什么样的SEM人才是企业需要的？

第一篇：什么样的SEM人才是企业需要的？

什么样的SEM人才是企业需要的？

SEM：汉译为搜索引擎营销，搜索引擎营销是指以搜索引擎为平台，以调整网页在搜索结果页上排名从而给网站带来访问量为手段，针对搜索引擎用户而展开的营销活动。

搜索引擎做为互联网的入口，被广大的企业日渐重视，大家都想在此入口处拦截更多的客户，所以搜索引擎营销就显得尤为重要。同时搜索引擎营销也被广大的企业所认可和重视。各个企业不管是何种行业何种性质大家都在开展网络营销的工作，希望能通过搜索引擎营销拓展自己的市场份额，增加自己的公司效益。

虽然很多的企业有这种网络营销的意识，也准备开展搜索引擎营销，但是很对的企业里面却没有设立这样的部门来负责这项工作。在这种情况下，很多的企业选择的是营销外包，把搜索引擎营销的工作外包给一些专业的网络营销公司去做。这样做友一定的弊端所在，比如：外包公司不能很好的理解企业的文化理念、不能很好的挖掘出企业产品或者服务的亮点和优势、不能及时的获取企业第一手信息、不能很好的站在企业的角度去分析其竞争对手的情况、并且一些工作的监控可能不会很到位，所以在这些因素下，我希望企业应该有自己的一支网络营销团队，来开展搜索引擎营销这样的工作。

要想组建这样一支团队，那么这支团队都需要什么样技能和素质的人呢?接下来我就谈谈企业需要什么样的SEM人才这个话题。SEO阿华认为一个能胜任SEM工作的人一个合格的SEM人应该具有以下几点：

一：首先认可搜索引擎营销

现在很多企业用人都是这样的，招人的时候这个应聘的人必须认可这家公司的企业理念和文化，并且认可这个工作岗位，就算你能力再强，你对公司的一些体制和文化不认可企业是依旧不会任用的。选择搜索引擎营销人才也是一样，他首先必须要认可搜索引擎营销，这样就算是他目前的能力不足，日后在他对这个工作的认可度上再加以努力可能会是一个优秀的SEMer。

二：会学习，爱学习的人

搜索引擎营销面向的是搜索引擎以及互联网用户。这两个对象不是一直不变的，他们都在随着互联网的发展在变化，所以我们必须要学会学习，不断的去学习新鲜的知识，只有爱学习会学习才能保证自己走在搜索引擎营销的前端，才能时刻保证自己的技术走在搜索引擎营销的前端。

三：要有良好的心理素质

在搜索引擎营销中有一个很重要的核心工作–SEO。有经验的SEO技术人员都知道,搜索引擎优化(SEO)的过程是个漫长要有耐心的一个工程。要看工作成效往往需要数月的时间,而要保持排名每月稳定的效果,则SEO是个无止境的过程。如果想急功近利,必然会联想到一些非法的操作行为。且不说这些行径是否有成效,至少有这类想法的人最好不要从事这行业。

四：要有良好的职业道德

搜索引擎营销是一个具有相当伸缩性的工作,特别是在搜索引擎优化(SEO)的过程中,许多营销人员似乎感觉有所谓的怪招来愚弄搜索引擎,试图操纵影响搜索引擎的搜索结果排名,或者利用搜索引擎优化(SEO)的技术制作诽谤性的网页和文章来攻击竞争对手。有些SEM从业人员为了如期完成领导下达的目标，便

通过一些heimao手法去实施，这样的后果往往是很严重的，尤其对一个准备长期稳定发展的企业来说。

五：要对传统营销有所了解

虽然搜索引擎营销是在线上展开的，但是如果你不能很好的了解传统营销，不能和传统营销相结合来做，不能在营销的这条战线上形成合力，我相信你一样无法发挥网络营销的最大化效果。事实上,网络营销从来也离不开对实际市场的了解。因为，对市场的了解可以为搜索引擎营销提供敏锐的判断能力，来更好的指导搜索引擎营销工作的开展。

六：了解网站开发、编程语言、空间服务器等问题

要想成为一名合格的优秀的SEM人才，不了解这些问题是不行的，这里并不要求每位搜索引擎营销(SEM)人员需要懂得编程语言,编写程序,配置数据库等。但要求对这些网站程序、网站数据库运行有清楚的认知。不会做也要学会用。这种认知将应用在网站的搜索引擎优化(SEO)的策略定制上,也会在站长沟通和交流上派上用场。

七：分析数据的能力

这个要求是硬性的，也是至关重要的一个环节。在营销界有这样一句话“先调后谋，先谋后动”，意思就是说做营销前你一定要先调研，等有了充分的调研数据后再根据这些数据来策划制定营销方案，然后再根据制定的方案来进行实施。这是一个不可违背的规律。

搜索引擎营销也是如此，在开展营销工作前，你必须要分析完自己的特点和优势，以及竞争对手的情况，还有很重要的一点就是你的目标客户。等你全面的分析完了这些情况后你才能制定出有针对性的营销方案。

分析到此并没有结束，他时刻的在每个环节中存在，在你实施方案的时候，你要分析当前的数据，从数据来判断自己的实施方向是否正确，根据分析加以调整。分析数据是一个围绕这各个环节开展的工作，只要工作一天没有停止，那么数据分析工作就要继续，详实的数据是搜索引擎营销的指路明灯。

八：对各种搜索引擎手法了如指掌

对于搜索引擎营销来说，方法也不少如：竞价排名(点击付费)、SEO(搜索引擎优化)、软文营销、视频、博客、社区营销等等。随着互联网的发展这些方法可能会更多。但是对于中小企业负责SEM的人员来说，你必须要熟练操作竞价排名以及SEO。因为PPC+SEO是广大中小企业常用的搜索引擎营销方法。

以上的几点是我感觉作为一个合格的能被企业认可的SEMer应该具备的素质和技能。这些虽然说的简单，可是延伸开来的话可能就很多了。一个优秀的SEMer不是一朝一夕可以练就的，他需要的是实践和时间，唯有足够多的实践案例，以及时间的历练，才能真正的成为一个企业可用的SEMer！

（PS：本文档由北大青鸟广安门收集自互联网，仅作分享之用。）

第二篇：人才是企业之本

人才是企业之本，是企业发展的第一资源。由其是物业管理企业在物业管理与服务中，人才显得更重要，每位员工的工作成果都与业主的生活、工作息息相关，如何培养一支高素质的员工队伍，是物业管理企业在竟争激烈市场中占据市场的保证，也是塑造物业品牌保证。我认为主要从以下几方面做起：

1、栽树“引凤”招人才，广纳良才，为我所用，是物业管理企业实施人才战略的重要一环。物业管理企业要根据实际需要，广泛引进人才，特别是引进企业急需的高水平管理和企业谋划人才。引进人才，关键是要给人才营造良好的工作，生活环境，创造条件、制定优惠政策吸引人才，留住人才，从而促使本企业的快速发展。

2、不断“充电”育人才，培养人才是基础，一个企业要发展，单靠引进人才是不够的，要靠自己不断培养和造就人才。一是建立健全在岗培训制度，定期对员工进行素质培训，不断提高员工素质能力和操作水平。二是鼓励员工自学成才，创造条件支持员工不断“充电”学习。三是舍得投资，对员工进行送出去到院校、培训机构，参加学习和培训。

3、合理使用人才。量才用人，最大限度的发挥人才资源的作用，是企业提升竟争力的关键。企业要建立健全有效的激励机制和薪酬分配机制，要构建竟争平台，实行岗位竟争，创造“人尽其才，才尽其用”的良好环境，充分调动和发挥人才的积极性和创造性，靠人才提升企业竟争力。

经过多年的发展，通过市场经济大潮的洗礼，许多公司已经初步建立起了一支相对精干、具有较高职业素质的员工队伍。但随着一些公司传统产品技术含量的不断增加和高新产品的逐步推广，其现有员工的知识结构就越来越显得难以适应公司新时期发展目标的需要。特别是随着各公司新经营战略的逐步推进，现有人员素质的提高已迫在眉睫，否则，将直接影响到各公司经营战略的的贯彻落实和各项经营目标的实现，对相关公司的未来发展也将产生深远影响，主要体现在以下几个方面：

