十多年来中国企业企业文化建设的成绩如何呢？如果不想粉饰太平，如果不想说假话，那就是不尽如人意。笔者从2005年起，以企业文化建设为主要的研究方向，近距离接触大量企业，获得如下印象：

1、公然表示不接受企业文化概念的为数不多，因为不接受企业文化概念，将被认为是没有文化、没有素质的企业，“企业要有文化”起码在概念上这已经成为基本共识；

2、内心认为企业文化是虚的、是飘忽不定、难以捉摸的，并且对企业文化建设不予重视的为数不少，表现在：

 本身文化素养不高，即使是企业的规章制度也缺乏清晰的理念指导，为日常事务羁绊，无暇顾及企业文化建设；

 认为经济效益是第一位的，只追求短期的经济效应、只注重资金、技术、市场、企业外在的形象等，忽视企业文化建设对企业内部自身素质的强化和提升；

 宁愿花巨额资金打广告甚至不顾是否能达到理想效果，却不舍得在企业文化建设上投资；

3、已经着手开展企业文化建设的，数量更少：

在那些已经着手建设企业文化的单位，因其领导人认识水准、企业文化执行者专业能力、企业文化对制度渗透程度等诸多要素制约，也表现得参差不齐不，呈现极大的差距，说绝然一些，那些真正参悟了企业文化真谛、并执行出色的企业只是凤毛麟角，犹如珍稀动物一样罕见。企业文化建设不达标具体表现形式有：

 把企业文化建设狭义地理解为组织企业文体活动，文体活动组织得好，确实可以促进企业文化建设，但是如若没有企业文化建设工作的系统考虑，没有起到传播企业核心价值观的功效，那热闹是热闹了，也看似轰轰烈烈，却与企业文化建设无关，成为“文体文化”；  由于体制关系，在很多国企，把企业文化建设划归精神和思想范畴（冠以“精神文明建设”之名），由党委来领导，因此，一开始从源头上就把企业文化建设与企业管理割裂开来，造成两张皮的现象，成为“游离文化”；

 国企中另一种常见现象是：由于目前国企领导人并非由市场选择和配置，而是由组织（国

资委）配置的，领导者不是对市场负责而是要得到上级的认可和赏识，因此就需要表现的机会和手段，企业文化在某种时候就充当了华丽的外衣，成为“政绩文化”。

 没有深刻认识到企业文化建设是一个系统工程，它从确立企业核心价值观出发，最终要落实到改变组织成员和企业思想、行为模式的基点上，形成企业及其组织成员思想、行为习惯，通俗说叫：要“入耳、入脑、入心”。因此，企业文化建设在某种程度上就成了“口头工程”或“墙头工程”，讲在嘴上（领导作报告或向上汇报时说说）、贴在墙上（标语口号贴满墙，具体行动看不见），成为“做秀文化”；

 并未理解每个企业的文化都是深植于企业成长历史的、带有企业自身的个性和特质，进行企业文化建设，是把过去没有被彰显的积淀文化凸现出来，并进行适度扬弃，使其更具时代性、上进性，更能为组织成员认同和记忆，也更易于实行。而我们目前有些企业的文化建设却成了一种“文字游戏”，追求标新立异、朗朗上口，但时尚的词汇又是有限的，于是就出现了理念雷同的多、空话多、缺少创新和个性化。千篇一律的都是“实事求是”、“敬业爱岗”、“追求卓越”，显示不出一点独特的优势，表现为“雷同文化”。

 某些比较强势的领导人，极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。其产生的原因是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况，成为“愚民文化”。

 一些以年轻人为主体的新兴企业，会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏踏实的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么，称为“理想文化”。

以上种种，在诸多企业身上都可以找到，不枚胜举；

 另外，有一些大企业，所费不菲，请咨询公司做一套企业文化系统，核心价值观、企业精神、企业理念….，洋洋洒洒、面面俱到，放在网站上蔚为壮观，但事实上所行，却是另外一套“潜在价值系统”，成为“背离文化”，蒙牛就是很典型的代表了；

……。

二、企业文化建设优秀度评价（注：以锦江之星及德胜为样本的理性提炼）

企业文化建设未有穷期，企业存在一天，企业文化就如影相随，那么，达到何种标准，企业文化建设可以说是相对比较有成效了呢？

一句说在前面的话：

我们无法调节大气气候，但我们可以控制室内温度。

我们暂且摒弃对外部环境的要求，因为对此我们只有建议权，却无控制权，我们仅想探索，面对现实环境，可以做到什么程度：

1、核心价值观提炼：

在正确分析内外部环境，准确认识企业自身特点、认真剖析企业领导团队的价值追求的基础上，提炼出适合自己的价值观。不同行业的企业其企业文化是不尽相同的，因此要根据企业的性质，例如IT行业要体现持续创新、坚强、乐观等特点，可以以“追求卓越”作为核心价值观；工业企业则可从产品出发，树立“质量是企业生命”等价值观。

2、企业文化的制度渗透：

价值观要有具体体现：

企业文化的创建要与企业的经营活动和管理制度的创新紧密结合起来，相互渗透。精神因素的影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业的管理体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念与企业的价值观贯穿在企业经营活动的每一个环节及整个过程之中，企业文化只有与企业具体的管理制度创新相结合，才能持续，才能成为企业的核心竞争力。

此项工作必须逐个部门，逐条制度进行认真检视，特别是对核心价值认同和背离的行为，要有明确的奖励或惩戒。

3、组织机制保证下的有效执行：

企业文化核心价值体系提炼出来，仅仅是万里长征第一步，更重要的是“如脑、入心”的“落地工程”。企业必须有两套组织体系来保证企业文化的“落地”。

一套是企业文化执行体系，企业管理的各个层面，都必须落实企业文化建设职责，具体责任到人，并列入企业绩效考核系统；

另一套是企业文化培训体系，保证企业文化核心理念培训到基层员工，借用一句经典叫“一个都不差”。

4、建立企业文化建设的长效机制：

健康话语：有活动才有活力！

企业文化核心理念的宣灌必须持续进行，有效的方法和策略就是：组织各类生动活泼、寓意深远的活动，以组织成员喜闻乐见的方式使其在活动中接受教育、改变观念。

5、明显改变企业和组织成员的思维和行为习惯：

该企业员工做人行事带有明显的企业人特征，该企业的行事风格也被广泛认知和认同，这就是企业文化建设的最高境界了。

 五条、七百多字，却是一个浩大的系统工程，没有十年功，不可能达到这一境界。

不是每个企业都合适马上着手开展企业文化建设的，它必须具备一定的条件，才能保证其企业文化建设持续健康发展，并产生应有的作用。

1、作为一种高级的文化管理模式，企业文化需要企业发展到一定的规模和阶段方能践行，才能将原有的价值、理念整合成独具特色的管理模式和经营方式。：

2、企业主要领导（董事长、总经理）对企业文化的重要性和内涵有深刻认识，能亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识,通过长远目光、人格魅力和管理 艺术 ,感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。

3、企业必须有自行建设企业文化的能力，外部智力（咨询公司、专家团队）只是在核心价值观提炼、核心价值观培训方案策划等特定阶段作为一种辅助力量介入企业文化建设，大量的工作必须企业自己来做。

4、企业文化执行者是企业主要领导的战略合作伙伴，而非简单的指令执行者；

5、有能力（经济能力、专业评估能力和控制协调能力）整合外部智力资源；

企业文化建设流程——这是我们下一个话题。