一、职能部门员工缺乏必要的产品知识，难以满足公司新品推广和销售工作的需要。

二、技术服务人员缺乏跨平台解决问题的能力，无法对复杂的产品故障提供及时的技术支持。

三、销售人员对新品认识不够深入，对产品所涉及的相关技术了解不多。

四、研发人员难以满足公司目前高技术产品研发工作的需要。

五、员工积极性和凝聚力不高，各部门员工缺乏团队协作和服务意识。鉴于上述问题的存在，根据中外企业的相关经验，结合各公司经营工作需要和实际情况，我认为通过定期培训、学习、加强企业文化建设、改革相关制度等措施，在较短时间内拥有一支高素质的员工队伍是完全有可能的，建议从以下几个方面着手：

一、开展全员品质学习

针对一些公司员工特别是总部相关职能部门工作人员对公司推出的各类产品未能做到详尽掌握，无法起到对驻外分支机构的指导服务职能，不利于公司产品推广销售的情况。通过开展全员学习活动，不但有利于将公司建设成为一个具有较高持续学习能力、员工拥有共同愿景的学习型组织，为树立百年基业奠定良好基础。同时通过学习，职能部门工作人员可以深入了解产品技术常识；掌握部门之间、企业与外部供应商、代理商之间业务工作流程；减少内耗；增强服务意识；提高工作效率；提升企业形象。业务人员可以熟悉掌握各产品的技术知识；提高业务技巧；推动产品销售。研发人员可以随时了解市场需求和产品使用状况，有针对性的开展研发工作。工程服务人员可以及时掌握产品技术细节，更好的做好工程服务工作。开展全员品质学习是既第五项修炼之后国际企业管理界诞生的又一重要管理理念，具有较强的可操作性，国际上有许多企业都在通过开展全员品质学习来提升企业竞争力，如通用电气等企业。

二、改革管理人员选拔任用机制，调动一般员工积极性。许多公司的干部选拔录用方式缺乏良好的透明度，一方面造成了被提拔的人因领导力不足难以完成岗位工作，影响公司总体经营目标的实现，甚至会产生较大的负面影响；另一方面容易使那些自认为有能力的人因得不到提拔而产生自卑心理或不满情绪，进而影响工作效率。克服这一弊端的办法就是要么从外部招聘能力素质较高的人充实到管理队伍，要么在公司内部实行中、基层干部竞聘上岗，能者上、平者让、庸者下，在全公司范围内形成一种公平竞争的工作环境。这样以充分激发员工的积极性和创造力，极大的提高工作效率。

目前国内许多公司均建立了完善的内部竞争机制，象华为、海尔等许多企业都是通过内部竞争的方式来调动和保持员工积极性的。

三、建立高效可行的培训体系

现在各公司的产品类别和型号都是越来越多，同时，市场情况也越来越复杂，竞争越来越激烈，单靠自学已难以适应新时期企业经营工作的需要（对素质较高、主观能动性较强的员工来说自行摸索尚需要时间，而对那些自主意识较差的人来说，自学就更不是最好的选择。），同时提高现有人员素质的最切实可行的办法就是开展有针对性的培训工作，通过培训可以使各部门员工特别是新进员工尽快进入工作状态，更好的开展工作；通过培训可以培养员工的自律意识、团队合作意识、竞争意识、服务意识；通过培训可以使公司各项经营决策得到迅速贯彻落实；通过培训可以使员工及时掌握公司和市场最新动态，提高工作的针对性。

国际知名大企业均非常重视企业培训工作，把它作为员工福利之一，并以此来吸引优秀人才到企业工作，如LG电子、西门子等跨国企业；而许多人在应聘时也都会关心企业是否有良好的培训制度。近年来，我国企业也日益开始重视培训工作，象联想集团等企业均建立了健全的内外部培训制度。所以每个公司都应尽快建立完善企业内部培训体系，以适应新的市场形势下企业经营工作的需要。

四、改革人事制度，推行全面绩效管理，完善激励机制

一些公司现行的工资体制和人事制度难以满足培养塑造高素质员工队伍的需要。如许多公司现实行统一的工资、奖励体制和人事调配制度，同时，又缺乏客观规范的人才评价体系，这种既僵化而又主观色彩浓厚的人事制度已极大的胡降低了员工的积极性。新时期，各企业若想实现既定战略目标，必须与时俱进，转变观念。摒弃过去将人视为企业成本的传统观念，重新定位人在企业发展中的作用，将人作为企业重要的资源和发展要素来看待，并改革现行人才选拔、任用制度，实效公正客观系统全面的绩效管理制度。以保障新形势下企业对高素质人才的切实需要，调动员工积极性，提高企业运营效率。

目前，无论是国际知名的跨国公司，还是国内企业，都极力通过各种方式完善企业的激励机制，为企业培养建立高素质员工队伍提供制度上的保障。良好的激励措施既是实施绩效管理制度的需要，也是企业高速稳定发展的助推器，如MOTOROLA、清华同方、北大方正等企业通过完善企业激励制度，对公司的发展起到了良好的推动作用。

五、强化企业文化建设

通过建设健康向上的企业文化可以提高企业员工的凝聚力和向心力，为企业筛选符合发展需要的人才。那些在相当长的一个时期都能保持较强竞争力的国际性大企业无一例外，都拥有强有力甚至是教条般的企业文化，如宝洁、IBM、迪斯尼等企业。在企业经营管理过程中，这些企业根据是否接受本企业文化来决定员工的去留，即使是高级主管也不利外，也正是通过这样一种企业文化的建设，为企业选拔培养了一支拥有共同的价值观、高度责任感和凝聚力、具有较强进取心、为企业发展所需要的员工队伍。

许多企业因为觉得企业文化建设太漫长，耗时耗力，难以在短期内见效，而不愿意进行系统的企业文化建设。其实，美国著名管理学家詹母斯.科林斯经过对多个美国企业的分析研究，最后发现，只要真正作到有核心理念、有具体内容、可操作性强，并在企业经营管理过程中通过各级管理人员（当然各级管理人员的素质必须首先达到要求）的身体力行认真贯彻执行，企业文化是完全可以在较短的时间内建设起来的。无论是惠普之道，还是海尔的OEC管理都是在企业领导者的强力推动下才得以建设起来的。

总之，只要企业上下同心，措施得力，在短时间内塑造建设一支具有较高综合素质的员工队伍是完全可行的。而要想全面落实和贯彻各公司经营战略所制定的各项内容，顺利实现各项经营目标，在竞争日趋激烈的商战中不断取得胜利。一支思路开阔、作风硬朗、敢打敢拼的高素质员工队伍也是必须的。

人才是企业最宝贵的财富，大力开发人力资源，加强高素质的人才队伍建设，打造一支技术精、业务强、善于管理的技能人才队伍，提高电力企业核心竞争力，是企业又好又快的发展基础。

一、国有企业在人才队伍建设中存在的问题及原因

（一）对人才培训重视不够

人力资本投资不足，职工教育经费提取较多，实际投资较少，大多数职工参加工作后很少享受到专业和技能提高的追加投资。

培训内容单一，绝大部分培训都是现用现学的业务培训，忽视了对员工思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。

培训的计划性和系统性较差。培训内容之间缺乏相互补充和协调，甚至临时抱佛脚。

（二）员工培训的内容和形式存在不足

培训方式单一，现有培训主要侧重于短期在岗培训，培训方法主要为教师讲授，缺乏与实践的有机结合，培训质量很难保证。

培训效果缺乏监督和评估对培训的反应仅限于组织过程等一些表面性的东西，而忽视培训员工行为和单位事业发展影响。

（三）高层次人才缺乏

市场营销、外向型人才、高新科技人才、高级管理人才等高层次人才紧缺。

（四）人才结构不合理

有些专业技术人员脱离了技术岗位，转向企业管理或忙于辅助性工作，一方面造成专业技术人才紧缺，另一方面影响了技术人员专业能力的发挥，一定程度上浪费了技术人员的资源。

（五）人才流失严重

社会主义市场经济的建立，使人才竞争不断加剧，改变了人们固守“铁饭碗”和“从一而终”的思维模式，人力资源流动对企业队伍带来来严重的冲击，人才流失问题突现，传统的认识管理面临严峻的挑战。

造成上述现象的出现，不外乎有以下几种原因：

1、重视用人忽视育人，人才重视力度不够。在一些国企中，特别是一些困难企业，只相对注重用人，而对人才的培养或人才的后续能力的提高没有相应的机制，即没有为人才的发展搭建一个继续提升的教育平台，一方面造成人才知识老化，思路狭窄，使他们缺乏解决新问题的能力，另一方面由于只重“用”，不重“育”，人才培意识不强，使优秀人才对自己的发展感到迷茫，这就促使员工离开本企业去重新寻找新的发展空间。

2、分配机制没有吸引力。靠发展求生存不仅是企业追求的目标，也是任何人都追求的一个人生目标。然而，在一些国有企业中，由于分配机制墨守陈规，人才的价值和付出与回报不成正比，使人才追求的目标无法实现，从而使人才对企业不认同，导致人才背离企业。

3、没有良好的竞争环境，激励机制不活。企业虽然建立了相应的激励机制，但只是建立在物质基础上，以创效作为激励基础，这种激励只是短效的激励，在某一特定的范围内是能起到一定效果，但不完善，必须建立长效的物质和精神并举的激励机制。

4、政治思想工作薄弱，人文关怀不够。一些企业领导干部只知道让职工干活，要任务，对职工的生活、情感、思想进步情况不了解不关心，没有深入做职工的思想工作，缺乏人文关怀，导致职工对企业感情淡化，没有归属感，直至离开企业，没有体现人本主义。

5、引进人才方法单一。国有企业在引进人才时仅仅注重招聘应届毕业生，方法单一，对于社会招聘人才等用人方式不熟悉，不能很好的使用。单位中还有部分职工靠领导关系进入企业，工作积极性不高，管理难度大，影响工作的正常开展和企业的可持续发展。

二、加强国有企业人才队伍建设应采取的措施

（一）完善企业人才培训培养体系。加大对人才培训培养的投入，按劳动法中规定工资总额的1．5％费用用于培训，企业在这方面要有远大的眼光和聪慧的头脑，舍得在人才上花本钱，下力气，从时间上、资金上支持人才参加各类培训学习，促进人才素质不断提高，要大力实施素质提升工程，加强与大专院校和科研院所合作，采取定期培训、专家讲课、到院校进修等形式，提高人才综合素质。可实行专业培训机构和用人单位的“订单培养”、“委托培养”，增强培训的针对性和实效性。

（二）完善企业人才管理制度。引入竞争机制，逐步实现企业经营管理人才、职业化管理。对专业技术人员逐步实行聘用制和合同。制定专业技术人才业绩评价标准，建立优秀人才脱颖而出的用人机制。完善人才流动机制，合理配置人力资源，建立以人才实际效能为基本依据的科学合理的人才评价体系．改变人才测评手段，建立人才评荐体系，保证人才引进的质量，强化激励机制，大幅提高创新人才收入，合理确定创新人才工资待遇，重奖有突出贡献的科技人员和管理人员。

（三）加强政治关怀，作细致的思想政治工作。根据高级人才的知识层次普遍较高，在思想上，政治上迫切要求进步的特点，把党组织的发展工作重点放在专业技术人员中间。尤其是生产一、二线的生产技术骨干，确定对象，重点培养源源不断地把符合党员条件的高级技术人员吸收到党员队伍中来，为高级人才开辟政治前途。在干部使用方面应彻底打破职务、职称终身制，实行竞争上岗，择优录用。使人才在企业中感受到政治上有关心，事业上干起来有信心，最终表现在人才对企业的忠心，增强企业的吸附力和凝聚力。

三、结束语

总之，对于任何企业来说，人是生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素，是经济持续增长的核心资源。只有不断加强人才队伍建设，切实培养高素质的职工队伍，才能为电力系统提供充足的人力资源保障，有效促进电力经济的持续发展。王凌媛

由于市场经济大潮的冲击，某些人对是否继续发扬党的思想政治教育这个优势产生了一些模糊认识甚至表示怀疑。一方面，个别领导同志认为只要抓经济，各项经济指标上去就行了，搞思想政治教育耗时费力，价值不大，对思想政治工作不重视；另一方面，职工群众对思想政治教育有抵触心理，本应自发求知探索、关心国家大事的政治氛围淡化了。正是由于这些不正常的现象，使政工队伍中产生了一些不正常的心态：一是“急”，看到多年培育起来的单位传统、企业精神受到践踏，看到社会上的不良风气，心里发急，又苦无对策；二是“难”，上级下达的思想政治教育任务和现实思想的解决落实上难；三是“懒”，能推则推，能拖则拖，做一天和尚撞一天钟。

改革措施不可能十全十美，市场经济体制也不可能一步完善配套，暂时的困难、局部的阵痛，自然会影响到部分单位和个人的情绪，这就需要用思想政治教育工作来理顺情绪，协调关系，化解矛盾，从而达到行政命令，经济手段所起不到的效果，促进改革、改制、发展工作的顺利进行。如何做好新形势下的思想政治教育工作，笔者认为有以下5种有效的办法：

知识强化法。人们在接受新思想、新观念、新事物时，往往有主动和被动两个方面，且主动者少，被动者多。因而，从人们的心理因素分析，强调正面灌输是必要的。通过脱产集中培训、定期集中上大课、分散组织自学或编写、下发辅导提纲，组织知识竞赛等形式，引导职工群众学习和理解马列主义、毛泽东思想特别是邓小平理论及“三个代表”重要思想；努力学习社会主义市场经济理论和基本知识、法律知识，特别是近现代史和中共党史等，及时把握党的路线、方针和政策，不断提高职工群众认识问题、分析问题、自我化解矛盾的能力。另一方面，我国经济的发展，要依靠科技进步和提高劳动者的素质，思想政治教育工作要把劲儿使在这个刀刃上面，盯住培养“四有”职工队伍这件大事，从多方面采取措施提高劳动者的思想道德素质和科学文化素质，为生产力的进一步发展提供精神动力和智力支持。

活动凝聚法。活则必动，不动不活。包括宣扬企业文化在内的一系列健康有益的活动，小则增进相互了解和友谊，陶冶自身情操；大则发掘潜力和创造力，增强职工群众集体荣誉感和凝聚力。这种寓教于乐，寓教于活动之中的方法，使思想政治教育工作融思想疏导、文化交流行为影响于一体，使思想政治教育工作从“无形”变为“有形”，深受职工群众的欢迎。如在重大节日庆祝时，及时召开各个层次人员座谈会、茶话会、弘扬革命传统，搞好上下左右的思想沟通，帮助困难户，定期家访，及时了解群众的生活状况，并帮助排扰解难，积极开展演讲、汇演等文体活动，增强队伍的凝聚力，从而使职工群众在活动中感受大家庭的温暖，分享集体的荣誉，增强爱国、爱集体、爱岗位的主人翁责任感。

典型激励法。一个民族、一个时代都讲究一种精神，典型的价值往往就在于对这种精神的高度体现。从思想政治教育工作而言，发现、培养、推广典型，以榜样的力量来体现所提倡、弘扬的主旨，以达到相互教育、自我教育的目的，往往会收到事半功倍的效果。当然，抓典型要实事求是，不能夸大、拔高、求全。同时，要注意照顾多数，不仅要宣传少数特别优秀的先进典型，而且要宣传各个方面各个层次的先进典型，从而为更多的人铺设进步的阶梯。

行为带动法。行为带动可分为上下带动和相互带动两种，以上下带动为主。作为一个单位的领导干部，尤其是做思想政治工作的政工干部，要严于律已，时时处处从我做起，从细小事情上做起，要结合自己分管的工作，担负起所属部门职工群众思想教育工作的责任，经常到职工群众中去，交心谈心，关心疾苦，以严格的自律、磊落的作风、坦荡的胸怀、勤勉的工作来影响和带动职工群众。只有这样，教育别人才有说服力，工作决策才有权威性。另外，不可忽视领导之间职工群众之间的相互影响。要及时表彰先进、抵制歪风，形成一种好人好事有人夸、坏人坏事人人抓的浓厚氛围。

制度规范法。思想政治工作是一项综合性、长期性的基础工作，既有细化量化的一面，又有硬化物化的一面，不仅需要制度措施加以规范，也需要物质上的支持。因此，要切实把握工作的环节和进程，把思想政治教育列入工作计划和议事日程上，提出思想政治教育的指标，深入研究，督促检查，并及时在物质上给予支持，这是搞好思想政治教育工作的保障。新形势下的思想政治教育要同现实生活的发展变化相适应，以帮助人们的思想认识跟上改革和发展的步伐。当然，思想政治教育工作是自觉的而不是强迫的，是一种需要而不是一种负担，达到职工群众自我教育、自我管理的时候，思想政治教育工作也就达到了一个新的境界。

发表时间：2006-2-15

烟草在线专稿

人力资源能力，是人力资源质量，是体质、智力、知识和技能水平、对工作的责任态度，是行业发展的决定力量。随着国内市场国际化，竞争的激烈加剧，行业改革深化，工作范围扩大，职能转变，对人力资源能力提出新的要求。姜成康同志指出：“在行业改革与发展的实践中，特别是在推进企业联合重组的过程中，我们深感人才的重要，也深受人才准备不足的制约。因此，全行业要把人才队伍建设，这一具有战略意义的工作，放到更加突出的位置，切实抓紧抓好、抓出成效。”最近他又指出：“高度重视人力资源能力建设，建设一支高素质的干部职工队伍”。加强人力资源能力建设，培养造就适应行业发展高素质职工队伍，是一项紧要任务：

一、认识人力资源能力建设重要作用，树立科学人力资源观念。

烟草市场竞争空前激烈，社会反对限制吸烟，保护健康呼声高涨，消费者健康意识增强。行业改革深化发展，实现“以行政管理为主向以行政管理与资产经营管理并重转变，从计划经营条件下的工厂制向市场经济条件下的公司制转变，从粗放型经营向集约型经营转变，原来熟悉的东西有的已明显不适应形势发展的要求，而新的形势又迫切需要更新观念、更新知识”。要求加强人力资源能力建设，加快自主创新型人才培养，应用高新技术，把卷烟对人体的危害降到最低水平，开发对人体健康有益的独特产品，应用新的企业管理、经营、服务方式，降低生产经营成本，增加效益，提高竞争力；

事关现有人力资源稳定，积极性发挥。经过多年努力，行业锻炼、培养造就了管理，经营，科研、信息、商贸职工队伍，形成具有特色的职工队伍。由于多种原因，行业发展需要的高素质，能力强的人才仍短缺、匮乏。低估人力资源能力作用，低估人力资本作用现象比比皆是，人力资源能力培训、激励机制，不利于现有人力资源能力提高，不利人力资源稳定和积极性的发挥。目前，一些发展势头强劲的公司，一些跨国公司，都把培训、招聘高素质、能力强的人才，优化人力资源，提高整体能力作为第一要务，以多种途径提高人力资源能力，以优厚条件招揽高级人才。一旦烟草人力资源不稳定，为数不多，支撑行业发展有能力的人才流失，后果不堪设想；

有利于烟草专卖制度巩固完善。烟草专卖制度宗旨是利国利民，加强人力资源能力建设，提高职工素质，提高烟草产品质量，提高服务质量，依法管理，文明严格执法，建立良好烟草市场秩序，切实维护消费者利益，满足消费者需求，提高经济效益，维护国家利益，有利于烟草专卖制度巩固和完善。

树立人才资源能力比数量更重要观念。人力资源中，“人才资源能力具有更大的作用。对人力数量具有替代作用”。进入新世纪，行业发展动力，正在从依靠物力资本转向依靠人力资本转变。现在和未来的竞争，从根本上说是人力资源能力竞争，是人才的竞争。加强人力资源能力建设，培养迁就高素质职工队伍，是行业兴衰存亡的关键。必须把人力资源能力建设，人力资源能力开发，作为发展要务。发挥党组织政治领导核心作用，发挥思想政治工作、组织严谨、团结稳定等优势。统一领导，遵循市场经济规律和人力资源能力开发规律，坚持自主建设开发原则，针对行业发展需求，统筹规划，整合力量，创新机制，营造环境，促进职工素质提高；树立职工能力素质可以提高观念。随着国家促进人的全面发展，有利于人才成长政策的措施落实，职工的品德、科技文化专业知识水平，创新能力都明显提高，业绩价值观增强，只要措施有力，认真培训，持之以恒，职工素质会不断提高。

二、制定人力资源能力建设规划，有效提高职工队伍素质。人力资源能力建设规划，是提高人力资源能力建设成效的基础。制定人力资源能力建设规划，以行业发展战略目标和不同时期，不同内外环境，人力资源能力需求情况，人力资源供给情况及提高职工士气获得长期利益为依据。对行业战略目标和阶段性任务，对人力能力需要准确把握，对现有人力资源能力资料信息认真调查分析预测，重视人力资源能力专业结构，层次结构，使人力资源能力存量和增量适应发展需要，保证持续发展需要。既要制定人力资源总体规划，又要制定各项具体业务规划。组织对规划的实施和效果评估，及时修正完善规划，发挥人力资源能力建设规划作用。

三、建立与市场经济相适应的人力资源能力建设机制，营造有利于建设高素质职工队伍环境。围绕人力资源能力建设规划，遵循人力资源能力建设，开发规律，建立与市场经济相适应的，充满生机和活力的机制。建立激励、责任机制，积极倡导人力资源能力建设，职工素质提高，鼓励各方人士、广大职工为行业人力资源建设献计献策。把人力资源建设，建设高素质职工队伍作为工商企业工作责任目标，列入领导班子工作考核内容。对开动脑筋，努力提高职工素质，刻苦自学新理论、新技术、新业务知识，开拓创新，开发潜在能力，取得成效的个人和单位给以表表扬奖励；加大人力资源建设，培养高素质职工队伍资金预算和投入，提供有力保障；建立以品德、能力和业绩为要素的能力评价指标体系；探索公开招聘，民主选举、竞争上岗等方式产生各级领导人员，有利于提高管理层能力，充分展示能力机制；深化分配制度改革，建立健全与工作能力、业绩紧密联系、鼓励提高能力的多元化分配方式。对高素质、能力强，贡献大的职工，实行特殊津贴、岗位津贴、贡献奖励、培训奖励等方式，突出能力贡献，激发职工努力，学习争创一流，不断提高素质热情。从医疗、养老、保险社会保障等方面解除高素质、能力强的人员后顾之忧，用良好的待遇待人，用好的环境聚人。拓展人力资源能力提高渠道，使更多的高素质优秀人才到行业工作。

四、以培养高层次人才为先导，带动整个职工高素质提高。高层次人才，是竞争力的重要标致，对发展创新，对整个职工队伍素质提高具有引领促进作用。加紧培养造就一批适应行业做大做强，适应国际市场竞争的高层次人才，要以两个维护、发展中式卷烟为目标，下定决心，统筹规划；整合行业培养高层次人才资源，用好社会培训资源；认真挑选培养对象，多种方式进行培训；重视国内国际人才资源，自主培养开发与引进国内海外高层次人才相结合，积极引进急需紧缺高层次人才，提高人力资源能力。组织部分高层次人才，指导负责职工队伍素质培训，带动职工队伍素质提高。

五、不断完善能力内容、标准，大力开展提高职工素质培训。根据发展对人力资源能力要求，不断完善能力内容、标准，为人力资源能力建设，提高职工素质确定目标方向。

集中专业课题培训，是人力资源建设，提高职工素质的有效方式。工商企业集团，应建立高水平职工培训中心，确定培训项目目标，聘请国内外有关顶级专家、学者，成功企业家、经营丰富的生产经营管理人员授课。按照培养造就复合型人才，既重视道德品质、价值观念、沟通协调能力，又重视新的专业、技术知识学习运用提高，急需人才优先培养，紧缺人才抓紧培养的思路，开展教员传授、现场观摩实习、角色扮演等多样化的专业技能力培训，学习最新知识，进行科技管理经营创新训练；借鉴和吸收优秀企业人力资源能力建设，提高职工素质成功经验，增强培训效果；工作岗位是提高能力的舞台，是体验性学习，建立职工岗位，尤其是管理层职工岗位交流制度，企业之间，企业内部开展岗位交流活动，在工作实践中提高能力。

第三篇：人才是企业之本

人才是企业之本，也是企业未来发展的最重要的核心资源之一。真正的人才是可遇而不可求的，被企业需求的人才是企业必须给与重视和重点培养的。那么如何把企业普通员工培养成精英员工并留住他们呢？

一、选择引进最好的人

企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即（1、需要什么职责选什么样的人；

2、专业性越专越好；

3、学习性强、反应快、有一定创新能力；

4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。

二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联

只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。

三、建立完善企业内部人才培养机制

平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。

四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训

现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。

五、完善企业内部人才梯队建设

企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，应该包括如下三方面的机制：首先是组织空间，组织架构在设计时，必须要保持一定的丰满度，即在组织设计时，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分拆工作，令后备人才有成长的土壤。如：在部门、中心、事业部门的组织架构中，要设置一定的副手、助理的岗位。其次是机制空间，即在员工的发展过程中，是否配套地设计了合理的晋升机制、退休机制、替代机制、内部人才流动机制、轮岗制等，这些是后备人才获取实际操作经验，迅速上位的制度保证。再次是发展空间，指对进入企业人才梯队的员工，要建立个性化的培训规划，实施个案跟踪系统，一个综合的培训与发展体系是在企业内部有针对性地培养人才梯队的重要手段。

六、创建并完善企业内部竞争机制

作为一个企业在同行业中要具有竞争力，必须要拥有一个全公司为之付出不懈努力而追求的企业文化理念、一个良好的管理团队、一套行之有效的企业制度和管理机制。创建并完善企业的内部竞争机制，给所有员工一个良好的发展空间，通过企业内部竞争可淘汰一些业务素质和意识跟不上公司发展需要的员工，领导干部也是能上能下，从而使企业始终拥有一支优秀的员工队伍，避免员工产生惰性。只有这样企业在可持续发展的历程上才能在同行业处于优势地位。

七、建立企业内部人才平台

做到对优秀人才测评考核，透明、公开、公正。为企业选择和提拔人才铺平了道路。当然，培养人才同时要注意两件事情，一是以诚待人；二是严格要求，不能放松。

企业需要不断持续发展，而人才是其中最关键的成功驱动因素，因此企业应该把优秀的人才保留下来，而不应该虎头蛇尾。企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上，而不应该舍近求远。同时，企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。关于如何留住优秀人才，我想应该从以下五个方面去做：

1、完善企业内部激励机制

企业吸引和留住精英员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为精英员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。我认为应该从物质和精神两方面进行完善激励机制。（1）、物质激励：物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。（2）、精神激励：荣誉感是人的生活和生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。因此，在精英员工付出了汗水和智慧取得了成绩的时候，企业应适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。

2、以人为本，关心职工健康和生活

以人为本的企业文化是留住人才的根本，精英员工是企业价值的创造者，关心、尊重精英员工，信任精英员工是留住精英员工一个最为基本的条件。企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在员工所在部门及主管领导的管理工作上。人是感情动物，感情因素往往影响到员工对公司的印象，影响到员工的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。一方面，企业要关心精英员工的健康状况。如公司每年都安排员工进行体检，对员工的健康状况十分关照，这方面做得很好；另一方面，企业要关心员工的家庭生活状况和员工遇到的困难。如孩子上学、家庭成员突然遭受重大变故或患重大疾病等要伸出援助之手，解决员工的实际困难，使员工无后顾之忧，一心投入的工作中去。

3、在企业内部建立和谐的人文环境（1）、要提高员工的忠诚度，建立和谐宽松的人文环境很重要。一是提高管理的手段和亲和力，通过人际交往增强凝聚力。比如领导真心与员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成；二是加强员工相互之间合作与交流。员工相互之间要通过合作与交流相互配合，共享知识、交流信息，互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的战略和目标，有利于增强员工的主人翁观念，不断创造新的业绩，促进企业的发展。

（2）、办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。

（3）、密切与员工的沟通，及时解决员工思想包袱；员工在工作和生活上难免遇到不顺心的事情，在为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状况，从而及早认识和发现问题，及时通过谈心和沟通，将离职诱因消灭在萌芽状态中。

4、建立和完善员工业绩考核系统，根据员工业绩给予有竞争力的薪酬

员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业及领导的认可，在事业上有成就感和满足感并能得到相应的报酬。因此，我们需要建立一套完整的员工业绩考核系统，并做到透明、公开、公平、公正，及时对员工的工作业绩进行考核评价。当员工工资待遇在同行业同职位中出现较大差异时，就可能出现频繁跳槽，这样往往会给企业带来短时期的管理混乱。只有不断的对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，并根据业绩情况给予较高的工资待遇，同时不断的改善员工的工作环境。

5、提供多种升迁机会，创造员工成长和发展的空间，实现自我价值

一部分员工希望通过努力晋升为管理者；另一部分员工却更希望在专业上获得提升，每个员工都会不同程度对自我的价值目标进行规划。员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。

（1）建立员工晋升制度。不想当元帅的士兵不是一个好士兵，每个员工都不想碌碌无为的度过一生，有了晋升制度使每个员工都有一个奋斗的目标，可以根据晋升条件确定自己努力的方向，可以激发员工的工作积极性。

（2）安排富有挑战性的工作。员工的能力要充分发挥出来，就要给其安排有难度的工作，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发员工的潜力。当员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，可以减少核心员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。

（3）提供发挥特长的舞台。

作为员工都希望能向企业展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业要为员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对员工要进行适当的鼓励，让员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

综上所述，企业可以通过有效的招聘选择、针对性的培训，人性化的管理，远期的职业生涯规划管理等，有效地建立企业的人才梯队，防止优秀员工流失，为企业创造出更多的经济价值，为企业的持续化化发展提供人才保证。

民营企业作为市场经济的重要组成部分，在 早期发展过程中，由于受体制、机制和观念的影 响，普遍存在人才吸纳能力弱和对人才“重使 用、轻培养”等问题。对于一些快速发展的民营 企业尤其是中小型民营企业来讲，人才瓶颈已成 为制约其发展的重要因素，越来越多的民营企业 已经意识到人才培养的重要性，加大了后备人才 培养的力度。

后备人才培养是满足企业快速发展的需要，也是实现企业可持续发展的需要，它是一个企业 发展的战略问题。做好后备人才的梯队建设，不 仅可以确保企业发展后继有人，而且可以使企业 永葆活力。那么，如何培养后备人才又成了企业 决策层和管理者必须面对并加以解决的现实问 题。笔者重点从后备人才培养的策略和方法上与 大家进行探讨与交流，并提出有针对性的意见和 建议。

一、建立正确的人力资源价值观和科学的选 人用人观

1.要解决“一个”认识问题。人力资源在这 个知识经济时代是一种非常重要的资源，运用不 好不但不会增值，反而会贬值。人力资源管理对 多数民营企业来讲是个薄弱环节，由于在人才的 引进使用方面缺乏科学合理的评估考查机制，经 常出现“高能低聘、低能高聘”的情况，这就是 我们通常所说的能力与岗位不匹配；再就是素质 与岗位不匹配，有些人适合作销售，却让他从事 生产；有些人适合搞科研，却让他去作销售等。我们知道人力资源管理有一个重要原则，那就是 将“合适的人放到合适的岗位”上，无论上述哪 一种情况出现，其产生的直接结果就是人力资源 的价值贬值。

2.要解决“两个”观念问题（1）选接班人就是选企业领导的接班人。一 提到选接班人，多数人会认为企业是要选“一把 手”的接班人。其实，中国企业在接班人方面的 表现不够理想，尚未真正形成有效的接班人制 度，真正的接班人计划应该是不分职位，是从底 层到高层的体制，而不是我们所说的领导者的接 班人。我们知道，IBM 公司有一个“长板凳”（接班人）计划，规定每个主管级以上员工在上 任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在 一两年内由谁接任，三四年内谁来接替，甚至你 突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有 才能的人。“如果你培养不出你的接班人，你就 一直待在这个位置上好了，你上不去也走不了，因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。”可见每一个岗位要想永葆活力，不出现断层，都需要培养接班人。

（2）内部没有人选，可以外部招聘。在招聘 会现场，如果留意你会发现，绝大多数企业招聘 职位均要求有一定工作经验，理由很简单：“别 人培养我来用”，自己培养人才成本太高。部分 企业有一种观念误区，认为中国是一个人力资源 大国，人才多的是，需要用人的时候，直接到人 才市场或通过网络招聘“成手”。这固然是企业 用人的一个重要渠道，但对于快速发展期的企 业，往往是着急用人的时候，短时间内找不到 合适的人选，即便是找到了，代价也比较大。有一定工作经验的人到一个新的环境，大多数 磨合期都比较长，如果双方的价值观无法对 接，很容易失败。从企业发展的长远角度来 看，解决快速发展期企业用人的根本途径还是 要靠内部培养。

二、后备人才培养的步骤和措施

通常情况下，后备人才的培养与使用需要经 过四个步骤：

一是确定岗位，明确标准。即企业的哪些岗 企业如何培养后备人才 ○洛阳惠中兽药有限公司胡建华 43 2009 年第20 期 厂长 副厂长（实岗）副厂长（空岗）副厂长（实岗）车间1 车间2 车间3 车间4 供应仓库后勤 图2 现代企业组织架构 车间1 车间2 车间3 车间4 厂长 厂长助理 供应仓库后勤

图1 现代企业组织架构

位需要培养后备人才，其选拔标准是什么？关于 后备人才的选拔标准，首先要考察的就是候选人 的业务敏锐性和以往是否有优秀的业绩记录，这 是选拔后备人才的前提条件。对于企业的基层管 理者应着重关注的素质：专业知识和业务技能，组织协调能力，沟通能力，对管理的认同，未来 的发展潜力。企业的中高层管理者必然是一个合 格的中基层管理者，他们除了要具备基层管理者 应具备的素质之外，应着重关注以下几个方面的 素质：最起码的教育背景，人际关系和领导技 巧，战略思考能力，价值观，未来的发展方 向等。

二是推荐并确定人选。后备人才的目标岗位 和标准确定后，接下来就是各个系统、部门推荐 人选（可以采取下级、同级推荐和上级提名相结 合的方式），人事部门配合各个系统主管领导对 候选人进行考察并确定人选。

三是跟踪培养。后备人才的资格一经确认，即进入有计划、分阶段的系统培养环节。跟踪培 养的具体措施包括对后备人才进行职业生涯规 划；按“双师制”（一位为业务上的指导人，一 位为企业文化方面的指导人）原则为后备人才指 定导师，导师最好为直接上级以外人员，而且是 公司的资深管理者；针对必要轮岗的岗位，制订 轮岗计划和相应的内训、外训计划。四是选拔任用。后备人才经过一定阶段的培 养考察具备晋升条件时，要适时选拔任用到相应 岗位，一旦企业的目标岗位出现空缺，要优先录 用后备人才。对后备人才的晋升使用，最好采用 公开竞聘的方式，由人事部门统一组织公开选 拔，相同岗位的后备人才均可参加竞聘。选拔程 序一般包括笔试、面试、组织考察和任命上岗几 个环节。为慎重起见，后备人才上岗后，应设定 6~12 个月的晋职考察期。考察期满，经考核合格 者正式享受相应待遇，不合格者则暂缓使用。

三、后备人才的培养策略和方法 1.在用人上应该抓住“两点”。一是“高两 格”，就是企业招聘时，应该考虑长远些，招聘 进来的人得有被提拔两级的潜力，否则就会给企 业带来尴尬。比如说，我们招聘一个业务员，不 仅要评估他预期能否担任区域经理，同时，还要 评估其是否具备担任销售部经理的潜力。二是 “富余率”，即企业的人员要保持10%～20%的富 余率。一个企业就像一个球队，场上必须要有替 补队员，“富余率”其实就是储备关键岗位的人 才，在出现职位空缺的情况下，能够及时补充进 去。“富余率”的多少，要根据企业所处的行 业、规模及发展速度与对应岗位的成才率而定。2.基于人才培养设计组织架构。现代企业组 织架构多倾向于扁平化，其优点是直线指挥、信 息传递快、效率高。但如果从后备人才培养的角 度来看，这种扁平化的组织架构有一定的局限 性，它将中层、基层与高层之间的跨越拉大了，在这两个级别间搭着的梯子被撤掉了。见图1。通过图1 可以看出，在厂长职位不出现空缺 的情况下，车间主任基本没有晋升空间和机会，即使有机会，也是几个人竞争一个职位。通过图2 可以看出，每个车间主任至少有1~4个晋升机会。3.选择关键岗位分期、分批实施。企业培养 后备人才应选择企业发展的关键岗位优先实施。关键岗位包括：技能要求较高、替代性较弱的岗 位；培养周期较长的岗位；新项目产生的岗位； 人才市场的稀缺人才。对于具体企业来讲，其关 键岗位的确定则要根据企业发展的特定阶段和实 际情况而定。4

第四篇：人才是企业的核心竞争力

人才是企业的核心竞争力

张 永

如何根据成品油销售企业的特点，认真贯彻实施《人才规划纲要》，把人才工作摆到优先发展的战略地位，把人才资源作为企业实现科学发展的第一推动力，在新的起点上实施人才强企战略，对于提升江苏销售公司核心竞争力，推动国际水准销售企业建设具有重大的意义。

一、重视人才，尽力为员工搭建展示自我的舞台 江苏销售作为集团公司在区外开拓发展的销售企业，担负着保障成品油销售的重要任务，担负着中国石油在江苏地区发展壮大的重要责任。组建虽然只有10多年时间，但发展较快，从无到有，从小到大，现有加油站700多座，油库20多座；员工近8000人，平均年龄28.8岁；大专以上学历人员2000余人，从员工的年龄和学历结构来看，这是一支有文化的年轻队伍。

从某种意义上讲，员工加入了一个企业，就是选择了一种生活，选择了一条人生之路。年轻人到企业来，特别是大学生，他们有自己的理想和抱负，企业需要他们。但是，在条件比较艰苦，环境比较差的加油站、油库，怎样才能留住他们，发挥他们的聪明才智，为企业的发展贡献力量，这是一个需要认真解决的问题。首先，企业要为员工提供实现个人价值的平台。在销售企业，一部分员工希望通过努力晋升为管理者；另一部分员工则希望在专业和技能上获得提升，每个员工都会不同程度地对个人的发展进行规划。员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，作为企业，我们有责任为员工提供足够的合适的发展空间，在这个空间里为员工铺设成长之路。这就是说，员工应努力将自己锻炼成人才，企业更要为员工的成长、成才提供平台。

2008年底，江苏销售公司上划总部管理，企业进行了重新组合，提出了“三年三大步，八年见成效”的发展目标，制定了队伍建设的总体规划和具体措施，对新进一般员工和大学毕业生的培养路径进行了新的设计，为员工的成长提供

了多种渠道。所有新进员工必须在基层站、库工作，大学毕业生必须在基层学习锻炼两年以上，熟练掌握加油站、油库各工种的操作技能，了解各岗位的工作要领，在完成了对基层情况、基础知识、基本技能的了解和掌握后，择其所能、所长，通过竞聘确定岗位。

在加油站，一般加油工的基本晋升路径是：从一般加油员做起，通过星级考核，成为一星、二星、三星、四星、五星级加油员，再到计量员、核算员岗，进而担任加油站经理、片区经理或到更高层级的管理岗。

大学生到加油站的晋升路径是：从加油员岗到计量员、核算员岗，然后进行分流：一部人继续在加油站工作，担任加油站经理、片区经理或到更高层级的管理岗；还有一部分人可以通过竞聘到两级公司机关管理岗。

一般油库操作工的晋升路径是：从收、付油员岗到计量化验和设备安全岗，再到油库主任，进而到更高层级的管理岗。

大学生到油库的晋升路径是：从收、付油员岗到计量化验和设备安全岗，然后进行分流：一部分人担任油库主任或到加油站担任经理，进而到更高层级的管理岗；还有一部分人可以通过竞聘到两级公司机关管理岗。

总之，员工无论是在加油站还是油库工作，都有进入两级机关管理岗的机会。

当然，在实际工作中，还不仅仅是以上几种路径，还要结合不同岗位、不同时段的工作，有针对性地创造员工成长和发展的空间，让他们实现自我价值。如：安排富有挑战性的工作。员工的能力要充分发挥出来，就要给其安排有难度的工作，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发员工的潜力。当员工觉得现有工作岗位已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个岗位上去，这样可以减少核心员工的工作枯燥感，消除他们的岗位倦怠情绪，提高他们的积极性和忠诚度。企业要为员工提供能发挥潜能的工作平台，对其取得的成绩要及时肯定，遭遇挫折时，对员工要进行适当的鼓励，让员工感受到其岗位的重要性，从而提高工作的积极性。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让他们能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，这样才能让员工自觉主动地融入企业，与企业结成命运和利益共同体。

二、培育人才，让员工成为企业的有用之才

要培养人才，首先，要对人才要有一个清晰的概念，就是说什么样的人是人才？只有概念清楚了，培养方向才能明确，培养方法才有针对性。关于人才的论述有很多，仁者见仁，智者见智。从大概念来说，人才，是指具有良好的内在素质，能够在一定条件下通过不断地取得劳动成果，对组织战略目标的实现或社会进步和发展产生较大影响的人。对于企业来说，我个人认为，只要是忠诚企业，尽职尽责，工作表现突出，工作成绩优秀，在本职岗位上有所建树的员工就是人才。人才并不是专指那些有创造发明的人。在成品油销售企业，人才就在站、库中间。比如，一个加油工待客热情，动作熟练规范，能为客户提供优质服务就是人才;一个安全员具有丰富的安全专业知识，带领全站员工把安全工作做好，遇到紧急情况能积极应对，处理自如，这就是人才。销售企业不是高科技行业，有自身的特点，内在的规律，应有适合的人才规范和标准。其次，要对员工进行职业生涯规划设计。帮助员工规划职业生涯，是管理者义不容辞的责任，对培养人才、留住人才有着非常重要的意义。这其中，除了要明确员工在企业发展的晋升路径外，还需要根据企业的需求进行系统考虑，根据员工的特点进行动态跟踪。

从员工个人来说，要想成为企业可用人才，其职业生涯的设计必须与企业的总体发展目标一致。而企业在确定员工职业生涯前景时，不应只考虑员工的现状如何，而是要充分挖掘员工的潜能，这样就可以突破员工现有状况的局限，从而向员工描绘出通过努力可以达到的美好前景。

还有一个值得注意的问题，就是规划职业生涯前景对员工要有激励作用，尽可能地达到员工的人生价值需求。必须让员工从中看到“发展”二字，以及“发展”对自己带来的好处，这样才能使职业生涯规划发挥出对员工的吸引作用、激励作用。

由于员工职业规划的实施是一个长期、渐进的过程，如何在这个过程中尽快提高员工的能力，对企业管理人员而言，是一个长期而艰巨的任务。应了解员工能力的强项和弱点，制定提高员工能力的有效途径，争取与员工达成一致，共同确定员工职业发展的行动步骤，不断进行调整和改进，并与员工保持经常性的沟通，这些都是不可缺少的。

再次，要在“培”和“育”上下功夫。“培”就是培训，通过不同级别的培训，如站、库培训、分公司、省公司以及上级公司组织的专业培训，不断提高员工的理论水平和操作技能、工作能力。“育”，我的理解就是养护。就像养花种树一样，要不断地浇水、施肥，创造一种适宜生长的环境。近年来，江苏销售不断加大教育培训基础设施建设，去年省公司投入数百万元，建立一个省级公司培训中心和三个区域培训基地，教学设施齐全，配置了20多名有各方面专业特长的培训师和管理人员，为员工提供良好的培训环境。13个分销公司也分别建立员工培训示范站，配备了影像器材，制定和完善人才培养工作的具体规划。注重培训效果的考核评价，相继出台了《职工教育培训工作标准及考核奖惩实施细则》、《职工技能鉴定实施办法》，建立起管理人员、操作人员素质达标培训、考核、评审体系和管理模式、激励约束机制。通过选送部分领导人员参加工商管理培训，到国内高等院校攻读MBA，培养一批领导人才；通过对财务、物流、营销、人力资源、审计、法律、工程、企管等岗位人员进行工商管理和任职资格的强化培训，培养一批管理人才。同时，通过组织实施集中培训和流动小分队分散培训，开展岗位练兵和技能比武活动，分层次、有重点地加大主要操作岗位人员素质达标训练，提高员工的技能素质和服务水平，培养一批操作技能人才。2009年以来，两级公司举办的各种类型培训班100多期，培训人数达8000多人次。

三、使用人才，提高人才的政治和经济待遇

从管理方面来说，江苏销售一直在积极探索、创造优良的人才成长环境，让员工人尽其才，使企业成为员工展示自我的舞台。大家知道，由于受传统思想的影响，过去员工都盯着管理岗，大学生一毕业就是干部，虽然现在人才市场化了，但员工到了企业，总还想进机关。且不论机关有没有那么多的管理岗位，就是有，让没有经过基层锻炼、对站、库基本情况不了解、对销售业务知识不熟悉、对操作技能不掌握的新进员工直接进入机关工作，既不利于企业的发展，也不利于员工个人的成长。加油站、油库是基层一线，是创造效益的前沿阵地，这些地方最需要人才，也最能锻炼人才。为了吸引更多的人才扎根基层，崇尚技能，必须建立健全与技能素质、业绩贡献相一致的分配制度和激励机制。

在技能方面，公司经常组织一些不同层次、不同专业的技能比武，选拔出优秀人才，政治上给地位，物质上给待遇，设立操作岗位贡献奖和技能津贴，建立一套长效激励机制，为企业的生产经营提供智力、技能储备，为企业的发展提供有力的人才支撑。并且对员工实行技能定级，评定星级员工，在关键岗位、关键工种探索设立首席技师、高级管理师等技术带头人职衔，培养一批高技能的服务人才。

在薪酬管理上，让员工技能、贡献和收入待遇相匹配，与工资挂钩，与升迁相结合。总体目标是逐步实现同级、同类人员基层高于机关、技术岗位高于管理岗位、一线高于二线、艰苦岗位高于一般岗位，关键岗位高于普通岗位的薪酬待遇，以此促进员工学习技能，引导机关与基层人员的有序流动。根据人才的业绩和贡献，给予相应的报酬和待遇，做到“以价值体现价值，用财富回报财富”，最大程度地发挥员工的主观能动性，激发员工的工作积极性。

同时，不断完善岗位聘任制度和工资改革制度，相应提高应届大专以上毕业生的工资标准，给予在基层工作的大中专毕业生不同的学历补助。

这是人力资源管理中极具含金量的一个举措。让大家感到在油库、加油站干不是没本事，而同样能体现出自身的价值。继而体会到在江苏销售工作，无论在什么岗位，从事什么工作，只要热爱本职，勤于学习，肯钻研、肯付出，就会有丰厚的回报；无论在什么层面，处在什么环境，只要脚踏实地，努力工作，肯吃苦、肯攻坚，就会有成才的机会，就能够实现人生的价值。

在江苏销售有这样两个例子。一个是城东加油站经理邵从海，一个是姜堰油库主任杨树才。

邵从海就是江苏销售的人才。他先后在3个分销公司6个加油站工作过。十年来，搞活两座低效站，做出3个百万元便利店，做强4座五星级万吨站、打造出3座“省级样板管理站”；带出一个集团公司标杆班组、一个全国青年文明号单位；总结出20项加油站管理创新发明、3项改革发明。这样大的成绩没有务实的作风，实际的本领，求真的态度是达不到的。公司破格授予邵从海加油站高级管理师职衔，岗位和待遇都做出了相应的提高，现在邵从海担任省级培训示范站南京城东加油站经理，负责公司三星级以上加油站经理的培训任务。

姜堰油库主任杨树才，从一个油库的维修工成长为一名油库主任。他努力学习、精通业务、善于管理、工作认真、作风踏实，成为油库管理方面不可多得的人才。年年被评为优秀党员，他所在的油库多次被评为先进油库。鉴于他过硬的业务素质、优秀的管理才能和出色的工作业绩，组织上安排他担任省级培训示范库主任，并相应提高其工资待遇。

四、珍惜人才，构建人才生活和工作的和谐环境 在市场经济环境下，人才流失对企业来说，是一个不可避免的问题。人才流失肯定会损失企业对人才培养的投资，而且还要支付新招员工培训和因生产效率低下而增加的成本，会给企业带来现实和潜在的双重损失。尽管人才流失的原因是多方面的，但有一点是肯定的，那就是企业对人才不够珍惜，没有为人才的生活和工作创造良好的环境，没有做到感情留人。因此，企业培养人才，引进人才，关键还要珍惜人才，只有珍惜人才、爱护人才，企业才会不乏有用之才。

近几年来，江苏销售不仅关心人才生存状态，而且尽最大努力为人才发展提供空间。一是尊重人才，形成关心人才，爱护人才的氛围。在注重物质待遇的同时，注重提高政治待遇。为人才开辟了“VIP通道”，让他们优先享受培训学习，休息疗养、进修深造的机会。2009年，公司组织200多名优秀管理者、岗位能手及连续工龄5年以上、连续任加油站经理、油库主任4年以上的员工，到辽河油田和青岛疗养学习，让大家切身感受到企业对人才的关爱。二是积极建立和完善以“合理使用”为主导的人才资源配置机制。坚持企业发展以人为本，人才发展以用为本，用好用活人才，充分发挥各类人才的作用，提高人才效能。根据每个人才的特点，把他们放到合适的岗位，让人才有发挥作用的舞台和空间；给予人才关爱与支持，为其创造良好环境，搭建干事创业平台，让人才自由创新创造，逐步改变了人才“不够用”、“不适用”、“不能充分使用”的问题。树立以用为本的理念，合理流动，破除论资排辈、封闭循环、能上不能下、能进不能出等陈旧落后的用人观念，努力使人才各得其所、各展所长。在公司上划总部管理后，已培养选拔后备干部200多人，举行了50多次管理人员竞聘会，调整省市两级公司中层干部近百人。三是建立后备人才库，通过职代会，对后备干部进行筛选，调整部分管理人员，新提拔一批年轻干部，一批大中专毕业生走上了加油站经理、油库主任岗位。四是不断改善生活和工作环境。想方设法筹集资金，开展优美环境建设和“送温暖，献爱心”活动，使基层一线的工作环境，生活环境得到了明显的改善。这些举措对留住人才起到了一定的作用。

事实证明，只有正确处理好用才与惜才的关系，才能使人才队伍保持稳定，才能调动人才的积极性，使其才能得到充分持续的发挥，从而提升企业的核心竞争力。如果只用才，不惜才，久而久之，企业就会无才可用，核心竞争力就会下降，发展也就会受到影响。

人才是企业的第一资源，是企业的中坚力量，对企业发展起着决定性的作用。企业如果没有充足的高素质的人才资源作支撑，将无法适应经济市场化、知识化的要求。因而，加快企业人才资源开发，形成有利于人才发展的工作机制，培养和造就一大批优秀人才，是有效促进企业科学发展的关键。要在企业形成崇尚人才、见贤思齐的良好风尚，只有这样，企业才能保持永不衰竭的发展动力。

(作者系江苏销售公司)

第五篇：人才是企业的核心竞争力

人才是企业的核心竞争力

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，增强企业竞争力的根本竞争是人才的竞争，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，如何构建企业人才竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业所必须解决的重要课题。

关键词：竞争力 核心 人才 企业

一、什么是企业的核心竞争力

什么是企业的核心竞争力？在1990年5月至6月的 HBR杂志上,Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了“核心竞争力”(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。理论界对企业核心竞争力从不同的角度、不同层面加以阐释，形成了企业核心竞争力的诸多观点，如企业核心竞争力的整合观，该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合，从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流；协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点；知识载体观强调核心竞争力的知识特性，主张用各种知识载体，如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器；技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。其中，我认为最具代表性的定义是“企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。”

二、人才的作用是贯穿企业始终的企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人，靠员工。没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。作为企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才的重要构成者，正是创业者的英明和睿智成为企业最初诞生的人才保证。同时，任何一个具有强大生命力的企业，是建立在一个不断造就各类企业需要的团队之上的，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。无论在发展的哪个阶段，没有这样的人才支撑，任何企业很难做大做强，即使是有成功也是昙花一现。昙花一现的失败企业在世界各地比比皆是，如巨人集团就是这类企业的代表，当然他的失败不仅仅是因为人才政策的失败。而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制，作为高层管理者主要任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。成功与失败最终的原因还是取决于人才的观点一点也不为过。当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育已经成了最高管理者的核心工作之一。所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。然而我们对人才的理解不能具体到某一个个体或时段，他是一个长期的、全面的战略，短期的行为根本适应不了企业的长期发展目标。需要指出的是人才的培养、利用却涉及到多个环节。

三、企业需要以人力资源为核心的组织

以人力资源为核心的组织是一个整合所有机制，集中所有力量构建吸引人才、激励人才有效合作的工作关系的有机体。这样的机制有以下特点：

1、企业战略取决于人才事宜，同时反作用于人力资本的管理实践。

2、组织的方方面面都将围绕人才和人才管理来展开。

3、绩效管理是最重要的企业行为之一。

4、人力资源部门拥有组织最重要的工作团队。

5、领导力是需要分享的，管理者应该擅长管理人才。

竞争优势的取得将越来越依赖于组织在人力资本为核心的模式下所取得的绩效。

四、树立人力资源管理的新理念

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但在实际管理中，企业管理者更关注直观的资金、市场、产值和利润等问题，人力资源管理常常被忽视。然而恰恰是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。目前，许多国有企业虽然形式上已改制，但是相当程度上还延续着“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工。传统的人事管理是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要。而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，就是把人看成组织中最具活力、能动性和创造性的资源。它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，在员工和员工之间，企业与员工之间形成双赢的协作关系。因此，我们必须跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。

五、加强对人力资源的管理——选好人、用好人、留住人

人力资源管理最根本的就是树立以人为本的管理。建立高素质人才队伍是人力资源管理的战略目标，企业应围绕这一战略目标，建立自己的人才储备。引进人才不是目的，选拔人才、用好人才、留住人才才是根本。

一是选好人才是企业用人之前提。选拔人才的关键是要看才干和个人能力，这两点都很重要。但笔者更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品，尤其是比较重要的职位，更应如此。教育当然会改变很多，比如人的行为习惯和行为动机，但它要花费的时间和精力通常是我们企业负担不起的。不公平的说，优秀的企业是选拔合格的人才放在适当的位置上，而不是培养人才放在合适的位置上，尤其是考虑的企业运营资本和战略经营时机的时候。所以笔者认为选拔人才在先，培养在后，而不是普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。

二是用好人才是企业可持续发展的动力。用才要有气魄。首先是要敢于使用人才，就是要不拘一格选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒的创新型人才。其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。人才有用不好用，庸才好用没有用。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放

手使用。再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长；因事择人，事业发展就顺利。

三是留住人才，是企业人才竞争优势的体现。现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手：

1、建立吸引人才、留住人才的机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化；在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。

2、创造吸引人才、留住人才的环境。环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。没有好的管理，即使有好的人才也引不进来；没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来创造吸引人才、留住人才的环境，吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。

3、提供吸引人才、留住人才的物质条件。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。如：适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小；再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发灵感提供良好的环境。

4、投入吸引人才、留住人才的真情实感。领导要重视人才。领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云：“得人心者得天下”，企业也是一样。“士为知己者死，将为明主而亡”。企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。

参考文献

1、《人力资源管理：赢得竞争优势(第五版)》(美)雷蒙德.A.诺伊等著 刘昕译 中国人民大学出版社

2、《人才——是人才成为你的竞争优势》(美)爱德华.E.劳勤著 吴溪译 机械工业出版社

3、《核心员工的留用之道》 刘磊、陈万思、薛昌泽 载《中国劳动》2006年第4期

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